Transkript

1 Bilag 1 Kodninger Tina Lederroller: 50-60% af en leders tid skal bruges på ledelse. Der er nogle værktøjer til nærværende ledelse. Det skal være klart hvem har der hvilke ansvarsområder. En forandring kræver at en leder ændrer vaner og kultur osv. Ledere skal have en følelse og fornemmelse for afdelingens tilfredshed. Inddragelse: Medarbejderne bliver inddraget gennem workshops, hvor de får mulighed for at sætte ord på deres tanker i forhold til roller og ansvar. Der har været en overordnet tillidsrepræsentant, som har fremlagt for højere ledere hvad visionen har været og hvad der skulle ud af det, på den måde er medarbejderne blevet inddraget Medarbejdertilfredshed: TDC puls, er en evaluering af medarbejdertilfredsheden. Det skal dog være tydeligt for lederen hvordan det går i det daglige og der skal være rum for at medarbejderne kan sige ting til lederen i det daglige. Formidling: I nogle tilfælde vil navigatørerne prøve at manipulere situationen, så de får det ønskede resultat, men uden at medarbejdere og leder opdager at det var navigatørens ide. Navigatørerne vil til tider bruge ledere der allerede har været igennem denne forandring til at fortælle omkring det, så det virker mere troværdigt, når det kommer fra kollegaer. Kommunikationsafdelingen går ind og hjælper med redskaber til bedre 1

2 kommunikation. Lige inden diagnosen holdes der et kick-of, hvor tillidsrepræsentanterne har mulighed for at komme med kommentarer inden det bliver præsenteret for de øvrige medarbejdere. Vigtigt at kommunikerer budskaber omkring forandringen flere gange. Det er lederen der skal formidle budskaber videre, men det sker i et samarbejde med tillidsrepræsentanterne. Implementering: TDC arbejder med teorien ADKAR som de har brugt som inspiration til TDC 2.0. Der bliver lavet en prædiagnose. Her prøver man at finde ud af hvad afdelingen gerne vil have ud af TDC 2.0, hvad målene skal være. Her begynder forandringen da man inddrager lederne og hører hvilke ting de selv ønsker at arbejde med. Efter prædiagnosen, kommer der en 4 ugers periode kaldet diagnosen. Her laves der analyser af hvad der skal arbejdes med, det er lederen der gør dette, men med hjælp fra navigatørerne. Her laves en klar beskrivelse af hvordan problemstillingerne takles. Her afskediges ledere der ikke har kompetencerne til at gennemgå en forandring. Dernæst kommer designfasen, her skal der så findes ud af konkret hvordan de opsatte mål bliver nået, her inddrages medarbejderne. Her gøres det også klart for ledere og medarbejdere at der er behov for forandring. Den sidste fase er implementeringsfase, hvor navigatørerne er ude og coache og sparre ledere og medarbejdere igennem forandringen. Det er forskelligt hvor meget navigatørerne er inde og være dukkefører og hvor meget de blot er der til hjælp, dette afhænger af lederens kompetencer. Der er nogle overordnede rammer som skal overholdes, men ellers er det medarbejderne der fylder ind hvordan de så vil arbejde indenfor rammerne. Lederne oplever altid en bølge af entusiasme omkring TDC 2.0, først vil de være begejstrede, derefter skræmte over forandringens konsekvenser og til 2

3 sidst begejstrede. Efter implementeringen bliver der ansat en CE-manager som skal stå for løbende forbedringer. Der vil også være opfølgning med en sponsor og tillidsrepræsentanterne, hvor man hører hvordan det går? Navigatørerne tilpasser sig afdelingen sådan at de kan bygge en relation op til lederne. Det siges at kvinder er dårligere til at tage imod forandring end mænd, da de i forvejen har mange af de kompetencer og er strukturerede. Modstand mod forandring: Tina kan mærke at medarbejderne gerne vil gøre sit bedste og gøre sig bedre og altid er villige til at yde mere for at skabe en bedre hverdag for sig selv, kunderne og samarbejdspartnere. Medarbejderne kan frygte for fyringer og det er derfor vigtigt lederen er åben og ærlig. Unge medarbejderne kan gøre modstand fordi de har en ide omkring hvordan tingene skal gøres og vil derfor gøre det på sin egen måde. Mål: Nærværende ledelse handler om at vide hvad man skal lave. 3

4 Mogens Lederroller: Mogens ledelsesstil er inspireret fra hans tid i forsvaret Mogens: Stoler blindt på sine medarbejdere og uddelegerer helst opgaver, som de selv skal komme med løsninger på. Han træffer dog selv de store beslutninger Er lettere perfektionistisk og vil gerne være sat ind i alt Er meget fokuseret på resultater, men har en god føling med hvad medarbejderne har mulighed for at nå Har efter implementeringen af TDC 2.0 fået en standardiseret måde at lede på Var ny i posten som leder, hvilket gjorde det mindre problemfyldt at ændre TDC 2.0/navigatørerne har givet specifikke værktøjer til at ændre ting, lave analyser etc. Mellemlederne er gået fra at sidde i et kontor væk fra medarbejderne, til at sidde i de teams, som de leder. De fleste ting kører efter en fast skabelon efter implementeringen af TDC % af Mogens tid er fast i kalenderen Formidling: Mogens taler med sine mellemledere ½-1 time hver dag, derudover har han tavlemøder én gang om ugen, hvor nye procedure etc. bliver introduceret og one-to-one samtaler med sine medarbejdere hver måned. Der er samlet en trivselsgruppe, bestående af tre tillidsrepræsentanter, en talsmand, fire mellemledere, og seks medarbejdere. Trivselsgruppen introduceres for TDC 2.0 og nye ideer vha. bl.a. PP og anvendes som sparring på disse, så denne kan udpege det der kan give problemer. Derefter fremlægges det for resten af afdelingen. Nye koncepter, som medarbejderne ikke har indflydelse på, bliver 4

5 introduceret på stormøder og derefter får medarbejderne mulighed for at snakke konceptet igennem i deres one-to-one. Det er vigtigt at mellemlederne er sat godt ind i TDC 2.0 og andre ændringer herunder og selv tror på det, for ellers har de ikke mulighed for at formidle det videre til medarbejderne med succes. Alle blev samlet til et stormøde før præ-diagnosen, hvor de blev orienteret omkring de kommende ændringer. Både Mogens og Medarbejderne skulle arbejde meget med Awareness og Desire, her hjælper det at der kommer nogle udefra. Har brugt ADKAR i måden han har formidlet til medarbejderne Awareness kom i analysefasen, desire kom i designfase. Alle lederne har gennemgået et 6-8 dages uddannelsesforløb, hvor der bl.a. er blevet gennemgået ADKAR. Mogens ser en fordel i at der kommer eksterne og tvangsimplementerer det. Nævner selv at han ikke havde noget valg, og derfor bare skulle igennem det på den hårde eller den nemme måde. Synes ikke det var svært at få lysten fordi det var ham selv der fandt ud af hvad han ville arbejde med. Medarbejdertilfredshed/arbejdsglæde: Målinger af medarbejdernes arbejdsglæde er, efter implementeringen af TDC 2.0, steget fra 3 til 4.38 (på en skala 0-5). Folk er blevet glade for at gå på arbejde. NOC en har den højeste gennemsnitlige arbejdsglæde i TDC. Medarbejderne har stadig en sund skepsis for nye ideer Da TDC 2.0 først blev introduceret skabte det skepsis og frygt, især pga. mulige fyringer Medarbejderne er glade for at fejre succes med mad/kage TDC 2.0 har sørget en struktureret hverdag, som skaber tryghed Medarbejderinddragelse: Det er Mogens der har sat målene for afdelingen uden medarbejdernes 5

6 inddragelse. Der er dog nogle mål der er givet oppefra som selv ikke Mogens har indflydelse på. Medarbejderne har indflydelse på hvordan og hvorledes de vil nå de forskellige mål. Medarbejderne får selv mulighed for at komme med ideer og forslag til løsningen af opgaven. Medarbejderne får selv lov at styre arbejdsmetoden, så længe de når de fastsatte mål. Dette er et vigtigt fokus at selvom medarbejderne ikke bliver inddraget i målene, bliver de det i udformningen af arbejdet. Der er mål der er blevet sat af Mogens ledere og disse skal bare nås, det kan være meget svært at argumentere for at de skal sættes ned, selvom medarbejderne ikke ser det muligt. Hvis et mål bliver nået og det derfor bliver sat op, sker dette uden medarbejderinddragelse og blot bestemt af ledelsen. Der har dog været stort fokus på at projektet TDC 2.0 blev afmystificeret, så medarbejderne blev inddraget på den måde at alt foregik synligt og ærligt og selvom de ikke havde indflydelse på målsætningen var denne tydelig for medarbejderne. Den måde medarbejder blev inddraget i processen var både gennem trivselsgruppen som kunne fungere som talsmand for medarbejderne og derudover blev der hængt en stor planche op hvor medarbejderne kunne skrive ideer og forslag på. Ud af disse forslag blev ca. halvdelen taget med i den senere proces. Der har samtidig været arbejdsgrupper, hvor en gruppe af medarbejderne blev sat sammen for at komme med løsningsforslag til et bestemt mål. Et stort fokus i denne implementering har været målet for arbejdsglæde, her har medarbejderne selv valgt hvilke kriterier og parametre de blev målt på. Dette foregik på en workshop med den ene navigatør og medarbejderne, hvor ingen af lederne blev indblandet. Modstand mod forandring: TDC 2.0 er en standardkasse man presser ned over hovedet på medarbejderne og 90% af medarbejderne havde negative holdninger til det. Har kunne mærke at medarbejderne havde en skepsis og frygtede 6

7 fyringer når TDC 2.0 var implementeret. Mødt holdningen om at dette var der styr på og at en ændring ikke var nødvendig. Har dog ikke mødt nogle der nægtede at ændre arbejdsmåde. Mener at hans medarbejdere altid vil gøre det bedste de kan og derfor er villige til en ændring hvis dette øger produktiviteten. Tror at der er ting medarbejderne føler er blevet trukket ned over hovedet, fordi de ikke har været involveret på samme måde som lederne. Hvis Mogens havde følt det var blevet trukket ned over hovedet, ville han hellere afskediges. Ser en fordel i at han ikke har været i TDC så længe, fordi han derfor har nemmere ved forandring end en der har været der 40 år. Det er ledergruppens, tillidsrepræsentanternes og medarbejdernes eget ansvar at få lysten til at gennemgå forandringen. Fordi det er medarbejdernes egen arbejdssplads skal de selv sørge for at det er en god arbejdsplads. Tror medarbejderne har fået lysten til det fordi de har haft mulighed for at pege i hvilken retning de vil gå, og det har været tilladt at stille dumme spørgsmål. Medarbejderne har fået påskeæg efter designfasen, men Mogens bruger ikke belønninger som motivation. Har arbejdet meget med hvordan man bedst muligt fejrer sucesser Der er umiddelbart ikke gjort noget aktivt for at medarbejderne er blevet motiveret. Mogens tror nogle af medarbejderne har oplevet at få frataget noget frihed, grundet at de nu arbejder efter SOP. Implementering: Det er vigtigt at holde fremdrift og ikke stå stille under en forandring, hvilket Tina og Mette har hjulpet med. 4 ugers analyse, 4 ugers diagnose, 8 ugers implementering. Hvor implementeringsfasen for Mogens var den sværeste. 7

8 Mål: Sørger for at fejre. Arrangementer for Teams, morgenmad, fest med bestyrelse osv. Prædiagnose: Her kommer navigatørerne ud og ser hvad afdelingen laver og finder ud af hvad der skal tages fat på når de kommer tilbage. Her er ledergruppen, navigatørerne og tillidsrepræsentanterne med. Diagnose fasen/analysefasen, der tager 3 uger, laver man dybdegående analyse af de fokusområder man valgte i prædiagnosen, ser om de kan afkræftes eller bekræftes. NOC brugte 5 uger på denne fase grundet treholsskift. Under denne fandt man ud af at der var 38 timers spildtid om dagen. Her inddrages medarbejderne meget lidt hvis der mangler noget baggrundsdata. Designfasen: Denne tager almindeligvis 3 uger, hvor NOC brugte 5. Her skal der så designes hvordan man vil arbejde og hvordan man vil have det til at se ud. Her inddrages medarbejderne, fordi de skal komme med forslag til hvordan der skal ændres i arbejdsgange for at målene kan blive nået. Implementeringsfasen: her implementeres de ændringer der er besluttet i designfasen, og der fokuseres også her på løbende forbedringer, for afdelingen ikke falder tilbage. Denne fase tager almindeligvis 8 uger, hvor NOC brugte 10 eller 11 uger. For at sikre at afdelingen ikke falder tilbage er der check-in hver tredje måned og Mogens laver status hver måned, hvor der navnes hvad der er lavet af forbedringsinitiativer og hvad der er planer om af forbedringsinitiativer. Medarbejderne har ikke været igennem noget uddannelse, andet end omkring at arbejde efter SOP. Skal nå 40% af opgaverne, første gang de kommer ind. Målet har været at kunne varetage flere opgaver, ikke at fyre medarbejdere. 8

9 Charlotte Lederroller: Mogens har været meget åben og ærlig i hele processen, hvilken har sørget for tryghed hos medarbejderne Lederne bruger være i dialog med medarbejderne og ikke til skæld ud Formidling: Der blev nedsat en trivselsgruppe, som skulle deltage i møder omkring tænkte tiltag, bidrage med konstruktive ændringer og være medarbejdernes talerør til ledelsen. Trivselsgruppen har sørget for at formidlingen af tiltag skete mere smertefrit Mogens afkræfter bl.a. medarbejdernes bekymring omkring fyringer på et stormøde og sætter dem ind i mål og midler Medarbejdertilfredshed/arbejdsglæde: Tavlemøderne har skabt overblik og struktur Medarbejderne opfatter TDC 2.0 som en succes, hvilket betyder at de opfatter dem selv som en succes Medarbejdertilfredsheden steg ved TDC 2.0, da medarbejderne følte sig involverede i processen Medarbejderinvolvering: Repræsentanterne i trivselsgruppen fik mulighed for at få indflydelse på tiltag inden de blev sat i værk Nogle ændringer har afdelingsledere og medarbejdere ikke haft indflydelse på, de er sat af topledelsen f.eks. at der skulle effektiviseres med 10% og KPI Navigatørerne har håndteret processen så medarbejderne har følt at det er dem som havde fået ideen 9

10 Har ikke været involveret i at sætte målene, ved ikke om hendes chefer har været en del af det, men hun har blot fået målene overleveret. Blev involveret gennem møder, fordi hun var en del af trivselsgruppen. Modstand mod forandring: Med TDC 2.0 kommer der fyringer og medarbejderne skal styres og får ikke lov til at tænke selvstændigt. Mål: 15 % mere effektive, produktiviteten skulle øges og 10

11 Søren: Lederroller: Lederne deltog i hinandens gruppemøder, for at få indsigt i hvorledes hinanden laver mål og hvordan de kunne bruge hinanden Lederne føler en større accept fra medarbejderne ift. sætte krav og sætte sig tvivlende overfor ting Lederne sørge for at fremhæve successer og ikke fokusere på det dårlige hele tiden Søren siger tit til sin gruppe i er min succes, og sørger for at coache dem og være åben og ærlig Teamsne tager ved lære at hinandens fiaskoer Lederne har lært at sparre med hinanden Ideen med TDC 2.0 var ikke at ændre på lederne, men udnytte deres stærke sider Formidling: Navigatørerne var meget vedholdende i deres arbejdsgang, hvilket tvang lederne/medarbejderne ind i de nye arbejdsgange I designfasen blev der nedsat en trivselsgruppe, som deltog i statusmøder etc. Da målene var fastlagt blev der holdt stormøde hvor medarbejderne blev underrettet Alt hvad lederne ved, skal medarbejderne vide, men det er ikke altid blevet formidlet i retsmæssig tid hvilket blev afhjulpet med ugentlige trivselsmøder Når et mål var sat, blev det formidlet ud, så medarbejderne havde mulighed for at komme med inputs til hvordan målet skulle nås Medarbejdernes bekymring omkring fyringer blev afkræftet, hvilket skabte tryghed 11

12 Medarbejdertilfredshed/arbejdsglæde: Alle mål blev nået og målet om øget arbejdsglæde gik over al forventning Medarbejderinvolvering: Mogens havde et dekret fra topledelsen om hvilke ændringer der skulle ske i afdelinger Men de øvrige mål for ændringer har lederne selv været med til at sætte Lederne skulle selv fremsætte mål for deres team - i diagnosefasen Lederne holdt møder med bl.a. HR hvor de brainstormede om mål Den endelige medarbejderinvolvering skete i implementeringsfasen og i trivselsgruppen Medarbejderne holder selv tavlemøderne Mål: Produktionsforøgelse på 10 % Medarbejderglæden var meget lav, den skulle øges fra 2-3 til 4.2. KPI mål. Produktivitetsforøgelse. Modstand mod forandring: Skrækhistorier og negative historier fra andre, som gav negative holdninger omkring TDC 2.0. Han har hørt at medarbejderne blev kede af det og fik stress og navigatørerne bare pressede folk. Lederne har arbejdet med at motivere medarbejderne i høj grad. Motivationen kom via tavlemøder, sørgede for at lave det lidt sjovt at gå til tavlemøde og motivere dem på den måde, f.eks. ved at have dagens humør på. Søren har motiveret medarbejderne ved at de har fået indflydelse, som de har været meget glade for bl.a. gennem workshops. Har derudover motiveret ved at rose dem meget og løbende sende ud hvis der er blevet gjort noget godt. Søren beskriver sine medarbejdere som sin sucess, og han kan skabe sucess ved at skabe et godt arbejdsmiljø for sine medarbejdere. Søren vil meget gerne være ærlig overfor sine medarbejdere. Implementering: 12

13 Blev til at starte med kaldt ind til den tidligere chef og hørte omkring TDC 2.0 som de skulle til at gennemgå. Derefter kom der en navigatør ud som fortalte nærmere omkring det, denne blev dog byttet ud 3 gange før afdelingen gik i gang med implementeringen. Der var meget stram tidsplan; uger. Startede med prædiagnosen, hvor de fandt ud af hvad de ville have ud af TDC 2.0 og hvad de gerne ville arbejde med. Diagnosefasen var her der blev besluttet hvilke tal de ville bruge og hvad de ville blive bedre til. Designfasen blev der brugt tal, statistikker og en masse data, til at finde ud af hvad der skulle implementeres. Her blev medarbejderne involveret gennem workshops. Her skulle designes hvordan de ønskede at arbejde og meget konkret beskrevet hvordan de en SOP skulle bygges op. Implementeringsfasen var her ændringerne blev implementeret. Lederne fik gennemgået ADKAR inden implementeringen gik i gang. ADKAR beskriver medarbejdernes reaktion og motivation gennem en forandring. En måde at klæde lederne på til denne forandring, så de vidste hvad de kunne forvente af medarbejderne. Connie 13

14 Lederroller: Før implementeringen af TDC 2.0 sad lederne afskåret fra medarbejderne, nu sidder lederne i deres teams Lederne har ændret deres indstilling til at interagere med deres medarbejderne Lederne har været meget åbne gennem hele processen Lederne er mere nærværende end før Lederne skulle 3 gange under implementeringen udfylde nogle udviklingsskemaer som de skulle vurderes ud fra Formidling: Connie og flere andre medarbejdere startede processen med en vis portion skepsis Idet medarbejderne blev informeret rettidigt og åbent undgik man at der kom modstand med forandringen Blev præsenteret for TDC gange. Medarbejdertilfredshed/arbejdsglæde: Connie startede med at være skeptisk, men endte med at være meget begejstret for TDC 2.0 Lederne og medarbejderne har fået et større overblik Tilliden til hinanden er blevet større efter TDC 2.0 Medarbejderinvolvering: Lederne var med i designfasen til at sætte mål Der er 6-7 arbejdsgrupper, som medarbejderne er involveret i, som en af lederne havde ansvaret for Medarbejderne kom med input allerede i designfasen Medarbejderne og lederne udarbejdede en skabelon til deres gruppemøder, for at få det optimale ud af dem Da implementeringen af TDC 2.0 skulle ske, startede Mogens med et stormøde 14

15 Lederne og medarbejderne har lavet alt arbejdet i implementeringen af TDC 2.0 Modstand mod forandring: Kan vi ikke bare få det overstået, det bliver ikke til noget alligevel Skrækhistorier fra tillidsrepræsentanterne omkring at TDC 2.0 gik ud på at reducere med 20 %. Lav motivation inden TDC 2.0. Pernille: Lederroller: 15

16 Lederne har sammen med konsulenter sat målene for denne afdeling. Pernille er en mellemting mellem leder og medarbejder. Hun bliver betragtet som leder men har ikke medarbejderansvar. Ledelsen tænker meget økonomisk i hvordan tingene kan gøres mere effektivt. Lederne har fået meget ud af TDC 2.0 da de har fået et tydeligt billede af hvad medarbejderne arbejder med. Formidling: Medarbejderne har under tavlemøder og på stormøde haft mulighed for at komme med inputs. Medarbejdertilfredshed/arbejdsglæde: Mener at man har ramt forbi omkring hvad der motiverer og driver medarbejderne, omkring KPI erne. Har altid, også før implementeringen af TDC 2.0, været rigtig glad for sit arbejde. Trivselsgruppen tager højde for hvis nogen ikke trivedes, men Pernille har ikke selv brugt den. Men mener medarbejderne har kunnet bruge trivselsgruppen. Er rigtig glad for både Lyt og one-to-one samtaler. Medarbejderinddragelse: Medarbejderne blev inddraget da processen gik i gang og havde her mulighed for at komme med input, før det var det topstyret. Medarbejderne vat til møder med navigatørerne hvor de havde mulighed for at påvirke hvad der skulle ske og hvordan det skulle gøres. Dette var både før og under implementeringen. Pernille tror hun har været med til at påvirke de mål der er blevet sat, men føler ikke at hun har. Hun mener at medarbejderne helt klart har været involveret. Mål: KPI mål Modstand mod forandring: 16

17 Gitte Mener at alle i afdelingen har taget super godt imod det og været åbne. Kunne mærke at hun lige skulle tage en dybindånding. Tror bestemt at medarbejderne har voret mod denne forandring i starten. Lederroller: Det var positivt at lederne kom ud at sidde ved medarbejderne. Formidling: Lige fra starten er medarbejderne blevet informeret omkring de kommende ændringer Der er løbende blevet holdt møder i teamsne og Tina har været ude og følge op Blev kaldt sammen til et stormøde i tårnet til at starte med og fik informationerne på mail. Fik under implementeringen så mange forskellige informationer, at hun ikke kan skille dem ad. Medarbejdertilfredshed/arbejdsglæde: Tavlemøderne har skabt overblik TDC 2.0 krævede nogle forventningsafstemninger, som har gjort nogle processer nemmere Det er rart at lederen nu er tvunget til at sætte sig ind i den enkelte medarbejders arbejdsopgaver Hvis der bliver ved at blive fyret, vil det sænke arbejdsglæden. Medarbejderinddragelse: De har alle sammen været med til at sætte mål, men der er også mål som er sat på forhånd af TDC som f.eks. TAK (Tag Ansvar for Kunden) Medarbejderne havde mulighed for at sætte post-it notes med ideer på en stor væg 17

18 Mogens lytter hvis medarbejderne gør indsigelser, men da bundlinjen er sat er det svært at ændre ved det. Modstand mod forandring: Tror der er mange der tænkte Øv nu skal vi til sådan noget. Var selv meget negativ i starten, og kunne ikke se fordelene ved TDC 2.0. Navigatørerne har vist eksempler på hvordan det kommer til at fungere og hvilke fordele der er ved det. Man gror fast i gamle mønstrer, beskytter sin lille boble/andegård, og nye ting kan virke skræmmende. Blev langsomt indviet i det fordi hun kunne se fordelene. Der blev ikke gjort noget for at medarbejderne blev begejstrede for forandringe, det skulle de bare være, for det var kommet for blive. Troede ikke at det ville holde, da hun først blev introduceret for det, men så løbende fordelene under implementeringen. Har oplevet det motiverende at alle skulle være med på lige vilkår. Da interviewer spørger indtil om hun har oplevet at blive motiveret gennem involvering, anerkendelse og indflydelse, svarer hun at det er et svært spørgsmål. Hun nævner anerkendelse som en positiv motivationsfaktor, som hun oplever meget i hverdagen. Nævner de mange fyringer da der spørges ind til mulighed for vækst, forfremmelser og udviklingsmuligheder. Frygtede for fyringer til at starte, overvejede undervejs om man bed sig selv i halen ved at effektivisere, fordi der så bare ville blive fyret flere. Nævner glæden ved sit arbejde som motivation. Det gode sammenhold i afdelingen motiverer Gitte. Lidt firkantet sagt kan det godt siges at TDC 2.0 er en standardkasse der bliver trukket ned over hovedet på afdelingen. Men synes det er en god ide Føler ikke det er trukket ned over hovedet fordi medarbejderne er blevet taget under armen undervejs. 18

19 Alle skulle være med om de ville eller ej. Synes man levede sig ind i det på en anden måde, når det var tvungen. Mål: Målene har været at få struktureret opgaver. Få det skrevet ned så det er klart hvordan de skal løses senere (SOP er). Blev orienteret omkring forandringen og skulle til at vælge nogle mål. Implementering: Blev orienteret til et stormøde inden implementeringen. Startede med at blive inddelt i arbejdsgrupper Skulle have beskrevet arbejdsgange og arbejdsbeskrivelser. 19