Børn & Kultur Notat til brug for ændret organisering af Børn & Kulturs administrative og faglige støtte- og udviklingsfunktioner

Transkript

1 Børn & Kultur Notat til brug for ændret organisering af Børn & Kulturs administrative og faglige støtte- og udviklingsfunktioner Udarbejdet af: Jørn Henriksen Direktør 10. august 2013

2 INDHOLDSFORTEGNELSE Baggrund for organisationsændring 3 Idegrundlag 4 Tendenser på landsplan 5 Den nye organisation i Børn & Kultur 5 Relevansen i at ændre organiseringen 6 Tendenser og bevægelser 7 Effektivisering 7 Borgerrettede perspektiv 8 Rød tråd - B&U politik 8 Kommuneaftale 95% og 96% 9 Folkeskolereform 9 Opgaveområder i børn & kultur 10 Afdelingschefernes rolle 10 Kultur & Events 11 Sekretariatet 11 Tværgående koordineringsgruppe 12 Afdelingernes administrationer 13 Pædagogik & Undervisning 13 Samspil mellem Sekretariatet og Pædagogik & Undervisning 14 Personale 15 Implementeringsproces 15 2

3 BAGGRUND FOR ORGANISATIONSÆNDRING Baggrunden er at sætte rammerne for en ny og mere helhedsorienteret måde at organisere Børn & Kultur på. I det følgende beskrives den overordnede ledelsesstruktur med de tilknyttede funktioner af såvel administrativ art som faglige støtte- og udviklingsfunktioner. Funktioner, der understøtter både de centrale og de decentrale ledere og medarbejdere i driften af de opgaver, der løses i Børn & Kultur. Der beskrives således en mere tværgående tænkning af de støtte- og udviklingsfunktioner, der indtil nu er organiseret og løst inden for de enkelte afdelinger i Børn & Kultur. Hensigten med ændringerne er: 1. At stræbe efter, at Børn & Kultur arbejder og opleves som én forvaltning 2. At iscenesætte en mere helhedsorienteret og tværgående tænkning i organiseringen af centrale støtte og udviklingsfunktioner 3. At styrke den overordnede ledelse og den decentrale ledelse i at arbejde for sammenhængende strategier og løsninger i et godt samspil med medarbejderne Organisationsændringen lægger op til en samling af en række funktioner på forvaltningsniveau, der primært har til opgave at understøtte de kerneopgaver, som løses i Børn & Kultur. Ved at samle disse funktioner i et nyt kontor Pædagogik & Undervisning under ledelse af en kontorchef, der refererer direkte til direktøren, forbedres rammerne for at udvikle den samlede opgave i et helhedsorienteret perspektiv. Organisationsændringen får ligeledes betydning for de nuværende decentrale tilbud til dagtilbud, skoler og klubber, der gemmer sig under betegnelserne Skoletjenesten, Myrthuegård og Børn, Natur og Bevægelse. Der lægges op til at udvikle disse tilbud yderligere som et væsentligt decentralt tilbud, der omfatter en formidlingstjeneste i et samarbejde med interne og eksterne kulturelle og sociale tilbud. De nuværende tilbud organiseres entydigt under den nye afdeling Kultur & Events, så lederen af det nye tilbud refererer til afdelingschefen for Kultur & Events. I det følgende benævnes det nye tilbud Natur, Kultur, Science som en arbejdstitel. Der bliver gennemført et særskilt udviklingsarbejde med henblik på at udvikle det, som Skoletjenesten, Myrthuegård og Børn, Natur og Bevægelse allerede tilbyder af formidling i et tæt samarbejde mellem kommunale institutioner, kulturelle institutioner og andre samarbejdspartnere. 3

4 Notatet beskriver en overordnet struktur, og derfor vil der være stillingsprofiler og snitfladeproblematikker, der ikke er afklaret. Et konsulentfirma vil bidrage med at kvalificere disse forhold, og der vil på samme måde være arbejdsgange, der skal tænkes ind i den nye struktur, fx i forhold til visitation til specialundervisningstilbud i Skole. IDEGRUNDLAG Idéen til at ændre i organisationen i Børn & Kultur har sit udspring i det helhedssyn, der er udtrykt i fx Den Sammenhængende Børnepolitik og den nye Børn & Unge politik. Disse politikker udtrykker et tværfagligt helhedsperspektiv, som den nuværende organisation strukturelt kun svagt understøtter. Således har Revisionsfirmaet KPMG i en undersøgelse af Esbjerg Kommune konkluderet, at søjletænkningen er fremherskende i Børn & Kultur og i særdeleshed i Dagtilbud og i Skole. Arbejdet med fx Inkluderende Overgange fra Dagtilbud til Skole har tydeliggjort, at der er et behov for og en vilje til at skabe bedre fælles muligheder for samspil i institutionerne og skolerne, hvorfor grundlaget vurderes at være til stede til forandringen. Ledelsesmæssigt er der fra direktør og chefer iværksat flere initiativer, fx indsatsen om styrkelse af det tværfaglige samarbejde benævnt Tværs, der skal stimulere det tværfaglige helhedsperspektiv i tilgangen til børn og unge. Der ses en stor vilje fra medarbejderside til tværfagligt samspil, men det er tydeligt, at såvel ovennævnte Tværs-initiativ som andre initiativer på nuværende tidspunkt ikke understøttes tilstrækkeligt af de støtte- og udviklingsfunktioner, der bør være katalysatorer i at skabe helhed i løsningerne. Betydningen af administrative samt faglige støtte- og udviklingsfunktioners placering i en hierarkisk opbygget organisation må ikke undervurderes. Ved at placere disse højt i det ledelsesmæssige hierarki vil funktionerne blive anvendt mere helhedsorienteret og målrettet mod de opgaver, der virkelig betyder noget for det samlede område, og der vil være en større ledelsesmæssig opmærksomhed på en effektiv udnyttelse af ressourcerne. Ledelsen får derved et solidt redskab til at stå i spidsen for udviklingen af den opgaveløsning, som er så nødvendig for mange børn, unge og familier. Fælles administrative samt faglige støtte- og udviklingsfunktioner vil derved stimulere evnen i chefgruppen og i de øvrige ledergrupper til at tænke og prioritere i helhedsorienterede retninger med fælles sprog og fælles strategier, der gavner det tværfaglige helhedsperspektiv over for det enkelte barn og den enkelte familie, 4

5 Tendenser på landsplan Tankerne om at nedbryde grænserne mellem forskellige sektorer i kommunerne er bestemt ikke ny. Flere kommuner forsøger sig med nye organisationsformer og kendetegnende for de kommunale forandringsprocesser er at nedbryde søjletænkningen. Erfaringen viser, at en struktur, der fremmer en tværgående tankegang, helt naturligt genererer sammenhænge og mere helhedsorienterede tilgange mellem faglige, organisatoriske eller kulturelle barrierer. Et godt eksempel er dagtilbudsområdet og skoleområdet, som er præget af henholdsvis en pædagogfaglig og en lærerfaglig tilgang. Her viser erfaringer, at når man bringer disse to fagområder i et reelt samspil, skaber man synergier og forbindelser, der udvikler det samlede område. Flere skolers arbejde med at udvikle børnehaveklassen til at blive et fuldkomment integreret element i børns tidlige læring er et godt eksempel herpå. DEN NYE ORGANISATION I BØRN & KULTUR Børn & Kultur Direktør Pædagogik & Undervisning Kontorchef Sekretariat Sekretariatschef Kultur & Events Afdelingschef Dagtilbud Afdelingschef Skole Afdelingschef Familie & Forebyggelse Afdelingschef Administration Kontorchef Administration Kontorchef Administration Kontorchef Biblioteker Bibliotekschef Daginstitutioner Institutionsledere Skoler Skoleledere Myndighed Myndighedschef Kulturskole Skoleleder Dagplejen Dagplejechef Tandplejen Overtandlæge Sociale tilbud Tilbudschef Byhistorisk Arkiv Leder Ressourcekorps Leder UU Leder Sundhedsplejen Leder Natur, Kultur, Science Leder Klubber Leder SSP & Forebyggelse Leder Ungdomsskolen Skoleleder Den nye organisation består af direktør, fire afdelinger med hver sin afdelingschef, et Sekretariat med en sekretariatschef samt et kontor Pædagogik & Undervisning, der varetager faglige støtte- og udviklingsfunktioner under ledelse af en kontorchef. Chefgruppen består af direktør, fire afdelingschefer, sekretariatschef samt kontorchefen for Pædagogik & Undervisning. Hertil kommer en ny strategisk ledergruppe, der består af direktøren, 5

6 chefgruppen, afdelingsadministrationernes kontorchefer samt repræsentanter fra opgaveområderne i Børn & Kultur. Ledergruppen bidrager med sparring i forhold til den strategiske ledelse af Børn & Kultur. Denne gruppe erstatter den udvidede chefgruppe, som nedlægges. Sekretariatschefen leder en koordinerende administrativ gruppe, der består af de administrative kontorchefer fra afdelingerne samt den person, som varetager forvaltningens overordnede tværgående økonomifunktion. Langt den største ledelsesgruppe befinder sig på det decentrale niveau med skole- og institutionsledere i spidsen for driften af de kerneopgaver, der løses inden for Børn & Kulturs regi. Det er en betydelig ledelsesopgave for ledere på alle niveauer at arbejde på tværs og få de mange medarbejdere i Børn & Kultur til også at tænke den enkelte opgave ind i en større sammenhæng, så omdrejningspunktet for opgaveløsningen er det enkelte barn eller ung og dets familie. RELEVANSEN I AT ÆNDRE ORGANISERINGEN Tendenser og bevægelser Folkeskolereform Effektivisering Relevans Kommuneaftale 95% og 96% Borgerrettede perspektiv Rød tråd B&U politik I det følgende argumenteres mere grundlæggende for hvorfor der er behov for en organisationsændring. Denne argumentation tager afsæt i ovenstående figur, der overordnet illustrerer perspektiverne i at foretage disse ændringer. 6

7 Tendenser og bevægelser Regeringen har i sine udspil på børne- og undervisningsområdet signaleret større og bedre sammenhæng i hele 0-18 års området. Det er en konsekvens af et større helhedssyn, hvor almenområdet og specialområdet tænkes langt mere integreret ind i hinanden i et helhedsperspektiv. Begreberne læring og læringsformer er kommet på dagsordenen, og dermed oplever såvel dagtilbudsområdet som skoleområdet langt tydeligere krav om at skabe sammenhængende og inkluderende forløb fra den tidlige barndom med en glidende og naturlig overgang til skoleforløbet og videre til ungdomsuddannelserne. Der er et stærkt fokus på at skabe inkluderende overgange, hvor der tages hånd om, at alle børn udvikler sig og lærer det, de kan, som det er udtrykt i forbindelse med folkeskolereformen. I det hele taget har inklusionsbegrebet udviklet sig over de senere år fra inklusion i folkeskolen og rummelighed i dagtilbud til inklusion i almenområdet. Dermed er der forventninger til, at almenområdet spiller sammen med det specialiserede område om at skabe gode forbindelser i opbygningen af gode sociale fællesskaber for børn. Effektivisering Der er et stærkt øget fokus på økonomi og effektivisering, og bagved disse ord ligger forståelsen af, at det offentlige i fremtiden reelt skaber mere service for færre penge. Der er en bevidsthed om, at der ikke tilføres det offentlige flere penge, men at det offentlige igennem nytænkning og innovative scenarier redefinerer den måde, de løser opgaverne på. Administrative funktioner skal ligeledes redefineres, så ressourcerne til de direkte borgervendte opgaver optimeres, og der kun bruges de helt nødvendige administrative og udviklingsmæssige ressourcer, der skal til, for at understøtte og udvikle disse. Afdelingerne i Børn & Kultur er store områder, hvor der er knyttet administrationsfunktioner til alle afdelinger. Over tid er der ligeledes opbygget støtte- og udviklingsfunktioner i forskelligt omfang afhængig af økonomi, traditioner og muligheder i de enkelte afdelinger. Uanset dette initiativ må det imødeses, at der kommer behov for effektiviseringer i det administrative personale i de kommende år, hvilket under alle omstændigheder vil udfordre evnen til omstilling og søgningen mod nye veje til løsningen af de administrative opgaver. Når eksisterende funktioner i afdelinger lægges sammen under et fælles kontor på forvaltningsniveau benævnt Pædagogik & Undervisning, vil der komme en præcisering af hvilke kompetencer og kvalifikationer, der skal være til stede i kontoret, men der vil også være 7

8 behov for et færre antal personale, så der kan opnås et økonomisk rationale. Rationalet er både på ledelsesniveauer og på medarbejderniveau. En grundig analyse skal fastlægge den fremtidige sammensætning af kvalifikationer og kompetencer i Pædagogik & Undervisning, i Sekretariatet og i afdelingernes administrationer, som skal danne baggrund for den fremtidige bemanding. Alderssammensætningen blandt det nuværende personale og almindelig afgang i øvrigt vil betyde, at der er gode udsigter til, at fremtidige bemanding kan sammensættes i forbindelse med naturlig udskiftning af personalet. På samme måde forventes det, at det økonomiske rationale, som denne ændring skal bidrage med, i stor udstrækning ligeledes kan ske ved naturlig afgang. Det vigtigste her og nu er at fastlægge, hvilke kompetencer, der er brug for i bemandingen af Pædagogik & Undervisning, Sekretariatet og afdelingernes administrationer, så denne plan bliver det fremadrettede grundlag. Borgerrettede perspektiv Børn & Kultur er en stor forvaltning, hvor forældre helt naturligt vil møde forskellige faggrupper i deres barns udvikling. I langt de fleste situationer foregår dette helt naturligt, og forældre oplever på ingen måde divergenser i de forskellige faggruppers tilgang til opgaven. Desværre er der også eksempler på, særligt når problemerne er komplicerede, at forældre oplever, at de enkelte faggrupper ikke tænker de særskilte indsatser ind i et tværgående helhedsperspektiv. Rød tråd - B&U politik Esbjerg Byråd har i 2012 vedtaget en Børn & Unge politik, der signalerer en politisk forventning om sammenhæng i tilbuddene fra dagpleje og vuggestue via skole til ungdomsuddannelse. Der er fokus på inklusion i almenområdet og udvikling af sociale fællesskaber, og helt konkret har byrådet afsat midler til at styrke inkluderende overgange fra dagtilbud til skole med et særligt fokus på tidlig indsats over for børn, der ellers risikerer enten at få et dårligt skoleforløb eller helt falde ud af skolen senere i deres udvikling. Struktur løser ikke et givent sammenhængsproblem, men en struktur kan skabe forudsætningen for, at opgaverne løses mere helhedsorienteret. En mere samlet ledelsesstruktur kan understøtte, at de politiske målsætninger føres ud i livet igennem en styrket koordinering. Chefgruppen i Børn & Kultur skal vægte et godt samspil med 8

9 institutions- og skoleledere og lægge strategier for at løse en fælles opgave, der ledelsesmæssigt, personalemæssigt og økonomisk er bundet sammen. Kommuneaftale 95% og 96% I regeringens aftaler med kommunerne indgår to væsentlige aftaler, der har betydning for, hvorledes vi indretter arbejdet med børn og unge. 95% målsætningen omhandler målet om at 95% af en ungdomsårgang skal gennemføre en ungdomsuddannelse. Det er en ambitiøs målsætning, hvis succes afhænger af, at kommunerne optimerer indsatserne for at skabe bedre resultater. 96% målsætningen handler om, at 96 % af alle elever skal inkluderes i folkeskolen Skolen er i denne forbindelse et væsentligt omdrejningspunkt, men Ministeriet for Børn og Undervisning har meget fokus på at skabe inkluderende praksis i såvel dagtilbud, skoler og fritidstilbud. Det er helt i tråd med Esbjerg Kommunes Børn og Unge politiks intentioner om, at der skal arbejdes for, at alle børn indgår i gode sociale fællesskaber under temaet Inklusion i Almenområdet. Folkeskolereform Den nye folkeskolelov er i tråd med de øvrige tendenser og bevægelser, og aftalen om folkeskolen lægger op til et mere helhedsorienteret grundsyn med fx indførelse af længere skoledag. Umiddelbart knytter en folkeskolereform sig an mod folkeskolen, men det er tydeligt, at reformen griber ind over for de almene tilbud, der er knyttet op omkring barnet og den unges udvikling. Alle børn skal lære mere, og det enkelte barn skal i centrum med henblik på, at almenområdet i fælles bestræbelse skal understøtte barnet og den unges udvikling. Skoledagen bliver længere med højere integrering mellem teori og praksis, og fra Folketingets side bliver der opstillet mere præcise læringsmål for de enkelte fag. Med folkeskolereformen lægges op til flere frihedsgrader i kommunerne, og der skal udvikles evalueringsværktøjer, der tydeliggør effekterne af de indsatser, der iværksættes. Frihedsgrader medfører reelt nye krav om dokumentation for opnåede resultater. I denne kontekst bliver den decentrale ledelse særdeles vigtig. Der er ingen tvivl om, at fremtidens skoleledere møder en stor udfordring i deres ledelsesudførelse, og kommunerne får en stor opgave med at understøtte dem hermed. 9

10 OPGAVEOMRÅDER I BØRN & KULTUR Børn & Kultur Pædagogik & Undervisning Sekretariat Faglig pæd. udvikling Læring og didaktik Mål og evaluering Kultur & Events Biblioteker Dagtilbud Daginstitutioner Skole Skoler Familie & Forebyggelse Familierådgivning Sagskoordinering Økonomikoordinering Overordnet udvikling Kurser og uddannelse Kulturskole Dagplejen SFO SpecialrådgivnIng Ledelse og personale PPR Byhistorisk Arkiv Ressourcekorps Tandplejen Sundhedsplejen Analyse, statistik Tale/høre Natur,kultur,science UU Sociale dagtilbud Digitalisering Kulturinstitutioner Døgntilbud MED & arbejdsmiljø Kultursamarbejde SSP & Forebyggelse Kommunikation Foreningsudvikling Klubber Foreningsadministration Idrætsudvikling Ungdomsskole Fritidsbygninger Events Tilskud Der lægges op til, at der fortsat skal være fire afdelinger med hver sin afdelingschef. Det vurderes, at dette antal er hensigtsmæssigt, kommunens størrelse taget i betragtning. Chefgruppen understøttes af stabe, der har en hensigtsmæssig bredde i deres opgaver, som underbygger den overordnede ledelse og de fire afdelinger i forhold til drift og udvikling. Afdelingschefernes rolle Afdelingschefernes væsentligste opgave bliver at iscenesætte og lede ledergrupper bestående af mange decentrale ledere på institutioner og skoler med hvert sit særpræg. Både Dagtilbud, Skole og de øvrige områder skal bevæge sig i en fælles retning baseret på de mål, der udstikkes fra det politiske niveau. Afdelingscheferne skal således sikre, at den enkelte afdeling med udgangspunkt i sin egen egenart spiller sammen med de øvrige afdelinger i et samlet Børn & Kultur. Det er et vigtigt succeskriterium for afdelingscheferne, at det lykkes at få de decentrale ledere iscenesat og inddraget i udviklingen af et sammenhængende og helhedsorienteret syn på opgaveområderne. Udfordringerne er som tidligere beskrevet store for de decentrale ledere, og opgaven må ikke undervurderes. Det er derfor nødvendigt, at de understøttes i denne opgave med solide kompetencer i det centrale sekretariat, i afdelingernes administrationer og ikke mindst i Pædagogik & Undervisning. Hvor Sekretariatet og afdelingernes administrationerne i høj grad er understøttende for ledelsesopgaven, vil Pædagogik & Undervisning være støttende i forhold til de faglige opgaver, som løses på decentralt niveau. 10

11 Afdelingschefen har en særlig opgave med at sikre implementeringen og omsætningen af politiske mål i den daglige drift inden for den givne økonomiske ramme. Til at støtte afdelingscheferne i ledelsen og driften af den enkelte afdeling knyttes et selvstændigt administrationskontor med hver sin kontorchef. Undtaget herfra er dog Kultur & Events, der på grund af sin størrelse administrativt betjenes af Sekretariatet. Kultur & Events Kultur & Events er i sit udgangspunkt ikke så driftstung, som de tre øvrige afdelinger. Det er helt bevidst og også meget vigtigt, da Kultur & Events i sin karakter, udover at henvende sig mod en række interne samarbejdspartnere i kommunen, har et sigte mod en lang række af eksterne interessenter. Opgaverne kan ikke på samme vis som i de andre afdelinger lade sig beskrive. Foranderlighed og fleksibilitet skal kendetegne alle afdelinger, men i særdeleshed Kultur & Events. Definitionen på kultur skal forstås bredt, dvs. såvel udvikling af idræt og kultur er kerneområder i afdelingen. De strategiske linjer, politikker og større udviklingsprojekter på områderne er omdrejningspunktet for afdelingens arbejde. Det er ligeledes hensigten, at der fremadrettet skal arbejdes mere strategisk med hvervningen af events og samtidig følge eventstrategiens hovedpunkter frem mod I Esbjerg, Ribe og Bramming er der mange eventsudbydere - store som små. Det er ikke tanken, at Kultur & Events skal udvikle monopol på events og andre begivenheder i kommunen. Derimod er det tanken, at Kultur & Events skal udvikle netværk og samarbejde mellem de mange udbydere og interessenter, da det er vigtigt med et stærkt samspil og udnyttelse af fælles synergier, hvis Esbjerg, Ribe eller Bramming skal være attraktive steder for små som store events. Hvis Kultur betragtes som det kit, der binder organisationer og mennesker sammen, har Kultur & Events opgaven med at udvikle gode rammebetingelser for at dette kan udfolde og udvikle sig. Kultur & Events opgave i Børn & Kultur er at være med til at skabe forbindelser i et godt samspil med de øvrige forvaltninger samt eksterne interessenter og medspillere. Sekretariatet Sekretariatet vil fortsat spille en væsentlig rolle i den fremadrettede opgavevaretagelse. Sekretariatet blev ved den seneste organisationsændring på samme vis, som der her lægges 11

12 op til med Pædagogik & Undervisning, dannet som en samling af en række funktioner under en entydig ledelse. Det har været en succes og har dermed bidraget til, at Børn & Kultur i højere grad arbejder og opleves som én forvaltning. I den videre udvikling af Sekretariatet skal der skabes rum for, at Sekretariatet opbygger de nødvendige kompetencer indenfor analyse, statistik og digitalisering, der kan understøtte afdelingerne og ikke mindst institutionerne og skolerne i at udvikle dokumentation for opnåede effekter af tilbud og undervisning. Endvidere skal Sekretariatet opbygge funktioner, der først og fremmest understøtter institutioner og skoler med ledelses- og personalemæssige støttefunktioner, så Sekretariatets rolle som bindeleddet fra kommunens centrale Personale & Udvikling ud til rigtig mange decentrale enheder bliver skærpet. Børn & Kultur er så stor en forvaltning, at det altid har været en væsentlig udfordring at implementere vedtagne koncernpolitikker og andre kommunalt besluttede tværgående indsatser. Implementeringen i det yderste led, hvor det reelle møde mellem borger og kommune finder sted, skal styrkes og have bedre rammevilkår. Sekretariatet har fortsat en stor opgave med hensyn til at understøtte direktøren i den overordnede ledelse af forvaltningen, og for at skærpe rammerne for sammenhængskraft flyttes 3 konsulenter tilbage til Sekretariatet, der ved den seneste ændring blev flyttet til Kultur & Udvikling fra Sekretariatet. Det har vist sig, at denne flytning ikke var hensigtsmæssig. Tværgående koordineringsgruppe Et meget væsentligt bidrag til den fælles opgaveløsning varetager Sekretariatschefen igennem ledelsen af en tværgående koordineringsgruppe bestående af kontorcheferne fra de tre afdelingsadministrationer samt Sekretariatets økonomikoordinator. Denne tværgående koordineringsgruppe gennemgår og behandler modtaget materiale fra Økonomi og Personale & Udvikling med henblik på en kvalificering, inden beslutningsoplæg fremlægges over for chefgruppen i Børn & Kultur. Denne gruppe spiller fx en stor og aktiv rolle ved de årlige budgetlægninger, hvor alle forslag behandles, inden de gennemgås i chefgruppen med Administration Kontorchef henblik på fremsendelse til direktionen. Denne tværgående koordineringsgruppe understøtter Sekretariatets koordinerende rolle i Børn & Kultur, så kvaliteten af det 12 Administration Kontorchef Administration Kontorchef Sekretariat Sekretariatschef

13 økonomiske arbejde, den politiske sagsbehandling, arbejdsmiljøområdet etc. bevæger sig mod et højere og endnu mere kvalificeret niveau. Afdelingernes administrationer I dette notat er afdelingernes administrationer ikke udfoldet. Dette nævnes, da der fortsat er mange og meget væsentlige administrative funktioner, der løses i afdelingerne. Fx varetages pladsanvisningen og tilsynet med private og selvejende daginstitutioner fortsat i Dagtilbud, og Skole har fx fortsat ansvaret for skolernes økonomi og personale. Børn & Kultur er så stor, at det vurderes at være mest hensigtsmæssigt, at der fortsat er en decentral administration. Samspillet mellem afdelingernes administrationer og Sekretariatet er udviklet betydeligt igennem de senere år, og der er løbende en vurdering af, hvorvidt specialistfunktioner skal samles i Sekretariatet. Der, hvor det giver mening set i et helhedsorienteret og tværgående perspektiv, er der foretaget en centralisering. Der, hvor afdelingernes administrationer har en direkte opgave med at understøtte afdelingschefen og de direkte relaterede skoler eller institutioner, skal opgaven placeres i afdelingerne. Koordineringen af administrative opgaver på tværs sker i den tværgående koordineringsgruppe, der ligeledes sikrer kommunikationen ud til institutionerne og skolernes ledelse om tydelige arbejdsgange. De sikrer, som nævnt tidligere, ligeledes koordineringen til Fællesforvaltningens Økonomi- og Personale- og Udviklingsafdeling. Pædagogik & Undervisning Med Pædagogik & Undervisning lægges op til en væsentlig ændring i de faglige støtte- og udviklingsfunktioner, der er etableret for at understøtte og udvikle driften på de faglige områder. Pædagogisk Udvikling, PPR, og Tale-Høre fra Skole samt Pædagogik & Udvikling fra Dagtilbud bliver berørt af ændringen og vil blive nedlagt som selvstændige enheder. Enkelte medarbejdere fra Familie & Forebyggelse og Kultur & Udvikling bliver ligeledes berørt.der bliver i stedet oprettet et nyt fælles kontor benævnt Pædagogik & Undervisning på forvaltningsniveau. Pædagogik & Undervisning bliver ledet af en kontorchef med direkte reference til direktøren. Pædagogik & Undervisning er en samling og dermed et koncentrat af de faglige udviklingsopgaver og pædagogiske støttefunktioner, der i dag løses forskellige steder på afdelingsniveau. Der lægges op til en nyvurdering af, hvilke kompetencer og personalekategorier, der er behov for i forhold til de fremtidige udfordringer. En sådan 13

14 kategori- og kompetenceplan skal danne grundlag for den fremtidige bemanding i Pædagogik & Undervisning. I forbindelse med nyorganiseringen skal der endvidere tages stilling til, om der er personale, der permanent skal flyttes til andre enheder, fx til Natur, Kultur og Science eller afdelingernes administrationer. Pædagogik & Undervisning skal understøtte forvaltningens institutioner og skoler med faglige støtte- og udviklingsfunktioner i forbindelse med fx implementering af ny lovgivning og politisk fastlagte mål. Ved at samle denne række faglige støtte- og udviklingsfunktioner på forvaltningsniveau og med kontorchefen som fast deltager på chefmøderne sikres en bedre overensstemmelse mellem politisk fastlagte mål, forvaltningens helhedssyn og de ressourcer, der samlet set er til rådighed til at støtte forvaltningen, afdelingerne og de enkelte institutioner og skoler. Samspillet i chefgruppen får bedre vilkår, når chefgruppen skaber rammerne og mulighederne for, at de decentrale ledere i samspil med de centrale initiativer kan udvikle de enkelte skoler eller institutioner. PPR har fået en ændret rolle i de senere år, og i kommunerne drøftes PPR s fremtidige roller og organisation jævnligt. PPR er varieret organiseret i kommunerne lige fra selvstændige enheder til mere integrerede enheder. Der lægges her op til en integreret enhed, idet udgangspunktet er, at PPR i Esbjerg Kommune er velfungerende. Der er derfor et godt grundlag for at tænke PPR ind i en større sammenhæng, da der netop her er et stærkt fundament for at få PPRs helhedsorienterede synsvinkler ind i dagligdagen i Pædagogik & Undervisning og dermed i den overordnede ledelse i Børn & Kultur. Tale-høre centret har i dag to opgaver. Dels driften af skolens undervisning af børn, der er visiteret til skolens specialundervisningscenter og dels den ambulante tale-høre undervisning med rådgivning til kommunens institutioner og skoler med konsultativ bistand og undervisning af børn. Det skal overvejes, om den del af tale-høre, der har med den ambulante del, med fordel bør knyttes til Pædagogik & Undervisning. Samspil mellem Sekretariatet og Pædagogik & Undervisning Såvel Sekretariatet som Pædagogik & Undervisning er i organisationsdiagrammet tegnet ind som stabsfunktioner. Det skal dog understreges, at der er afgørende forskelle i karakteren af de opgaver, de skal løse, hvilket samtidig begrunder, at Pædagogik & Undervisning skal være et selvstændigt kontor og dermed ikke underlagt Sekretariatet. 14

15 Sekretariatet er i sit udgangspunkt en central administrativ funktion, der understøtter den administrative drift og overordnede ledelse af forvaltningen med alt, hvad det indebærer af koordinerende og samlende aktiviteter. Pædagogik & Undervisning er en samling af faglige støtte- og udviklingsfunktioner, der har sit primære sigte mod det faglige arbejde, der udspiller sig i institutionerne og skolerne. Der praktiseres allerede i dag et stort samarbejde mellem centralt placerede konsulenter og konsulenter fra afdelingernes udviklingsenheder, og der vil naturligvis fortsat være et stort samspil mellem funktioner i Sekretariatet og støtte- og udviklingsfunktioner i Pædagogik & Undervisning. Koordineringen og samspillet vil blot blive enklere og mere målrettet, når chefen for Pædagogik & Undervisning sidder med omkring bordet i chefgruppen. PERSONALE Denne omlægning er i al væsentlighed rettet mod de administrative og faglige støtte- og udviklingsfunktioner, der er tilknyttet de enkelte afdelinger i Børn & Kultur. Umiddelbart er det en stor forandring og så alligevel ikke. Den berører centrale funktioner, hvorfor alene centralt placerede medarbejdere vil blive påvirket af ændringerne. Det tilstræbes, at omplacere nuværende medarbejdere, således at reduktioner og skift i personalekategorier så vidt muligt sker ved og i forbindelse med naturlig afgang. Der skal iværksættes en proces, hvor den endelige dimensionering og kompetenceplan for bemandingen i de enkelte enheder i den nye organisation fastlægges. Herunder skal den organisatoriske placering af fortrinsvis konsulenter til henholdsvis Pædagogik & Undervisning, administrationerne i afdelingerne, Natur, Kultur, Science afklares. Denne dimensionering bliver udgangspunktet for de ændringer i personalesammensætningen, der skal ske løbende i de kommende måneder og år. IMPLEMENTERINGSPROCES I indledningen blev det beskrevet, at det vil være relevant at inddrage eksterne konsulenter til at hjælpe med stillingsbeskrivelser og snitfladeproblematikker, ligesom fysisk placering af de forskellige enheder skal afklares. Der skal være den fornødne tid til at færdigplanlægge og implementere denne forandring, og en milepæl vil være, at den nye organisering er klar og i drift, så den virker, når det nye byråd tiltræder den 1. januar En mere detaljeret implementeringsproces vil blive udarbejdet efterfølgende. 15

16 16