Resultatskabende personaleledelse

Transkript

1 Danmark årgang Resultatskabende personaleledelse En undersøgelse af medarbejderengagement og fastholdelse 3 Er græsset grønnere på den anden side? Om hvorfor danskerne forlader jobbet, og hvad de får ud af det / s. 8-9 Opskriften på arbejdsglæde Det daglige arbejde skal være meningsfyldt, det giver færre sygedage / s Se mig hør mig! Om utålmodige medarbejdere Talent Management i medarbejderperspektiv / s

2 Håndtering af forventninger Stadig flere danskere søger efter andet job, færre ønsker at være ansat i samme virksomhed om to år, og mere end 10 % har rent faktisk skiftet job i løbet af det seneste år. Årets European Employee Index viser, at dét er vilkårene på det danske arbejdsmarked. Heldigvis peger undersøgelsen også på, hvordan lederne bør agere i situationen, så vejen til loyale medarbejdere kan findes og følges. I de ni år, Ennova har gennemført European Employee Index, har billedet aldrig været ridset tydeligere op. De gunstige konjunkturer har givet historisk store udfordringer for både HR-funktionen og den enkelte leder. Når manglen på kvalificeret arbejdskraft er stor, er kampen om at tiltrække og fastholde medarbejdere mere aktuel end nogensinde. Samtidig viser undersøgelsen, at medarbejdernes forventninger om bedre løn, jobindhold og udviklingsmuligheder bliver stadig større. Heldigvis peger årets undersøgelse på forskellige måder at håndtere disse krav og forventninger på. Sammen med vores Advisory Board har vi valgt at sætte fokus på en række temaer, der har stor betydning for danske medarbejderes arbejdsglæde og loyalitet. Det drejer sig blandt andet om, hvordan man skaber interessante og meningsfulde job, hvordan arbejdsgiverne sikrer balance mellem privatliv og arbejdsliv, og hvordan man bedriver Talent Management. Sygefraværet fylder også meget i den aktuelle debat, og derfor har undersøgelsen anvisninger på, hvordan det kan nedbringes. 2 Med udgivelsen af den niende udgave af European Employee Index håber vi på at give konkret og faktuel viden om, hvordan medarbejderne oplever deres arbejdsliv. Det er samtidig ambitionen at anvise, hvordan virksomheder og organisationer kan sikre høj arbejdsglæde og loyalitet. Henrik Gjesing Antvor, Chefkonsulent, Ennova A/S. Arbejdsglæden skal sikres i medgang og modgang Ved indgangen til 2008 var den økonomiske aktivitet i Danmark sjældent stor: Arbejdsløsheden var den laveste siden februar 2004, og antallet af ubesatte stillinger var i marts 2008 på sit hidtil højeste niveau. Men der er tegn på en afmatning af konjunkturerne, en afmatning som allerede har ramt USA. Derfor er der grund til at være ekstra opmærksom på et af de aktiver, der skal skabe et succesfuldt 2008: Medarbejderne. Mange virksomheder og organisationer opprioriterer i denne tid deres målinger af arbejdsglæde, og der arbejdes seriøst med at skabe optimale forhold for medarbejderne. Bevæggrundene er mange, men et væsentligt element er tydeligvis, at det ganske enkelt er en god forretning at have styr på, hvad medarbejdere mener om virksomheden. Hos flere og flere virksomheder indgår målingerne som centrale elementer i ledelsesgrundlaget, der udarbejdes planer, der laves opfølgning, og den strategiske planlægning tager afsæt i resultaterne. Det er et arbejde, som vil og bør fortsætte, også hvis presset på arbejdsmarkedet skulle aftage en smule. De små årgange og den globale konkurrence taget i betragtning er det stadig en god idé at skabe mest mulig arbejdsglæde for de ansatte. Det smitter positivt af på kunderne, og det viser sig som et tillæg til bundlinjen i opgangstider og nedgangstider. God fornøjelse! Henrik D. Sørensen, Adm. direktør, Ennova A/S.

3 EEI 2008 model og resultater Bag undersøgelsen European Employee Index ligger en model, som over de sidste 10 år er blevet udviklet på baggrund af omfattende analyser og et solidt teoretisk grundlag. EEI modellen, som den kaldes i daglig tale, indeholder syv indsatsområder, som er med til at skabe resultatområderne arbejdsglæde og loyalitet. Det er indsatsområderne, der kan arbejdes med ude i virksomhederne, og derfor bruger vi flittigt navnene på de syv indsatsområder i artiklerne. Det gør vi for at synliggøre, hvad det er, der skal tages fat på for at ændre resultatet. Derfor har vi valgt at give en lille beskrivelse af de enkelte områder. Siden her kan du derfor bruge som et opslag, hvis du lige vil vide, hvad der ligger bag eksempelvis»nærmeste leder«. Indsatsparametre Resultatparametre Omdømme er medarbejderens oplevelse af det generelle kendskab til organisationen, og hvordan den opfattes af omverdenen, både som arbejdsplads, samfundsaktør og i forhold til de produkter, organisationen leverer. Trivsel Adfærd Overordnet ledelse er opfattelsen af den samlede organisations retning og de personer, der tegner den. Nærmeste leder er oplevelsen af den styring og støtte, den enkelte medarbejder oplever i det daglige fra umiddelbart formelle overordnede, og som afspejles i en vurdering af disses kvalifikationer. Samarbejde er opfattelsen af den interaktion, der sker mennesker imellem i organisationen - enten omkring selve opgavens udførelse, omkring den generelle fællesskabsfølelse og omgangsform samt den sociale interaktion med arbejdskolleger både på og udenfor arbejdspladsen. Motivation Arbejdsglæde Loyalitet Engagement Det daglige arbejde er medarbejderens samlede opfattelse af det konkrete indhold af sine daglige aktiviteter på arbejdspladsen og de arbejdsbetingelser, der knytter sig til udførelsen af disse aktiviteter. Tilfredshed Troskab 3 Løn- og ansættelsesforhold er medarbejderens oplevelse af alle de elementer, der er i den kompensation han/hun får for udførelsen af sit arbejde. Faglig og personlig udvikling er medarbejderens oplevelse af den individuelle tilegnelse af kompetencer (både faglige og personlige), som sker i forbindelse med ansættelsesforholdet i organisationen. Tilegnelsen kan både ske i forbindelse med formel uddannelse, kurser, sidemandsoplæring, dagligdags udfordringer og tilbagemelding fra leder For hver af de syv indsatsområder stiller vi en række spørgsmål, der skal belyse området så godt som muligt. Den vurdering medarbejderen giver de enkelte områder, er beregnet på baggrund af et vægtet gennemsnit af de enkelte spørgsmål. I 2008 er resultatet, som det fremgår af figuren herunder. Udover vurderingen beregner vi også betydningen af de enkelte indsatsområder. Det betyder, at vi finder frem til hvor meget et enkelt område er med til at påvirke den samlede arbejdsglæde. Hvordan fordelingen er mellem de enkelte områder, når det gælder deres indbyrdes betydning for arbejdsglæden, kan du læse på side 4. Her finder du også dette års prioritetskort. Det skabes ved at vise vurderingen på den lodrette akse og betydningen på den vandrette. Vurdering Danmark [ 0 ] 65 [ 0 ] 69 [ +1 ] 78 [ +1 ] 75 [ 0 ] 73 [ -1 ] 64 [ 0 ] 50 Omdømme Overordnet ledelse Nærmeste leder Samarbejde Det daglige arbejde Løn- og ansættelsesforhold Faglig og personlig udvikling

4 Det danske arbejdsmarked 2008: Mere fart og mere ansvar Højkonjunkturen sætter igen i år sit tydelige aftryk på årets resultater. Resultaterne tegner et billede af et arbejdsmarked, hvor meget er, som det plejer. Alligevel er der midt i travlheden nye, positive tendenser, der tegner et billede af en mindre presset hverdag. 4 I Ennova har vi ni års erfaring med at måle, hvordan danske medarbejdere oplever arbejdslivet. Der er derfor altid et element af genkendelsens glæde, når årets resultater er analyseret. Generelt er det de færreste resultater, som har ændret sig afgørende. Situationen på arbejdsmarkedet som helhed har på mange punkter ikke ændret sig væsentligt siden 2007-målingen. De to mest betydende opgaver for danske arbejdsgivere er derfor fortsat at sikre et godt jobindhold og løbende medvirke til medarbejdernes faglige og personlige udvikling. Denne prioritering ses også i mange af de målinger, Ennova foretager hos danske virksomheder. En styrket indsats på disse felter vil øge medarbejdernes arbejdsglæde mest. De øvrige fem dimensioner har også næsten samme betydning for arbejdsglæden som i På alle syv dimensioner er medarbejdernes vurdering stort set også uændret. men også markante udviklinger Vi har fundet ti forhold, der skiller sig ud ved markante ændringer i udviklingen i forhold til, hvad man kan tilskrive almindelige tilfældigheder (se faktaboksen). Fællesnævneren for mange af dem er påvirkning fra flere års højkonjunktur. For eksempel er der lavere tilfredshed med Løn- og ansættelsesvilkår, og således fortsætter de seneste tre års tendens med uformindsket styrke. Her svarer danskerne væsentligt mere positivt end i 2007: - Større tryghed i ansættelsen - Nærmeste leders evne til at give ris og ros - Mere klart og veldefineret ansvar i jobbet - Danskerne føler sig sjældnere stresset - Den overordnede ledelses troværdighed Her svarer danskerne væsentligt mere negativt end i 2007: - Leder sjældent efter andre job - Ønske om fortsat ansættelse - Ansættelsesforhold (ferie, flekstid, barsel og andre personalegoder) - Arbejdet har en væsentlig samfundsmæssig betydning - Tro på, at nuværende arbejdsopgaver fortsat udføres i Danmark om 5 år Effekt på Arbejdsglæde og Loyalitet Overordnet prioriteringskort Tilpas Vedligehold Omdømme Samarbejde 9 % 15 % 9 % 11 % 7 % 9 % Overordnet ledelse Nærmeste leder Samarbejde Det daglige arbejde VURDERING Det daglige arbejde Løn og ansættelsesforhold Omdømme Nærmeste leder 40 % Løn og ansættelsesforhold Faglig og personlig udvikling Observér Overordnet ledelse Faglig og personlig udvikling Prioritér Lav EFFEKT AF EN FORBEDRING Høj Det daglige arbejde og Faglig og personlig udvikling er de områder, hvor forbedringer af situationen vil have størst effekt på medarbejdernes arbejdsglæde. Da danske medarbejdere er mindst tilfredse med Faglig og personlig udvikling, bør området prioriteres yderligere. Se en beskrivelse af de syv dimensioner på side 3.

5 Faldet betyder, at medarbejdernes vurdering af den samlede pakke med Løn- og ansættelsesforhold ikke har været lavere siden Det dækker primært over stigende utilfredshed med lønnen. Da lønniveauet ikke er faldet i perioden, kan udviklingen kun skyldes stigende forventninger til aflønningen. For de fleste brancher og medarbejdergrupper er arbejdsløsheden rekordlav, der er masser af alternative jobmuligheder. Det betyder, at der er blandet en cocktail, hvor ingredienserne er en historisk stærk følelse af uundværlighed samt tryghed i ansættelsen. Når virksomhedernes årsregnskaber samtidig viser, at det går godt, giver det gode vilkår for store lønforventninger. Troen på, at jobskifte er vejen til at indfri forventningerne, er kolossal. Det ser man af, at næsten hver femte medarbejder, som har skiftet job de seneste to år angiver, at det skyldes utilfredshed med lønnen. Positive tendenser i en travl tid På basis af undersøgelsens resultater kan vi konstatere, at der midt i alt travlheden på arbejdspladserne er overraskende nyt. Set fra et medarbejdersynspunkt er der tilsyneladende et øget kollegialt og ledelsesmæssigt overskud, idet samarbejdet med kollegerne, ledernes evner til at give feedback og den overordnede ledelses troværdighed får bedre skudsmål end i Hertil kommer, at danske medarbejdere som helhed føler, at deres ansvar i jobbet er klarere defineret, og at følelsen af stress er mindre udtalt end for blot et år siden. Det er bemærkelsesværdige resultater i en tid, hvor travlheden på arbejdspladserne er massiv. Faldet i offentlige medarbejderes samlede arbejdsglæde kan udelukkende tilskrives kommunerne, hvor det fald, som begyndte i 2006, fortsætter. Allerede i 2005 begyndte arbejdsglæden i regioner og stat at falde, men den udvikling er nu vendt. Regionerne kan glæde sig over at være den sektor, hvor arbejdsglæden er højest. Forklaringen på successen er, at medarbejderne oplever regionernes Omdømme og Overordnede ledelse markant bedre end i Strukturreformen er tilsyneladende faldet godt ud i regionerne, idet samarbejdet også er forbedret. I kommunerne er samarbejdet blevet dårligere og er nu det dårligste af alle sektorerne. Andre forklaringer på kommunernes deroute er, at oplevelsen af Den overordnede ledelse samt Løn- og ansættelsesforhold er markant forringet. 5 Det offentlige er både topscorer og bundskraber Det er uvist, hvor det øgede overskud kommer fra, men Advisory Boardet finder, på trods af finanskrise og ulmende økonomisk uro, endnu ingen tegn eller tendenser til en voldsom opbremsning. Uanset årsagen kan vi konstatere, at danskernes samlede arbejdsglæde atter stiger en anelse, dog uden at det på nogen måde udligner sidste års markante tilbagegang. Den svage fremgang dækker dog over, at medarbejdere i de private virksomheder er blevet mere tilfredse og motiverede, mens situationen er omvendt i det offentlige. Udviklingen betyder, at arbejdsglæden i det offentlige for første gang, siden European Employee Index startede i 2000, er lavere end i det private. Arbejdsglæden i Danmark Figuren viser arbejdsglæden på en skala fra for Private virksomheder, kommuner, regioner og staten. Region Privat Kommune -Stat

6 Arbejdsglæde i internationalt perspektiv For andet år i træk har Ennova undersøgt, hvordan medarbejdere fra 20 lande verden over vurderer deres arbejdsliv. Det giver et godt pejlemærke for, hvilke kulturelle forskelle de internationale danske virksomheder står overfor. Undersøgelsen er også meget anvendelig, når man på tværs af kulturer skal sammenligne arbejdsglæde, og hvad der skaber den. 6 Arbejdsglæde er et regnestykke Arbejdsglæde er et personligt regnestykke, hvor vi hver især sammenligner de oplevelser, vi har på jobbet med de forventninger, vi har til vores arbejdsliv. Årets resultat viser stor stabilitet i forhold til, hvilke arbejdsmarkeder, der fører an på dette område. De nordiske lande ligger meget højt i den internationale sammenligning, og Danmark fører fortsat. Når danskerne bliver bedt om via syv indsatsparametre at vurdere årsagerne til arbejdsglæden, tegner der sig et andet billede. Medarbejderne i en række andre lande har således en langt mere positiv opfattelse af virksomhedens omdømme, topledelsen samt nærmeste leder. Her indtager Danmark kun en blød midterposition. Det svarer lidt til at stille op til ti kamp og vinde sammenlagt, selv om man blot har vundet en enkelt disciplin. Det forstærker konklusionen om, at den høje arbejdsglæde i Danmark til dels skyldes gode forhold på jobbet, men også i høj grad er et resultat af, at medarbejdernes forventninger til arbejdslivet er realistiske. Om urealistisk høje forventninger er forklaringen på, at polske, engelske, tjekkiske og japanske medarbejdere har en meget lav arbejdsglæde, er uvist. Andre forklaringer er vidt forskellige vilkår på arbejdspladserne samt kulturelle forskelle (f.eks. høje krav om perfektion). BRIK-landene tordner ikke frem på alle fronter Brasilien, Rusland, Indien og Kina er for tiden verdens helt store politiske og økonomiske vækstlande. Det er dem, der trækker verdensøkonomien i den rigtige retning, og det er dem, der er udråbt som kommende økonomiske supermagter. Undersøgelsen indikerer, at økonomisk vækst og gode arbejdsvilkår ikke nødvendigvis går hånd i hånd, for der er ikke de samme vækstrater, når det gælder arbejdsglæden. Kun Rusland formår at forbedre sin globale placering i forhold til 2007, mens Brasilien og Kina faktisk falder tilbage. Danmarks placering i EEI Globale resultater for arbejdsglæde Resultater Arbejdsglæde Motivation Tilfredshed Loyalitet Engagement Troskab Omdømme Overordnet ledelse Nærmeste leder Samarbejde Det daglige arbejde Løn- og ansættelsesforhold Faglig og personlig udvikling På de fleste områder er Danmarks position i forhold til undersøgelsens øvrige lande nogenlunde uændret i forhold til På et enkelt område går det dog væsentligt fremad. Ledelseskvaliteten er markant forbedret og Danmark bytter derfor sidste års 11. plads ud med en 8. plads. Placering i Land Danmark Indien Norge Brasilien Finland Holland USA Sverige Tyskland Rusland Estland Irland Frankrig Kina Spanien Italien Polen Storbritannien Tjekkiet Japan

7 Overalt i verden har ledere højere arbejdsglæde end menige medarbejdere. Forskellen på lederes og medarbejderes arbejdsglæde er størst i USA, Brasilien og Tyskland. I Danmark, Estland og Holland er forskellen mindst. I mange lande er mænds og kvinders arbejdsglæde stort set ens. I Tjekkiet, Estland og Italien er mænds arbejdsglæde markant højere. Det er omvendt i Spanien og Storbritannien. Det er forskelligt, hvad der bidrager til arbejdsglæde på tværs af kulturer. Den overordnede ledelse er særligt vigtigt for irske, amerikanske og japanske medarbejdere. Nærmeste leder er vigtig for medarbejdere i Storbritannien. Samarbejdet med kollegaer fylder meget i Holland. I Tjekkiet og Rusland er løn og ansættelsesforhold meget afgørende. Virksomhedens omdømme prioriteres højt af spanske medarbejdere. Uanset kultur batter det daglige arbejde samt faglig og personlig udvikling for alle medarbejdere. Selv inden for én kultur er der store individuelle forskelle. I årets undersøgelse har Ennova fundet over 100 forskellige holdningsprofiler på verdensplan. 7 Arkivfoto, Dong Energy. Fotograf: Jasper Carlberg.

8 Derfor forlader danskerne jobbet! Græsset er ikke altid grønnere på den anden side Når konjunkturerne på arbejdsmarkedet er gode, stiger trygheden i ansættelsen. Danskernes vurdering af alternative jobmuligheder stiger også, og det betyder, at mange danskere skifter job på eget initiativ. Cirka hver fjerde danske medarbejder har ifølge European Employee Index skiftet job indenfor de seneste to år. Ennova har undersøgt, hvad det er, der får danskerne til at skifte job, og om de får noget ud af det. 8 Top 5 vigtigste grunde til at forlade det gamle job Jobindholdet 31% Den overordnede ledelse 26% Manglende Faglig og personlig udvikling 24% Lønnen 18% Min nærmeste leder 17% Jobindhold. En væsentlig årsag til jobskifte Der er mange alternative jobmuligheder for dem, der vil videre. Det får mange danskere til at skrue forventningerne til deres arbejdsplads op til et alt for højt niveau, som de ikke altid får formidlet videre til nærmeste leder eller HR-afdelingen - og hvis disse forventninger ikke indfries - så smutter de. Knap en tredjedel af de danske medarbejdere, der har skiftet job indenfor de seneste to år, angiver jobindholdet som den væsentligste årsag til jobskiftet. Det vi i EEI sammenhæng kalder Det daglige arbejde. På andenpladsen over grunde til at forlade jobbet er det Den overordnede ledelse, der ikke lever op til den ansattes forventninger skarpt forfulgt af mangelfuld Faglig- og personlig udvikling på tredje pladsen. Det passer rigtig godt med de resultater, vi får, når vi beregner, hvad der generelt betyder noget for danskernes arbejdsglæde og engagement jobskifte eller ej. Her viser det sig, at Det daglige arbejde er det forhold, der bidrager mest til at skabe arbejdsglæde eller mangel på samme. Det fremgår også af artiklen på side 10, der sætter fokus på Det daglige arbejde. Overordnet ledelse samt Faglig og personlig udvikling er de to forhold, der får den laveste vurdering i European Employee Index. Er græsset grønnere? Vi har bedt de danskere, som har skiftet job indenfor de seneste to år om at vurdere, hvad de synes om forholdene på deres nye arbejdsplads. Da svarpersonerne skifter fra år til år, kan vi ikke sammenligne med tal fra tidligere år (før de skiftede arbejde), men vi kan sammenligne med alle dem, som ikke har skiftet job for at se, hvad de mener om de samme forhold. Hvis vi ser på dem, som har valgt at skifte job ud fra ønsket om at få et bedre jobindhold, så vurderer de i gennemsnit tilfredsheden med jobindhold til en score på 80 point ud af 100. Alle dem, som ikke har skiftet job, har en score på 79 på samme spørgsmål. De er med andre ord ikke blevet væsentlig mere tilfredse end alle andre ved at skifte job. Til gengæld er de blevet lidt mere usikre på det. Dem, der har skiftet job, vurderer nemlig deres tryghed på jobbet noget lavere end dem, som har mere end to års anciennitet. Det ser ud til, at dem, der skifter på grund af den overordnede ledelse, er blevet bedre til at se den nye ledelse i kortene, inden de lader sig ansætte. Det er i hvert tilfælde sådan, at de, der har skiftet job, har en væsentlig højere vurdering af Overordnet ledelse end dem, der ikke har skiftet job. Det viser samtidig et billede af, at der er forhold, som er nemmere at vurdere end andre, når man skifter job. Man kan tjekke den nye virksomheds image, man kan med lidt research finde frem til, hvordan ledelsen klarer sig, og hvad de står for m.h.t. mission, vision og ledelsesværdier. Derimod er det svært at få overblik over forhold som jobindhold og lønnen i forhold til arbejdsindsatsen. Med hensyn til lønnen så er de, der har skiftet job indenfor de sidste to år kun marginalt mere tilfredse med deres løn end alle andre. Måske er dette en indikation af, at selvom man flytter på grund af løn, så virker det ikke motiverende på sigt. Nye på jobbet er derimod lidt mere positive overfor deres faglige- og personlige udvikling. Det hænger nok sammen med, at man den første tid på jobbet føler sig meget personligt stimuleret. Der er meget nyt, der skal læres, og det vil ofte opfattes som Faglig og personlig udvikling. Herudover er det ikke unormalt, at flere og flere i forbindelse med jobskifte også sikrer sig en efteruddannelsesplan, der kan sikre deres faglige udvikling et eller flere år frem i tiden. Hvad gør man så som arbejdsgiver? Forskelle i grundlæggende værdier er der naturligvis ikke meget at gøre ved. Hvis en medarbejder rejser på grund af

9 Vurdering af området i nuværende job Området er årsag til jobskifte Har ikke skiftet job Arbejdsopgaver og indholdet af arbejde Overordnet ledelse Faglig & personlig udvikling Løn Nærmeste leder den overordnede ledelse vil det typisk være begrundet i noget, man kunne sammenfatte til»lugten i bageriet«. Vi forandrer os som mennesker og kan ændre holdning til både politik, økonomiske målsætninger, etik og moral flere gange i livet. Det er spørgsmålet, om arbejdsgiveren her skal gøre andet end at sikre, at man får gennemført en ordentlig exit-samtale for at høre, om der er andre forhold, man bør kigge på. Derefter kan man holde kontakt med sine tidligere ansatte, hvis man gerne vil have dem tilbage på et senere tidspunkt. Både de og virksomheden vil jo forandre sig over tid. Hvis årsagen til skiftet er jobindhold og/eller manglende faglig og personlig udvikling, er det muligvis fordi, medarbejderudviklingssamtalen eller den daglige dialog ikke godt nok har fået afstemt de gensidige ønsker og forventninger.»hver tiende dansker, der har skiftet job indenfor de sidste to år, er allerede på vej væk igen.«da det ikke ser ud til, at medarbejdere, der skifter job, bliver mere lykkelige end gennemsnittet, når skiftet er forårsaget af et ønske om ændret jobindhold, kunne man godt tænke sig, at der gennem dialog kunne skabes en situation, der gør, at medarbejderen bliver i virksomheden. Det samme kan siges om lønnen. Om end der måske sker en lønstigning eller forbedring i ansættelsesvilkårene ved et skifte til et andet job, så er medarbejderen altså fortsat kun marginalt mere tilfreds med lønnen end de personer, der ikke har skiftet job indenfor de seneste to år. God oplæring fastholder nye medarbejdere Mens der ikke er nogen betydelig forskel i vurderingen af arbejdsglæden blandt de medarbejdere, der har skiftet job inden for de seneste to år, og de der ikke har, så er der til gengæld væsentlig forskel i loyaliteten. Blandt gruppen af de, der har skiftet job inden for de seneste to år, er der noget færre Ildsjæle og betydeligt flere På-vej-væk medarbejdere. Hver tiende dansker, der har skiftet job indenfor de sidste to år, er allerede på vej væk igen. Årsagerne til dette kan være mange, men af den ene eller anden årsag er det, de søger heller ikke tilstede i det nye job. En sandsynlig årsag til en række jobskift og det er den vi kan analysere os frem til - viser, at den nye virksomhed simpelthen ikke har været dygtig nok til at oplære den nyansatte. Når vurderingen af virksomhedens evne til at oplære nyansatte medarbejdere opdeles på loyalitetssegmentering af de medarbejdere, der har skiftet job indenfor de seneste to år det vil sige de medarbejdere, der er i gang med eller for nylig har modtaget oplæringen fremgår det tydeligt, at de medarbejdere, der allerede er på væk igen, synes at deres oplæring har været alt for mangelfuld. De medarbejdere, der vurderer, at de i deres nyansættelse har modtaget en god oplæring, optræder som virksomhedens Ildsjæle, mens de, der føler deres oplæring har været meget mangelfuld, optræder som På-vej-væk medarbejdere. Det er altså uhyre vigtig for danske virksomheder at tage vare på de nyansatte og give dem en god oplæring for ellers kan de allerede være på vej væk igen. Virksomhedens evne til at oplære nyansatte medarbejdere Har skiftet job inden for de seneste 2 år Ildsjæle Kernemedarbejdere Zappere Sofamedarbejdere På-vej-væk medarbejdere

10 Opskriften på arbejdsglæde: Det daglige arbejde skal være meningsfyldt Resultatet har været det samme de sidste ni år: Det daglige arbejde er den vigtigste drivkraft for danskernes arbejdsglæde. Sådan er det langtfra, når man bevæger sig uden for Skandinavien. Her spiller det daglige arbejde kun en sekundær rolle. Vi har set på hvad det er ved det daglige arbejde, der er så vigtigt for danskerne. Med denne viden kan elementerne i det daglige arbejde styrkes, så arbejdsglæden øges og sygefraværet reduceres. 10 Jobindhold er vejen til fastholdelse Jobbet fylder meget i danskernes bevidsthed, og vi taler meget om det. Når en god ven eller bekendt forklarer, hvorfor han er træt af sit arbejde, hører man ofte:»det er ikke længere udfordrende nok«, eller»det er ikke meningsfyldt arbejde.«vi forventer meget af vores daglige arbejde, og derfor er de virksomheder, der kan opfylde disse forventninger også bedre til at fastholde medarbejderne. Sådan er det gode job Det er meget forskelligt, hvad den enkelte medarbejder lægger vægt på i definitionen på det gode job. Ennova har gennem studier af teorier på området opstillet et bud på, hvordan man kan måle det gode job, og det er blevet undersøgt i dette års European Employee Index. Vores resultater viser, at det gode job indeholder en passende sammensætning af fem vigtige elementer: 13 % 5 % 20 % 20 % 42 % Jobelementernes betydning for jobindholdet Variation er klart det element, som er vigtigst for danske medarbejderes oplevelse af jobbet. Variation Identificerbarhed Vigtighed Medindflydelse Rolleklarhed - Variation handler om, i hvilket omfang den enkelte medarbejder har brug for forskellige kvalifikationer, færdigheder og kompetencer i jobbet. Et meget afvekslende arbejde, hvor ikke to dage minder om hinanden, har høj grad af variation. - Rolleklarhed udtrykker, i hvilket omfang den enkelte medarbejder har et klart billede af, hvad der forventes. Høj rolleklarhed er, når medarbejderen har en klar opfattelse af, hvad medarbejderen kan, skal og må i jobbet. - Identificerbarhed udtrykker, i hvilket omfang den enkelte medarbejder udfører arbejdet i sin helhed og kan se, hvordan arbejdet passer ind i slutproduktet. En meget specialiseret medarbejder, som kun udfører delopgaver, har et job med lavere identificerbarhed end medarbejdere, som udfører komplette opgaver fra start til slut. - Vigtighed Hvis medarbejderen har en opfattelse af, at arbejdet er vigtigt for andre mennesker eller for organisationen, opleves jobbet også som meningsfyldt. - Medindflydelse Medindflydelse handler om, at den enkelte medarbejder selv kan påvirke jobbets planlægning og udførelse. Det omfatter friheden til at skønne, i hvilken rækkefølge arbejdet skal udføres, og hvilke metoder og teknikker medarbejderen anvender.

11 Det vigtige parametermix Høj grad af henholdsvis variation, identificerbarhed og vigtighed er betydningsfuld, fordi det øger medarbejdernes fornemmelse af at have et meningsfyldt arbejde. Grunden til at det også er vigtigt med medindflydelse og rolleklarhed er, at det øger medarbejdernes ansvarlighed overfor udførelsen af jobbets opgaver. Mere vil have mere, men det er næppe muligt, ej heller ønskeligt, at designe et arbejde, hvor alle elementer er 100 % til stede. For eksempel er det ikke gunstigt at give meget specialiserede medarbejdere mere identificerbarhed ved arbejdsmæssigt at involvere dem i hele produktionsprocessen. Derimod kan det gavne, at medarbejderne er vidende om, hvordan det udførte arbejde påvirker virksomhedens resultater. Omvendt er der elementer, som spiller sammen og som forstærker hinanden. For eksempel er rolleklarhed en forudsætning for medindflydelse. Det er nemlig vigtigt, at alle medarbejdere er klar over hvilke»spilleregler«og adfærd, der er acceptable i virksomheden ellers vil medindflydelsen i arbejdet ikke kunne fungere i praksis. Medindflydelse nedbringer fravær Måske er det derfor, at indflydelse er det element af det daglige arbejde, som har størst betydning for sygefraværet. De medarbejdere, som oplever mindst grad af indflydelse, har også det højeste sygefravær. Medarbejdere med meget høj grad af indflydelse har det laveste sygefravær af alle. Og der er rigtig meget at hente for virksomheder og organisationer, som formår at give medarbejderne høj grad af indflydelse. For hver medarbejder, man giver høj grad af indflydelse i stedet for lav indflydelse, bliver der på årsbasis sparet tre sygefraværsdage pr. medarbejder. Det er velkendt, at en af årsagerne til stress kan være, at opgaverne er for forskelligartede og for udfordrende. Undersøgelsen tyder på, at arbejdspres og stress kan holdes på et minimum for meget store grupper af danske medarbejdere. Det kræver, at medarbejdere med meget varierende arbejdsopgaver gives høj grad af indflydelse på planlægningen og den konkrete udførelse af arbejdet Mere travlt, men mindre stresset Stress er i flere år blevet omtalt meget i medierne og på de danske arbejdspladser. Nogle vil endda mene, at stress til tider er blevet misbrugt som betegnelse for en situation, hvor man har for travlt eller mangler kontrol. I hvert fald er det et faktum, at danskerne i langt højere grad end vores nordiske naboer er tilbøjelige til at sige:»vi er stressede«. Det gælder, selvom vi oplever nogenlunde samme trivsel med arbejdspresset som nordmænd, svenskere og finner. Det viser vores resultater fra de fire lande % 19 % 13 % 3 % Variation Identificerbarhed Vigtighed Medindflydelse Rolleklarhed Medindflydelse nedbringer fravær Måske er det derfor, at indflydelse er det element af det daglige arbejde, som har størst betydning for sygefraværet. Heldigvis ser det ud til at gå den rigtige vej. I årets undersøgelse svarer danskerne, at de generelt er langt mindre stressede end sidste år og det på trods af, at trivslen med jobbets arbejdspres bliver vurderet lavere. Situationen er altså, at der er blevet mere travlt, uden det har resulteret i øget stress. Det kan der være flere forklaringer på. En forklaring kan være, at lederne i højere grad har fokus på problemet. Det støttes af, at danske lederes evne til at følge op på medarbejdernes indsats er ét af de punkter, som er forbedret mest siden Desuden kan de vurderingsmæssige højdespringere omhandlende»tryghed i ansættelsen«og»klart defineret jobansvar«også have indflydelse. Endelig kan det være, at de mange års debat om, hvad stress er og ikke er, have medvirket til, at vi erkender, at nok har vi fået mere travlt, men stress lider kun de færreste af.

12 12 Der kan dog også være en mere paradoksal forklaring på stigende travlhed, men mindre følelse af stress. Mange ledere står i dag i en situation, hvor presset er stigende, fordi opgaverne bliver flere og sværere, og hvor kravene til kvalitet stiger. Hvis lederen ikke har indset vigtigheden af at give medarbejderne indflydelse, kan det nu af tidsmæssige årsager være nødvendigt at uddelegere planlægning og tilrettelæggelse af arbejdet til den enkelte medarbejder. Det giver den enkelte flere opgaver, men det giver også en frihed og følelse af kontrol. Hvis stress er et udslag af manglende kontrol, er det ikke usandsynligt, at medindflydelse på egen situation kan reducere fornemmelsen af stress. Det internationale perspektiv Den meget store indflydelse, det Daglige arbejde har på en danskers samlede arbejdsglæde, nødvendiggør, at virksomheden har styr på de bagvedliggende faktorer, som er gennemgået i det ovenstående. Er man en international virksomhed med ansatte i udlandet, bør man dog være opmærksom på følgende forhold: Når det daglige arbejde fylder så meget for os danskere, kunne man fristes til at tro, at det er et universelt forhold. Men kommer man udenfor Skandinavien, forholder det sig anderledes. I Rusland påvirker det daglige arbejde den sam- lede arbejdsglæde med 20 procentpoint mod 40 i Danmark altså kun halvt så meget. I Rusland er Faglig og personlig udvikling vigtigere end Det daglige arbejde, og i for eksempel Brasilien er Det daglige arbejde med blot 13 procentpoint mindre betydningsfuldt end både løn og Faglig og personlig udvikling. Der er altså i høj grad tale om kulturelle forhold, når vi skal se på, hvad der skaber arbejdsglæde. For alt det krudt der med rette bør anvendes på at optimere det daglige arbejde for en dansk medarbejder, kan man, sat på spidsen, udbetale mere løn til en brasilianer! Også danskere er forskellige Ennova har udviklet en analysemetode, der gør det muligt på individniveau at afsløre, hvad der har betydning for den enkelte med hensyn til at skabe maksimal arbejdsglæde. Med denne metode kan vi inddele de ansatte i en virksomhed i en række personprofiler, der hver især har forskellige ønsker og præferencer. Nogle af disse profiler tillægger det daglige arbejde større betydning end gennemsnittet og andre mindre betydning. Det skal virksomheden naturligvis også være opmærksom på, når man laver forbedringstiltag på arbejdspladsen. European Employee Index 2008 viser, at: - Det daglige arbejde er mere vigtigt for danske medarbejderes arbejdsglæde end Faglig og personlig udvikling, Samarbejde, Nærmeste leder og lønnen tilsammen. - Mere end hver anden dansker (54 %) trives med både jobbets indhold og jobbets arbejdspres. Mere end hver ottende dansker (13 %) mistrives med både jobindhold og arbejdspres. - Der findes især generel mistrivsel med både jobindhold og arbejdspres inden for Post og telekommunikation (28 %) samt Nærings- og nydelsesmidler (23 %). - Medarbejdere, der arbejder med produktion og fremstilling, er den medarbejdergruppe, som oplever den største mangel på variation og indflydelse. - Salgsassistenter og ekspedienter har den største rolleklarhed. Gruppen ligger også højt på indflydelse, vigtighed og identificerbarhed. Hvad angår variation ligger gruppen dog tredje lavest af alle medarbejdergrupper. - De seneste fem år er arbejdspresset begyndt at veje tungere og tungere, når danske medarbejdere skal vurdere Det daglige arbejde. Resultaterne fra 2008 viser, at udviklingen endnu ikke er standset. Jobbets indhold er dog stadig langt det mest tungtvejende. - Hvis medarbejderne får mere medindflydelse på planlægning og tilrettelæggelse af eget arbejde, kan det nedbringe det årlige sygefravær med op til tre dage pr. medarbejder.

13 13 Arkivfoto: FLSmidth. Udgiver Ansvarlige for EEI 2008 Design/Tryk 1. 0plag Ennova A/S T Henrik Gjesing Antvor, Teo Geer, Ecco Print as Daugbjergvej 26 E @ennova.dk Chefkonsulent Marketingchef DK-8000 Århus C Alle rettigheder til resultater, metoder og den samlede publikation forebeholdes. Det er tilladt at citere fra publikationen ved tydelig angivelse af Ennova A/S som kilde.

14 Se mig - hør mig!»de unge er utålmodige og kræver omgående handling, hvis man vil beholde dem«. Et udsagn som vi har hørt mange gange de seneste år. Ennova har derfor besluttet at se nærmere på den del af faglig personlig udvikling, der kaldes Talent Management. 14 Talent Management i medarbejderperspektiv Talent Management kan defineres som et tilbud om faglig og personlig udvikling på eller udenfor jobbet, typisk givet til den gruppe ansatte, som ledelsen/hr mener, har særlige evner i relation til at skabe fortsat fremdrift i virksomheden. Vi har lavet en opdeling af de ansatte i tre grupper, baseret på deres egne forventninger til udvikling og en vurdering af de tilbud, de mener at have modtaget fra deres arbejdsgiver. Hvis virksomheden tilbyder mere udvikling end den ansatte har efterspurgt, er de placeret i kategorien Ambitiøs udvikling. Denne kategori er grøn, hvilket betyder, at virksomheden ønsker, at medarbejderen udvikler sig mere end medarbejderen umiddelbart forventer. Det er ikke et udtryk for, at medarbejderen ikke kan leve op til virksomhedens forventninger, men blot at de ikke forventede det, hvilket i de fleste tilfælde er en udfordring, som medarbejderen ser positivt på. Hvis medarbejderen mener, at tilbuddene fra virksomheden er færre eller af ringere kvalitet end forventet, kalder vi det Uforløst udviklingspotentiale. Dette er alene set med medarbejderens øjne, men er ikke desto mindre et udtryk for, at medarbejderen føler sig sat ud på et sidespor i forhold til at være et aktiv for virksomheden. Resultaterne viser, at jo kortere anciennitet en medarbejder har, jo større er sandsynligheden for, at medarbejderne oplever et uforløst potentiale, fordi virksomheden ikke indfrier deres forventninger til udvikling. Det hænger naturligvis sammen med, at virksomheden ofte skal bruge længere tid til at finde den enkelte medarbejders potentiale og dermed den rette plads i virksomheden. Det tager tydeligvis nogle gange længere tid, end hvad medarbejderen finder rimeligt. Efterhånden som medarbejderne får mere anciennitet, stiger det gensidige kendskab til hinanden, og man har derfor lettere ved at finde hinanden i et balanceret forhold imellem den faglige og personlige udvikling og Talent Management.»Scenen-er-din generationen«oplevelsen af dagens unge som meget krævende udspringer dels i det forhold, at ungdomsårgangene er små, og at vi derfor nærmest forventer, at de skal være mere krævende (livets mange forhandlinger har lært os, at hvis der er mindre udbud end efterspørgsel, så skal vi udnytte det). Et andet forhold er, at de unge årgange er meget kommunikerende og ikke så autoritære. De unge tager derfor i højere grad end ældre generationer en dialog med nærmeste leder, med HRafdelingen eller med direktøren for at lufte deres tanker og ideer. Derfor fylder de mere i HR-afdelingens bevidsthed. Resultatorienteret kompetenceudvikling Høj AMBITIØS UDVIKLING»De unge i dag har så stort et selvværd, at de ved, hvad de vil. De tager stilling, går gerne i dialog og holder alle muligheder åbne.«oplevet UDVIKLING FORVENTNINGSAFSTEMT UDVIKLING Rune Nørgaard-Andersson, HR-direktør i Nokia, om hvorfor de unge trækker så meget opmærksomhed i virksomhederne. Men dykker vi ned i tallene, er det ikke bare i de unge årgange, der findes ønsker, som ikke indfries, og hvor der derfor er et pres på at få tilbudt mere udvikling. Lav Lave UFORLØST UDVIKLINGSPOTENTIALE FORVENTNINGER TIL UDVIKLING Høje Figuren viser dels oplevet udvikling og dels forventningerne til udviklingen. Der er tale om selvevaluering, så grupperne indeholder, både de der ikke får udnytte deres potentiale, dem som virksomheden har overvurderet og dem, som har for store eller for små forventninger på egne vegne. Uanset hvilken aldersgruppe man spørger, er svaret det samme for næsten en fjerdedel af arbejdstagerne:»jeg bliver ikke tilbudt udvikling i det tempo, jeg ønsker«. De mener, at de har et uforløst potentiale og har krav på noget faglig/ personlig udvikling, som ikke tilbydes dem. De mener med andre ord, at de er et aktiv for virksomheden i højere grad, end virksomheden har fået øje på eller tilsluttet sig. Det er en skævhed, der skaber ustabilitet. I det nuværende arbejdsmarked vil en fortsat utilfredshed med de muligheder, man stilles i udsigt med stor sandsynlighed betyde, at

15 Talent Management i medarbejderperspektiv»vi kan afsløre, at der er utålmodighed at spore på arbejdsmarkedet, men den er langt fra forbeholdt de unge. Det viser sig, at der er flere talenter end virksomheden spotter, og hvis de ikke opdages, rejser de eller sætter tempoet ned!«henrik Gjesing Antvor, Chefkonsulent, Ennova. man skifter job. Ikke så meget på grund af et lavt engagement, men på grund af lav troskab, som netop er en konsekvens af, at virksomheden ikke giver nok opmærksomhed. I et arbejdsmarked i mere ligevægt vil denne situation ikke i så høj grad føre til jobskifte, men sandsynligvis føre til, at engagementet daler, og at medarbejderne derfor langsomt bliver en mindre effektiv ressource for arbejdsgiveren. Resultaterne peger meget tydeligt på, at medarbejdere med udviklingsunderskud især er i risikogruppen for at skifte job. Sandsynligheden for jobskifte er tre gange større, end hvis virksomheden tilbyder Ambitiøs udvikling. For mere end hver tredje medarbejder med Uforløst udviklingspotentiale er et jobskifte en meget nærliggende mulighed for medarbejdere med balanceret udvikling er det kun hver fjerde. MUS og dialog er vigtige værktøjer Når vi analyserer tallene, viser det sig, at de»skjulte talenter«, som vi kan vælge at kalde dem, i mindre grad indbydes til medarbejderudviklingssamtale end øvrige medarbejdere. Bliver der afholdt en samtale, lever kvaliteten også i mindre grad op til medarbejdernes forventninger. 54 % af de skjulte talenter har således haft en medarbejderudviklingssamtale indenfor det seneste år, mens dette tal er 60 % for dem med balance og hele 71 % for dem, der oplever udviklingsoverskud. Desuden vurderer medarbejdere med udviklingsunderskud deres nærmeste leder markant dårligere end medarbejdere, hvor udviklingsønskerne bliver indfriet. 25 % af de skjulte talenter mener, at de har en svag leder, mens det kun er 12 % med udviklingsoverskud, der mener dette. Det tegner et billede af, at der er to meget enkle værktøjer, som virksomheder og organisationer kan bruge for at reducere risikoen for, at medarbejderne oplever et udviklingsunderskud: Løbende dialog og medarbejderudviklingssamtaler. I den forbindelse er det tankevækkende, at 40 % af danske medarbejdere ikke har haft en udviklingssamtale med deres leder det seneste år! Talent Management bør gå begge veje Ennovas undersøgelse viser, at Talent Management bør gå begge veje. For når en virksomhed kigger rundt i egne rækker efter talenter, så finder den lige akkurat dem, som viser resultater, fordi de er placeret det sted, hvor deres kompetencer udnyttes godt. Virksomheden finder i langt mindre grad dem, som er dygtige, men som sidder i positioner, hvor deres kompetencer ikke udnyttes på den rigtige måde. Nu er det jo ikke alle virksomheder, der kan tilbyde lige netop de udviklingsveje, som deres medarbejdere ønsker, men vores undersøgelse viser, at der alt for ofte er tale om mangel på kommunikation, når et talent eller en kompetence ikke udnyttes. 15 Ambitiøs udvikling Uforløst udviklingspotentiale år år år år 60 år eller ældre Forventningsafstemt udvikling 10% 70% 20% 8% 68% 24% 9% 68% 23% 10% 70% 20% I dag, hvor arbejdets karakter gør, at mange kan være et aktiv for virksomheden op i en høj alder, har vi en situation, hvor karriere er noget, der kan forløbe over flere etaper og flere aldersgrupper. Når børnene begynder at blive store og medarbejderne stadig føler sig parate til nye udfordringer, er det vigtigt at tilbyde dem nogle karriereveje og udviklingsplaner, der fastholder dem og samtidig sikrer virksomhedens fremtid. En medarbejder på 45 år er stadig kun midtvejs i sin erhvervsaktive karriere. En sådan person kan muligvis også nemmere fastholdes end en person, der er i slutningen af 20 erne og stadig gerne vil se, hvad andre virksomheder kan tilbyde. Derfor skal virksomhederne være meget opmærksomme på det potentiale, der ligger i de forskellige aldersgrupper. 11% 12% 70% 19% Gruppen af medarbejdere med Forventningsafstemt udvikling er meget konstant fordelt på aldersgrupper. Det er flest i aldersgruppen årige, der oplever Uforløst udviklingspotentiale. Virksomheden kan derfor få meget ud af at brede sit syn på talenter mere ud og se på, hvilke personer der er parate til at lade sig udvikle sammen med virksomheden, og om deres ønsker er forenelige med virksomhedens. Medarbejderne er også pligtige til at sikre denne udvikling ved at melde ud, hvor de ser deres kompetencer i forhold til virksomhedens udvikling.

16 Den svære balance mellem arbejdsliv og privatliv 59 % af danskerne mener, de endnu ikke har fundet den endelige ligevægt mellem arbejde og fritid. For 13 % er det så stort et problem, at de i højere grad end andre medarbejdere oplever symptomer på stress og er mere syge. Noget handler om urealistiske krav til sig selv, andet om ufleksible arbejdstider. Årets undersøgelse peger på, at arbejdsgiveren kan assistere ved at blive bedre til at tale med medarbejderne, inden ubalancen bliver for stor. Når balancen mangler Lad det være sagt med det samme: Der er mange mulige forklaringer på, at en medarbejder kan have svært ved at finde en god balance mellem privat- og arbejdsliv. Måske stiller arbejdsgiveren skrappe krav til arbejdsmængde, måske er der problemer på hjemmefronten, og måske har medarbejderen meget høje ambitioner og krav til sig selv. Uanset årsagen er det et problem for medarbejderen og arbejdsgiveren, når det hele bare bliver for meget. Lav grad af balance Mellem grad af balance Høj grad af balance Andel af arbejdsstyrken 13% 46% 41% Andel som hyppigt oplever stresssymptomer 46% 6% 0% Andel som sjældent oplever stresssymptomer 3% 13% 62% Sygedage pr. år 7,8 4,9 3,4 16 Årets undersøgelse viser, at hver ottende dansker savner balance i en sådan grad, at det bliver et problem. Denne ubalance betyder, at de har mere end fire ekstra sygedage om året i gennemsnit. Selvom balance også er et personligt ansvar, er det både af etiske og økonomiske grunde vigtigt for danske arbejdsgivere at finde og hjælpe de ramte medarbejdere. Der er også en høj grad af ubalance inden for Post og telekommunikation samt Undervisning og forskning. Det er brancher, hvor det ofte er svært at have indflydelse på egen arbejdstid, og hvor flerholdsskift ofte forekommer. Hvad angår faggrupper, er undervisere og pædagoger samt medarbejdere, der arbejder med Pleje og omsorg f.eks. sygehus og sundhedspersonale hårdest ramt. Hvor kniber det? Ubalancen forekommer næsten lige ofte blandt ledere som blandt medarbejdere uden ledelsesansvar. Det er tankevækkende, at næsten hver ottende danske leder ikke har tilstrækkelig balance i egen arbejdssituation. For hvordan skal disse ledere kunne vejlede, coache og assistere deres medarbejdere, hvis de selv har problemer? Problemet med manglende balance er meget udtalt inden for Nærings- og nydelsesmidler, hvor 29 % har lav grad af balance. Hvornår er der balance? Hvis man som medarbejder kan svare positivt på følgende spørgsmål, har man fundet den balance, som alle ønsker, men som 13 % af danskerne siger, de ikke har fundet: - Arbejdsgiveren er opmærksom på at skabe balance mellem medarbejderens privat- og arbejdsliv - Medarbejderen oplever, at balance er normalt frem for en sjælden situation - Medarbejderen trives med jobbets arbejdspres - Medarbejderen føler sig sjældent stresset Meget generelt gælder det, at den manglende balance ifølge medarbejdernes vurdering især handler om, at arbejdsgiveren ikke er opmærksom på at få skabt denne balance. Det kan være reelt, men når medarbejderne siger sådan, kan det også være udtryk for en opfattelse af, at det er arbejdsgiverens ansvar. Det ser ud til, at en dialog, om hvem der har ansvaret, kunne være nyttig på flere danske arbejdspladser. Dialogen med lederen og kollegaerne er vigtig Meget tyder på, at medarbejdere, som er ude af balance, savner nærvær og dialog med lederen. Kun halvdelen af medarbejdere med lav balance har det seneste år haft en udviklingssamtale med lederen. Det er 10 procentpoint mindre end for det samlede danske arbejdsmarked. Hertil kommer, at lederne til disse medarbejdere kun i meget ringe grad giver medarbejderen faglig feedback og drøfter, hvordan vedkommende kan gøre sit arbejde bedre. Undersøgelsen peger ikke direkte på det, men hvis de medarbejdere, som savner balance, finder den løbende faglige dialog utilfredsstillende, kan man næppe forestille sig, at deres leder er god til den mere personlige kontakt. Undersøgelsen viser også, at samarbejdsklimaet og dialogen med kollegerne også spiller en stor rolle for opfattelsen af balance. Der tegner sig et billede af, at medarbejdere uden balance føler sig alene og delvist isoleret på arbejdspladsen.

17 »Spørgsmålet er, om lederne føler sig godt nok klædt på til at tage den svære, nære dialog med medarbejdere, som har ubalance i enten privat- eller arbejdsliv.det er ikke som den konkrete samtale om problemer med alkohol eller samarbejde, men med selve livet og hvad angår den balance, er lederne måske det dårligste eksempel for medarbejderne at spejle sig i.«17 Bolette Christensen, Direktør i DI. Arkivfoto: Vestas Wind Systems A/S.

18 Employer Branding mere snak end handling! Employer Branding har været på alles læber i Der er blevet afholdt prisuddelinger i bedste reklamebureaustil og holdt konferencer med Employer Branding som omdrejningspunkt. Af samme grund kunne man forvente, at der er gjort rigtig meget ved Employer Branding rundt om i virksomhederne, men det kan tørt konstateres, at der ikke er sket ret meget i medarbejdernes syn på virksomhedernes Employer Brand. 18 Marketingafdelingen ville nok ikke stille sig tilfreds med at få dommen»mainstream Brand«, hvis man bad virksomhedens kunder om at vurdere styrken af det Brand, de har ansvaret for. For hvis man vil lægges mærke til og vil differentiere sig i markedet, skal man naturligvis have et stærkt Brand. Hvis man vil have et stærkt Employer Brand, er det imidlertid ikke nok at vinde en pris, få masser af positiv omtale i pressen eller købe en dyr kampagne. Et stærkt Employer Brand kræver nemlig ikke alene en god synlighed eksternt, det kræver også et stærkt internt Brand. Det er derfor langt fra nok at fokusere på den eksterne markedsføring af virksomheden, som en god arbejdsplads. Det er denne del af brandingen, der sikrer en fortsat tiltrækning af medarbejdere, og det er i markedsføringsøjemed en vigtigt disciplin. Men for også at få den interne brandingproces til at fungere, skal man have fundet ud af, hvad det er, der sikrer fastholdelsen af de dygtige medarbejdere. Denne information tilvejebringes bedst gennem medarbejderanalysen. En medarbejderanalyse hos Ennova sætter fokus på de områder, der skaber arbejdsglæde, og hvis man kombinerer disse resultater med medarbejderens vurdering af virksomhedens Employer Brand, så er man godt rustet i forbindelse med at få fastlagt præcist, hvad der skaber trofaste medarbejder, som er loyale over for virksomheden. Der er ingen hurtig løsning, når det gælder om at skabe et stærkt internt Brand, og det er sandsynligvis det forhold, der gør processen vanskelig og kan være årsagen til, at resultaterne på kort sigt udebliver. Udviklingen udebliver bygge og anlæg overrasker Hvis vi ser på de danske medarbejderes vurdering af deres virksomhed mht. evnen til at tiltrække og fastholde dygtige medarbejdere, er den således ikke meget anderledes i 2008 end den vurdering, der blev lavet i Der er en fremgang på to procentpoint i den gruppe, der opfatter virksomhedens Employer Brand som stærkt. Til gengæld er der også et procentpoint fremgang for dem, der anser deres virksomheds Employer Brand som svagt. Både det meget internt og det meget eksternt fokuserede Employer Brand er gået tilbage med et procentpoint, så noget tyder på, at processen er vanskelig. Bygge og anlæg er en af de få brancher, der i 2008 oplever en flot fremgang i andelen af medarbejdere, der vurderer deres virksomhed til at have et stærkt Employer Brand. Branchen har samtidig den største andel af medarbejdere, der vurderer deres virksomheds Employer Brand til at være»internt rettet«. Det vil sige, at virksomhederne er gode til at fastholde dygtige medarbejdere. Når virksomheden ønsker at opbygge en unik identitet overfor potentielle og eksisterende medarbejdere, er det væsentligt, at virksomheden er tro mod sin egen kultur. Employer Branding skal være troværdigt, og denne troværdighed skabes ved at lade virksomhedens værdigrundlag og kultur skinne igennem i etableringen af brandet. Høj EKSTERNT EMPLOYER BRAND STÆRKT EMPLOYER BRAND Stærkt Employer Brand Internt Employer Brand Svagt Employer Brand Danmark samlet Mainstream Employer Brand Eksternt Employer Brand 28% 16% 9% 7% 40% Pengeinstitutter og forsikring TILTRÆKNING MAINSTREAM EMPLOYER BRAND 39% Bygge og anlæg 29% 19% 21% 17% 2% 12% 26% 4% 31% Post og telekommunikation 12% 15% 12% 61% Lav SVAGT EMPLOYER BRAND Lav FASTHOLDELSE INTERNT EMPLOYER BRAND Høj Pengeinstitutter og forsikring har igen årets bedste resultat. Post og telekommunikation ligger lavest, mens Bygge og anlæg har den mest positive vækst og vokser fem procentpoint på stærkt Employer Branding.