Erfarne, attraktive medarbejdere

Transkript

1 Har du lyst til at få mere inspiration, så kontakt: HR-medarbejder Louise Hededal Andersen, MTM Tlf.: , Mail: Konsulent Knud Winther Dahl, MTM Tlf.: , Mail: Gør op med seniorspøgelset Erfarne, attraktive medarbejdere Inspiration til udvikling af erfarne medarbejdere Den erfarne, attraktive medarbejder er værdsat

2 Projektet Projektet er en del af Seniorinitiativerne og er en del af Aarhus Kommunes livsfasepolitik. Indholdet bygger på erfaringer fra nogle af de tidligere gennemførte projekter. Her tænkes på udviklingsforløb for henholdsvis erfarne medarbejdere og ledere (målrettet årige medarbejdere/ledere). Her var erfaringen, at der er meget stor udviklingslyst i denne gruppe, når de rette vilkår gives. Samtidig talte deltagerne om, at der er behov for meget mere positiv fokus og støtte fra ledernes side til udviklingen af denne aldersgruppe. Formålet med dette projekt er at øge ledernes bevidste og målrettede arbejde med at stimulere og optimere de erfarne medarbejderes kompetencer. Målet med projektet er at udvikle ledelsesmæssige redskaber til udvikling af de erfarne medarbejdere. Denne folder er et inspirationsmateriale. Redskaberne skal tilpasses den enkelte leders/medarbejders situation. De erfarne skal forvalte deres erfaringer med ansvar og omhu Generelt er det vigtigt, at de erfarne medarbejdere er bevidste om rollen som kulturbærere. Som en gruppe formulerede det: Man skal forvalte sin erfaring på en sober måde! Det vil sige, at man som erfaren medarbejder viser, at man er en del af udviklingen, er åben over for andres idéer og opdateret indenfor eget fagområde. En anden gruppe var optaget af, at der også er en kollegial forpligtigelse i at hjælpe kolleger, der er i risikozonen for at gå i stå. Udarbejdet af MTM i samarbejde med Telos Leadership. Januar 2014

3 Hvad kan den erfarne selv gøre? Herunder følger nogle opmærksomhedspunker for de erfarne medarbejdere. Adskillige af punkterne udspringer af interviewene med chefer og ledere, hvor interviewpersonerne har udtrykt disse ønsker til medarbejderne. De erfarne medarbejdere kan vedvarende overveje: Hvordan holder jeg mig attraktiv på arbejdsmarkedet, så jeg bevarer min markedsværdi/employability? sætte sig bevidste mål og tænke over, hvad de selv drømmer om og kan bidrage med se og byde ind på de nye muligheder, der kommer i kraft af, at der opbygges nye specialfunktioner fx demens, forløbskoordinering osv. bevare evnen til at se på sig selv vedvarende lære af de unge udvikle robusthed i forhold til fremtiden. Nogle erfarne skal indse, at udviklingen ikke er en trussel. De skal holde op med automatisk at stresse, når de hører om det nye hurtigst muligt acceptere 2014 virkeligheden og ikke sammenligne med forholdene for 10 år siden bruge en evt. irritation ift. det nye konstruktivt. Altså ikke modarbejde tingene, men i stedet for overveje: Hvad kan JEG lære af dette? Hvilke muligheder giver det nye for MIG? se på egen udvikling og arbejdsliv i perspektiv. Det gælder også medarbejdere med fysisk hårdt arbejde. De skal anvende den viden og de redskaber, der gives, så de undgår arbejdsskader De erfarne må ikke se sig selv som værende på vej ud af arbejdsmarkedet de skal se sig selv som en værdsat gruppe i udviklingen 50+ medarbejderen Mange bryder sig ikke om ordet senior eller om emnet for den sags skyld. De erfarne forbinder ikke ordet senior med sig selv og slet ikke med noget positivt. Nogle medarbejdere kan også være tilbageholdende med at bringe emnet på banen, fordi de er nervøse for at blive kørt ud på et sidespor eller at blive den første medarbejder, der ryger i den næste besparelsesrunde. Også lederne kan være usikre på at bringe emnet på banen, så vi spørger os selv, om emnet er blevet en personalepolitisk varm kartoffel? Vores erfaring er dog, at der er indholdsmæssig tyngde og relevans i emnet, og at der er stor interesse og udviklingsbehov, når temaet italesættes konstruktivt, anerkendende og fremadrettet. Det vil sige, at det er medarbejdernes kompetencer og ikke alder, der skal være fokus på. Gennem dette projekt vil vi gerne dagsordenssætte emnet, så der kan arbejdes med den erfarne medarbejder på nye måder og med nye holdninger. Holdningerne er: Der er ikke forskel på aldersgrupper og dog Tænk langsigtet kompetenceudvikling Optimér alle personaleresurser Partnerskabstænkning

4 Redskaberne 1. Tydelige forventninger 2. Konfrontér adfærd og udsagn 3. Individuelt fokus 4. Kvalificeret feedback 5. MUS med strategisk fokus 6. Konkret træning og opfølgning 7. Bland blod med andre 8. Kampen mod vanedyret 9. Karriereudviklingsforløb Redskaberne anvendes individuelt, målrettet, systematisk og handlingsorienteret. Redskab 9: Karriereudviklingsforløb for 50+ Både ledere og medarbejdere peger på, at udviklingsforløb, hvor den erfarne kan overveje eget arbejdsliv og træffe bevidste valg for det fortsatte arbejdsliv, er meget givende for både medarbejderen og arbejdspladsen. På workshoppen fremkom et forslag om at gøre disse forløb obligatoriske. Udsagn fra evalueringerne: De erfarne har brug for afklaring. Også folk i vores alder har tanker om: Hvad kan jeg blive? Giv ALLE mulighed for at reflektere over deres fortsatte karriere. Forløbet har givet mig bevidsthed om, at jeg bestemmer selv. Mit job er et tilvalg ikke et nødvalg. Jeg er blevet meget opmærksom på, hvor privilegeret jeg er.

5 Redskab 8: Kampen mod vanedyret I et interview sagde en leder følgende om de erfarne medarbejdere: De erfarne er generelt sværere at flytte både fagligt og holdningsmæssigt. De har været vant til helt faste arbejdsgange. Det er sværere at stille dem spørgsmålet: Skal vi prøve at gøre det på en anden måde? De erfarne skal turde sætte fagligheden i spil: De erfarne kan have rutiner, som skal justeres. Der kunne være brug for observationer af hinanden. Anti-vane stivhedsøvelser Det er en ledelsesmæssig opgave at udfordre medarbejdernes vaner. Emnet kan temasættes og gøres konkret, når bestemte opgaver skal løses. Her kunne et lederudsagn være: I denne type opgave plejer vi at gøre således Denne gang skal vi finde en anden og bedre vej at gå. Lederen kan ligeledes bede medarbejderen om selv at finde en vane, som vedkommende vil udfordre. Det vil sige, at den enkelte udsætter sig selv for bevidste anti-vane øvelser for at bevare fleksibilitet og smidighed i arbejdslivet. Redskab 1: Tydelige forventninger Lederne skal være eksplicitte og aktive ift. egne holdninger til de erfarnes kompetenceudvikling: Det skal være tydeligt, at der er de samme krav til alle typer af medarbejdere herunder at de erfarne naturligvis deltager på lige fod med øvrige medarbejdere i kompetenceudviklingsaktiviteter. Holdningen er: Alle skal flytte sig fagligt og mentalt og Alle skal leve op til niveau Vær tydelig på, at det forventes, at medarbejderne også de erfarne skal tage et medansvar og tage initiativer til egen kompetenceudvikling Udarbejd kompetenceprofiler for afdelingen, så forventningsniveauet er tydeligt. Hermed kan medarbejderen tage medansvar for, om egne kompetencer matcher fremtidens behov Sæt emnet omkring fortsættelse eller afvikling af arbejdslivet på dagsordenen. Gør det legitimt at tale om emnet Vær eksplicit om, at det forventes, at de erfarne skal bringe erfaringer i spil. At bringe erfaringer i spil handler ikke kun om at fortælle om, hvad man gjorde for 5 år siden. Erfaringer skal bringes ind som ét element i nytænkningen

6 1. FORSLAG Redskab 2: Konfrontér 2: adfærd adfærd og udsagn og udsagn Lederen Lederen skal være skal være opmærksom opmærksom på den på erfarnes den adfærd. erfarnes Positivt adfærd. som negativt. Positivt som Det er negativt. Det en er medarbejder, vigtigt at konfrontere der i risiko en for at vigtigt at konfrontere gå i stå. medarbejder, Det er vigtigt der for er i såvel risiko medarbejderen for at gå i som for stå. arbejdspladsen. Det er vigtigt for Konfrontationen såvel medarbejderen på respekt som for og arbejdspladsen. ligeværdighed og Kon- lægge op skal bygge til dialog frontationen om iagttagelserne. skal bygge på respekt og ligeværdighed og lægge op til dialog De første tegn på, at en medarbejder er ved at om iagttagelserne. trække sig kunne fx være: hvis De medarbejderen første tegn på, at udviser en medarbejder begyndende træthedssignaler/tomgangssymptomer er ved at trække sig kunne fx være: = manglende hvis udviklingslyst medarbejderen udviser begyndende medarbejder træthedssignaler/tom- siger: Nu er der heldig- hvis en vis kun gangssymptomer fem år til, at jeg = kan manglende gå på efterløn! udviklingslyst En leder hvis udtalte en følgende medarbejder i et interview: siger: Nu er Det er for der så heldigvis vidt ok at kun gå fem i stå. år Den til, at enkelte jeg skal bare kende kan konsekvenserne. gå på efterløn! Det er ikke sikkert, at man kan beholde nuværende job. Men den En leder udtalte følgende i et interview: enkelte skal behandles med respekt på lige fod med andre. Det er for så vidt ok at gå i stå. Den enkelte skal bare kende konsekvenserne. Det er ikke sikkert, at man kan beholde nuværende job. Men den enkelte skal behandles med respekt på lige fod med andre. Redskab 7: Bland blod med andre Match bevidst aldersgrupper i enheden Sammensæt bevidst duoer og teams på tværs af aldersgrupper Vær eksplicit om forventningerne til duoer og team - de erfarne skal bidrage med erfaringer og lære af de yngres idéer og viden - de yngre skal bringe nyt ind og udfordre det bestående og lytte til erfaringer Motivér til mere videndeling også til de mindre erfarne. De erfarne må ikke gemme viden, men har en særlig forpligtigelse ift. de mindre erfarne Mød andre på tværs af magistratsafdelinger gennem deltagelse i projekter på tværs af magistratsafdelinger gennem fælleskommunal uddannelse gennem tvungen jobrotation eller udveksling med andre medarbejdere (jobswop) gennem planlagte møder med interne kunder og leverandører i kommunen ved at gennemføre audit i andre afdelinger ved at oprette et tværmagistratligt udrykningsteam eller ad hoc grupper, der løser særlige opgaver. Det kunne være nytænkning af sagsgange og opgaveløsning

7 Redskab 6: Konkret træning og opfølgning Forskning og erfaring viser, at mange nye strategiske tiltag, systemer, metoder ikke anvendes i fuldt omfang. Dermed opnås heller ikke de forventede resultater fuldt ud. Lederne kan med fordel følge meget mere bevidst op på udviklingsmål gennem konkret, skemalagt træning og oplæring finde læringsmetoder, der matcher de erfarnes behov. Spørg dem om hvad der virker for den enkelte. Er det nye opgaver, selvstændigt ansvar, temadage, sidemandsoplæring, selvinstruerende materialer, sparring, mentor/ mentee-ordninger mv., der skal til? anvend fx læringspartnere i enheden, hvor man er gensidigt ansvarlige for at nyt implementeres stimulere en kultur hvor det er ok at spørge og vise, at der er noget man er usikker på og gerne vil lære Redskab 3: Individuelt fokus Mennesker er ikke ens. Det er de erfarne medarbejdere heller ikke. Derfor er det nødvendigt med et individuelt fokus i kompetenceudvikling. Det fælles er, at alle får udviklingsmuligheder på jobbet. Herunder at lederen ser den enkeltes kompetencer, muligheder og drømme og finder konkrete udviklingsmuligheder for netop denne medarbejder. Husk at også 50+ stadig kan have tanker om: Hvad kan jeg blive? siger det, hvis lederen ønsker, at medarbejderen skal forblive på jobbet/arbejdspladsen. Forskning viser, at den største motivationsfaktor for en erfaren medarbejder til at forblive på arbejdsmarkedet er, hvis lederen beder vedkommende om at forblive i jobbet. Mere enkelt kan det vist ikke blive! Erfaringsopsamling og videndeling De erfarne medarbejdere besidder som oftest megen værdifuld, tavs viden. Det er resursespild, hvis denne viden går tabt. Derfor er det en ledelsesopgave at understøtte en kultur, hvor det er interessant at dele sin viden med kollegerne. Herunder er det en ledelsesopgave at formalisere vidensopsamling. Målet er, at det er attraktivt for den erfarne medarbejder at videndele.

8 Redskab 4: Kvalificeret feedback Alle medarbejdere også de erfarne har brug for kvalificeret feedback. Mange ledere siger: Jamen det gør vi da! Det er sikkert rigtigt, men erfaringen og talrige medarbejderudsagn siger, at der gives alt for lidt feedback. Især er der mangel på kvalificeret feedback. Lederne skal være opmærksomme på forskellen på den umiddelbare feedback og den kvalificerede feedback. Umiddelbar feedback: Eksempel på den umiddelbare feedback: Godt gået Kvalificeret feedback: Den kvalificerede feedback kan fx omhandle medarbejderens Tilgang til opgaven Inddragelse af andre Nytænkning i opgaveløsningen Opnået læring og resultater Valg af arbejdsmetode Dokumentation Videndeling Som en deltager på workshoppen sagde: Der er penge og trivsel i feedback. Redskab 5: MUS med strategisk fokus MUS er måske det væsentligste omdrejningspunkt i kompetenceudviklingen i alle livsfaser. For de erfarne medarbejderes vedkommende, er det vigtigt at holde fokus på udvikling og ikke på afvikling. Lederen kan med fordel italesætte forventninger om, at alle skal have udviklingsmål og planer og at medarbejderne selv aktivt skal tage stilling til målene følge målrettet op på de individuelle planer. Vær proaktiv ift. opfølgning. Fx kan lederen umiddelbart efter MUS, datosætte korte opfølgningsmøder på udviklingsmålene. Aftaler om feedback kan være en del af opfølgningsaktiviteterne. Det er i opfølgningen, at aftalerne omsættes til værdi for arbejdsplads og medarbejder Nedenstående spørgsmål til de erfarne kunne indgå i MUS hvert 3 5 år Hvad drømmer du om på sigt i dit arbejdsliv? Hvordan ser det ud med dit potentiale og dine kompetencer? Hvad vil du gerne dyrke/udvikle? Hvad kunne du specielt godt tænke dig at bidrage med? Hvilke muligheder ser du selv? Hvilke langtidsplaner har du?