Mod en ny forståelse af den digitaliseringsstrategiske proces

Transkript

1 Mod en ny forståelse af den - En ph.d.-afhandling om Danfoss A/S og virksomhedens kunderelaterede digitale initiativer Reimer Ivang Center for International Virksomhedsøkonomi, Institut for Erhvervsstudier, Aalborg Universitet & Danfoss A/S, Februar 2007

2

3 Forord 1 He who chooses the beginning of the road chooses the place it leads to. It is the means that determines the end. Harry Fosdick ( ) Forord Den digitale teknologi er vigtig, og vigtigheden kan ikke kun afspejles i den konstant stigende mængde af litteratur, der relaterer sig til fænomenet. Men vigtigheden er også identificeret på Danfoss, der er afhandlingens empiriske kontekst. Der synes at være enighed om, at den digitale teknologi rummer store muligheder for de virksomheder, som formår at indarbejde teknologien i den organisatoriske og interorganisatoriske dagligdag. Det er dog værd at notere sig, at det sjældent er den digitale teknologi i sig selv, der tilfører værdi. Værdien ligger derimod gemt i den organisatoriske kapabilitet til at udnytte den digitale teknologi med henblik på at differentiere sig fra konkurrenter (Henderson og Venkatraman, 1999). Når den digitale teknologi iværksættes i forskellige virksomhedskontekster, som ikke direkte er forbundet med IT funktionen i virksomhederne, er det således sjældent teknologien isoleret set, der gør den væsentligste forskel. Det er derfor, at medarbejdere, der er involveret i projekter, hvor den digitale teknologi skal iværksættes i en virksomhedskontekst, ofte udtrykker forståelser som: det er jo ikke et IT-projekt og der er mere forretning, end der er IT, i dette projekt. Organisationers evne til at udnytte den digitale teknologi i forskellige virksomhedskontekster herunder også relateret til deres kunder er således i stigende grad vigtig, hvilket også betyder, at benævnelsen strategisk i stigende grad bliver påhæftet fænomenet. Der er generel enighed om, at virksomheder behøver en egentlig strategi for de områder, hvor den digitale teknologi iværksættes, og iværksættelse i relation til kunden er i denne forbindelse ingen undtagelse (Evans, 2000, Cagliano et al., 2003, Birkhofer et al., 2000, Good & Schultz, 2002., Lord, 2000). Set i forhold til nærværende ph.d.-afhandling betyder dette, at afhandlingen fokuserer på, hvordan en strategi for digitalisering af kunde/leverandør relationer kan forstås, og hvordan processen, der frembringer denne strategi, udfolder sig. Den digitale teknologi og de områder, hvor teknologien finder anvendelse hos forbrugere, virksomheder osv. har de seneste år gennemgået en voldsom udvikling. Mange virksomheder (heriblandt Danfoss) ville i dag have svært ved overhovedet at kunne drive deres daglige forretning uden forskellige digitale applikationer som administrative økonomisystemer, lagerstyringssystemer, produktionsplanlægningssystemer og interorganisatoriske systemer. I stigende grad knyttes der også digitale bånd mellem organisationer, hvorfor der konstant findes nye anvendelsesmuligheder for teknologien. Denne udvikling betyder, at forskningen i virksomheders anvendelse af den digitale teknologi stadig befinder sig på pionerstadiet uden fasttømrede normer, rutiner og main-stream - forskning, man kan støtte sig til og basere sine undersøgelser på. Derfor er det et område, hvor forskning og praksis har rige muligheder for gensidigt at befrugte hinanden, hvilket også er det væsentligste argument for, at det erhvervs ph.d.-forløb, som afhandlingen er et produkt af, overhovedet blev igangsat. Jeg har således igennem de seneste 3½ år været ansat som medarbejder i en af Danmarks største virksomheder, hvor jeg i lange perioder har arbejdet sammen med centrale aktører med fokus på at finde hoved og hale i hvor, hvorfor, hvordan og hvornår den digitale teknologi kunne finde anvendelse i den kunderelaterede kontekst. Igennem dette arbejde er der i tæt kontakt med aktørerne i Danfoss sket en meningsdannelse, erfaringsopbygning og forståelsesudvidelse, der har skabt en dybere og mere indgående indsigt i, hvordan organisationer iværksætter den digitale teknologi i den kunderelaterede kontekst. Men andre ord er der skabt en ny virkelighedsopfattelse på flere niveauer. Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

4 2 Forord Jeg har i afhandlingen forsøgt at sætte ord på denne nye virkelighed og dermed også på, hvordan virksomheder kan udvikle strategi, således at der er rum til konstant at skabe og udvikle de forståelser og virkelighedsopfattelser, der er knyttet til udnyttelse af den digitale teknologi. Målgruppen til afhandlingen er erhvervsfolk, forskere og studerende, der interesserer sig for, hvordan den digitale teknologi kan iværksættes af virksomheder. Da afhandlingen er, hvad Erik Maaløe (2002) kalder, en feltbaseret ph.d.-afhandling, har jeg bestræbt mig på at gøre afhandlingen så tilgængelig som muligt ved at skrive den i et sprog, som ikke skræmmer læsere væk. Tilgængelighedsprincippet (Maaløe, 2002) har derfor været centralt. Afhandlingens empiriske kapitel (kap. 3) er et eksempel på, hvordan ovenstående princip har påvirket mig, da jeg har skrevet kapitlet som et narrativ frem for en klassisk casebeskrivelse. Denne stil er valgt, da den er mere virkelighedsnær og derfor forhåbentligt vækker en ekstra interesse blandt læserne. Taksigelser Selvom jeg har skrevet afhandlingen har der ikke været tale om et soloprojekt. Tværtimod. Mange mennesker har spillet centrale roller i afhandlingens tilblivelse, fokus og udformning. Dette er mennesker, som gennem projektperioden har udviklet sig til lidelsesfælder, gode kollegaer, samarbejdspartnere og venner. Specielt i Danfoss er der mange personer, som jeg skylder en stor tak. Dette er personer, som har givet mig den fantastiske mulighed at komme tæt på og blive en del af en af Danmarks største virksomheder. Det er disse personer, der med deres åbenhed, ærlighed, tid og interesse har skabt det fundament, som afhandlingen er vokset ud af. Selvom jeg i min tid på Danfoss gennem interviews og møder har stiftet bekendtskab med mange mennesker, er der dog en mindre gruppe af personer, som fra den absolutte begyndelse, på første række, har taget rejsen med mig. Anne Katrine Bauer, Klaus Jørgensen og Kenneth Schmidt har alle været uvurderlige passagerer på digitaliseringstoget, og I fortjener en helt speciel tak. I har taget rejsen, fra start til slut, og I har således lagt øre til mange af mine ufærdige ideer, koncepter og begreber. I har fået mig ned på jorden, når jeg var for abstrakt, men har også haft evnen til selv at flyve væk fra dagligdagen og dermed forlade alle de dertilhørende problemer for at se problemerne med nye øjne og fra andre perspektiver. Denne evne til at flyve og jeres lydhørhed, opbakning, konstante støtte samt tillid har gjort jer til en gruppe af personer, som jeg har værdsat utroligt meget. I har haft så stor tillid til mig, at I har accepteret, at jeg i længere perioder har begravet mig på Aalborg Universitet og således ikke har været en del af den daglige produktion. Morten Skakke, Torben Kolind, Erik Kildegaard, Krestina Buus Jeppesen, Alistair Wilson, Jørgen Christian Clausen og Mai Louise Agerskov har været passagerer på dele af rejsen og har således på forskellige tidspunkter ydet et ikke ubetydeligt input til afhandlingens tilblivelse. I skal også takkes. Der flere personer i Danfoss, som fortjener en tak. I er mange, og jeg har ikke plads til at nævne alle ved navn. Men I ved, hvem I er. I universitetsverdenen er der ligeledes mange personer, som har taget rejsen sammen med mig. Olav Jull Sørensen, Aalborg Universitet, har fungeret som min vejleder i hele forløbet, og har tålmodigt læst utallige udkast til manuskriptet, ligesom du har været på flere besøg på Danfoss, når jeg skulle præsentere resultaterne af de delstudier, som afhandlingen centreres omkring. Du har med dit overblik og din erfaring være uvurderlig i processen. Morten Rask, Aarhus School of Business, har også fulgt mig gennem hele processen dog på større afstand. Du har også været en vigtig støtte. Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

5 Forord 3 Michael Fast og Suna Sørensen har også gennemlæst og responderet på utallige manuskriptudkast og har i det daglige ikke kun været vigtige sparringspartnere og refleksionsgenstande, men I har også været en vigtig ingrediens i at gøre dagligdagen som ph.d.-studerende interessant og udviklende såvel på det personlige som akademiske plan. Endelig har Ditte Østergård Pedersen og Pia Tobberup været behjælpelig med korrekturlæsningen. Tak til alle for jeres tid og bidrag. Til sidst og mest er der min bedste ven og livsledsager Trine og vores lille livlige Frida. I skal begge have det største men alligevel alt for lille tak. Jeg kan ikke udtrykke i ord hvad I betyder for mig! Til alle disse mange mennesker er jeg en stor tak skyldig. Selvom der har været mange passagerer på rejsen, er det naturligvis kun mig, der står til ansvar for de tanker, ideer og konklusioner, som findes på de følgende sider. Reimer Ivang Aalborg Universitet Danfoss A/S Februar 2007 Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

6 4 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse FORORD...1 TAKSIGELSER...2 INDHOLDSFORTEGNELSE...4 FIGURER...6 TABELLER...7 FORKORTELSER...7 EXECUTIVE SUMMARY...9 THE AIM AND SETTING OF THE RESEARCH...9 THE RESEARCH QUESTION...9 FINDINGS AND CONCLUSIONS OF THE RESEARCH...9 THEORETICAL FRAMEWORK...11 METHODOLOGY AND RESEARCH DESIGN...12 ACKNOWLEDGMENTS DIGITALISERINGSREJSENS UDGANGSPUNKT DET FØRSTE MØDE MED DANFOSS Oplevelserne med den digitale teknologi på Danfoss Topledelsen kick-starter digitaliseringen på Danfoss Teknologien volder ikke problemer AFHANDLINGENS PROBLEMSTILLING EN NY TILGANG TIL PROCESSEN AFHANDLINGENS KONTEKST OG VIGTIGE AFGRÆNSNINGER CENTRALE BEGREBER OG FORSTÅELSEN HERAF AFHANDLINGENS BIDRAG REJSEPLANEN METODE OG PERSPEKTIV AFHANDLINGENS ARBEJDSPARADIGME Afhandlingens virkelighedsopfattelse Afhandlingens videnskabsideal Min rolle som forsker i relation til det empiriske felt Opsamling af paradigmatisk ståsted UNDERSØGELSESDESIGN Fænomenet Forskning i organisatoriske processer Undersøgelsesproces Hvordan gennemføres processuel forskning? Mit feltarbejde konstruktion af det empiriske materiale EN DIGITALISERINGSREJSE! EN GLOBAL VIRKSOMHED VOKSER FREM I UDKANTEN AF JYLLAND Virksomhedens oprindelse og grundlæggende strategi Fra en iværksætterorganisation til en decentraliseret global virksomhed Delegated Business Responsibility det nye mantra Den seneste reorganisering...66 Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

7 Indholdsfortegnelse Er virksomheden én virksomhed? DIGITALISERINGSPOTENTIALET ER DER IKKE ELLER ER DET? Digitalisering falder mellem mindst to stole En bonde-snu holdning til e-business Faxen lever! Tyskerne kommer! Digitalisering i Danfoss anno MYTERNE OPLØSES Digitalisering og Darwin Vi fokuserer på vores kunder gør I ikke det? Grossister eller e-markedspladser hvad skal vi kalde dem? Producenter: en ensom digitaliseringspolka Vi sender per automatik ordrer via fax Industrielle relationer mere end blot transaktioner Tidspresset er enormt Digitalisering anno 2006: Vi ved hvor vi skal hen men hvordan? EFTERSPIL DE OPLØSTE MYTER OG REAKTIONERNE HERPÅ Digitaliseringskræfterne samles og fokuseres Proaktivitet betyder nye rutiner Digitale eksperimenter søsættes Den første succes er i hus Men træerne gror ikke ind i himlen hvem betaler? JAMEN, HVOR ER DIGITALISERINGSSTRATEGIEN? PRÆSENTATION AF DE TEORETISKE FORTOLKNINGSRAMMER E-HANDEL, E-BUSINESS ELLER BARE DIGITALISERING? Digitalisering set i et historisk perspektiv fra stål og bomuld til computerchippen og digitalisering Begreberne digitalisering og e-handel Digitalisering bevægelsen fra fysisk til digitalt Hvorfor bevæge sig fra fysiske til digitale tilstande? Delkonklusion på digitaliseringsafsnittet STRATEGI OG STRATEGISKE PROCESSER Perspektiver på begrebet strategi og strategiske tilgange Processen der leder frem til en digitaliseringsstrategi KONKLUSION OG OPSAMLING PÅ DE TEORETISKE FORTOLKNINGSRAMMER FORTOLKNING AF DIGITALISERINGSREJSEN DEN DIGITALE REVOLUTION PÅ DANFOSS Digitalisering af aktørdimensionen i lyset af den digitale teknologiske revolution Digitalisering af procesdimensionen i lyset af den digitale teknologiske revolution IT-boblens bristen og betydningen på Danfoss FORSKELLENE I DET KUNDERELATEREDE DIGITALISERINGSNIVEAU Kan kundernes digitale parathed forklare forskellene i digitaliseringsniveauet? Hvilke strategiprocesser kan identificeres i digitaliseringsrejsen? AKTØRERNES EVNE TIL, AT OVERVINDE DE DIGITALE UDFORDRINGER Teknologiske udsagn Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

8 6 Indholdsfortegnelse Organisatoriske udsagn Strategiske udsagn EN NY FORSTÅELSESMODEL FOR DEN DIGITALISERINGSSTRATEGISKE PROCES Mod en aktionsbaseret tilgang til digitaliseringsstrategi Processen hvormed aktørerne udfolder en aktionsbaseret tilgang Hvori adskiller forståelsesmodellen og digitaliseringsrejsens processer sig? KONKLUSION PÅ DET FORTOLKENDE KAPITEL KONKLUSION OG REFLEKSION SVAR PÅ AFHANDLINGENS PROBLEMSTILLING FORSLAG TIL FREMTIDIG FORSKNING Automatisering kræver formalisering Betydningen af digitale grænseflader i en global virksomhed Hvad gør vi, når relationen er digitaliseret, og kunden selvbetjener? PERSONLIGE REFLEKSIONER OG ERFARINGER LITTERATURLISTE Figurer Figur 1 - Afhandlingens fokus og kontekst...22 Figur 2 - Den Hermeneutiske Cirkel...45 Figur 3 - Videnskabelsesspiralen...45 Figur 4 - Forskningsprocessens forskellige faser...48 Figur 5 - De forskellige kodningslag i den iterative forskningsproces...55 Figur 6 - Omsætningsfordelingen i Danfoss...63 Figur 7 - Danfoss som den skematisk tager sig ud i Figur 8 - Opsamling på de 23 kundeinterviews...94 Figur 9 - Kundernes digitaliseringsstatus...95 Figur 10 - Kundernes begrundelser for digitaliserede relationer Figur 11 - Opgaver placeret i e-team Figur 12 - Teknologiske revolutioner og deres udvikling Figur 13 - Tre perspektiver af forbindelsen mellem e-handel og e-forretning Figur 14 - Forskellen på e-forretning og e-handel Figur 15 - Bevægelsen fra fysisk til digitalt (elektronisk) Figur 16 - Værdikæden som billede på digitalisering af aktør dimensionen Figur 17 - Kunde Service Livscyklus Figur 18 - Righoldighed og rækkevidde via fysiske grænseflader Figur 19 - Fysiske grænsefladers klassifikation i henhold til tid og sted Figur 20 - Digitalegrænsefladers klassifikation i henhold til tid og sted Figur 21 - Fire perspektiver på strategiske tilgange Figur 22 - Fire elementer af en strategizing process Figur 23 - Litteraturoversigt over digitaliseringsstrategiske tilgange Figur 24 - Den første hjemmeside på Danfoss.com Figur 25 - Korrespondance mellem teoretiske og empiriske temaer Figur 26 - Den organisatoriske aktionsbaserede innovation og gruppelæringscyklus Figur 27 - Praktisk proces og fremgangsmåde i relation til forskellige faser Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

9 Indholdsfortegnelse 7 Tabeller Tabel 1 - Danfoss i perspektivet af den digitale teknologiske revolution Tabel 2 - De planlægningsorienterede strategiske tilgange i digitaliseringsrejsen Tabel 3 - De aktions- og læringsbaserede strategiske tilgange i digitaliseringsrejsen Tabel 4 - Digitaliseringsrejsens strategiproblemer i lyset af de forskellige strategiske processer..228 Forkortelser Følgende liste af forkortelser er udvalgt således, at kun de forkortelser, som jeg anvender flere gange der er medtaget. Listen kan anvendes af læseren, når der forekommer forkortelser i teksten, som ikke er umiddelbart beskrevet og defineret. Forkortelse CMS system ERP system CRM system DeCom VMI MRO DOIP CSLC SIS, IOS, SISP EDI Beskrivelse Product Data Management system. Et IT-system, som håndterer alle data, som relaterer sig til de enkelte produkter. Til de enkelte produktnumre tilknyttes således billeder, datablade, specifikationer etc. Content Management System. Et IT-system hvor forskellige data kan gemmes i en database og senere anvendes til publicering på hjemmeside, i brochurer etc. Fordelen ved systemet er, at når der opdateres i informationerne, så opdateres informationerne alle de forskellige steder, hvor informationerne anvendes på en og samme tid. Enterprise Resource Planning. Et samlingsbegreb for en hel række aktiviteter, der er understøttet af modulopbyggede softwareapplikationer, som hjælper virksomheder med at håndtere den daglige forretning, heriblandt produktionsplanlægning, indkøb, lager etc. Customer Relationship Management system. Et IT-system, som opsamler og præsenterer informationer om kunderne og om de mange forskellige interaktioner, som forskellige medarbejdere har med kunderne. Danfoss ecommerce. Det af Danfoss egenudviklede e-handelssystem, som kunderne bl.a. kan anvende til at bestille varer, tjekke levering og lagerstatus. Vendor Managed Inventory. En digital applikation, som ændrer de traditionelle bestillingsprocedure. Med VMI får leverandøren en proaktiv tilgang til ordreafgivelse, da det nu er leverandøren, der udfra forudbestemte max. og min. grænser og information om det daglige salg hos kunden beslutter, hvornår og hvor mange stk. der skal leveres. Maintenance, Repair and Operations. Definerer specielle produkttyper, som indkøbes af organisationer. Den Offentlige IndkøbsPortal. En e-markdsplads, hvor det offentlige herunder den danske stat indkøber en lang række produkter. Customer Service Life Cycle. En konceptuel forståelsesmodel af de forskellige serviceønsker, som en kunde har i forskellige faser af købs- og forbrugscyklusen. Strategisk Information Systemer, Interorganisatoriske Systemer, Strategisk Informations System Planlægning. Dette er alle forskellige teoriretninger, der behandler, hvordan virksomheder udvælger og anvender IT-systemer på den bedst mulige måde. Electronic Data Interchange. En datatransmissions-standard, der gør det muligt at sende og modtage data mellem to uafhængige IT-systemer. Dette betyder, at ordre, ordrebekræftelse etc. kan sendes og modtages automatisk. Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

10 8 Indholdsfortegnelse RA HE MC DISI DBR EBIT RONA Refigeration and Air Conditioning. Den største division i Danfoss. Divisionen producerer og sælger en hel række produkter og komponenter, der indgår i køle, frys og luftkonditioneringsprocesser. Heating. Divisionen, der bl.a. sælger den meget kendte radiatortermostat. Divisionen sælger dog også produkter til fjernvarmeværker samt en hel række andre produkter, som på den ene eller anden måde er forbundet med varme. Motion Controls. Divisionen sælger bl.a. frekvensomformere, der anvendes til at styre og kontrollere hastigheden på el-motorer, der indgår i en hel række produktionsprocesser etc. Danfoss Industrial Selling on the Internet. Rapporten, som definerer det første strategisk anlagte forsøg på at digitalisere processer i Danfoss. Delegated Business Responsibility. DBR er den grundlæggende ledelsesfilosofi i Danfoss. Ansvaret er således placeret hos de enkelte forretningsområder, og resultater etc. akkumuleres på divisionsniveau. Earnings Before Interest and Tax I perioden, hvor phd.-projektet er blevet gennemført, har der i Danfoss været stort fokus på at opnå en nærmere bestemt EBIT grad. Det har således været en udtalt og højt profileret målsætning at nå en bestemt EBIT. EBIT er meget tæt knyttet til fortjenesten i relation til den daglige drift før renter og skat. Return On Net Asset er en international anerkendt definition for virksomheders profitabilitet. Det har i den periode, hvor phd.-projektet er blevet gennemført, været en højtprofileret målsætning i Danfoss at opnå en nærmere bestemt RONA. Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

11 Digitaliseringsrejsens udgangspunkt 9 Executive Summary This is an executive summary of the Phd.-dissertation: Towards a new understanding of the digital strategic process by Reimer Ivang The Aim and Setting of the Research The aim of this dissertation is to contribute to the knowledge in two broad fields: (1) digitalisation and use of the digital technology in a B2B context, (2) strategic processes and thereby also the process that leads to development and implementation of a strategy for digitalising customer supplier relationships. The empirical context of the dissertation is Danfoss A/S, one of Denmark s biggest and most successful industrial companies. Danfoss is a transnational company with sales units in 110 countries and production units in 53 countries on all continents. In 2005, the company had over employees and a turnover of approx DKK 16.4 Billions. The Research Question From the mid 1990 s to the beginning of the new millennium, central actors in the company witnessed how the digital technology became increasingly important for the everyday business of the company. With various successes, the actors implemented digital applications and created strategies for both internal (organisational) and external (customer related) processes. As a result of an inadequate understanding of the technology, and how it can be used to optimise the relationship with the customers, Danfoss subsequently experienced problems especially in relation to using the technology in a customer context. As a result of these problems the actors expressed a need for a new meaning and understanding that could help them in reaping the full potential of the technology. The needs and wants of the actors in Danfoss A/S were translated into the following two research questions: 1. How do the organisational processes unfold, in which the actors at Danfoss develop strategies for the customer related digital initiatives? 2. How can these organisational processes be further developed and understood, in the light of an approach to developing a customer related digitalisation strategy that is based on mutual interaction among the actors in Danfoss and by experimental collaboration with the customers? Findings and Conclusions of the Research In the research it was determined that the different actors in Danfoss have different understandings of what strategy is and how the process that leads to a strategy is performed. These different understandings influence how the actors develop strategies for implementing the digital technology in a customer related context. The most used and therefore typical strategic process contains planning oriented activities, where data is collected, analysed and the strategic options are detailed explained and described. Decisions are made and the selected option is implemented. This process has, however, not been very successful for implementing the digital technology in a customer related context in Danfoss. The main arguments for this are: Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

12 10 Executive Summary 1. The process had a tendency to put too much focus on the IT-systems, which has been specified in detail and thus very costly to develop and implement 2. In the process of creating the strategy, the employees implementing the strategy did not collaborate with the employees developing the strategies, resulting in loss of cooperative exchange of ideas and experiences 3. Understandings, experiences and knowledge are almost entirely exchanged vertically in the organisation and therefore the actors have not developed understandings of other organisational context than their own. In a few instances, some actors have used alternative processes to create a strategy for the digital customer-oriented activities. In these cases, the activities have been based on learning and a creating mindset where the actors have been placed in a situation where they were able to incorporate the digital technology into everyday organisational and business life. The main arguments for this are: 1. The strategic process has from the very beginning focused on concrete needs, wishes and demands identified in the organisation and in the customer related context. 2. The process has combined competences from the departments of Sales, Marketing and IT and therefore both strategy development and implementation have been handled by a network where teachings and understandings have been formally and informally exchanged 3. Knowledge, understandings and experiences have as a result of the network, been exchanged horizontally and vertically in the organisation. This has been an important element in the transformation towards digitalised customer relations. The research indicates that the actors who have used the alternative learning and action oriented processes to strategy have been the most successful in implementing the digital technology in the customer context, as they have reached the highest customer-related digital level. This empirically identified approach to developing and implementing the digital technology in a customer-related context is the basis for developing a new theoretical approach to the process that leads to a strategy of how to use the digital technology in a customer-related context. The new approach is named: An Action Based Approach to Digitalisation Strategy. The approach is new as there is a limited amount of literature that discusses and explains such an approach to developing and implementing a customer related digitalisation strategy. The new approach distinguishes itself by: 1. The strategy development process is designed as a innovation process where experiments and prototyping are essential elements 2. The approach focuses on involving customers as early in the process as possible. This, often, has the implication that concrete customers are involved in the innovation process from identifying the need to developing the finished application. 3. Actions and experience are, through reflections, the basis for learning and thereby the initiation of new digital activities 4. The responsibility for exploring and utilising the digital technology is placed in a network that involves large parts of the organisation and is focused on uniting capacities and employees from IT-, Sales and Marketing in a value creating relationship. Altogether the present study shows that there are significant problems associated to using conventional strategic planning approaches to develop and implement the digital technology in a customer- related context. The action based approach to developing and implementing a strategy for the digital customer-related area is therefore designed as an organisational process where individual Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

13 Digitaliseringsrejsens udgangspunkt 11 actors through mutual interaction and collaboration with customers act innovatively and thereby identify, develop and implement the digital applications of tomorrow. Actors wanting to construct an understanding of how to utilise the technology have to be engaged in creating the understanding and the new logic that is associated to the digital technology. The actors therefore have to be placed in situations where they via mutual interaction with customers and other individuals can develop this understanding and thereby be innovative. Theoretical Framework The theoretical research is spit into two main sections; the first part deals with an understanding of the digital technology and also an understanding of the values that can be reaped from implementing the technology. Furthermore the first part sheds light on the challenges that organisations wanting to use the technology currently are facing. The second part is dealing with strategy and defining different approaches to the strategic process, including the activities involved in creating the strategy and a discussion that specifically relates to the process leading to a digitalisation strategy. The starting point of the discussion was the fact that the digital evolution had its kick-off with the invention of the computer chip in The technology has slowly but constantly found its way into new areas of use, thus adding value to individuals and organisations in various ways. Utilising the technology and the possibilities that are associated with the technology involves a constant process where existing routines, habits and patterns have to be altered and adapted so that a new logic combining both physical and digital conditions can emerge. The new logic is based on the conception that the digital technology currently is in the golden-age phase of technological revolutions. This phase is described as a confusing and insecure phase where individuals, organisations and countries have to identify the areas where the technology can add value. In other words there has to be created a new understanding and thus a new common sense of how the new technology can be applied to add value in different contexts. However, before this common sense can be developed, there needs to be a solid understanding of the digital technology and what it means to digitalise. Digitalisation is fundamentally a movement from physical to digital conditions. This means that implementing the digital technology basically means transforming processes, situations or interfaces from a purely physical status to a digital one. When operating in a company context this transformation can either be in relation to the actor (processes internally in the company) the processes (the processes that are external to the company) or the product (the product or services sold by the company). These three dimensions can either be digital or physical. The present research only focuses on the process dimension and furthermore only on digitalising the processes that are connected to the customers. When digitalising the process dimension, it becomes interesting to understand the characteristics of the digital information and interfaces in comparison to the physical information and interfaces, as some of the values associated to digitalisation can be located in this transformation from physical to digital. The present research found that via digital interfaces it is possible to transmit information that both are characterised high in richness and reach. This has not typically been possible with physical interfaces. In addition, physical interfaces are locked in time and place, as the sender and receiver often have to be at the same place in the same time to interact. The digital interface Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

14 12 Executive Summary obliterates the time and place discussion as digital information is accessible from all over the world at any time, as long as the receiver is connected to the internet. This means that the users, via digital interfaces, can search and consume the information whenever they want and at any time. This leaves the potential for reaping both service and efficiency improvements for the supplier of the information. Having defined digitalisation and the challenges connected to reaping the values of implementing the technology, I focus in the second part of the theoretical chapter on the concept of strategy and especially the process that leads to the creation and implementation of a customer-related digitalisation strategy. Four different approaches to the process of developing a strategy were presented. The different approaches are: (1) strategic planning, (2) strategic management, (3) scenario learning, and (4) strategizing. These approaches are each very individual and distinct, thus they present differences in the process of developing and implementing a strategy. The main difference is, in short, if strategies should be based on a process of gathering data that is analysed with the purpose of locating strategic alternatives that are described, decided and implemented. Alternative to this process is the notion that a strategy grows out of actions and reflections in the constant interaction with actors internally and externally to the organisation. This framework was used to group the literature on how to create a digitalisation strategy. This grouping shows that most of the literature dealing with the digitalisation strategy and the process of digitalising is influenced by a basic understandings of strategic planning and strategic management. The scenario learning and strategizing approaches influenced a very little amount of literature, which was the main argument to why there was a need for defining a new action based approach to digitalisation strategy. Methodology and Research Design The dissertation is based on a processual/iterative methodological approach to knowledge creation. This means that the data has been created through intensive interaction and collaboration between the researcher and the reality that has been researched. The processual/iterative methodological approach has influenced the research in every aspect. For example, several presentations and seminars have been conducted where results and understandings generated by the research were presented to relevant decision-makers in Danfoss. The data was not only created as a result of interviews, talks and dialogues but it has also been an essential data creation technique of the researcher, acting and working together with the central actors solving problems, in relation to digitalising customer relationships. This sense-making activity has been a cornerstone in the research and thus the longitudinal study that covers 3½ years has been designed as a long process of several sense-making activities. The research has been conducted in tight collaboration with Danfoss A/S. The empirical context is a highly complex transnational company. An IT organisation together with three divisions, composed by 14 business areas, constitute Danfoss A/S. These different organisational entities are all interested in trying to understand how different actors are developing strategies for customer related areas. This means that the empirical framework contains a high number of different contexts and cases, that all serve to answer the research questions. Adding to this is complexity is the needs, wants and requests from customers in different countries and industries. Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

15 Digitaliseringsrejsens udgangspunkt 13 The study does not in any way cover all of the above-described reality, as this would have impossible to handle. Therefore there has been made some limitations and therefore the research draws on the following data: - In Danfoss the three divisions and the IT organization play a central role in the research. The divisions and associated business areas have been researched individually and as a whole. This has been done to get a picture of how the actors have been working with digitalization. The three divisions operate on very different markets, sell different products therefore these divisions have especially, in the beginning of the research, had an important role. However, as the research progressed it was evident that it was to a lesser degree the market conditions of individual divisions that contained the answer to why some business areas and divisions had reached a higher level of digitalization than others. Therefore it became interesting to illuminate and understand individual business areas and actors and their approach to the process of digitalising. This means that there has been conducted several interviews, talks, meetings with key actors of all business areas and divisions in order to understand the context of the different actors. - Customers have been researched via 23 interviews and via an internet-based questionnaire. The interviews cover customers in Denmark, Holland, Germany and Italy. The understandings that here constructed via these interviews is the basis for the questionnaire sent to 226 customers in 10 countries including, Denmark, Germany, Holland, England, USA, India, China, Brazil, Poland and Russia. Acknowledgments This research was made possible due to the openness of Danfoss and especially the employees and their eagerness to learn and think in new patterns. This research and the product of it has been developed as a result of combining theory and practice, and therefore I would like to use this opportunity to thank the many employees in Danfoss that have been part of the research and therefore have been partners in developing the thoughts that are put into words in the present dissertation. Without their time, efforts and trust it would not have been possible to conduct the research. Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

16 14 Digitaliseringsrejsens udgangspunkt There are risks and costs to a program of action. But they are far less than the long-range risks and costs of comfortable inaction. John F. Kennedy ( ) Success has a simple formula: do your best and people may like it. Sam Ewing ( ) 1 Digitaliseringsrejsens udgangspunkt Følgende kapitel udgør afhandlingens udgangspunkt, hvor jeg vil redegøre for, hvad afhandlingen beskæftiger sig med, afhandlingens forskningsspørgsmål samt relevante afgrænsninger og definitioner. Da der er tale om en feltbaseret ph.d.-afhandling, starter jeg med et kort indblik i udgangspunktet for hele erhvervs ph.d.-forløbet. Et udgangspunkt, der starter med et møde på Danfoss i Det første møde med Danfoss En kold men solrig morgen i december 2002 kører en Citroen Xantia nordpå ad landevejen på Als med retning mod Nordborg. I bilen sidder en professor, en adjunkt og en (måske)fremtidig erhvervs ph.d.-studerende de er alle ansat på Aalborg Universitet. Bag bakkerne skimtes målet for rejsen; Danfoss-hovedkvarteret, som i takt med, at vi nærmer os, bliver mere og mere synligt. Bygningerne er imponerende og er af en størrelse, der ikke umiddelbart passer ind i det relativt tomme landskab, som ellers er karakteriseret ved små landsbyer og bondegårde. Målet med denne ikke ubetydelige rejse fra den ene ende af Jylland til den anden er et møde på Danfoss angående digitalisering og e- markedspladser. Mødet skal danne fundament for et samarbejde mellem Danfoss og Aalborg Universitet med digitalisering af forretningsprocesser som omdrejningspunkt. Initiativet til mødet opstod på grund af en forespørgsel om e-markedspladser og deres betydning for virksomheders relationer. Som en ung og måske fremtidig erhvervs ph.d.-studerende er jeg spændt, nervøs og kan føle situationens alvor på mine skuldre. I receptionen møder vi Klaus Jørgensen, Senior Director Marketing, som modtager os og ledsager os til mødelokalet på 2. sal. Ved mødet deltager yderligere repræsentanter fra de tre divisioner, som Danfoss består af, samt Danfoss IT, der fungerer som en selvstændig IT organisation inden for Danfoss Koncernen. Således er vi i alt syv personer tilstede. Mødet indledes med en kort præsentation af de forskellige deltagere, og det bliver hurtigt besluttet, at repræsentanten for Motion Controls Henry Steffensen, Marketing Director skal begynde, da denne division har flest erfaringer med e-markedspladser: Jeg repræsenterer i denne sammenhæng det Grønne segment eller Motion Controls, som det også hedder. Det er vist bedst, jeg starter, da vi umiddelbart er den division, der har haft flest oplevelser med e-markedspladser. Især på det tyske marked har vi haft mere eller mindre positive oplevelser med kunder, der har sat os kniven på struben og forlangt forskellige actions i relation til e-markedspladser, for at vi har kunnet fortsætte vores samarbejde med kunden. Henry Steffensen, Marketing Director, (December, 2002) Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

17 Digitaliseringsrejsens udgangspunkt 15 Mødet er således igangsat, og diskussionen flyder fra mødedeltager til mødedeltager. Et centralt punkt i diskussionen er de mange forskellige oplevelser, både internt i de enkelte divisioner og yderligere divisionerne i mellem Oplevelserne med den digitale teknologi på Danfoss Det bliver hurtigt klart, at divisionerne i Danfoss har mange og meget forskellige oplevelser med digitalisering af forretningsprocesser. Én division har et imponerende data-netværk med over 300 grossister i Danmark og Tyskland. Via dette netværk flyder dokumenter såsom ordrer og ordrebekræftelser automatisk mellem kunder og leverandører. Netværket har betydet en stærkere relation mellem kunderne og Danfoss som leverandør. Ud over dette har man anvendt mange ressourcer på at strukturere de informationer, man har på sin hjemmeside, således at disse relativt let kan præsenteres for kunden. Alt det e-commerce, vi har lavet, er kommet op at stå på baggrund af konkrete kundehenvendelser. Erik Kildegaard, Marketing Director, (December, 2002) Den anden division har i høj grad oplevet, at kunderne anvender auktioner til at lokalisere de billigste leverandører. Dette har været et stort chok for divisionen, og medarbejderne har ikke helt forstået, at de teknologiske produkter, de sælger, kan handles på denne måde. Yderligere bringer auktionerne et ikke ubetydeligt prispres, som divisionen naturligvis ikke bryder sig om. Erfaringerne er derfor relativt negative, når det kommer til digitalisering. Den sidste division har hovedsageligt oplevet e-markedspladser, hvor kunderne har praktiseret et ikke ubetydeligt pres for at få divisionen til at levere data til de elektroniske kataloger, som e- markedspladserne består af. Selvom divisionen deltager relativt modvilligt i disse e-markedspladser, har de kun høstet positive erfaringer af deres deltagelse. En af disse er, at en stor global kunde har opgraderet divisionen til at være deres foretrukne leverandør. Der er dog også fællestræk i de digitaliseringshistorier, som bliver fortalt under mødet. Et gennemgående lighedstræk er, at divisionerne har vanskeligt ved at forstå, hvorfor kunderne bevæger sig ud i, for Danfoss, uudforsket farvand og ligeledes, hvordan disse muligheder kan anvendes af de enkelte divisioner og dermed styrke Danfoss som virksomhed. Et andet lighedstræk er direkte knyttet til ovenstående, idet divisionerne i udpræget grad føler sig presset ud i disse nye scenarier, og derfor er de kunderelaterede digitale værktøjer ofte ikke taget i anvendelse som et resultat af en proaktiv holdning til digitalisering. Dette kan naturligvis relativt let forklares, da der på dette tidspunkt er flere spørgsmål end svar forbundet med digitaliseringsdiskussionen i Danfoss Topledelsen kick-starter digitaliseringen på Danfoss Danfoss har således på dette tidspunkt (December, 2002) en reaktiv og uplanlagt 1 strategi til digitalisering af relationen til kunderne. De fleste af de digitale applikationer, som Danfoss anvender overfor kunderne, er i høj grad defineret og foreskrevet af enkeltstående kunder eller 1 På dette tidspunkt (2002/2003) har enkelte forretningsenheder og til dels divisioner har udviklet planer og strategier for deres digitaliseringsindsats, men topledelsen på Danfoss har på dette tidspunkt ikke en entydig holdning til, hvordan digitalisering skal anvendes. Der eksisterer desuden ikke en plan eller strategi for, hvordan samarbejdet mellem de forskellige forretningsenheder og divisioner på digitaliseringsområdet skal forløbe. Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

18 16 Digitaliseringsrejsens udgangspunkt grupper af kunder, som har haft den tilstrækkelige viden og magt til at presse løsningerne igennem. Virksomheden har dog tidligere forsøgt sig med en mere planlagt og rationel tilgang til digitalisering, hvilket også er den typiske beskrevne tilgang i litteraturen. (Turban et al., 2006, Chaffey, 2004, Jelassi og Enders, 2005) Da internettet for alvor ryddede alle forsider i 1997 og 1998, gik nyheden naturligvis ikke forbi Danfoss. Selvom Danfoss på dette tidspunkt havde spæde erfaringer med digitalisering i forbindelse med henholdsvis kunder og leverandører (på daværende tidspunkt blev maks. 5 % af de kundeorienterede transaktioner og maks. 1 % af de leverandørorienterede transaktioner foretaget digitalt (DISI, 1998), vurderede man, at der ikke var tilstrækkelig viden om de muligheder, som internetteknologien kunne tilbyde. Derfor blev projektet Danfoss Industrial Selling on the Internet - a spearhead project (DISI) igangsat. Topledelsen beslutter på daværende tidspunkt, at de vil have det projekt sat i søen. Klaus Jørgensen, Senior Director Marketing, ( ) Danfoss Industrial Selling on the Internet var et projekt, der med rette kan karakteriseres som det første forsøg på en traditionel strategisk planlagt tilgang til digitalisering samt udnyttelse af internettet med henblik på at understøtte relationerne til kunderne. Projektet er et dækkende eksempel på en ofte anvendt tilgang til og forståelse af strategiske processer på Danfoss. Strategi forstås ofte, som en planlægningsopgave, og der er på Danfoss adskillige strategiske afdelinger, hvis eneste formål er at analysere, formulere og planlægge fremtidige strategiske tiltag og projekter. Denne tilgang til strategiske processer bliver ofte forklaret med, at de markeder, som Danfoss betjener, opfattes og forstås som yderst stabile, konservative og forudsigelige. Denne meget statiske natur muliggør, at en planlægningstilgang overhovedet kan anvendes. Projektet tager sin begyndelse i 1998, og informationsindsamling samt dataanalyse blev foretaget af IBM Consulting Group i månederne frem til marts 1998, hvor resultaterne blev fremlagt. Resultaterne er dokumenteret i form af en projektbeskrivelse. Projektet dækkede alle tre divisioner i Danfoss gruppen, og formålet er illustreret i følgende tre elementer (DISI, 1998): 1. The purpose of this study is to find new and novel ways of our customer to select very technical products like Danfoss products and to get services from Danfoss. 2. The idea is to be among the best companies in the industry to utilize this new innovative sales tool to get a competitive advantage. 3. Danfoss shall actively start investigating what impact Internet will have on our business in the future, so we can utilize opportunities and be prepared for possible threats. Rapporten fokuserer således på at analysere og præsentere, hvordan Danfoss kan udnytte internetteknologien i håndteringen af den totale relation mellem Danfoss og kunden for derved at øge effekten af marketing, salg, service og den viden, Danfoss besidder på de tekniske områder. Derved vil Danfoss (forhåbentlig) få en konkurrencemæssig fordel. Målsætningen med rapporten er gennem en analyse af muligheder og trusler at nå til en egentlig formulering af potentielle løsninger, og deraf formulere en klar strategi med efterfølgende overblik over de finansielle krav. Rapporten fremkommer med en række anbefalinger, hvor de mest interessante er: Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

19 Digitaliseringsrejsens udgangspunkt Først og fremmest anbefaler IBM, at topledelsen på Danfoss tager ansvaret for at skabe og udvikle nødvendige tværgående tiltag (en styringsgruppe og en stabsorganisation), der fuldt ud kan udnytte de synergier, der ligger mellem de enkelte divisioner. 2. Dernæst skal der skabes en ens, tværgående datastruktur (produktions-, produkt-, kunde- og udviklingsdata). Der skal udvikles internetkompetencer samt en egentlig IT-infrastruktur (netværk, sikkerhed etc.). 3. Udvikle den strategiske mulighed at blive den foretrukne supporter til installatøren i kølesegmentet. Der skal skabes et pilotprojekt, der kan høste erfaringer. Der er således en række opgaver, som IBM i 1998 forslår, at Danfoss skal tage fat på. Totalt set forventes det, at alle tiltag koster DKR 125 mio. over en treårig periode. Vi lavede så det projekt med IBM. Projektet var egentligt godt vi var dog lidt optimistiske angående 2. fase, hvor vi sagde; Giv os 6 måneder og 100 mio., så er det implementeret. Klaus Jørgensen, Senior Director Marketing, ( ) Som et resultat af ovenstående analyse og rapport blev det besluttet at skabe et tværgående internet (e-business) kompetencecenter, som også blev anbefalet af IBM. Formålet med dette internetkompetencecenter var, at det skulle servicere de tre divisioner og dermed opsamle informationer og erfaringer med denne nye teknologi. Kompetencecentret var et forsøg på at løbe dette e-business i gang. Organisationen var en missionærorganisation, der forsøgte at få folk til at forstå, hvad dette internet var for noget vi brugte tonsvis af tid på at missionere, holde møder og foredrag, og fortælle, hvad dette var for noget. Klaus Jørgensen, Senior Director Marketing, ( ) Kompetencecenteret eksisterede i cirka et årstid, hvorefter det blev nedlagt af forskellige årsager, herunder på grund af manglende finansiering samt, at ledende medarbejdere blev flyttet til andre dele af Danfoss, og at de efterfølgende tog medarbejderne fra kompetencecentret med sig. Sideløbende med denne udvikling efterspørger direktionen i forbindelse med forberedelsen af de årlige perspektiver for Danfoss A/S en egentlig internetstrategi for de tre divisioner i Danfoss. I forbindelse med perspektivudviklingen 2 for 2000 til 2005 fandt man ud af fra direktionens side, at man ville have en internetstrategi fra hver af de tre divisioner i Danfoss. Så ringede en ledende medarbejder fra en af divisionerne til mig og efterspurgte en internetstrategi. Jeg svarede, om han også havde en telefon eller elektricitetsstrategi? Det vi havde brug for, var en e-business strategi. Klaus Jørgensen, Senior Director Marketing, ( ) og ( ) De enkelte divisioner i Danfoss producerer således efter topledelsens ønske i slutningen af 1999 en internetstrategi, som skal inkluderes i Danfoss-perspektiverne Det er herefter meningen, at der hver tredje måned skal ske en opfølgning eller monitorering af perspektiverne og hermed internetstrategierne. Denne opfølgning og monitorering bliver dog ikke en succes og stoppes herefter. Topledelsens fokus på internettets potentiale forsvinder herefter i takt med, at de ophedede forventninger til internettet generelt set ikke bliver indfriet, hvilket eksemplificeres, da 2 Danfoss perspektiverne er et strategidokument, der beskriver målsætningen for hele organisationen typisk i et 3-5 års tidsperspektiv. Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

20 18 Digitaliseringsrejsens udgangspunkt internetboblen brister i begyndelsen af det nye årtusinde. Som det forklares nedenstående bliver der i denne tid, sat nye mål for teknologiens anvendelse i Danfoss: Man har strategisk valgt at sige, at vi ikke skal være helt fremme i relation til digitalisering. Topledelsen har sagt, at det koster for meget krudt og for mange øretæver at være i det digitale førerfelt. Vi skal hellere følge udviklingen og ikke sætte dagsordenen. Vi skal med andre ord være Cautious follower. Torben Kolind, Manager e-business & Tech. Literature, (Marts, 2003) Den nye målsætning bliver således at følge udviklingen, men man skal ikke sætte dagsordenen og dermed ikke tage unødig risiko i relation til den digitale teknologi. De efterfølgende perspektivrunder indeholder således ikke specielle ønsker om overvejelser fra divisionernes side med hensyn til, hvordan internet og digitalisering skal anvendes. IBM projektet bliver med kompetencecentrets nedlæggelse lagt i graven, og der bliver ikke systematisk arbejdet med de forskellige anbefalinger, rapporten indeholdt. Der bliver dog internt i Danfoss foretaget handlinger, der falder i tråd med nogle af anbefalingerne. I relation til kunderne repræsenterer implementeringen af hjemmesiden det væsentligste bidrag, som Danfoss organisationen ud fra egen drift bringer på banen. Andre digitale kunderelaterede tiltag bliver udelukkende implementeret på grund af et egentligt pres fra kundesiden. Internetudviklingen forankres lokalt i de enkelte segmenter, og der oprettes et Corporate Marketing Committee e-team, der skal sikre den overordnede koordinering imellem de tre divisioner. Arbejdsgruppen hæmmes dog af de meget forskellige ønsker fra de tre divisioner, og der foregår næsten en rivalisering mellem de tre divisioner, hvor det forekommer meget vanskeligt at finde et fælles grundlag for definering og finansiering af digitale initiativer, der foregår på tværs af organisationen (eksempelvis har det i mange år været diskuteret, hvorvidt alle Danfoss produkter fra de tre divisioner skal kunne bestilles i ét og samme digitale katalog, og selvom det af flere omgange er blevet besluttet, at kunderne skal præsenteres for denne mulighed, er kataloget endnu ikke i 2006 realiseret). Dette belaster naturligvis udviklingen og medfører, at de enkelte divisioner udvikler sig forskelligt. Der arbejdes således med digitalisering internt i virksomheden, men i et kunderelateret perspektiv ligger meget af udviklingen stille, indtil enkelte kunder henvender sig til de tre divisioner med ønske om forskellige digitale applikationer. Danfoss forsøger sig således i perioden fra 1997 til 2002 med en forsøgt planlagt, rationel og central styret tilgang og en mere fremvoksende, uplanlagt og decentral digitaliseringsstrategi, uden at nogle af de to tilgange af aktørerne opfattes som værende specielt succesfulde. Et hurtigt kig i strategilitteraturen bekræfter, at der er skrevet og publiceret relativt meget litteratur, som beskriver de to overordnede tilgange til strategi (Mintzberg og Walters, 1985, Mintzberg et al., 1998). En lignende diskussion kan også identificeres i digitaliseringsstrategilitteraturen, hvor der dog er en tendens til, at langt størstedelen af de forslåede processer og metoder, der kan anvendes til at skabe en digitaliseringsstrategi, er traditionelle planlægningsorienterede metoder (Salmela og Spil, 2002, Premkumar og King, 1994, Raghunathan og Raghunathan, 1991, Sambamurthy et al., 1994, Vitale et al., 1986, Ciborra, 1994) Teknologien volder ikke problemer Gennem diskussionerne mellem mødedeltagerne i december 2002 fremkommer der yderligere perspektiver på hele digitaliseringssituationen i Danfoss. Det bliver hurtigt klart, at den nye teknologi i sig selv ikke giver anledning til væsentlige problemer, især når teknologien udelukkende Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

21 Digitaliseringsrejsens udgangspunkt 19 skal anvendes til internt brug i Danfoss, eller når den skal anvendes i kontekster, hvor Danfoss har den totale kontrol og magt. Det er eksempelvis tilfældet med hjemmesiden, Enterprise Resource Planning Software (ERP), Intranet etc. Det er altså i høj grad lykkedes at efterkomme de forskellige forespørgsler på det teknologiske niveau, og derfor har kunderne som oftest også modtaget de løsninger, de har efterspurgt. Det er som sådan ikke teknologien, der skaber problemer, men snarere det at forstå, hvor, hvordan og hvorfor den nye teknologi skal anvendes, samt hvordan den skal finde sin plads i den daglige forretning og virksomhedens samlede udvikling. Vi kan en helt masse vi har mange digitale værktøjer og teknologier, som vi mestrer, men vi får det ikke ud over rampen ud til kunden. Torben Kolind, Manager e-business & Tech. Literature, (December, 2002) Danfoss fik i 2004 tildelt den nordiske e-business pionerpris af Dansk Industri og Berlingske Tidendes Nyhedsmagasin for deres implementering af SAP R3 Enterprise Ressource Planning software i hele organisationen. Dette bekræfter yderligere, at virksomheden teknologisk set er blandt de bedste i Norden. Problemerne opstår, når den nye teknologi skal sættes i den daglige Kundekontekst, og når der i den forbindelse skal træffes valg angående, hvordan disse nye teknologier skal anvendes. Der er således en fællesforståelse blandt mødedeltagerne angående det potentiale, som Danfoss kan udnytte gennem iværksættelse af den digitale teknologi i en kunde-leverandør kontekst. Hvordan processen skal gribes an og hvilke kunder, der skal involveres, og hvilke forskellige værktøjer, der skal tilbydes, er derimod spørgsmål, der ikke fremkommer noget entydigt svar på. Vi vil gerne forstå vores muligheder, hvad de betyder for vores forretning hvordan de påvirker vores forretningsmodel, som den ser ud i dag samt de relationer, vi har til vores kunder og sidst men ikke mindst have en plan for, hvordan vi skal opnå en mere proaktiv, opsøgende tilgang til hele e-business området. Klaus Jørgensen, Senior Director Marketing, (December, 2002) Sagt på en anden måde har Danfoss en stor del af de teknologiske applikationer parat, som man kan forvente sig af en virksomhed af denne størrelse. Hvis perspektivet udelukkende bliver placeret på det teknologiske plan, vil analysen hurtigt fremkomme med det resultat, at virksomheden er ganske godt med, når det kommer til teknisk formåen, som muliggør anvendelse af digitale værktøjer i forskellige kontekster. Problemet, som i den grad hæmmer organisationen, er, at der i den kunderelaterede kontekst eksisterer et utal af forskellige kundespecifikke behov, ligesom der er et stort antal af teknologier, systemer og digitale applikationer, som ser interessante ud. Mødedeltagerne efterspørger i samlet flok en forståelse, der kan give den nuværende situation mening, og som kan hjælpe med at sætte retning på de fremtidige beslutninger inden for dette område. Der er med andre ord behov for en strategi for de digitale kunderelaterede aktiviteter. En strategi, som kan sikre, at digitalisering bliver inkorporeret som en naturlig del af dagligdagen i Danfoss. Men hvordan skabes denne strategi, og behøver en strategi at være identisk med en plan? Det er disse tanker, som centrale aktører i Danfoss gør sig ved afhandlingens begyndelse. Det er disse spørgsmål, der udgør afhandlingens udgangspunkt og dermed definerer genstandsfeltet. Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

22 20 Digitaliseringsrejsens udgangspunkt 1.2 Afhandlingens problemstilling Situationen som beskrevet i digitaliseringsrejsens udgangspunkt (afsnit 1.1) viser således en interesse for digitalisering af kunderelaterede forretningsprocesser i Danfoss. Målet med afhandlingen er at udvikle en forståelse af, hvorledes digitalisering kan anvendes af Danfoss i forhold til industrielle kunde-leverandør relationer, samt at forstå selve processen, der leder frem til en kunderelateret digitaliseringsstrategi. Dette leder frem til afhandlingens to forskningsspørgsmål: 1. Hvordan udfoldes de organisatoriske processer, hvori aktørerne i Danfoss skaber strategier for de kunderelaterede digitale initiativer? 2. Hvordan kan disse organisatoriske processer videreudvikles og forstås i lyset af en tilgang til udfoldelse af en kunderelateret digitaliseringsstrategi, hvor strategien bliver til igennem Danfoss aktørernes indbyrdes interaktion og eksperimenter i samarbejde med kunden? Udgangspunktet for besvarelsen af den første problemstilling er de oplevelser og erfaringer, som de forskellige afdelinger og aktører i Danfoss har haft med digitale løsninger i relationerne til kunderne. Spørgsmålet er, hvordan disse oplevelser og erfaringer kan gives mening, og da der, som anført i forskningsspørgsmål et, er tale om forskellige strategier, tiltag og procedurer, er der således opsamlet forskellige erfaringer i de enkelte afdelinger. Det forventes derfor, at undersøgelsen vil føre til forskellige forståelser af processen, der leder frem til en kunderelateret digitaliseringsstrategi. Forståelserne reflekteres og sættes ind i en teoretisk ramme, og med dette som grundlag udvikles en alternativ forståelse af tilblivelsen af kunderelaterede digitaliseringsstrategier. Denne bygger på interaktion mellem både Danfoss og dens mangeartede kundegrupper og mellem individer, grupper og afdelinger internt i Danfoss, specielt interaktionen mellem IT, salg og marketingafdelingerne. Denne interaktion ses i et netværksperspektiv, og dermed lægges der vægt på den gensidige forståelse, der opstår gennem interaktionen. Centrale begreber i den alternative forståelse er handlinger og erfaring. Disse begreber dækker over den læring, som opnås igennem eksperimenter med digitale applikationer i relationen til kunden, og som derfor virker kompleksitetsreducerende på aktørerne, der har fået som opgave at nå forskellige målsætninger inden for den digitale kunderelaterede sfære. Samlet set danner denne forståelse et fundament, der gør det muligt at anskue digitaliseringsstrategi fra en ny vinkel og dermed også at definere alternative handlingsmønstre samt en anden strategisk proces. Denne strategiske proces leder således til den strategi, som mødedeltagerne i digitaliseringsrejsens udgangspunkt efterspørger, da der i selve processen, som skaber strategien, gives svar på, hvorfor organisationen og de enkelte aktører har svært ved at forstå den digitale teknologi og dermed også skabe mening i fht., hvor, hvornår, hvordan og hvorfor den skal iværksættes. Den strategiske proces bliver på denne måde således ikke synonym med en plan, som det ellers er kutyme på Danfoss. Afhandlingen vil således med afsæt i ønsket omkring en forståelse udvikle en tilgang til udformningen af en digitaliseringsstrategi, der tager højde for digitaliseringsfænomenets natur og de deraf afledte muligheder og udfordringer. Dette leder frem til afhandlingens formål, som er at konstruere en ny tilgang til processen, der skaber en kunderelateret digitaliseringsstrategi. Denne nye tilgang bærer titlen: den aktionsbaserede tilgang til digitaliseringsstrategi. Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

23 Digitaliseringsrejsens udgangspunkt En ny tilgang til processen Forståelsen af hvad en strategi er samt hvilke elementer, der udgør processen, der skal frembringe strategien, kan med fordel tage udgangspunkt i den udfordring, som den digitale teknologi repræsenterer i relation til de eksisterende industrielle logikker og rutiner. En central del af diskussionen i kapitel fire og fem er de udfordringer, som aktørerne pt. står overfor i relation til at indarbejde den digitale teknologi i virksomhedens dagligdag, og det retfærdiggøres, at der er en ny logik associeret til at anvende den digitale teknologi. Den nye logik og virkelighedsopfattelse kan tydelig ses af følgende citat: The world of computers, flexible production and the internet has a different logic and different requirements from those that facilitated the spread of the automobile, synthetic materials, mass production and the highway network. Suddenly, in relation to the new technologies, the old habits and regulations become obstacles, the old services and infrastructures are found wanting, the old organizations and institutions are inadequate. A new context must be created; a new common sense must emerge and propagate. (Perez, 2002) Udfordringen, der er associeret til at udnytte den digitale teknologi, er således i høj grad tilknyttet til en transformation og udvikling af en ny logik og forståelse, da den digitale teknologi giver muligheder, som ikke umiddelbart kan identificeres eller indplaceres i den eksisterende logik. Transformationen mod en ny logik indeholder ændringer og evt. aflæring af eksisterende handlemønstre og rutiner. Processen, hvor igennem aktørerne identificerer de værdier, der er repræsenteret af sammensmeltningen af det eksisterende og det nye, kan således med fordel sætte aktøren i en situation, hvor nytænkning og innovation er i centrum. Denne udfordring er essentiel for at forstå, hvorfor det i enkelte områder i Danfoss i højere grad end den resterende del af organisationen er lykkedes at indarbejde den digitale teknologi i den kunderelaterede hverdag. I denne relation er det tydeligt, at de planlægningsrelaterede forståelser, som repræsenterer langt den største del af litteraturen samt den udbredte opfattelse blandt aktørerne i Danfoss, ikke kan anvendes til at forstå, hvorfor disse enkeltstående områder er lykkedes med opgaven. Kapitel fire og fem afdækker således, at både litteraturen og de udbredte forståelser blandt aktørerne på Danfoss tegner et meget ensidigt perspektiv på processen, der frembringer en kunderelateret digitaliseringsstrategi. Dette ensidige planlægningsorienterede perspektiv begrænser naturligvis teoriens anvendelsesværdi, ligesom det i udpræget grad hæmmer aktørerne i Danfoss i at agere proaktivt i relation til at anvende den digitale teknologi i den kunderelaterede kontekst. Da langt størstedelen af den digitaliseringsstrategi litteratur, som jeg har haft adgang til, således ikke kan anvendes som forståelsesramme for de succesfulde strategiske processer, som er identificeret i Danfoss, er der behov for en ny tilgang til digitaliseringsstrategi. Denne nye tilgang beskrives og defineres i afhandlingens afsnit 5.4 som den aktionsbaserede tilgang til digitaliseringsstrategi. 1.4 Afhandlingens kontekst og vigtige afgrænsninger Afhandlingen trækker på flere teorifelter, idet undersøgelsesspørgsmålene kan belyses fra flere forskellige vinkler. Som det kan ses af ovenstående formål, interesserer jeg mig specielt for hvordan Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

24 22 Digitaliseringsrejsens udgangspunkt digitale applikationer anvendes overfor kunder, og hvorledes processen, der leder frem til en digitaliseringsstrategisk beslutning, manifesterer sig. Afhandlingen er placeret i en salgs-marketing kontekst, eftersom Danfoss ønsker at digitalisere deres kunderelationer og derfor optræder som leverandør i digitaliseringsfortællingen. Begreberne interorganisatorisk og kunderelateret anvendes i afhandlingen som synonymer. De anvendes udelukkende som et udtryk for kunde/leverandør konteksten og relaterer sig ikke til teorien, der omhandler relationsmarkedsføring eller det interorganisatoriske problemfelt. Begreberne anvendes således udelukkende til, at angive det område, som Danfoss ønsker at digitalisere og dermed udvikle en strategi for. Danfoss er i den situation, hvor de har gode erfaringer med at digitalisere intraorganisatoriske processer. Dvs. anvendelse af den digitale teknologi internt i virksomheden. Virksomheden har derimod mindre gode erfaringer med digitalisering af de processer, som på den ene eller anden måde involverer kunderne. Dvs. iværksættelse af digitale kunderelaterede applikationer og udvikling af en strategi for dette område. Begreberne interorganisatorisk og kunderelateret signalere således udelukkende, at det område som strategien skal relateres til. Det kunderelaterede perspektiv betyder også, at jeg udelukkende behandler den digitalisering, eller mangel på samme, der finder sted mellem Danfoss og kunderne. Der er således flere interessante digitaliseringsprojekter, der er gennemført eller er under gennemførsel på Danfoss, men disse fokuserer i stort omfang på at digitalisere interne forretningsgange i Danfoss. Derfor er de ikke indenfor mit fokus i denne ph.d.-afhandling og vil kun blive inddraget i det omfang, disse er interessante for den interorganisatoriske kontekst. Det skal her præciseres, at jeg gennemgår hele afhandlingen som værende Danfoss medarbejder og ved hjælp af denne placering faciliterer jeg den proces, som har fundet sted i Danfoss inden for digitalisering af kunde- og leverandørrelationer, fra jeg begyndte i april 2003 til nærværende ph.d.- afhandlings afslutning primo Dette betyder, at når jeg i afhandlingen udtaler mig om Danfoss, vil dette udelukkende være i en salgskontekst, der er relateret til de afdelinger og personer i Danfoss, jeg selv har haft kontakt til i mit daglige arbejde eller gennem interviews. I relation til kunderne udtaler jeg mig udelukkende om de afdelinger og personer hos kunderne med hvem jeg har haft kontakt. Dette er forsøgt illustreret i nedenstående figur 1. Figur 1 - Afhandlingens fokus og kontekst Global kontekst Min placering og mit perspektiv Salg Afhandlingens fokus, anvendelse af digitale kunderelaterede applikationer Indkøb Global placeret kunder i alle tre divisioner Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

25 Digitaliseringsrejsens udgangspunkt 23 Figur 1 illustrerer det kunderelaterede perspektiv i afhandlingen og anskueliggør, at jeg ikke har foretaget en komplet og tilbundsgående analyse af såvel hele Danfoss organisationen som kunderne og deres totale organisationer. Jeg har derimod forsøgt at forstå den proces, som leder frem til en digitaliseringsstrategi hos Danfoss gennem samspillet og relationerne til kunderne. Det betyder, at jeg naturligvis kun har bevæget mig i de dele af organisationerne, som jeg har fundet interessante med hensyn til at besvare problemstillingen. Disse organisationer er hovedsageligt forskellige salg, marketing og IT-organisationer. Fænomenet digitalisering i Danfoss er detaljeret afdækket i afhandlingens kapitel tre, som bærer titlen: En Digitaliseringsrejse. Kompleksiteten af den virkelighed, som danner kontekst for afhandlingen, beskrives således senere i afhandlingen, men jeg vil alligevel her kort opsummere den kontekst, som jeg har arbejdet i, og som læseren dermed skal have med i baghovedet, når de forskellige kapitler læses. Danfoss omsatte i 2005 for ca. DKK. 16 mia. og havde ansatte placeret i hele verden. Afhandlingen behandler, hvordan denne multinationale virksomhed anvender digitalisering og digitale applikationer i relationen til globalt placerede kunder. Dette betyder, at forskellige organisatoriske enheder og aktører i Danfoss er interessante i relation til den undersøgelse, som danner baggrund for afhandlingens konklusioner. Centralt i Danfoss står de tre divisioner samt IT organisationen, da disse på overordnet plan udgør de organisationer, som individuelt og samlet skal fremkomme med en strategi for den digitale teknologis anvendelse i relation til kunderne. Disse fire organisatoriske enheder dækker yderligere over 14 forskellige forretningsområder, der hver især har globalt placerede salgsorganisationer i sammenlagt 110 lande og 53 produktionsselskaber i 21 lande, fordelt på alle kontinenter. Dette vil sige, at Danfoss fænomenet på den måde rummer et utal af forskellige kontekster og cases, som afhandlingen trækker på for at forstå, hvordan der skabes strategi for de kundeorienterede digitale initiativer. Som det fremgår af ovenstående, er konteksten, som jeg har arbejdet i, særdeles kompleks, og hertil kommer kompleksiteten af kunder fra forskellige lande, brancher og jobfunktioner. Det er således denne yderst komplekse virkelighed, som aktørerne i Danfoss dagligt står overfor og skal agere i. Det kan derfor ikke overraske, at aktørerne har haft svært ved at nå til enighed om en fælles tilgang til anvendelse af den digitale teknologi i relation til kunderne. Specielt ikke når de forskellige organisatoriske enheder i Danfoss som et resultat af Delegated Business Responsibility (DBR) tilgangen måles på egen succes og derfor er decentralt styret med stor magt og ansvar til både at sige ja og nej. Jeg kan naturligvis ikke påstå, at jeg på nogen måde dækker alt fra den ovenstående beskrevne virkelighed. Jeg har måttet begrænse mig, og dette har betydet, at undersøgelsen bygger på følgende datagrundlag. - I Danfoss spiller de tre divisioner og IT organisationen en central rolle. Divisionerne og de dertil tilhørende forretningsområder har således været undersøgt både hver for sig og som en samlet helhed for at forstå, hvordan aktørerne har arbejdet med digitalisering. De tre divisioner, der udgør Danfoss, opererer på væsentligt forskellige markeder. De sælger produkter, der for de enkelte kunder til de tre divisioner er væsentligt forskellige i udseende, funktion og værdi. Derfor har det, især i undersøgelsens begyndelse, været Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

26 24 Digitaliseringsrejsens udgangspunkt naturligt at anvende denne struktur og organisering som ramme for det empiriske arbejde. Som undersøgelsen skrider frem, bliver det dog i højere grad enkelte forretningsområder og de aktører, der agerer i disse kontekster, der er interessante, da undersøgelsen retfærdiggør, at det i mindre grad er divisions- og markedsforhold, der er bestemmende for, i hvor høj grad de enkelte forretningsområder har formået at anvende den digitale teknologi i relation til kunderne. De skel, der efter sigende adskiller divisionerne, bliver således i relation til digitalisering og anvendelse af den digitale teknologi mindre synlige, som forskningsprocessen skrider frem, hvorfor fokus placeres på såvel divisionerne som på enkeltstående forretningsområder. - Kunderne er undersøgt via hhv. 23 interviews og udsendelse af et spørgeskema. Interviews dækker 23 kunder i Danmark, Tyskland, Holland og Italien. De forståelser, som blev konstrueret via disse interviews, danner baggrund for spørgeskemaet, der er sendt til 226 kunder i 10 lande Danmark, Tyskland, Holland, England, USA, Indien, Kina, Brasilien, Polen og Rusland. Som afslutning på dette afsnit vil jeg kort beskrive den mere IT-tekniske del af fænomenet Danfoss, og hvordan digitale applikationer anvendes i virksomheden. Danfoss har i en del år kørt en bevidst strategi, hvor virksomheden hovedsageligt vælger digitale produkter fra hhv. Microsoft og SAP. Der vælges kun digitale produkter og software fra andre leverandører, hvor det vurderes, at disse to leverandører ikke tilfredsstillende kan opfylde behovene. Software som Microsoft Windows og SAP R3 er programpakker, anvendes således i alle væsentlige dele af virksomheden. 1.5 Centrale begreber og forståelsen heraf Før vi bevæger os videre, er det på sin plads kort at præsentere min forståelse af de centrale begreber, som vil gå igen i afhandlingen. Da jeg grundlæggende lader mig styre af empirien, vil den teoretiske diskussion af disse kernebegreber således komme efter, at den empiriske historie er fortalt. Derfor præsenterer jeg i det kommende den forståelse, som jeg knytter til begreberne; den digitale teknologi, digitalisering, e-handel, e-forretning, strategi og strategiske processer. Disse seks begreber er centrale i afhandlingen, og derfor skal det kort slås fast, hvad jeg mener, når jeg anvender dem. De er alle defineret og diskuteret i kapitel fire. Den digitale teknologi er et centralt begreb i afhandlingen. Når jeg anvender begrebet den digitale teknologi, omtaler jeg den bølge af nye muligheder og produkter, som blev igangsat med opfindelsen af mikroprocessoren i Intels laboratorier i Denne opfindelse gjorde det muligt at udvikle computere af en størrelse og pris, som vi kender i dag, og opfindelsen er dermed grundlaget for alle de digitale applikationer, som vi ser i dag, herunder internettet, kommunikation via fiberoptik, IP telefoni, , chat etc. Tæt knyttet til den digitale teknologi ligger begrebet digitalisering. Digitalisering er, fundamentalt set, en proces eller en bevægelse fra fysiske til digitale tilstande. (Rask, 2001). Digitaliseringsbegrebet anvendes således i afhandlingen om den proces, hvormed der transformeres fra fysiske til digitale tilstande. Transformationen kan i en virksomhedskontekst relateres til tre dimensioner hhv. aktør, proces og produktet. Aktøren er de interne forhold i virksomheden. Processen relaterer sig til de processer, der foregår eksternt ift. virksomheden, og dækker således de processer, som forgår mellem kunder og leverandører. Produktet er den genstand, der handles, og kan således også være en service. De to begreber digitalisering af procesdimensionen eller Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

27 Digitaliseringsrejsens udgangspunkt 25 digitalisering af interorganisatoriske relationer dækker således i nærværende afhandling over den samme forståelse og er indbyrdes udskiftelige. De to begreber anvendes på forskellige steder i afhandlingen men dækker over den samme forståelse. Det kan måske overraske, at jeg ikke anvender begreberne e-commerce (e-handel) og e-business (eforretning), selvom disse begreber anvendes meget i litteraturen, der er knyttet til den digitale teknologi, og de også er de mest anvendte begreber i den empiriske kontekst. Jeg anerkender, at der kan være fordele ved at anvende begreber, der allerede er kendt, men min oplevelse er, at der er mange forskellige opfattelser af, hvordan de to begreber er knyttet sammen, og hvad de individuelt dækker. I kapitel fire nævner jeg tre forskellige forståelser af de to begreber. Den store forvirring, der er knyttet til disse begreber, er det væsentligste argument for, ikke at anvende begreberne i denne afhandling. Jeg anvender i stedet begrebet digitalisering af procesdimensionen, som bl.a. dækker over begrebet e-handel men også meget mere end blot handel herunder service, samarbejde, udvikling osv. Digitalisering af alle tre dimensioner aktør, proces og produkt dækker over begrebet e-forretning. Et andet argument for at anvende digitaliseringsbegrebet frem for begreberne e-handel eller e-forretning er, at digitalisering er defineret som en transformation fra fysisk til digitalt hvilket indikerer, at udnyttelse af den digitale teknologi i en industriel kontekst er således basalt set en transformation af eksisterende processer. Dette leder frem til de sidste to centrale begreber, som jeg vil definere i dette afsnit. De to begreber er strategi og strategiske processer. Den strategisk proces kan beskrives således: The manner in which strategies come about is referred to as the strategy process. ( ) strategy processes is concerned with the how, who and when of strategy (Wit og Meyer, 1998). Dvs. den strategiske proces leder frem til en strategi. Begrebet strategi kan beskrives som de forhold, der har stor betydning for organisationen, f.eks. i hvilken retning organisationen skal bevæge sig over en længere tidshorisont, organisationens omfang, herunder hvilke produkter og services, der skal sælges og på hvilke markeder, relationer til omverdenen og organisationens ressourcer (Johnson, 1987). 1.6 Afhandlingens bidrag Da nærværende ph.d.-afhandling skal betragtes som en feltbaseret ph.d.-afhandling, har afhandlingen såvel et teoretiske som praktiske bidrag i relation til den eksisterende viden om hvordan kunderelaterede digitaliseringsstrategier skabes og implementeres. Det teoretiske hovedbidrag af afhandlingen kan opdeles i to punkter, hvor det første punkt relaterer sig til at forstå, hvordan transformationen fra det fysiske til det digitale manifesterer sig og dermed hvilken logik, der er tilknyttet til udnyttelse af den digitale teknologi i en industriel kontekst. Det andet punkt er udgjort af den aktionsbaserede tilgang til en interorganisatorisk digitaliseringsstrategi, da dette er et reelt alternativ til den gængse litteratur, der er knyttet til digitaliseringsstrategiske felt. De to delbidrag forklares her: 1. Første del af det teoretiske kapitel (kap 4), som afdækker, hvad digitalisering er, og dermed, hvordan den digitale teknologi kan tilføre værdi i relationen mellem virksomheder, udgør første del af det teoretiske bidrag. Bidraget er en samling og sammenskrivning af forskellige teoretiske forståelser og teorier, som tilsammen præsenterer en forståelse af den digitale teknologi og de muligheder, som den repræsenterer for virksomheder. Mit bidrag består i denne forbindelse for det første i at præsentere en ramme for, hvordan aktører og Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

28 26 Digitaliseringsrejsens udgangspunkt organisationer skal forstå den digitale udfordring og dermed angive hvilke kapabiliteter og indsatser, der er behov for, når potentialet i den digitale teknologi skal realiseres. For det andet præsenterer jeg et perspektiv på og forståelse af den værdi, som kan realiseres gennem iværksættelse af den digitale teknologi i form af digitale grænseflader og digitale informationer. 2. Den anden del af det teoretiske bidrag er repræsenteret af en ny forståelse af den proces, som aktørerne gennemgår for at skabe en digitaliseringsstrategi for de kunderelaterede digitale initiativer. Der udvikles i afhandlingen en tilgang til og metode for processen, der leder frem til en digitaliseringsstrategi, der er baseret på social interaktion, refleksion og eksperimenter. Dette er ikke typiske kernebegreber i den traditionelle litteratur, der behandler digitaliseringsstrategi. Den i afhandlingen udviklede metode vil således i højere grad, end det ofte er tilfældet i den litteratur, der behandler processen frem mod en digitaliseringsstrategi, være baseret på konkrete kunderelationer samt kundernes input via værdiskabende interaktion. Det praktiske hovedbidrag af afhandlingen kan opdeles i fire punkter, hvor det første punkt repræsenterer selve produktet af afhandlingen, og de resterende tre punkter i højere grad relateres til processen, hvorigennem afhandlingen er skabt. De fire punkter er beskrevet nedenfor: 1. Ph.d.-afhandlingen, som den foreligger her, er produktet af en lang rejse. Den aktionsbaserede tilgang til digitaliseringsstrategi repræsenterer et praktisk bidrag, da konceptet om at opbygge en strategiproces af handlinger og aktioner er blevet vel modtaget i Danfoss og dermed har spillet en væsentlig rolle i virksomhedens omstrukturering og relancering af digitalisering af procesdimensionen. Dette betyder rent faktisk, at det centrale kriterium, som på et tidligt stadie blev defineret af ph.d.-afhandlingens interessenter, nemlig at forskningen skulle forgå så tæt på virksomheden, at resultaterne skulle være implementeret, når afhandlingen blev afleveret, er opfyldt. 2. Afhandlingen beskriver og arbejder med en vifte af forskellige tilgange til strategi, hvilket har givet anledning til, at det er blevet legitimt, at overhovedet kunne arbejde med flere strategiske tilgange i Danfoss. Der var således en tendens til, at der kun var én tilgang til strategiformulering, der i Danfoss havde vundet hævd på betegnelsen strategisk. Ph.d.- processen har haft den indflydelse, at det overhovedet har været muligt at diskutere forskellige tilgange til strategi, hvorfor de aktører, der i Digitaliseringsrejsen anvendte processer, der har ligheder med den aktionsbaserede tilgang, ikke behøvede at vurdere disse processer som mindre strategiske end andre. Den aktionsbaserede tilgang til digitaliseringsstrategi repræsenterer således et klart alternativ og er for mange aktører, et grundlæggende skifte i måden der tænkes og udføres strategi på. 3. Selve forskningsprocessen, har også haft en signifikant indflydelse på de involverede aktørers forståelse af den digitale teknologi og de muligheder, som repræsenteres af at iværksætte teknologien. Dermed repræsenterer forskningsprocessen også et element af afhandlingens bidrag. Gennem de forskellige interaktioner (interviews, møder, diskussioner) mellem mig som forsker og aktørerne er det blevet tydeligt, at meget få aktører på Danfoss havde et egentligt overblik over, hvilke erfaringer virksomheden samlet set havde med den digitale teknologi. Yderligere havde de enkeltstående aktører sjældent en færdig historie at fortælle om deres egen situation. Dette betyder, at de interaktioner, som jeg har haft Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

29 Digitaliseringsrejsens udgangspunkt 27 adskillige af gennem processen, har fungeret som refleksionsrum, hvor aktørerne har anvendt mig til at forstå sig selv. Det er således ofte sket, at såvel jeg som aktørerne er gået fra en interaktion med en mere fuldstændig men langt fra komplet forståelse af, hvad den digitale teknologi betyder for Danfoss. Selve interaktionen igangsatte således en individuel og fælles meningsskabelse, som bidrog til et klarere billede af, hvordan digitalisering skal forstås, samt indsigt i de umiddelbare udfordringer og de handlinger, som skulle igangsættes, for at den digitale teknologi blev en del af hverdagen i Danfoss. 4. Min interaktionen med forskellige aktører i forskellige forretningsområder og divisioner har skabt grundlaget for, at disse aktører med tiden er begyndt at få et fællesskab og at tale sammen. En af aktørerne har udtalt denne funktion sådan du er sådan en der sikrer, at alle er enige, når vi mødes. På den måde var jeg budbringer af forskellige beskeder, forståelser og opfattelser. Når forskellige hændelser affødte forskellige positive som negative reaktioner, havde jeg ofte en anden historie, som kunne være med til at sætte hændelsen i et nyt lys. Derfor fortalte jeg en anden historie end den umiddelbare, hvilket var med til at definere andre alternative handlingsmønstre, end den umiddelbare historie gav anledning til. Denne kommunikation foregik ofte horisontalt i organisationen og dermed blev der knyttet kontakt mellem centrale aktører som typisk pga. organisatoriske skel ikke havde kontakt i dagligdagen 1.7 Rejseplanen Afhandlingen er inddelt i seks kapitler. Kapitel et beskriver digitaliseringsrejsens udgangspunkt samt motivationen for afhandlingens beskæftigelsesområder og en nærmere præcisering af det undersøgte fænomen. Digitaliseringsrejsens udgangspunkt fortælles gennem den første del af Danfoss-fortællingen, der leder frem til afhandlingens formål og problemet, der undersøges i afhandlingen. Herefter beskrives den kontekst, hvori afhandlingen har bevæget sig, samt de afgrænsninger og bidrag, som afhandlingen bringer. Kapitel to præsenterer først og fremmest afhandlingens paradigmatiske forankring for derefter at beskrive undersøgelsesdesignet og dermed, hvordan der undersøges og skabes mening. Kapitlet starter med en diskussion af, hvad det betyder, at jeg ser verden som en social konstruktion. Dernæst diskuterer jeg, hvad processuel forskning er, og den deraf afledte undersøgelsesstrategi præsenteres. Dette afsnit beskriver således, hvordan jeg konkret har udført min forskning, herunder hvordan jeg har kodet mine data, og hvordan jeg har konstrueret det empiriske materiale. Begreber som sense-making (Weick, 1995) og narrativer (Flyvbjerg, 2001, Czarniawska, 1999) er kernen i dette afsnit. Kapitel tre er selve Digitaliseringsrejsen, hvilket udgør afhandlingens empiriske kapitel. Dette er historien om, hvordan aktørerne i en af Danmarks industrielle kæmper arbejder med den digitale teknologi. Kapitlet afdækker, hvordan centrale aktører forstår digitalisering af interorganisatoriske relationer, og hvilke beslutningsprocesser, handlinger og procedure, der ligger som grundlag for de strategier, som udtænkes i organisationen. Danfoss-fortællingen er således et narrativ, der afdækker den kontekst, proces og historier, som jeg har interageret med gennem den treårige periode, hvor erhvervsforskerprojektet har forløbet. Kapitel fire udgør det teoretiske kapitel i afhandlingen. Det er således en begrebslig afklaring af fænomenet digitalisering og den digitale teknologi. Den digitale teknologi sammenlignes med andre Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

30 28 Digitaliseringsrejsens udgangspunkt teknologiske revolutioner, og dermed skabes en forståelse af de kompetencer og værktøjer, som er nødvendige for, at organisationer og aktører kan iværksætte teknologien og dermed digitalisere interorganisatoriske relationer. Efter fænomenet er afdækket, og de værdier, som teknologien dækker over, er beskrevet, bevæger jeg mig videre til at diskutere begrebet strategi og processen, der leder frem til en strategi. Forskellige tilgange til strategi afdækkes, og denne ramme anvendes til at kategorisere litteraturen, der relaterer sig til digitaliseringsstrategi. Kapitel fem er det fortolkende afsnit i afhandlingen. Her diskuterer jeg digitalisingsrejsen med baggrund i de teoretiske temaer, og forskellige interessante perspektiver vokser frem. Kapitlet tager således læseren dybere ind i, hvordan og hvorfor forskellige tilgange til strategi i højere eller mindre grad er fordelagtige, når der på nuværende tidspunkt skal laves strategi i relation til den digitale teknologi. Ni teoretiske udsagn, der relaterer sig til succesfuld udvikling og implementering af en digitaliseringsstrategi, diskuteres i relation til de af aktørerne anvendte strategiske processer, og heraf opnås den forståelse, at de skabende og aktionsbaserede processer i højere grad sætter aktørerne i stand til at håndtere den kompleksitet og usikkerhed, som omgiver den digitale teknologi. Da der i teorien ikke er stor opbakning til en sådan proces i relation til digitaliseringsstrategiske overvejelser, konstruerer jeg i slutningen af kapitlet et nyt perspektiv på, hvordan en aktionsbaseret tilgang til digitaliseringsstrategi kan udfolde sig. Kapitel seks udgør konklusionen og sammenfatter således svaret på afhandlingens problemstilling. Kapitlet vil således give svar på, hvorledes forskellige aktører i Danfoss via forskellige processer forsøger at skabe en kunderelateret digitaliseringsstrategi, og hvorfor enkelte processer indeholder aktiviteter, som i højere grad sætter aktørerne i stand til at tænke den digitale teknologi ind i den kunderelaterede dagligdag. Baseret på denne forståelse defineres en tilgang til kunderelateret digitaliseringsstrategi, som i højere grad betragter den strategiske proces som en organisatorisk transformation, hvor den nye logik gennem handlinger og aktioner med kunder vokser frem i organisationen. Sidst i kapitlet fremkommer jeg med et par refleksionspunkter til praktikere, forslag til fremtidig forskning og reflekterer kort over mine personlige erfaringer. Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

31 Metode og perspektiv 29 When I examine myself, and my methods of thought, I come to the conclusion that the gift of fantasy has meant more to me than any talent for abstract, positive thinking. Albert Einstein ( ) 2 Metode og perspektiv I problemformuleringen beskrev jeg i afsnittet der omhandlede digitaliseringsrejsens udgangspunkt, et fænomen - en virkelighed, der med introduktionen af digitalisering, af de agerende aktører i fortællingen, opfattes som uforståelig og kaotisk 3. Det er i udpræget grad dette oplevede kaos, der danner udgangspunkt for afhandlingen, det undersøgelsesspørgsmål, som jeg arbejder med, og den måde, hvorpå fænomenet er blevet undersøgt. I udformningen af dette kapitel 2 er jeg enig med Pettigrew (1997), som skriver: The practice of research is best informed by a theory of method which clarifies and makes explicit the range of guiding assumptions shaping the conduct of research. Derfor har dette afsnit til formål at præsentere, hvordan jeg forstår og har gennemført min forskning i processen, der leder frem til en digitaliseringsstrategi i et kunderelateret perspektiv. Dette afsnit indeholder med andre ord den videnskabsteoretiske og metodologiske dimension af afhandlingen. Hovedformålet er at gøre mine grundlæggende antagelser og forståelser eksplicitte for læseren, således at læseren får lettere ved at vurdere de analyser og fortolkninger, der gøres i forbindelse med denne afhandling. Jeg vil først klarlægge mit paradigmatiske ståsted for senere i kapitlet at præsentere mit undersøgelsesdesign. Det grundlæggende for kapitlet og afhandlingen generelt er, at jeg ser verden som en social konstruktion, hvor internettet og digitalisering er skabt af og skal forstås som menneskelig interaktion i modsætning til at opfatte internettet som et sæt af tekniske standarder. Kambil and Heck (2002) udtrykker det på følgende måde i relation til e-markedspladser, og argumentet er bredt dækkende med hensyn til, hvordan internettet og den digitale teknologi skal forstås: e-markets should not be regarded as technological interactions supported by humans. They are human interactions supported by technology. 2.1 Afhandlingens arbejdsparadigme Denne afhandling omhandler digitalisering af industrielle forretningsprocesser i et kunderelateret perspektiv. Siger dette fokus noget om mig som forsker? Er det et tilfælde eller er valget udtryk for et objektivt bevidst valg? Afhandlingens fokus kan naturligvis forklares ved den opgave, som blev stillet af Danfoss, og som jeg accepterede. Men enhver, der har været involveret i forskningsprocessen, ved, at denne beskrivelse ikke afspejler det faktiske hændelsesforløb, da jeg henvendte mig til Danfoss, som naturligvis følte et behov for yderligere viden og indsigt i disse problemstillinger, og gennem forskellige møder blev afhandlingens fokus indkredset. Det vil sige, 3 Oplevelsen af kaos er en kompleks oplevelse, hvor begreberne usikkerhed, tvetydighed og turbulens indgår som centrale begreber. I usikkerhedsbegrebet indgår tre forskellige tilstande: (1) samfundsusikkerhed; manglende forståelse af, hvordan forskellige komponenter i omverdenen ændrer sig, (2) resultatusikkerhed; hvordan forandringer i omverdenen påvirker organisationen og (3) reaktionsusikkerhed; hvordan og hvilke muligheder personerne har for at reagere på disse forandringer. Tvetydighed defineres som, hvordan en række af hændelser understøtter flere forskellige fortolkninger på samme tid. Turbulens defineres som kombinationen af ustabilitet (frekvensen af forandring) og vilkårlighed af ustabilitet (frekvensen og retningen af forandring). Oplevelsen af disse tre begreber beskriver således oplevelsen af kaos. (Weick, 2001). Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

32 30 Metode og perspektiv at afhandlingens fokus fortæller en lille historie om mig som forsker. En historie om en ung mand, der finder digitalisering i en industriel kontekst interessant så interessant, at han har valgt at anvende tre år af sit liv på at forstå, hvordan og hvorledes digitalisering kan anvendes i relationen mellem kunder og leverandør, samt hvordan digitaliseringsstrategier bliver til. Min interesse for digitalisering som fænomen er ikke et tilfælde. Tværtimod. Interessen for digitalisering kan dateres tilbage til mit tidlige bekendtskab med en af gadens store drenge. Dette venskab med Torsten (gadens store dreng) og hans computer (computere var dengang absolut ikke fast inventar på børns værelser, som det er i dag) plantede en dyb fascination af, hvad denne nye maskine kunne, og hvordan den påvirkede den verden, vi lever i. Torsten og jeg havde allerede dengang samtaler om computerens fremtidige anvendelsesmuligheder, selvom maskinen blev brugt mest til morskab og spil. Vi havde naturligvis ikke fantasi til at forstille os et datanetværk, hvor personer via computere over hele verden med et klik ville have kontakt til hinanden, hvad der i dag er kendt som internettet. Gennem min uddannelse blev denne interesse yderligere udbygget og udforsket. Internettet blev i denne periode gjort tilgængeligt for den brede befolkning, og jeg stiftede også mine første bekendtskaber med fænomenet på et personligt samt professionelt plan. De nye muligheder, som computeren og specielt internettet repræsenterede, blev i stigende grad gjort til genstand for analyse i mine universitetsprojekter og derigennem kombineret med den industrielle verden. Ovenstående viser med stor tydelighed, at forskning ikke kan være værdi- eller erfaringsfrit eller for den sags skyld objektiv (Denzin & Lincoln, 1994). Forskning er påvirket af vores personlige baggrund samt de værdier og antagelser, vi bringer med os, når der forskes. Personlige begivenheder påvirker forskere til valg af specifikke forskningsområder og er således ikke unikt for mig. Loftland & Loftland (1995) noterer sig ligeledes, at mange forskningspublikationer tager udgangspunkt i forskerens personlige historie, og Bryman (1995, 1999) sporer sin interesse for Disney Parker tilbage til et besøg i en Disney park i De oplevelser og den viden, vi har med i tasken, samt vores grundlæggende antagelser påvirker således forskeren, når der skal vælges forskningsprojekt, men de relaterer sig også til forskerens forståelse af den verden, som han agerer i, og ikke mindst hvordan han skal undersøge den. Med andre ord; forskerens ontologi og epistemologi. Det er i den forbindelse vigtigt at gøre disse grundlæggende antagelser eksplicitte for læseren, således at afhandlingen bliver lettere at forholde sig til og bedømme (Miles & Huberman, 1994). Specielt i et erhvervsforskerprojekt, som det jeg har deltaget i, hvor jeg er en medarbejder og dermed er en aktør i selve den kontekst, jeg bedriver forskning i, er det vigtigt, at læseren har en forståelse af mine grundlæggende antagelser samt af, hvornår det er mig, og hvornår det er andre aktører, der taler gennem mig. I den forbindelse bliver det at gøre mine ontologiske og epistemologiske forståelser eksplicitte et vigtigt element i min refleksion over, hvordan denne sammenblanding af interesser og roller har påvirket den forskning, som det har afstedkommet. Alveson og Sköldberg (2000) anser ligeledes refleksionen som et vigtigt kvalitetskrav for forskning. For en systematisering af disse refleksioner vil jeg i det følgende indledningsvist præsentere mit arbejdsparadigme for derefter detaljeret beskrive mit undersøgelsesdesign eller den metode, jeg har anvendt til at indsamle og bearbejde data. Inspireret af Thörnebom (1975) opdeles arbejdsparadigmet i tre dele; min virkelighedsopfattelse, mit videnskabsideal og min rolle som forsker i relation til det empiriske felt. Disse tre elementer vil i det følgende blive diskuteret og Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

33 Metode og perspektiv 31 beskrevet i relation til den måde, jeg har håndteret forskningsprocessen på som erhvervsforsker. Jeg vil kort og præcist beskrive og diskutere, hvordan jeg opfatter forskning, og hvordan jeg har håndteret forskningsprocessen som en erhvervs ph.d ved Danfoss. Herefter følger afhandlingens undersøgelsesdesign Afhandlingens virkelighedsopfattelse Jeg anvender i nærværende afhandling et socialkonstruktivistisk perspektiv, hvor jeg gennem interaktioner over længere tid med aktørerne i den empiriske verden skaber meninger om den virkelighed, som de agerer i. Virkeligheden er ikke fastlåst størrelse men defineres af, hvordan aktørerne i Danfoss organisationen skaber individuelle samt fælles meninger af deres arbejdsfællesskab, og hvilken adfærd, der fremkommer heraf. For at jeg som forsker kan blive en del af dette meningsfællesskab, må jeg deltage i aktørernes hverdagsliv for derigennem at opnå en forståelse af deres handlinger og de meninger, som aktørerne tillægger disse handlinger. Denne forskningstradition er direkte i modsætning til en traditionel positivistisk forskningstilgang, hvor virkeligheden er derude, og hvor vi som forskere blot kan betragte virkeligheden. Jeg mener, at virkeligheden er et produkt af menneskelig bevidsthed som produkt af menneskelig erkendelse samt meningsfulde fortolkninger af objekter og hændelser (Czarniawska, 1999). Disse meningsfulde fortolkninger beskriver ikke kun sociale fænomener men er også en essentiel del af dem. Så snart den mening, som vi tildeler et socialt fænomen, ændres, forandres fænomenet i sig selv. Herbert Blumer (1969) udtrykker det således: The nature of an object of any or every object- consists of the meaning that is has for the person for whom it is an object. The meaning sets the way in which he sees the object, the way in which he is prepared to act toward it, and the way he is ready to talk about it Disse meninger kan relatere sig til individuelle erfaringer og følelser men kan også inddeles i sociale grupper Dette betyder også, at jeg som socialkonstruktivist ikke søger at finde en enkel, sand fortolkning i relation til en underliggende virkelighed men derimod anerkender, at der eksisterer flere forskellige virkeligheder, der individuelt er konstruerede og fortolkede (Guba & Lincoln, 1994). I relation til fænomenet, der undersøges, betyder denne opfattelse af virkeligheden, at jeg forstår industriel handel som en social interaktion mellem mennesker. Når jeg undersøger industriel handel, er det vigtigt, at der er fokus på at forstå menneskene og den virkelighed, de færdes i, samt hvordan de skaber mening af denne virkelighed. Dette gælder ligeledes, når jeg forsøger at forstå internettet og digitalisering som fænomener. Her er det vigtigt at pointere, at internettet og digitalisering er menneskeskabte fænomener, og at disse fænomener kun giver mening, når de sættes i relation til mennesker og deres fortolkninger, meninger og handlinger. Det giver altså ikke mening, at undersøge internettet eller digitalisering som selvstændige fænomener, men disse må i stedet forstås som enkelte elementer i en meningskontekst. Meningskonteksten i denne afhandling er afgrænset til den industrielle relation mellem leverandør og kunde set fra et salgs- og marketingsperspektiv. Den mest digitaliserede form for interaktion kan fortages mellem computere uden menneskelig interaktion. Dette kunne være et argument for, at fænomenet kan undersøges isoleret og afsondret fra andre elementer. Jeg vil dog altid påstå, at denne meget digitaliserede relation kun består som et resultat af den kontakt og relation, der eksisterer mellem mennesker, og den mening og værdi, som den meget digitaliserede del-relation giver i relation til den totale relation. Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

34 32 Metode og perspektiv Denne forståelse af forskning er en direkte modsætning til den positivistiske fremgangsmåde, hvor dataordenen skabes, før man konfronteres med empirien, ved, at man præcist definerer, hvem der skal levere data, og hvilke data, man ønsker (Sørensen, 2000). Ligeledes søger den funktionalistiske tilgang til forskning at finde generelle lovmæssigheder og derigennem forudsige fremtidige handlinger. Weick (2001) sammenligner denne søgning efter lovmæssigheder med spillet Mastermind, hvor opgaven er at finde den farvekode, der er fremsat bag et skjold, og som derfor ikke er synligt for kodebryderen eller forskeren. Gennem at opstille hypoteser baseret på kendt viden skal koden således findes. Hele ideen om, at der er en masterkode, strider mod det socialkonstruktivistiske ideal. Her vil koden være individuel i relation til de forskellige aktører, der agerer i forskellige kontekster. Derfor eksisterer der mange forskellige koder, og disse koder skal ikke forstås som koder i ordets bogstavelige forstand, men derimod skal de opfattes som fortællinger eller historier om, hvordan fortælleren har oplevet og fortolket en speciel hændelse eller et givent fænomen Afhandlingens videnskabsideal Videnskabsidealet kan defineres som det, der skal forstås som acceptabel viden indenfor en disciplin (Bryman & Bell 2003). Det vil sige, at videnskabsidealet ændrer sig i relation til den disciplin, man beskæftiger sig med. I denne forbindelse eksisterer der en central diskussion om, hvorvidt den sociale verden skal undersøges og studeres med de samme metoder og metodikker, som anvendes inden for naturvidenskaben. Da jeg allerede har placeret min forskning inden for den socialkonstruktivistiske forskningstradition, vil jeg i det følgende afsnit udelukkende fokusere på at beskrive, hvordan jeg som forsker inden for denne forskningstradition kan skabe acceptabel viden. Forståelse er et centralt begreb i den socialkonstruktivistiske forskningstradition og relaterer sig til, hvordan forskeren opnår indsigt i og viden om aktørernes virkelighed. At opnå en forståelse af fænomenet betyder, at forskeren til en tilfredsstillende grad via koncepter og begreber kan udtrykke de oplevelser, erfaringer og meninger, som aktørerne giver udtryk for. Forskeren opnår forståelsen gennem interaktion med aktørerne over tid. Interaktionen centreres omkring fænomenet, der studeres, som således danner centrum i den interaktion, der foregår mellem aktørerne og forskeren. Interaktionen begrænses ikke kun til, at forskeren spørger eller interviewer for at udforske aktørerne retrospektive erfaringer og deraf afledte meninger. Interaktionen indbefatter også, at forskeren i samarbejde med aktørerne fremadrettet tager handlinger, som er relevante i relation til fænomenet, der studeres, for derigennem at skabe meningsfulde forståelser og meninger om fænomenet. Forskeren kan dog ikke på noget tidspunkt opnå en fuldstændig og udtømmende forståelse af aktørerne og deres situation, da forskerens forståelse altid vil være en konstruktion af aktørernes meninger og erfaringer. Blumer (1969) skriver det på denne måde: One can see the empirical world only through some scheme or image of it. The entire act of the scientific study is oriented and shaped by the underlying pictures of the empirical world that is used. (Blumer, 1969) Stacy (2003) beskriver det sådan: Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

35 Metode og perspektiv 33 A human being trying to understand human processes cannot stop being human. Human emotions and the impact of the one trying to understand on those that the individual is trying to understand make it impossible to step outside. (Stacy, 2003) Måden, hvorpå forskeren forstår, afhænger således af de for-forståelser samt de aspekter, som forskeren vælger at fokusere på. Forskeren skal således være åben over for nye indtryk og altid være i stand til at revurdere den opnåede for-forståelse. Åbenheden er tæt knyttet til forskerens selvbevidsthed, og det er således vigtigt, at forskeren er så bevidst som muligt om for-forståelsen, som bæres ind i forskningen. Selvbevidsthed kan opnås gennem refleksion. Alvesson og Sköldberg (2000) skriver det på følgende måde: Reflection is above all a question of recognizing fully the notoriously ambivalent relation of a researcher s text to the realities studied. Reflection mend interpreting one s own interpretations, looking at one s own perspective from other perspectives, and turning a self-critical eye onto one s authority as interpreter and author (Alvesson og Sköldberg, 2000) Ny viden opstår således i konfrontationen mellem det nye og for-forståelsen. Men hvis forskeren ikke er åben og selvbevidst, vil konfrontationen ofte udelukkende bekræfte den allerede opnåede for-forståelse. Refleksionen er derfor essentiel for forskere, der ønsker, at opnå en ny forståelse og ikke kun en bekræftelse af allerede eksisterende forståelser, da refleksionen giver forskeren mulighed for indsigt i, hvorfor der forstås, som der gør. Forskerens succeskriterier er således at sætte sig i en situation, hvor forskeren gennem interaktion med aktørerne kan opnå en forståelse af deres erfaringer i relation til specifikke handlinger og virkelighedsopfattelser. Disse erfaringer bliver opsamlet i dokumenter og præsentationer, som bliver tilbageleveret til aktørerne, som derigennem tager form som et spejl, hvor aktørerne således kan give feedback på, om forskerens forståelse (det billede, som spejlet reflekterer) til nogen grad reflekterer den virkelighed og de meninger, som de selv har opsamlet. Bent Flyvbjerg (2001) udtrykker det på følgende måde: One gets close to the phenomenon or group whom one studies during data collection, and remains close during the phases of data-analysis, feedback, and publication of results. (Bent Flyvbjerg, 2001) Interaktionen mellem forskeren og det studerede skal således ikke kun foregå i det øjeblik, data skabes eller indhentes, men også under dataanalysen og publiceringen af resultaterne. Derigennem kan forskeren opnå at blive den del af det studerede fænomen. I relation til denne afhandling og det fænomen, som jeg undersøger, har dette medført, at jeg har forsøgt at blive en del af det studerede fænomen i Danfoss uden dog at go native (Pettigrew, 1990). Jeg har ikke alene forsøgt at komme tæt på Danfoss men har ligeledes bestræbt mig på at blive opfattet som én af dem, og derfor bevæget mig ud over det at blive betragtet som studerende, forsker eller konsulent. Dette har betydet, at jeg har tilbragt en betydelig del af min tid fysisk på virksomhedens forretningsområde, hvor jeg har arbejdet og deltaget på lige vilkår med andre Danfoss-ansatte i arbejdet med at forstå og anvende digitalisering i relation til kunderne. Gennem denne deltagelse, møde med kunder, præsentationer osv., har jeg få et unikt indblik i, hvorledes processen, der leder frem til en digitaliseringsstrategi, forløber. Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

36 34 Metode og perspektiv Min rolle som forsker i relation til det empiriske felt Min forskning involverer således en yderst tæt kontakt til og interaktion med aktører i det empiriske felt. Denne interaktion er dog hovedsageligt begrænset til Danfoss, hvorfor jeg ikke har haft samme dybe kontakt til kunderne. Jeg har dog forsøgt at kompensere for denne mangel ved at fortage åbne dialoger med kunderne, så jeg på den måde har fået en så dyb forståelse af deres virkelighed som muligt. I mit forsøg på at forstå dynamikken i digitalisering af kunderelationer og de beslutninger, der relaterer sig til digitalisering, mødes og interagerer jeg med personer fra den praktiske verden. Det giver derfor mening at reflektere over min rolle som forsker samt værdien af min forskning i relation til de personer, der har været med til at skabe denne afhandling. For det første kan man stille spørgsmålstegn ved, hvilken værdi min forskning har haft for den praksis, jeg har studeret. I relation til den akademiske verden repræsenterer afhandlingen et alternativt perspektiv på processen, der leder frem til en digitaliseringsstrategi. Derudover repræsenterer afhandlingen også en empirisk indsigt i de processer, der foregår i virksomheder der ønsker, at udarbejde en digitaliseringsstrategi. Denne indsigt kan ligeledes anvendes i den akademiske verden. Derimod er det vanskeligere tydeligt at definere, hvad afhandlingen kan tilbyde den praktiske verden. Danfoss har haft udbytte af at deltage i forskningsprocessen, da mange af de forståelser, som er vokset frem af processen, umiddelbart er blevet implementeret i virksomheden. Men hvordan ser det ud med værdien i relation til den praktiske verden generelt set? Skal jeg efter afslutningen af denne afhandling anvise forskellige specifikke handlinger for andre praktikere, der befinder sig i samme situation som Danfoss? Selvom der forekommer situationer, hvor sådanne anvisninger kunne være værdifulde, anser jeg ikke dette som afhandlingens og erhvervsforskerprocessens væsentligste opgave. Jeg mener derimod, at afhandlingens væsentligste opgave er at præsentere nye perspektiver og forståelser med hensyn til at afdække, hvordan processen forløber frem mod en digitaliseringsstrategi. Dette kan muligvis hjælpe praktikere til at fokusere på nye elementer og derigennem anvende et arsenal af forskellige strategiske processer frem for kun at anvende en enkelt eller få. Czarniawska (1999) udtrykker det således: the task of the researcher is to free practitioners from the iron cage from the trap that the world they have constructed for themselves has become for them. Et andet spørgsmål, der trænger sig på, relaterer sig til de etiske overvejelser, som jeg har gjort mig i processen at skabe denne afhandling. Pettigrew (1997) skriver i den forbindelse: Ehics are crucial in all research but they are especially important in processual research where there are often extended and close links between researcher and host case study organisaion. For mig som forsker, nysgerrig af natur, har denne adgang til data været et stort privilegium, som har gjort forskningsprocessen mere interessant og dynamisk. Det, at offentliggøre information af denne type, rummer et etisk ansvar, som jeg bliver nødt til at overveje konsekvenserne af, inden disse informationer offentliggøres. Langt størstedelen af den information, jeg har været i berøring med, har ikke været hemmelig i ordets bogstavelige forstand, men den kan dog være sensitiv i relation til virksomheden eller enkelte medarbejdere. Fra virksomhedens synspunkt kan dette løses ved, at afhandlingen læses igennem, før den publiceres, og derigennem accepteres. Men afhandlingen foregår inden for en periode, hvor der i relation til digitalisering i et interorganisatorisk perspektiv er foretaget en del korrekte og en del mindre korrekte beslutninger. Dette behøver ikke at være et problem for virksomheden, men det kan dog være et problem for de individuelle personer, der har truffet disse beslutninger. Gill & Johnson (1991) skriver: ethical issues, particularly with regard to the development of trust, confidentiality and the potential threat of putting an informant s job in Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

37 Metode og perspektiv 35 jeopardy. Dette placerer mig i et dilemma mellem de videnskabelige krav og mit ansvar overfor disse individuelle personer da disse personer gennem deres værdifulde informationer har været et væsentligt bidrag til den forståelse, jeg selv gennem årene har opbygget. Jeg har forsøgt at kompensere for dette dilemma, da interviewpersonerne, som typisk er ledere, administrative personer eller sælgere, kun vil de kun være angivet ved deres titel når de citeres i Digitaliseirngsrejsen (Flyvbjerg, 1991). Interviewpersonerne er således lovet anonymitet i den forstand, at de benævnes ved titel og ikke ved navn. Anonymiteten bliver på den måde større desto længere nede, man befinder sig i organisationen. Yderligere er deres tilhørsforhold i relation til divisioner og forretningsområder i Danfoss også skjult, således at i de afsnit, der ikke behandler en bestemt division, kan det heller ikke umiddelbart identificeres, hvor i organisationen interviewpersonerne befinder sig. I de tilfælde, hvor titlen er så unik, at de enkelte personer let ville kunne identificeres, har jeg reduceret titlen, således at en Senior Director Marketing transformeres til en Director Marketing. På denne måde er interviewpersonernes anonymitet sikret. Jeg kan dog altid dokumentere det citerede, eftersom jeg har de forskellige interviews på bånd eller via referater og fieldnotes Opsamling af paradigmatisk ståsted I forrige afsnit har jeg beskrevet mit arbejdsparadigme, hvilket bevæger sig indenfor det socialkonstruktivistiske paradigme. Her vil jeg kort opsamle på denne diskussion og derefter fortsætte til mit undersøgelsesdesign: Jeg ser virkeligheden som værende skabt mellem mennesker. Med andre ord ser jeg virkeligheden som et produkt af menneskelig bevidsthed og et produkt af menneskelig erkendelse samt meningsfulde fortolkninger af objekter og hændelser. Derfor opfatter jeg industriel handel som en social interaktion mellem mennesker. Når jeg undersøger, er det vigtigt, at der er fokus på at forstå menneskene og den virkelighed, de færdes i. Med andre ord fokuserer jeg således på at forstå industriel handel ud fra den sociale konstruktion. Samtidig forsøger jeg at forstå virksomheders anvendelse af digitalisering og internettet samt de beslutninger og processer, der relaterer sig hertil. Mennesket besidder en kreativ rolle, idet mennesket er i besiddelse af fri vilje. Mennesket ses med andre ord som skaber af omgivelserne. Jeg mener derfor, at det er mennesket, der kontrollerer i stedet for at blive kontrolleret. I denne afhandling er de forskellige aktører i form af virksomheder, mennesker m.v. voluntaristiske af natur. Det medfører, at jeg ikke ønsker at regulere virksomheders beslutninger i relation til digitalisering. Jeg ønsker derimod at skabe en forståelse for digitalisering og virksomheders anvendelse af digitalisering for derigennem at kunne give et bud på, hvordan de processer, der leder frem til en digitaliseringsstrategi, forløber. Ud fra den forståelse, der skabes i afhandlingen, kan virksomhederne skabe deres egen forståelse og agere herudfra. Virkeligheden er bygget op som en social konstruktion. Dette medfører, at virkeligheden er skabt gennem dialektiske interaktioner mellem mennesker. Dette betyder, at jeg i afhandlingen lægger vægt på kvalitative metoder, hvor jeg forsøger at forstå den sociale verden gennem deltagelse og deraf følgende førstehåndsindtryk. Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

38 36 Metode og perspektiv 2.2 Undersøgelsesdesign Det følgende afsnit giver en detaljeret beskrivelse og diskussion af den måde, hvorpå min forskning er blevet udført i praksis gennem de tre år, hvor jeg har arbejdet som erhvervsforsker. Jeg vil indlede med en kort beskrivelse af hvordan aktørerne opfatter det, at iværksætte digitale applikationer i kunde/leverandør relationen. Herefter følger en debat om, hvad processuel forskning er, og den deraf afledte undersøgelsesstrategi. Dette afsnit beskriver, hvordan jeg konkret har udført min forskning, herunder hvordan jeg har kodet mine data, og hvordan jeg har konstrueret det empiriske materiale. Begreber og metoder som sense-making (Weick, 1995) og narrativer (Flyvbjerg, 2001, Czarniawska, 1999) er kernen i dette afsnit Fænomenet Som det er beskrevet i afsnit i begyndelsen af digitaliseringsafsnittet, har virksomheders anvendelse af digitalisering og specielt internettet i sin relativt korte levetid været udsat for meget forskellige fortolkninger. Den stormfulde historie betyder, at digitalisering og internettet inden for de seneste 10 år både har været erklæret død og tillige før dette har været udråbt som en lykkepille, der kunne gøre det muligt for virksomheder at nå kunder og markeder, der hidtil har været opfattet som umulige at nå. Jeg vil i dette afsnit fokusere på, hvordan de personer, jeg har samarbejdet med hos Danfoss, opfatter og beskriver denne udvikling set i perspektivet af en multinational dansk virksomhed. Da det er deres opfattelser og oplevelser, der danner baggrund for min forskning og den metode, jeg anvender til at undersøge og forstå deres hverdag. Selvom der er skrevet tusindvis af bøger og artikler, der forsøger at skabe en eller anden form for struktur i de digitale muligheder og trusler, har jeg gennem forskningsprocessen ved Danfoss gentagne gange set, hvordan digitalisering af kunderelationer forstås og opfattes som kaotisk. Internettet blev i midten og slutningen af 1990 erne opfattet som en mirakelkur, der muliggjorde opnåelsen af mange forskellige mål. Det var starten på en klondike-, goldrushperiode, hvor der blev investeret kraftigt i alle internetrelaterede virksomheder og projekter. Denne periode er ligeledes repræsenteret i Danfoss ved udarbejdelsen af IBM projektet Danfoss Industrial Selling on The Internet og de investeringer, der blev lanceret som et resultat heraf. Efter denne overophedede periode kom krakket og internettet er dødt -fasen, hvor meget få havde overskud til at høre mere om internettet, og da slet ikke investere i projekter, der relaterede sig hertil. Det vil sige, at vi på under 10 år har oplevet, at dette fænomen er gået fra at blive opfattet som en mirakelkur til at være erklæret dødt og slutteligt til en genfødsel. I forhold til dette befinder vi os på nuværende tidspunkt i den fase, hvor fænomenet er genfødt, og hvor teknologien samt de forskellige aktører skal finde deres ben at stå på. I afsnit er denne fase benævnt som golden- age fasen. Det er således her, at den traditionelle måde at drive forretning på skal lokalisere de relevante værdier, som kan opnås ved at anvende den digitale teknologi. I takt med at opfattelsen og anvendelsen af internettet i en forretningskontekst gennemgår radikale forandringer over relativ kort tid, bliver Danfoss på kryds og tværs af de tre divisioner presset ud i situationer, hvor de ikke har overblik og tvinges til at handle. Dette pres samt opfattelsen af fænomenet, internet og digitalisering, ændrer sig med den hastighed, som det nu engang gør, betyder, at den usikkerhed, som de enkelte medarbejdere og dermed virksomheden oplever, er stor. Der er således ingen faste strukturer, meninger eller forståelser, der kan anvendes til at guide de handlinger, organisationen og aktørerne tvinges ud i. Weick beskriver Throwness (Weick, 1995), som er en tilstand, hvor personer er kastet ind i en situation, hvor de ikke kan se sig fri for at handle. Et af hovedelementerne i throwness er, at personer tvinges til at agere uden at besidde en fast Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

39 Metode og perspektiv 37 repræsentation eller forståelse af den situation, de er placeret i. Dette beskriver med alt tydelighed den situation, som aktørerne i den empiriske virkelighed giver udtryk for. Denne usikkerhed, som de enkelte medarbejdere og dermed virksomheden oplever, påvirker også mig som forsker og hele det fundament, hvorudfra jeg skal undersøge den empiriske virkelighed. Jeg har ofte oplevet, at de aktører, jeg har samarbejdet med, på relativt konkrete spørgsmål har responderet med små og ofte fragmenterede historier. Dette er et typisk træk hos personer, der befinder sig i en kontekst, de opfatter som værende uden faste strukturer. Boje (2001) skriver i den forbindelse: [ ] there are fragments of stories, bits and pieces told here and there, to varying audiences, so that no one knows a whole story and there are no whole stories anyway. Ofte fortæller aktørerne som svar på samme spørgsmål historier, som indikerer meget forskellige eller direkte modsætningsfyldte handlinger. De fortalte historier har således sammenfald i forhold til konteksten, mens de handlinger, der fremkommer som et resultat af historien, er forskellige. Disse meget usammenhængende og fragmenterede historier eller narrativer fra aktørernes hverdagsliv signalerer således den usikkerhed, de oplever. At personer ofte fortæller historier, når der sker noget uforudset, er ikke nyt fænomen. Weick (1995) skriver således herom: [ ] telling stories about remarkable experiences is one of the ways in which people try to make the unexpected expectable, hence manageable. Aktørerne i den empiriske kontekst responderer således på mine spørgsmål ved at fortælle historier, og dette anses således som et forsøg på at tilføre det uforudsete mening for derigennem at gøre det forståeligt og dermed håndterbart. Weick (1995) skriver yderligere: An interesting story [ ] is a threat to one s model of reality or frame, which means that interesting stories are cues that evoke a mixture of fear and curiosity. They are pretext to update a frame, but the very novelty of their content may make it difficult to do so. It is precisely when updating is difficult that vivid stories may represent ongoing cue in search of a frame. Aktørerne fortæller historier i forsøget på at opdatere deres ramme eller virkelighedsopfattelse. Men digitalisering samt anvendelse af internettet i relation til kunder er karakteriseret af stor omskiftelighed medfører, at aktørerne finder det vanskeligt at opdatere deres forståelsesramme og herigennem deres virkelighedsopfattelse. Ikke desto mindre er aktørerne tvunget til at handle, da kunderne forlanger forskellige løsninger, hvilket efterlader aktørerne i en meget svær situation. Set fra et strategiperspektiv, er situationen naturligvis ikke optimal, idet aktørerne opfatter det som værende enormt vanskeligt eller ligefrem umuligt at kombinere deres forståelse af, hvad en strategi er (en planlægningsproces), med dette fænomen, hvilket resulterer i, at udarbejdelsen af en digitaliseringsstrategi opleves som meget vanskeligt. Det er i denne situation, hvor der findes flere spørgsmål end svar, og aktørerne søger at give mening til en hel række handlinger og events, der er mit udgangspunkt. Jeg befinder mig således i denne oplevede usikre virkelighed sammen med aktørerne, hvor min rolle er at være med til at give de meget forskellige handlinger, ønsker og krav mening og i den forbindelse bistå med, at en forståelse af kunderelateret digitalisering vokser frem. Det følgende afsnit vil i detaljer diskutere og analysere, hvordan jeg kan undersøge noget, som endnu ikke eksisterer. Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

40 38 Metode og perspektiv Forskning i organisatoriske processer Organizational process researchers are defined ( ) as researchers who place primary emphasis on complex organizational phenomenon which occurs over time, such as organizational learning, structural change, decision-making, cultural change, and strategy formation. (Orton, 1997) Selvom forskning i organisatoriske processer stadigt er relativt ungt og stadig er til diskussion, er der alligevel foretaget relativt meget organisatorisk processuel forskning (jf.; Allison, 1971, Anderson, 1983, Barley, 1986, Dutton and Dukerich 1991, Isabella, 1990, Kimbefly, 1984, Martin et al., 1983, Meyer, 1982, Mintzberg and McHugh, 1985, Pentland, 1992, Perrow, 1984, Porac et al., 1989, Smircich and Stubbart, 1985, Staw, 1981, Sutton, 1988, Tushman et al., 1986, Van Maanen, 1988, Vaughan, 1990, 1996, Walsh and Ungson, 1991, og Wilkins, 1983). I henhold til ovenstående citat kan den forskning, som skildres i nærværende afhandling, karakteriseres som forskning i processer, og frem for alt behandles strategiers tilblivelse; processen, der leder frem til en kunderelateret digitaliseringsstrategi. Forskning i organisatoriske processer er således ofte direkte tilknyttet til det longitudinale casestudie, hvor forskeren tilbringer længere tid, ofte flere måneder eller år, inden for den pågældende organisation, der undersøges. De longitudinale casestudier behandles senere i dette afsnit, og derfor vil jeg udelukkende definere og beskrive, hvad processuel forskning er, og hvilken betydning denne har for min forskningsproces. Da processen ikke overraskende er et centralt begreb i processuel forskning, vil jeg begynde med at definere, hvad jeg forstår ved en proces, for derefter at beskrive, hvordan processer studeres. Pettigrew (1997) definerer en process således: A sequence of individual and collective events, actions, and activities unfolding over time in context. I denne afhandling undersøges således hvorledes processen, hvori der fortages individuelle eller kollektive handlinger, beslutninger og aktioner over tid i Danfoss, leder frem til en digitaliseringsstrategi. Procesforskning fokuserer således på at forstå hvorfor og hvordan, der eksisterer forbindelse imellem kontekst, processer og intentioner. Baseret på Pettigrew (1997, 2001) vil jeg diskutere fire guidelines med henblik på at gennemføre forskning i organisatoriske processer: 1. Embeddedness, studying processes across a number of levels of analysis 2. Temporal interconnectedness, studying processes in past, present and future time 3. A search for holistic rather than linear explanations of process 4. A need to link process analysis to the location and explanation of outcomes Jeg vil i nedenstående beskrive de fire guidelines og diskutere, hvordan og hvad de enkelte guidelines betyder for min forskning i processen, der leder frem til en digitaliseringsstrategi i Danfoss. Embeddedness - Den første guideline omhandler embeddedness. Sociale processer er dybt inkorporeret (embedded) i konteksten, som producerer og er produceret af disse. Processuel forskning kan med fordel kortlægge forskellige analytiske lag i den samme proces (internationalisering på virksomhedsniveau og på brancheniveau) eller fremanalysere mange forskellige processer på samme analytiske niveau (virksomhedsstrategi og teknologisk udvikling). Begrundelsen for at fokusere på ovenstående to muligheder er, at de ofte er en kilde til forandring, idet asymmetrien imellem forskellige niveauer i konteksten, hvor disse i sammenviklede processer har deres egen momentum og fremdrift, skaber muligheden for forandring. Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

41 Metode og perspektiv 39 Pettigrew (1997) skriver yderligere: We cannot talk about process without also discussing human agency in context. Hermed menes kontekstens rolle i aktørernes handlinger, og Pettigrew argumenterer for, at organisatoriske processer på samme tid er begrænset af elementer i konteksten som tradition og af de teknologiske valg osv. (valg af forskellige systemer eller platforme kan på samme tid give muligheder og begrænsninger i henhold til de ønsker, man måtte have i relation til digitalisering i et kunderelateret perspektiv), men konteksten skabes også gennem bevaring eller ændringer af teknologiske strategier og virksomhedskulturer etc. Dette betyder, at struktur og kontekst ikke skal konceptualiseres eller forstås som barrierer eller hæmmende for visse handlinger men derimod som ingredienser, der indgår i produktionen af denne handling. I relation til denne afhandling undersøger jeg processen, der leder frem til en digitaliseringsstrategi i Danfoss. I min søgen efter at forstå disse processer, studerer jeg således, hvordan individerne i Danfoss påvirkes af og skaber den kontekst, som de arbejder i. Her tænker jeg naturligvis på den organisatoriske kontekst, men også hvordan individerne påvirkes af den brede kontekst, som den politiske agenda eller de industrier, som organisationen er en del af. Ligeledes analyserer jeg virksomhedsstrategi og opfattelsen af virksomhedsstrategi samt relationen til den teknologiske udvikling, eksemplificeret ved digitalisering. Der synes at eksistere en asymmetri i den gængse opfattelse af, hvordan strategibegrebet forstås af individerne på Danfoss og den situation, den teknologiske udvikling (digitalisering) skaber. Dette er således et vitalt aspekt for min afhandling. Yderligere har jeg i mit studie af Danfoss konstant været bevidst om, at tradition, virksomhedskultur og identitet samt tidligere beslutninger er vitale ingredienser for forståelsen af, hvorfor digitalisering og beslutninger, der relateres hertil af aktørerne, opfattes som besværlige. Det vil sige, at min opfattelse af nuværende handlinger og beslutninger kræver en indgående forståelse af de forhold, der omslutter handlingerne og beslutningerne. Temporal interconnectedness - Behovet for at afdække tidsmæssige sammenhænge er den anden guideline med hensyn til at praktisere forskning i organisatoriske processer. Med tidsmæssig sammenhæng eller sammenkobling menes, at forståelsen af sekvensen og flow af events og aktioner over tid er et kritisk krav for processuelle forskere. Dette medfører, at historien og det retrospektive element bliver af stor betydning for forskere, der studerer processer. There is the looming presence of the heavy hand of the past. History is crucial. Antecedent conditions shape the present and the emerging future. But history is not just events and chronology; it is carried forward in the human consciousness. The past is alive in the present and may shape the emerging future. (Pettigrew, 1997) Yderligere skriver Pettigrew senere i samme artikel: Crucially for any processual analysis, this interchange between agents and contexts occurs over time and is cumulative. The legacy of the past is always shaping the emerging future- What happens, how it happens, why it happens, what results it brings about is dependent on when it happens, the location in the processual sequence, the place in the rhythm of events characteristic for a given process. (Pettigrew, 1997) I relation til denne afhandling betyder denne guideline, at jeg i min undersøgelse af processen, der leder frem til en digitaliseringsstrategi i Danfoss, har fokuseret på, hvorledes medarbejderne opfatter og udfører strategi, herunder hvordan digitaliseringsstrategier er opstået historisk set. Helt konkret brugte jeg de første seks måneder på at analysere og forstå de erfaringer, som de tre Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

42 40 Metode og perspektiv divisioner på daværende tidspunkt havde med digitalisering i relation til deres kunder. Jeg befandt mig to måneder inden for hver enkelt division, hvor jeg afdækkede, hvordan digitaliseringsstrategier var opstået. Denne opfattelse af den digitale historie viste sig at være en kritisk faktor i forhold til at forstå bevæggrundene for digitaliseringsstrategiernes opståen og indhold. Gennem hele forskningsprocessen har jeg ligeledes, når jeg er stødt på interessante elementer, gjort meget ud af at forstå, hvordan disse elementer er opstået, og dermed betragte de nuværende handlinger retrospektivt. A search for holism - Den tredje guideline i processuel forskning er et naturligt ledsagefænomen af de ovenstående to guidelines, idet der her er tale om en fokusering på en holistisk frem for en lineær opfattelse af processen. Centralt i denne guideline er begrebet tid, eftersom forståelsen af forbindelsen mellem flere forskellige lag i konteksten udelukkende kan skabes gennem synliggørelsen af handlinger og gentagne mønstre i den studerede proces via undersøgelser, der løber over længere tid som år eller årtier: Time is captured in our work through a combination of retrospective and real time analysis. (Pettigrew, 1997). Med andre ord er den tid, som forskeren anvender i den empiriske kontekst, af central betydning. Det er netop kombinationen mellem den historisk retrospektive analyse og analysen af det, der foregår i nuet, der bringer den holistiske forståelse af forskellige handlinger og aktioner. Det longitudinale casestudie er i min afhandling blevet valgt som dataskabelsesteknik, netop idet denne teknik indeholder den kritiske mulighed for at opholde sig i den empiriske virkelighed over længere tid og derigennem opleve og forstå de studerede fænomener i deres kontekst gennem flere år. Via dette intense længerevarende studie har jeg haft mulighed for at skabe forståelser, der sammenkæder flere krydsende elementer i konteksten og beslutningsprocesserne, som tilsammen kan beskrive og forklare de problemer, aktørerne oplever i deres forsøg på at skabe en digitaliseringsstrategi. Der findes blandt andet flere forskellige historier i relation til samarbejdet mellem de tre divisioner, der skal høres for, at de samarbejdsvanskeligheder, der opleves i relation til digitalisering, kan forstås. A need to link process analysis Den fjerde og sidste guideline er ambitionen om at forbinde analysen af processer til undersøgelsens fokus eller intention. Afhandlingens fokus er at skabe en alternativ metode eller proces, som leder frem til en digitaliseringsstrategi. Det alternative ligger i, at Danfoss medarbejderne ikke føler, det er muligt at skabe en digitaliseringsstrategi i den for virksomheden traditionelle planlægningsramme, og derfor behøves en ny metode eller proces for at overvinde den oplevede handlingslammelse. Undersøgelsesdesignet skal skabe denne forbindelse mellem analysen af processer og undersøgelsens intention og dermed beskrive, hvordan forskeren har håndteret forskningen. I denne forbindelse skal intentionen med undersøgelsen ses som et vigtigt redskab til at reducere den kompleksitet, som vil møde forskeren inden for det empiriske felt. Intentionen bliver dermed et forankringspunkt for hele undersøgelsen, og den sikrer dermed, at forskningen ikke glider på afveje (Pettigrew, 1997). I den forbindelse har jeg deltaget i mange forskellige aktiviteter i min tid på Danfoss. Dog har alle disse aktiviteter på en eller anden måde haft digitalisering som omdrejningspunkt. Dette har betydet, at jeg naturligvis er kommet langt omkring i min analyse af de aktiviteter og processer, der leder frem til en digitaliseringsstrategi, men intentionen om at fokusere på et specielt genstandfelt; digitaliseringsstrategi har hjulpet mig til at afgrænse min involvering i forskellige opgaver. Disse opgaver har ofte været utroligt interessante, og jeg har da været yderst interesseret i at deltage men har på grund af mit undersøgelsesfokus måttet afslå. Derfor har mit fokus eller min intention, netop Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

43 Metode og perspektiv 41 som Pettigrew skriver, fungeret som kompleksitetsreducerende, idet jeg dermed har kunnet sortere i alle de historier og problemstillinger, som er fremkommet undervejs i undersøgelsesprocessen. Det skal her nævnes, at det har været min intention at undersøge ser i et kunderelateret perspektiv, men det ikke på noget tidspunkt har været min intention at overbevise Danfoss om at anvende digitalisering, hvis ikke dette umiddelbart syntes fornuftigt eller gav mening. Jeg har således ikke haft som succeskriterium for min forskning, at aktørerne skulle anvende digitalisering, hvilket adskiller denne forskning fra typisk aktionsforskning, hvor forskeren ofte har som mål at få gennemført noget konkret gennem eller som resultat af forskningen. Udfordringen for forskere er således, at lave et undersøgelsesdesign, der kan leve op til de fem guidelines for processuel forskning. Jeg vil i det nedenstående argumentere for, hvordan jeg har designet min forskningsproces ved Danfoss, og hvilke elementer, jeg har vægtet i min forskning Undersøgelsesproces Hvordan gennemføres processuel forskning? I ovenstående har jeg kort beskrevet den udfordring, jeg som forsker har stået overfor, i det øjeblik jeg studerer processen i en digitaliseringsstrategisk tilblivelse. Udfordringen har således været at undersøge et fænomen, hvor en endelig forståelse endnu ikke er vokset frem hos aktørerne i den empiriske kontekst. Da den mening og forståelse af internettets anvendelse og digitaliseringens rolle i et kunderelateret perspektiv befinder sig på et tidligt trin og konstant udvikles og forandres, undersøger jeg et moving target. I nedenstående vil jeg derfor redegøre for, hvordan jeg har håndteret det at undersøge et moving target, samt hvilke undersøgelsesstrategier og metoder, jeg har anvendt Det longitudinale procesorienterede casestudie En dataindhentningsteknik, der kan håndtere kravene til procesorienteret forskning, er det longitudinale casestudie. Derfor har forskning i organisatoriske processer ofte benyttet det longitudinale casestudie, hvor forskeren tilbringer længere tid, ofte flere måneder eller år, i den organisation, der undersøges. De to begreber longitudinale og procesorienteret forskning anvendes i litteraturen ofte som direkte overlappende. Et eksempel på dette kan ses i Bryman & Bell (2003). Hvis der i deres bog fra 2003 laves et opslag på longitudinal casestudier, peges der på en tekst, som faktisk beskriver procesorienteret forskning, hvilket yderligere bekræfter det langsgående casestudiets værdi i denne type for forskning. Det longitudinale casestudie har to essentielle karakteristika, tid og rum, som gør det særligt anvendeligt i relation til processuel forskning. Da organisatoriske processer foregår over tid i form af interaktion mellem individer, er det kritisk, at dataskabelsesteknikken giver forskeren mulighed for at studere den empiriske kontekst over en længere periode og derigennem danne en forståelse i forhold til de studerede processer. Dawson (1997) skriver herom, How do you do processual research in organisations? The glib answer is with great difficulty, a lot of patience and plenty of time. Historien er her et vigtigt element, da det retrospektive perspektiv danner en forståelsesramme for mange af de beslutninger, der træffes i nutiden og fremtiden. Rum for oplevelse er det andet karakteristika. Jeg har oplevet mange ting, som ikke er formuleret sprogligt, men som jeg har observeret via min tilstedeværelse og deltagelse i processen. Dawson (1997) beskriver det således: It is important for researchers to immerse themselves in the cultures under investigation in order to understand and explain official expectations (revealed in formal interviews) and unofficial ways of doing things (Evident through participant observation). For at Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

44 42 Metode og perspektiv opnå de forståelser, som har været nødvendige med hensyn til at løse undersøgelsesspørgsmålet i denne afhandling, har det derfor været kritisk, at jeg har kunnet opleve, hvordan processen frem til en digitaliseringsstrategi har forløbet i Danfoss. Jeg har ofte oplevet, at essentielle forståelser har været gemt i disse observationer, og når jeg har konfronteret aktørerne med disse oplevelser, har dette skabt nye opfattelser og meninger. Derfor er det essentielt, at datakabelsteknikken giver dette rum for oplevelse, som netop det longitudinale casestudie gør Meninger skabes, forståelser bryder frem hvad er sense-making? I den berømte og banebrydende bog Sensemaking in organisations af Karl Weick (1995) lanceres og diskuteres sense-making begrebet samt det at anvende sense-making som forskningsmetode. Sense-making eller meningsdannelse er i afhandlingen et centralt begreb, og derfor vil jeg i nedenstående beskrive, hvordan og hvorfor jeg har anvendt sense-making som forskningsmetode i afhandlingen. Sense-making bliver af Weick (1995) beskrevet som følger: The concept of sensemaking is well named because, literally, it means the making of sense. Active agents construct sensible, sensible events. They structure the unknown. Fra et sense-making perspektiv er det centrale undersøgelsesspørgsmål, hvorledes aktører konstruerer, hvad de konstruerer, og hvorfor samt hvilken effekt, det har. I konteksten af denne afhandling er det centrale spørgsmål derfor, hvorledes Danfoss-organisationen konstruerer meningsfyldte forståelsesrammer af digitalisering i et interorganisatorisk perspektiv og dermed digitaliseringsstrategiers tilblivelse, hvorfor den kreeres, samt hvilket resultat, der fremkommer deraf. Men hvorfor er sense-making et essentielt begreb i netop denne afhandling? Weick (1995) giver indirekte forklaringen på dette spørgsmål, når han skriver the concept of sensemaking is valuable because it highlights the invention that precedes interpretation. Det vil sige, at sense-making fokuserer på det, der kommer før en fortolkning, og det er jo netop dette stadie, Danfoss organisationen befinder sig på i relation til digitalisering i et kunderelateret perspektiv. I den ovenstående beskrivelse af fænomenet og i selve problemformuleringen er det tydeligt, at Danfoss organisationen på det tidspunkt, jeg begynder som erhvervs ph.d., ikke har en egentlig forståelse af digitalisering i et kunderelateret perspektiv. Som et resultat heraf kan jeg ikke fortolke allerede opnåede forståelser. I den situation bliver sense-making min metode, da sense-making netop fokuserer på det, der kommer før en fortolkning: several questions, arise and have to be dealt with before interpretation even comes into play. The way these earlier questions of sensemaking are resolved determines which intrepretations are possible and plausible. (Weick, 1995). Yderligere er sense-making specielt brugbart i relation til denne afhandling, idet sense-making processer netop bliver igangsat eller udløst, når den igangværende strøm af erfaringer bliver afbrudt af forventninger, der afkræftes. Weick (1995) argumenterer for, at det er væsentligt: to understand sensemaking is to understand how people cope with interruptions. Danfoss organisationen har med introduktionen af digitalisering og de krav, kunderne artikulerer, oplevet en forstyrrelse eller et driftsstop i den strøm af erfaringer og de deraf skabte forventninger til, hvad kunderne ønsker af Danfoss, og den relation, som kunde og leverandør i dette tilfælde har. Digitalisering i Danfoss forklares netop som en forstyrrelse af organisationen, og enkelte gange kunne man få den opfattelse, at det ville være lettere, hvis digitalisering ikke var opfundet, og organisationen derfor ikke skulle forholde sig til dette fænomen. Det sidste argument er, at sense-making af mange er anset for en god måde at skabe viden på i tider med stor forandring. Czarniawska (2005) skriver om Weick: His special sensitivity concerns all situations of change and transition, thus making him uniquely Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

45 Metode og perspektiv 43 suitable to comment on the times of transition, such as these we are currently experiencing. Derfor er sense-making og det at skabe mening og forståelse i centrum i denne afhandling Anledning og situationer hvor sense-making opstår Digitalisering kan således med fordel undersøges via en sense-making metode. Men hvad betyder dette for mig som forsker, og hvordan identificerer jeg de situationer, anledninger og handlinger, der skal fortolkes og giver aktørerne mening? Schroeder et al. (1989) beskriver det, der sker, når vores eksisterende forståelsesramme udfordres af en inkompatibel handling eller opdagelse, som et chok. Dette chok opstår, når personer oplever deres nuværende situation som utilfredsstillende og dermed igangsætter handlinger, der skal søge at ændre situationen mod et mere tilfredsstillende mål. Disse chok kan fremstå som enkeltstående handlinger men kan også være mange små chok, der kommer over en længere periode. (Weick, 1995). Starbuvk & Milliken (1988) omtaler situationer og anledninger til sense-making: incongruous events, events that violate perceptual frameworks. Dette er tidligere i afhandlingen blevet beskrevet som forstyrrelser eller interruptions af Weick (1995). Sense-making igangsættes således i det øjeblik, inkompatible handlinger opleves, handlinger der udfordrer eller forstyrrer vores eksisterende forståelsesrammer. At Danfoss organisationen opfatter digitalisering som en forstyrrelse eller inkompatibel handling, er der ikke tvivl om. Ansættelsen af mig som erhvervs ph.d. kan i den forbindelse fortolkes som en af de handlinger, der var resultatet af et sådant chok. Da jeg påbegyndte mit forskningsprojekt, befandt Danfoss organisationen sig i en utilfredsstillende situation, eftersom digitalisering ikke kunne indpasses i de eksisterende forståelsesrammer og forretningsmodeller, organisationen havde. Derfor blev der igangsat handlinger, hvor jeg var én af dem. Målet var, at disse handlinger skulle bringe situationen hen imod et mere tilfredsstillende resultat. Dermed var ansættelsen af mig en handling, der skulle være med til at tilføre andre handlinger mening. Beskrivelsen af anledninger og situationer til sense-making betyder for mig som forsker, at alle de situationer, hvor digitalisering opfattes som en forstyrrelse i Danfoss organisationen, er potentielle anledninger til sense-making, og de situationer har stor interesse for mig. Det vil sige, at sensemakingmetoden medfører, at jeg skal forsøge at lokalisere disse forskellige situationer og gennem min deltagelse medvirke til en sense-making, som senere kan være anledning til konkrete handlinger. Som et resultat af dette har jeg forsøgt at interagere med alle niveauer i organisationen og være til stede til forskellige møder, sammenkomster eller diskussioner, hvor digitalisering kunne blive nævnt og behandlet. Det er yderligere en essentiel del af mit undersøgelsesdesign, at jeg konstant vender tilbage til den empiriske virkelighed med den sense-making, som jeg på givet tidspunkter er nået til. Disse situationer, hvor jeg vender tilbage med resultatet af en enkeltstående sense-making proces, skal ikke kun ses som en præsentation af resultater men snarere som en start på en ny sensemakingproces. Mine input skulle således gerne både bekræfte men også udfordre eksisterende forståelsesrammer i organisationen, således at et chok opleves, men at der derigennem igangsættes handlinger på flere niveauer, som har til formål at bringe situationen hen imod et mere tilfredsstillende mål. Disse handlinger er yderst vigtige, da de er grundlaget for yderligere sensemaking: action is a precondition for sense-making as, for example, when the action of saying makes it possible for people to then see what they think. (Weick, 1995). Weick (1995) illustrerer Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

46 44 Metode og perspektiv ovenstående situation ved at beskrive, hvordan et spørgsmål ved en coocout eller grillfest kan være anledningen til en sense-making situation: Depending on the weight and character of that questioner, the imagined judgement of that person, and one s own resulting self-feeling, that small act of sensemaking at the cookout can affect individual interpretations and actions, which can then diffuse and have much larger organisational effects. (Weick, 1995) Det er denne situation, jeg gennem mit undersøgelsesdesign forsøger at skabe, idet jeg konstant vender tilbage til den empiriske virkelighed med mine meninger, forståelser og opfattelser. Dette skete eksempelvis, efter hver af de tre interne undersøgelser af divisionerne på Danfoss samt efter de forskellige kundeundersøgelser. Den sense-making, der blev resultatet af disse interviews, bekræftede ikke den eksisterende forståelse af kundernes behov i relation til digitalisering, og derfor var dette en af de situationer, hvor jeg aktivt initierede en sense-makingproces i organisationen. Specielt i relation til en sådan situation skriver Weick: To remove ignorance, more information is required. To remove confusion, a different kind of information is needed, namely, the information that is constructed in face-to-face interaction that provide multiple cues. (Weick, 1995). Det er altså den information, der skabes i face-to-face interaktion mellem mig og informanten (i dette tilfælde kunder), der er med til at fjerne den forvirring, som eksisterer om et givent område, og dermed skal jeg som forsker søge denne interaktion på forskellige niveauer af organisationen Sense-making og forståelser vokser frem i den iterative forskningsproces I afhandlingen er der to centrale begreber; sense-making og forståelser. Men hvad er forskellen på disse to begreber, og hvilken betydning har de for denne afhandling og min forskningsmetode? Før jeg diskuterer forskellen mellem sense-making og forståelser, vil jeg begynde med at definere og beskrive centrale dele af hermeneutikken, der leder frem til forståelser. I hermeneutikken arbejdes der med antagelsen om et dialektisk forhold mellem subjektiv og objektiv virkelighed. Dette dialektiske forhold fører hermeneutikken videre i forståelsesprocessen, hvor der også eksisterer et dialektisk forhold mellem helheden og de enkelte dele. Denne forståelse er én af hovedantagelserne bag hermeneutikken, hvor meningen med delene kun kan forstås, såfremt de betragtes i forhold til helheden (Alvesson & Sköldberg, 1994). I denne afhandling repræsenterer de enkelte rapporter, der er produceret i løbet af forskningsprocessen, på samme tid en helhed, da de kan læses individuelt (digitalisering i en af divisionerne) og som en del af helheden, da de udgør et fragment af den totale historie (digitalisering i Danfoss). Der er med andre ord en kontinuerlig interaktion mellem delene og helheden. Spørgsmålet er, hvor stor en indflydelse helheden har på delene. Hvor autonome er divisionerne og forretningsområderne i de enkelte divisioner? Som det senere vil fremgå af Digitaliseringsrejsen, har der over tid været stor forskel på, i hvor høj grad Danfoss har ageret som en virksomhed eller som en sammenslutning af virksomheder. Den hermeneutiske cirkel i sin basisversion viser denne interaktion, der foregår mellem helhederne og delene: Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

47 Metode og perspektiv 45 Figur 2 - Den Hermeneutiske Cirkel Helhed Del For forståelse Forståelse Del Helhed Kilde.: Alvesson & Sköldberg (1994) Som det fremgår af figur 2, er der også en interaktion mellem forståelse og for-forståelse. Forud for en forståelse ligger undersøgerens for-forståelse. Denne for-forståelse kan imidlertid også være en forhindring, idet for-forståelse kan manifestere sig ved fordomme, erfaringer, intuition m.v. Winograd & Flores (1986) skriver i den forbindelse: What we understand is based on what we already know, and what we already know comes from being able to understand. Individer deriblandt forskere vil således altid være påvirket af traditioner, meninger, viden og opfattelser, som både sætter os i stand til at forstå, men som samtidig også begrænser vores evne til at forstå og vurdere problemet fra forskellige vinkler. Disse meninger og opfattelser er en essentiel del af vores evne til at begribe nye fænomener, og derfor kan individer ikke være objektive i ordets bogstavelige forstand, da vores historie altid vil påvirke vores evne til at forstå og det, vi identificerer som vigtigt. Weick (1995) beskriver det således: cues are simple, familiar structures that are seeds from which people develop a larger sense of what may be occurring. Når personer konfronteres med noget nyt, identificerer de således familiar structures, som herefter er med til at udvikle en større forståelse af, hvad der foregår. Dette kaldes i hermeneutikken for-forståelse. Forforståelsen er vores referenceramme, som påvirker opfattelse af et fænomen. Gennem åben og bevidst dialog med fænomenet, kan denne for-forståelse udvikle sig til en forståelse, som således vil danne en ny for-forståelse. Det er med andre ord vigtigt at forholde sig åbent overfor nye input og ikke lade fordomme styre processen. Ovenstående vekselvirkning mellem for-forståelse og forståelse er illustreret i nedenstående model: Figur 3 - Videnskabelsesspiralen Teoretisk sense-making Forforståelse Forståelse Forforståelse Forståelse Empirisk sense-making Modellen viser, hvordan for-forståelser gennem konfrontation med empirien, sense-making og teorien til sidst bliver til en forståelse. Det vil sige, at der sker empirisk sense-making, når jeg interagerer med de empiriske aktører, men der sker også en teoretisk sense-making, når jeg inddrager teori og andre forfattere i min refleksion. Sense-making er derfor aldrig en process, der Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

48 46 Metode og perspektiv sker individuelt: Sensemaking is never solitary because what a person does internally is contingent on others. Even monologues and one-way communications presume an audience. (Weick, 1995). Forståelse er således en tilstand, hvorigennem individer på baggrund af en sense-making proces er nået til et stadie, hvor oplevelserne giver menig og kan artikuleres. Dette er en spiralproces, hvor størrelsen på de forskellige enkelte cirkler i spiralen illustrerer, hvordan forståelsen vokser, for hver gang enkelte cirkler i spiralen afsluttes. Det vil sige, at der ikke kun sker en vekselvirkning mellem for-forståelse og forståelse men også mellem empirien, sense-making og teorien. Dette betyder, at jeg i projektet ikke har anvendt en induktiv eller deduktiv forskningsproces, men en iterativ forskningsproces (Orton, 1997). Den iterative forskningsproces fungerer således, at teoridannelse og dataskabelse og analyse ikke kan adskilles i forskningsprocessen; de to delprocesser forekommer altså ikke sekventielt som i den deduktive eller induktive forskningsproces. Den iterative forskningsproces er også omtalt af Pettigrew (1990): The overall process of capturing a complex reality and structuring it involves cycles of expanding complexity and simplification. Periods of increasing complexity and openness are necessary to gain appreciation of the richness of the subject matter being investigated. However, the tension produced by such complexity requires periods of reduction and simplification which in turn require further verification through more data collection and then additional simplification through framework building and pattern recognition. At anvende en iterativ forskningsproces, hvor teoretisering og dataskabelse inkorporeres i én og samme proces, er ofte brugt i processuel forskning. Allison (1971) argumenterer således for, at der var to kritiske elementer i hans studie af organisatoriske beslutningsprocesser; (1) teoretical alertness og (2) a detailed examination of particular events and problems (Allison, 1971). Weick & Roberts (1993) beskriver i deres studie af flykatastrofer deres undersøgelsesmetode som we move back and forth between concepts of mind and details of reliable perfomance in flight operations on a modern super carrier. Undersøgelsesmetoden i disse studier og andre studier af organisatoriske processer anvender således ikke en induktiv eller deduktiv metode men derimod en iterativ undersøgelsesproces. Dawson (1997) beskriver processen således: Concepts and ideas are formulated both from the literature and generated from datadriven induction. There is not an attempt to build grand theory nor is there a removal of preconceptualisation, ( ). Under the processual approach, there is a continuous interplay between academic preconceptualisation (based on comprehensive knowledge of the area of study) and detailed empirical descriptions of emerging themes and topics, out of which new concepts are refined and interpretations are developed. Som det ses i de ovenstående citater, kan dataskabelse og analyse altså ikke adskilles, da de to processer er sammenkoblet i én og samme proces, når der arbejdes processuelt og sensemakingorienteret. Forskeren bliver med andre ord en del af processen (Clandini & Connelly, 1991). Pettigrew (1990) beskriver dog overordnede faser, hvor man ekspanderer kompleksiteten og derefter simplificerer gennem kondensering af de oplevelser, som forskeren har haft. Disse forskellige faser af kompleksitetsekspansion og simplificering gennem kondensering har været centrale omdrejningspunkter i mit studie af Danfoss. Således var der fra forskningsprojektets start defineret tre overordnede faser, hvor seminarer og præsentationer fra min side skulle fungere som overlevering og formulering af opnåede forståelser. Disse seminarer og præsentationer skulle også medvirke til at igangsætte nye sense-makingprocesser og handlinger, som således er en del af Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

49 Metode og perspektiv 47 afhandlingens empiriske grundlag. At anvende seminar og præsentation på denne måde i det iterative forskningsdesign, har i tidligere lignende studier vist sig at være positivt. Pettigrew (1990) skriver således: The workshops offer important opportunities for further data collection precisely when the research team feels confident about identifying and presenting patterns in the process under analysis. New facts may spin out of these occasions. Nedenstående figur 4 illustrerer den iterative forskningsproces, som jeg er gået igennem undervejs i mit studie af processen, der leder frem til en digitaliseringsstrategi i Danfoss. Som det ses i figur 4, har jeg konstant vekslet mellem data/empiri, analyse og konceptualisering. Figuren giver et strukturelt billede på forskningsprocessen, og det er i figuren muligt at identificere forskellige aktiviteter i de enkelte faser. Det er vigtigt at notere sig, at nedenstående figur ikke giver et totalt korrekt billede af hele processen, idet der i perioder med konfrontation med empirien også har fundet teoretisering sted, og at der i de teoretiserende perioder i ovenstående figur har været konfrontation med empirien. De forskellige processer har således været overlappende, og der har forekommet elementer af analyse og teoretisering i dataskabelsesprocessen og omvendt. Kvale (1997) skriver i denne forbindelse: Interview fortolkes i vid udstrækning under interviewet. Citatet eksemplificerer, at de forskellige faser forløber kontinuerligt, eftersom fortolkning og analyse sker simultant med dataskabelse, og interviewet skal således forstås som konstruerende dialog. Figuren viser også, hvordan hele min forskningsproces har været designet som en stor sensemakingproces, hvor jeg efter hver del har vendt tilbage til den empiriske virkelighed med min sense-making og derigennem har fået forståelser verificeret eller falsificeret. Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

50 48 Metode og perspektiv Figur 4 - Forskningsprocessens forskellige faser FASE 1 1/ / Teori om kunderelateret digitalisering i Motion Controls Digitalisering i Motion Controls Konfrontation med teori og teoretisering af oplevelser Konfrontation med empirisk kontekst Teori om kunderelateret digitalisering i Motion Controls og Refrigeration and Air Conditioning Konfrontation med Digitalisering i empirisk kontekst Refrigeration and Air Conditioning Konfrontation med teori og teoretisering af oplevelser Teori om kunderelateret digitalisering i Motion Controls, Refrigeration and Air Conditioning og Heating = Danfoss A/S Digitalisering i Heating and Water Konfrontation med teori og teoretisering af oplevelser Konfrontation med empirisk kontekst FASE 2 1/ / Teori om Danfoss kundernes ønsker og behov i relation til digitalisering Konfrontation med empirisk kontekst via interviews med Identificering af Danfoss Salgskontorer og Danfoss kunders kunder i DK, NL, IT og DD perspektiver på interorg. digitalisering Konfrontation med teori og teoretisering af oplevelser Teori om udbredelsen af Danfoss kundernes ønsker og behov i relation til digitalisering Måling af Danfoss kunders perspektiver på inter-org. digitalisering Konfrontation med teori og teoretisering af oplevelser Konfrontation med empirisk kontekst via spørgeskema besvaret af 74 respondenter i 11 lande fordelt over hele verden FASE 3 1/ / Konfrontation med teori og teoretisering af oplevelser Konfrontation med empirisk kontekst eteam og forskellige strategiafdelinger i Digitaliseringsstrategiers Danfoss tilblivelse Teori om processen der leder frem til en kunderelateret digitaliseringsstrategi Hvorledes laves en kunderelateret digitaliseringsstrategi? Mit feltarbejde konstruktion af det empiriske materiale Det er nu på sin plads at få, diskussionen af de metoder og teknikker, der er anvendt med hensyn til at skabe det empiriske grundlag, ned på jorden. Jeg vil derfor i det næste afsnit beskrive hvilke datakilder, jeg har anvendt, med henblik på at stimulere den sense-making, som har været så essentiel for projektet. Derfor er det naturligvis interessant for læseren at få overblik over, hvordan jeg har skabt det empiriske materiale, og hvordan jeg har udvalgt de forskellige datakilder, som jeg har anvendt. Mit datagrundlag er sammensat af fire forskellige datatyper: (1) planlagte dialoger med forskellige informanter, der er optaget på computer og derfor kan dokumenteres. (2) spontane møder, diskussioner eller præsentationer med forskellige informanter, hvor disse dokumenteres via Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

51 Metode og perspektiv 49 resumé eller fieldnotes. (3) spørgeskema sendt til 226 kunder i 11 lande med 74 brugbare svar. (4) forskellige dokumenter, PowerPoint præsentationer, brochurer, mailkorrespondance og andet informationsmateriale. Jeg vil i nedenstående beskrive, hvordan jeg har valgt informanter til de planlagte dialoger, og senere give en mere detaljeret beskrivelse af de forskellige datakilder, der tilsammen udgør det empiriske materiale, afhandlingen baseres på. Valg af informanter Da jeg ikke på noget tidspunkt har haft problemer med at få adgang til essentielle personer eller har oplevet, at enkelte personer ikke har villet tale med mig, springer jeg direkte til at beskrive, hvordan jeg har udvalgt de forskellige informanter, som jeg har talt med igennem forskningsprocessen. Måden, hvorpå informanter er blevet udvalgt, har varieret meget under de forskellige dele af forløbet. Jeg har specielt i de sidste dele af forskningsprocessen oplevet, at informanterne i stor udstrækning har udvalgt mig og efterspurgt møder, præsentationer eller gode råd. Jeg blev i den tidlige start af projektet udstyret med onkler og tanter i Danfoss. Konkret var der tale om en person inden for hver division, som blev tilknyttet projektet. Disse personer havde til opgave at hjælpe mig med at få gennemført de opgaver og aktiviteter, vi havde aftalt. Det vil sige, at de skulle hjælpe med at skabe kontakt til potentielle respondenter, som jeg med fordel kunne tale med osv. Som et resultat af dette anvendte jeg i begyndelsen en snowball-metode (Bryman & Bell, 2003), hvor hver respondent fik muligheden for at pege på nye respondenter, der kunne være interessante for mig at tale med. Specielt i begyndelsen af forskningsprocessen (fase 1, figur 4) var dette den mest anvendte metode til valg af informanter. Senere i processen, hvor kunder til Danfoss blev inkluderet i undersøgelsen, blev der også anvendt en variant af snowball-metoden til at udvælge de kunder, som skulle inddrages i undersøgelsen. På basis af ganske få karakteristika såsom størrelse og betydning for Danfoss samt erfaringer med digitalisering, blev de lokale salgsdatterselskaber og sælgere bedt om at udvælge de kunder, de fandt interessante som informanter i relation til undersøgelsens fokus. Dette vil sige, at salgsdatterselskaberne henviste til de informanter, som var relevante, og de arrangerede også møder med kunderne. Sideløbende med dette meldte enkelte kunder indirekte sig selv, hvor disse på tidspunkter har efterspurgt forskellige digitale ydelser af Danfoss. Herigennem er disse kunder naturligvis blevet inkluderet i undersøgelsen, eftersom de har været vigtige kilder til sense-making. Valg af respondenter til spørgeskemaet har også fulgt en variant af snowball-metoden. Jeg startede dog med en ganske betydelig filtreringsproces, hvor jeg nedbragte det totale antal lande, der skulle deltage i undersøgelsen fra 140 til 11 lande. Denne udvælgelse er beskrevet detaljeret i appendiks A. Da de enkelte lande var blevet udvalgt, blev de enkelte Danfoss salgsdatterselskaber bedt om at udvælge det udsnit af kunder, der repræsenterede 80 % af omsætningen i de enkelte lande. Når disse udsnit blev lagt sammen, fremkom der en gruppe af kunder, der kunne fungere som respondenter til spørgeskemaundersøgelsen. Det skal i denne forbindelse nævnes, at spørgeskemaet på grund af organisatoriske forviklinger ikke kunne udsendes til kunder i Motion Controls divisionen. Som et resultat heraf dækker spørgeskemaet kun kunder til de to andre divisioner. Dette er den eneste situation, hvor mine datakilder ikke er fyldestgørende for alle tre divisioner. Datakilder Jeg har gennem forskningsprocessen anvendt flere forskellige teknikker og datakilder til at skabe det empiriske grundlag. At anvende flere forskellige teknikker er typisk for processuel forskning. Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

52 50 Metode og perspektiv Pettigrew (1985, 1994) er et eksempel på dette, da der i dennes studier er anvendt teknikker som dybdegående interviews, analyser af dokumenter og arkivdata samt forskellige observerende og etnografiske metoder. Dawson (1997) skriver i denne forbindelse: This multiple methods approach makes it possible to cross check different types of data in conducting a narrative on the process of change. Orton (1997) beskriver ligeledes, hvordan han anvender 12 forskellige teknikker til at skabe det empiriske materiale i et studie af strategisk forandringsprocesser i løst koblede systemer. Der er således tradition for, at forskning, der fokuserer på organisatorisk dynamik og processer, anvender forskellige metoder til at konstruere det empiriske materiale. Dette studie er i den forbindelse ikke anderledes, da jeg har anvendt et helt arsenal af forskellige teknikker. Begrundelsen for at anvende disse forskellige teknikker er i forlængelse af ovenstående citat fra Dawson (1997), at det giver mig muligheden for at krydstjekke de forskellige forståelser og meninger, som konstrueres undervejs i forskningsprocessen. I den forbindelse har der ofte været forskellige forklaringer i de enkelte divisioner af forskellige hændelser og episoder, hvor det ikke har været muligt at samarbejde, og hvor aktørerne er kommet på kant. Her har mit brede netværk og de mange forskellige metoder vist sig at være en stor fordel, fordi jeg ofte har fået de uofficielle forklaringer på de uoverensstemmelser, der har eksisteret. Interview/dialog Semistrukturerede interviews og daglig kommunikation er de væsentligste dataskabelsesteknikker i afhandlingen. Det kan være vanskeligt at skelne mellem de to, da de har mange ens karakteristika. Jeg skelner i denne afhandling mellem de to ved, at det semistrukturerede interview er planlagt og foretages på baggrund af en fremsendt temaliste (Maaløe, 2002). Selvom der er fremsendt en temaliste eller spørgeguide, skal dette ikke forstås som en tjekliste men snarere som en oversigt over temaer, som er interessante for mig som forsker. Ofte udvikler disse semistrukturerede interviews sig således, at mange andre temaer også behandles. Dette er netop styrken i det semistrukturerede interview. Daglig kommunikation er ikke planlagt og foretages ikke på baggrund af en temaliste eller spørgeguide, og derfor er dette meningsudvekslinger. Der har i forskningsprocessen været eksempler på væsentlig flere situationer, hvor der har været mere daglig kommunikation, end der har været gennemført semistrukturerede interviews, da den daglige kommunikation er en del af den naturlige menneskelige kontakt i de perioder, hvor jeg har opholdt mig ved Danfoss. Den daglige kommunikation har ofte udformet sig som historier, hvor Danfoss medarbejderen, som deltog i kommunikationen fortalte en historie om digitalisering i en eller anden relation. Disse historier har været med til at pege på interessante aspekter og har været anledning til ideer eller sense-making, som senere er blevet behandlet i de forskellige interviews. At dialoger eller samtaler er et godt medie til at fortælle historier med, er også identificeret af Boje (1991). Således har dialogerne været mere åbne og flydende, hvor specielt de semistrukturerede interviews, der er fortaget tidlig i processen, har været mere dataorienterede, idet jeg igennem disse interviews skulle tilegne mig en forståelse af den kontekst og historie, jeg forskede i. Jeg har i gennem hele processen prioriteret at møde de forskellige informanter i deres oprindelige miljø. Det vil sige at i det tilfælde, hvor jeg har haft dialoger med Danfoss medarbejdere, har jeg rejst til de steder, hvor disse medarbejdere har befundet sig, deriblandt forskellige lokationer i Danmark (Silkeborg, Århus, Gråsten og Kolding), men også Polen, Tyskland, Frankrig, Holland og Italien. I de tilfælde, hvor jeg har haft dialoger med kunder eller eksterne personer i relation til Danfoss, har jeg naturligvis også bevæget mig til de steder, hvor disse kunder har befundet sig. Deriblandt forskellige lokationer i Danmark (Skive, Århus, Aalborg, København, Brøndby) men Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

53 Metode og perspektiv 51 også i eksempelvis Ludvigshafen i Tyskland, Culemborg og AJ. Barendrect i Holland og Milano og Brendola Italien. Sprog Alle interviews i alle lande undtagen Holland og Polen blev foretaget på respondentens eget sprog. Det vil sige, at der i Danmark, Tyskland og Italien blev interviewet på det lokale sprog. Danmark og Tyskland medførte ikke problemer, da jeg taler dansk og tysk. De italienske interviews blev foretaget med tolk. De hollandske og polske interviews blev foretaget på engelsk, hvilket ikke blev oplevet som noget problem. De polske interviews var med Danfoss medarbejdere, og da arbejdssproget i Danfoss er engelsk, er disse vant til at udtale sig og arbejde på dette sprog. De kundeinterviews, jeg foretog i Holland, var heller ikke påvirket af, at der blev interviewet på et fremmedsprog. Min erfaring fra mit studieophold i Benelux-området og de interviews, jeg foretog på daværende tidspunkt, indikerede for mig, at langt størstedelen af hollænderne er fantastisk gode til engelsk. Dette var også tilfældet med de respondenter, jeg interagerede med i Holland i relation til dette forskningsprojekt. Dokumentation Alle interviews indledtes med, at jeg fortalte, at alle informationer, der blev givet i samtalen, var anonyme, og at jeg ville kontakte dem for accept, hvis jeg citerede dem med navn i rapporten. Herefter spurgte jeg om, de havde noget imod, at jeg optog interviewet på min computer. Jeg har kun oplevet en enkelt informant, der ikke ønskede interviewet optaget. Umiddelbart efter interviewet blev der skrevet et kort opsummering med de vigtigste nye forståelser. Så snart det var muligt, blev interviewet hørt igennem, og et udvidet referat blev skrevet (Malløe, 2002). Dette referat blev herefter brudt op og reorganiseret i relation til interviewguiden. Denne reorganisering var nødvendig, da de enkelte interviews aldrig fulgte interviewguiden slavisk men bevægede mellem de forskellige temaer. Nye temaer blev på baggrund heraf noteret og tilføjet interviewguiden. Identitet I interviewene med Danfoss medarbejdere og også med Danfoss kunder har jeg oplevet, at det var en stor fordel at kunne præsentere mig som Danfoss medarbejder og ph.d.-studerende. Disse titler gav noget legitimitet og betød, at alle spørgsmål angående fortrolighed osv. var afklaret, inden de enkelte interviews begyndte. Specielt mit arbejde internt i Danfoss har gjort, at jeg yderligere følte, at min titel som ph.d.-studerende gav mig en fordel, da der ikke var nogen angst for at fortælle mig sensible, kritiske eller direkte kompromitterende historier. Jeg var jo ph.d.-studerende, og derfor havde jeg ikke en politisk agenda eller andre skjulte motiver. Jeg har således ikke oplevet, at jeg er blevet opfattet som ledelsens mand, som det er rapporteret i andre lignende studier (Pettigrew, 1997, Maaløe, 2002). Forløb Som nævnt anvendte jeg en interview- eller spørgeguide. Denne guide blev sendt til respondenterne i forvejen, således de kunne danne sig et indtryk af de temaer, jeg ville spørge ind til. Dette resulterede ofte i, at ekstra personer var blevet inviteret til at deltage i de enkelte interviews, da disse havde interesse i de temaer, som jeg ville spørge ind til. Spørgeguiden repræsenterer den forforståelse, jeg selv havde inden interviewet. I tråd med den hermeneutiske spiral udviklede forforståelsen sig til forståelser, og dette bidrog til, at temaer i interviewguiden blev tilføjet, udvidet eller slettet. Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

54 52 Metode og perspektiv Ved alle interviews med kunder blev interviewguiden anvendt. Alle interviews indledtes med, at jeg introducerede interviewguiden og gjorde det klart, at interviewguiden mest var medbragt for min egen skyld som en slags huskeliste, men at jeg syntes, at vi skulle begynde interviewet med en kort introduktion af informanten eller informanterne. Herefter lagde jeg guiden væk, således jeg signalerede overfor informanterne, at samtalen skulle udvikle sig frit. Dette fungerede fint og langt de fleste interviews startede med, at informanten fortalte en historie fra dagligdagen. Gruppeinteraktion - møder Jeg har ofte gennem forskningsprocessen deltaget i forskellige møder, sammenkomster og lignende. Min rolle har varieret ved disse møder, fra deltager til observatør (Kvale, 1997, Malløe, 2002). Min deltagelse ved de forskellige møder har både været et resultat af et planlagt ønske om deltagelse og mere spontant opståede muligheder. Det er sket en del gange, at jeg spontant er blevet inviteret til møder i sidste øjeblik. Det kan være tilfælde, der afgør, om jeg bliver inviteret eller ej. Men oftest hænger det sammen med, at jeg har interageret med personer, som igennem denne interaktion inviterer mig til et møde senere på dagen eller i de kommende dage, da mødet måske kan være spændende i relation til mit studie. Disse møder har været vigtige til at forså den kontekst, som jeg har arbejdet i og med. Men det var også interessant at observere, hvordan Danfoss medarbejdere tager beslutninger, og hvilken typisk argumentation, der fremmer en bestemt type beslutning. Derfor har disse møder været essentielle i min forståelse og sense-making i relation til undersøgelsesspørgsmålet. I de situationer, hvor jeg har haft en deltagende rolle i møderne, har det typisk været i diskussionsfora eller lignende, hvor jeg var personen, der kom udefra, og derfor stillede de spørgsmål, ingen andre turde eller kunne stille. De efterfølgende reaktioner på disse spørgsmål har ligeledes været essentiel viden i processen. Til sidst har der været møder, hvor jeg har været inviteret til at give en præsentation af et eller andet emne. Gennem denne type møder har jeg fået vigtige tilbagemeldinger og feedback på den sense-making, som jeg var nået til på et givent tidspunkt. Disse præsentationer er omtalt tidligere i metodeafsnittet. Observationer Observationsteknikken har også været anvendt til at konstruere det empiriske materiale. Denne metode er specielt blevet anvendt i relation til at forstå, hvordan digitalisering af interorganisatoriske relationer er prioriteret og konstrueret i de industrier, som Danfoss opererer i, samt blandt konkurrenter til Danfoss. Til at skabe denne forståelse, har min deltagelse ved forskellige messer m.m. været en vigtig kilde til information. På disse messer har jeg naturligvis ført adskillige samtaler med repræsentanter fra konkurrenter osv., men har også observeret, hvordan repræsentanterne arbejder og besvarer spørgsmål fra andre messedeltagere (Maaløe, 2002). Messer viste sig at være en god og effektiv kilde med hensyn til at skabe den forståelse, jeg havde brug for. Alle konkurrenter er typisk tilstede ved messer, og er derfor samlet indenfor et relativt lille område (nogle af disse messer har været kæmpe store), og dermed har adgangen til de enkelte informanter været væsentlig lettere, end hvis jeg skulle besøge dem enkeltvis. Spørgeskema Spørgeskemateknikken er blevet anvendt en enkel gang under mit feltarbejde. Spørgeskemaet blev anvendt, da de forståelser, der blev dannet på baggrund af de 23 kundeinterviews, skulle måles på et bredere globalt udsnit af Danfoss kunder. Spørgeskemaet blev således konstrueret på baggrund af de forståelser, som de 23 interviews genererede, og udsendt til 10 lande, heriblandt Danmark, Tyskland, Holland, England, USA, Indien, Kina, Brasilien, Polen og Rusland. Spørgeskemaet blev Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

55 Metode og perspektiv 53 oversat til de lokalesprog og udsendt til totalt set 226 respondenter med 74 brugbare svar som resultat. Hvordan de 10 lande er udvalgt, og en beskrivelse af de kriterier, som de enkelte salgsdatterselskaber har anvendt med henblik på at udvælge respondenterne, kan læses i appendiks A, hvor spørgeskemaet på dansk også kan ses. Dokumenter Som en tilføjelse til interviews, gruppedeltagelse, observationer og spørgeskema har jeg anvendt en lang række forskellige dokumenter, som har medvirket til at kaste yderligere lys over den kontekst, jeg har arbejdet med. Dokumenter har specielt været vigtige i forhold til at give et indtryk af historiske hændelser i relation til digitalisering i Danfoss. De vigtigste dokumenter, der er anvendt i afhandlingen, inkluderer: Danfoss regnskabet Resumé af møder og beslutninger Kommunikation mellem Danfoss medarbejdere Danfoss kommunikation til medarbejdere (Global Danfoss osv.) PowerPoint præsentationer Brochure og anden marketing materiale Artikler i nyhedsmedier (aviser, internettet, osv.) Rapporter om digitalisering fra Gartner Group Pressemeddelelser Danfoss perspektiverne (de interne strategidokumenter, som divisionerne udarbejder til den øverste ledelse på Danfoss) Størstedelen af ovenstående dokumenttyper er produceret af Danfoss som led i virksomhedens kommunikation til medarbejderne eller omverdenen generelt set. Denne type dokumenter repræsenterer den officielle Danfoss holdning og er derfor interessante, da de giver et indtryk af, hvordan virksomheden forholder sig til forskellige problemstillinger. Ud over denne type dokumenter har PowerPoint præsentationer og kommunikation mellem Danfoss medarbejdere været en yderst interessant kilde for mig, da disse giver et godt billede af den opfattelse, som de enkelte medarbejdere havde af digitalisering på et givent tidspunkt. Dette gælder også de forskellige typer af resuméer af møder og beslutninger, som jeg har fået adgang til, samt Danfoss Perspektiverne, som er de vigtigste strategidokumenter for Danfoss. Disse dokumenter har ligeledes været yderst vigtige ingredienser i sense-making processen, som skulle lede frem til en forståelse af, hvordan Danfoss og Danfoss medarbejderne opfattede og tænkte digitalisering på forskellige tidspunkter i processen. Ovenstående afslutter diskussionen af de kilder, jeg har anvendt til at konstruere det empiriske materiale. Som det kan ses, har jeg været vidt omkring og har haft adgang til mange dokumenter, informanter osv. gennem de tre år, som projektet har løbet over. Som nævnt, har det været et fantastisk privilegium for mig at have muligheden for at anvende alle disse forskellige kilder i min forståelsesproces, og denne unikke adgang har ligeledes været grundlaget for en meget detaljeret og dyb forståelse af den kontekst og de problemstillinger, som relaterer sig til digitalisering Fortolkning af data I tråd med Kvale (1997) og Maaløe (2002) er det vigtigt eksplicit at klargøre, hvordan forskeren har bearbejdet og fortolket de data og indtryk, som han har opnået gennem det intensive feltarbejde. Det iterative forskningsdesign udmærker sig netop ved, at fortolkning og kodning af datamaterialet Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

56 54 Metode og perspektiv foretages i tæt forbindelse med den empiriske virkelighed. Således har størstedelen af den fortolkning, som har fundet sted i denne afhandling, været foretaget i samarbejde og tæt kontakt til den empiriske virkelighed. Ikke desto mindre er der stadig fortolkninger og analyser, der udelukkende står for min regning. Jeg vil i nedenstående redegøre for, hvordan jeg har fortolket mine data, og hvordan jeg har arbejdet igennem processen frem til det endelige produkt afhandlingen. Både Kvale (1997) og Maaløe (2002) foreslår forskellige skridt fra dataskabelse til endelig rapport og præsentation af de opnåede resultater. Kvale (1997) nævner 5 forskellige analysemetoder: (1) meningskategorisering, (2) meningskondensering, (3) narrativ meningskonstruering, (4) meningsfortolkning og (5) ad hoc metoder. Jeg vil ikke beskrive alle fem men blot behandle meningskondensering og narrativ meningskonstruering, som jeg har anvendt i afhandlingen. Meningskondensering er anvendt som teknik til at bearbejde de store mængder data, som jeg har skabt, og narrativ meningskonstruering er det resultat, som jeg ender op med en historie om digitaliseringsstrategiers tilblivelse i Danfoss. Inden jeg går i dybden med narrativer, vil jeg dog først kort beskrive, hvordan jeg har anvendt meningskondensering som teknik i de forskellige faser af Maaløe s (2002) fuldstændige oversigt over kodningslag. Czarniawska (1999) anvender i den forbindelse tre kodningslag, som har mange ligheder med Maaløs (2002) oversigt. Jeg har dog valgt Maaløs (2002) oversigt, da denne i højere grad afspejler den proces, jeg selv har været igennem i forskningsprocessen. Maaløe (2002) præsenterer en oversigt over forskellige kodningslag fra det tidlige feltarbejde til den endelige sammenskrivning. Styrken i denne oversigt er, at den både kan forklare forskningsprocessen set over tre år og også kan bruges til at beskrive de enkelte dele, som tilsammen udgør hele afhandlingen. Overblikket er præsenteret i figur 5, som dog er tilpasset med feedbackpile. I den iterative forskningsproces kommer jeg ikke kun gennem modellen én gang men går gennem modellens forskellige metoder flere gange gennem hele processen. Hver gang, jeg bevæger mig gennem modellens forskellige dele, ender jeg op med en dybere forståelse af essensen af den virkelighed, som jeg studerer, og opnår dermed en dybere indsigt i den problemstilling, jeg arbejder med. For at beskrive, hvordan figuren har dannet ramme om fremgangsmåden i forskningsprocessen, vil jeg konkretisere de forskellige faser gennem beskrivelse og diskussion af modellen i relation til de første syv måneder af mit ph.d.-forløb. Disse første syv måneder var kendetegnet ved, at jeg gik igennem modellen tre gange, én gang for hver division, og derigennem endte med en meget dyb forståelse af den kontekst, som jeg opererede i. Da jeg begyndte som ph.d.-studerende, opholdt jeg mig en måned på mit kontor i Aalborg, hvor jeg samlede og forberedte mig til de kommende tre år som ph.d.-studerende. Forberedelsen udmøntede sig i en foreløbig spørgeguide med de temaer, som, jeg på daværende tidspunkt mente, var interessante. Spørgeguiden var et udtryk for min for-forståelse, og til dels var den baseret på teori, praktisk erfaring med området og de samtaler, jeg havde haft med Danfoss. Denne foreløbige spørgeguide blev gennem de første dialoger i Motion Controls divisionen udfordret, og nye temaer kom på, mens enkelte hurtigt blev fjernet. Dette er, hvad der i modellen beskrives, som den første kodning. Det praktiske arbejde i denne fase var at gennemføre de forskellige interviews og umiddelbart efter interviewet at skrive et kort resumé med de vigtigste forståelser, som viste sig ud fra interviewet. Der skete således en kodning allerede under eller umiddelbart efter feltarbejdet. Der voksede således gennem de forskellige interviews et billede af digitaliseringssituationen frem. Dette Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

57 Metode og perspektiv 55 billede blev forankret i tekst og modeller, når jeg opholdt mig på kontoret på Aalborg Universitet. I denne forbindelse fungerede og fungerer mine køreture fra Danfoss til Aalborg som et godt tomrum, hvor der er tid og rum til at fordøje oplevelser og reflektere over, hvad der er sket gennem min interaktion med empirien. Jeg har flere gange måtte holde ind til siden, for at skrive forståelser ned og indtale nye opdagelser på bånd, som netop kom til undervejs i bilen. Figur 5 - De forskellige kodningslag i den iterative forskningsproces Åben kodning Løbende under og umiddelbart efter feltarbejdet. Beskrivelser af observationsforløb, så vidt muligt ved hjælp af informantnære begreber Stykvis strukturerende kodning Under den første behandling af datamateriale. Her vil det være nødvendig at skelne mellem: Overordnet sammenhængsskabende og/eller selektiv kodning Udvikling af mønsterdannende begreber. Dvs. udvikling af det for at kunne fortælle historiens nødvendige fokus og de hermed tilknyttede begreber. Sporingsstrukturens stormaskede, mere formelle begreber Annoteringen og de: a) af den stadigt reviderede protokol afledte og derfor mere betydningsbærende begreber b) øvrige substantielle begreber, der først udkrystalliseres, efterhånden som stoffet bearbejdet/tolkes Endelig historie Fortættet analogi der i et hug udtrykker den fortalte histories idé og åndedrag. Kilde.: Tilpasset fra Maaløe (2002) Gennem flere interviews og samtaler sker der således en kodning og tilpasning af spørgeguiden, som stille og roligt begynder at afspejle den virkelighed, jeg beskæftiger mig med. Når de forskellige interviews er afsluttet, bevægede forskningen sig ind i den stykvise strukturerede kodning, hvor datamaterialet samlet bearbejdes for første gang. Gennem denne bearbejdning vil vigtige begreber blive synlige og essensen blive mere tydelig. Mit praktiske arbejde i denne fase bestod i at gennemlytte de forskellige interviews og kondensere de meninger, der kom til syne ved interviewet i en udvidet opsummering af interviewet. Det vil sige, at jeg ikke fuldstændigt transskriberede de forskellige interviews, men derimod bearbejdede og kondenserede den mening, som fremkom i de forskellige interviews. Opsummeringen er siden hen brudt op og arrangeret i relation til den spørgeguide, som jeg anvendte under interviewet. Denne opbrydning betyder, at det naturlige flow i interviewet bliver ødelagt, og jeg i stedet har fået de forskellige meninger placeret i Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

58 56 Metode og perspektiv relation til de temaer, jeg har i spørgeguiden. Gennem denne bearbejdning vokser der forskellige temaer og problemstillinger frem, og historien begynder at tegne sig. Teoretisk materiale kommer ind i denne fase som koncepter og begreber. Jeg går således ind i teorien for at se, hvad andre har skrevet om dette fænomen, og forsøger herigennem at skabe en dybere forståelse deraf. Da jeg i denne fase stadig befinder mig i den virkelighed, som jeg undersøger, har jeg muligheden for at vende tilbage og konfrontere aktørerne med de fortolkninger og historier, som jeg var nået frem til. Der er på dette tidspunkt tale om halvfærdige historier og forståelsesrammer. Det, at se aktørernes reaktioner og den sense-making, der hermed opstår, var med til yderligere at pejle mig ind på essensen og flyttede mig ned i den næste fase, hvor historien blev synlig, og hvor de interessante mønsterdannende begreber og problemstillinger blev helt tydelige. Med empiriens reaktioner på min næsten færdige historie bevæges kodningen ned på det sidste niveau i figuren, hvor jeg således har en så dyb og fuldstændig forståelse af handlingsforløbet, at jeg kan fortælle min historie eller teori tilbage til empirien og derigennem teste min egen forståelse. Det er her vigtigt at forstå, at de historier, som bliver fortalt i de forskellige interviews ikke er direkte identificerbare i min endelige historie eller teori. Måske fremkommer der enkelte citater eller oplevelser, som er gengivet som eksempler, men historien er min konstruktion. Der er således sket en refleksion og abstraktion fra de enkelte historier til en sammensmeltet teori/historie. Den udviklede teori bliver sat på den ultimative prøve gennem de periodiske seminarer på virksomhedens område. Til disse præsentationer deltog der typisk mellem personer fra alle dele af virksomheden, fra indkøb til logistik og salg. Pettigrew (1997) beskriver, hvordan præsentationer har været vigtige i de forskningsprojekter, som han selv har været involveret i Offering to reciprocate for access by running a research in action workshop at the completion of the research process we have found to be particularly valuable. These workshops not only help the host firm to say yes to access, they also provide a validity check on data, interpretations and through a flow of feedback more high quality data. Som det nævnes i ovenstående citat, får forskeren via disse præsentationer feedback og reaktioner på sin historie, som herefter igangsætter nye spørgsmål og sense-makingprocesser. Yderligere udviser disse respekt for den organisation, som der forskes i, og præsentationerne giver således noget tilbage til organisationen, som har brugt tid og ressourcer på forskningsprojektet. Den ovenstående proces blev således gentaget for de andre to divisioner, og dermed havde jeg efter syv måneder en teori/historie om digitalisering i de tre divisioner, som udgør Danfoss, og dermed en historie om digitalisering i Danfoss. Herefter bevægede jeg mig ud og interviewede 23 kunder og processen begyndte på ny. Det, at jeg bevæger mig gennem de forskellige processer, bidrager til et billede fra den umiddelbare, studerede virkelighed digitalisering i Motion Controls. Men det var også et fragment af det endelige billede af, hvordan digitaliseringsstrategier i Danfoss bliver til. Hermed var de enkelte værker på samme tid en helhed men også en del af noget større, hvilket refererer til hermeneutikkens diskussion af helhed og enkelte dele. De forskellige rapporter, jeg har produceret gennem forskningsprocessen, er vedlagt i appendiks. Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

59 Metode og perspektiv Konstruktion af historier Som forsker er det nødvendigt at reflektere over, hvordan forskningsresultater præsenteres, således at de gengiver den oplevede empiriske virkelighed på bedst mulige vis. Kvale (1997) skriver i den forbindelse: forfatterens valg af skrivemåde og litterære virkemidler giver et specifikt syn på interviewpersoners livsverden. Den metode, jeg har valgt at anvende til at videregive den oplevede virkelighed, har således stor betydning for måden, hvorpå læseren oplever og forstår min forskning men også den virkelighed, som interviewpersonerne oplever. Jeg anvender i det ovenstående afsnit begrebet historie om det, som bliver fortalt under de forskellige interviews, men også i forhold til det endelige produkt, som jeg producerer og fortæller tilbage til den empiriske virkelighed. De to typer af historier er væsentligt forskellige i relation til stil, indhold og begreber, da det, jeg hører, er hverdagsfortællinger, og det, som jeg fortæller tilbage, er reflekterede, teoretiserede og kondenserede historier. Denne iterative proces er en stor sense-makingproces, hvor der konstant skabes mening og struktur i en ellers kaotisk virkelighed. Begrebet historier eller narrativer bliver således anvendt om det, jeg hører og oplever, men også om det, jeg giver tilbage. Derfor har det været naturlig for mig at præsentere min empiriske fortælling som et narrativ i stedet for som en traditionel case beskrivelse eller lignende. Narrativer repræsenterer en manipulation af det empiriske materiale, hvor der udvikles temaer i interviewene og dokumenterne, så der kan produceres en tæt, overensstemmende og plausibel gengivelse af, hvorfor og hvorledes Danfoss organisationen når frem til en digitaliseringsstrategier (Kvale 1997), og hvorfor det opleves som problematisk at nå til strategisker af denne type. Jeg vil her præsentere forskellige argumenter for, hvorfor jeg har valgt denne præsentationsteknik, og hvordan jeg konstruerer dette narrativ: 1. Det første argument er det forhold, at det at fortælle er en vigtig måde at kommunikere på, og fortællinger har en central placering i sense-makingmetoden. I Shaw et al. (1998) beskrives det, hvordan 3M organisationens identitet er forankret i at fortælle historier, og hvordan strategisk planlægning er forstået som fortællinger. Boje (1991) beskriver ligeledes hvordan det at fortælle historier er en vigtig og central del af at kommunikere, og han definerer ligefrem organisationer som værende et historiefortællende system. Shaw et al. (1998) beskriver aåledes, hvordan 3M organisationen anvender historier som kommunikationsform. Det at fortælle historier om vores liv og oplevelser, er en evne der er dybt forankret i os som mennesker og er en egenskab, vi lærer fra barnsben From stories, a child learns to imagine a course of actions, imagine its effects on others, and deside whether or not to do it. (Calvin, 1994). Historier er således en central del af, hvordan vi kommunikerer, skaber intersubjektivitet og lærer. Derfor finder jeg det interessant at præsentere min empiri i form af et narrativ. 2. Det andet argument er, at fortællinger er en god måde at generere teori på. Eisenhard (1989) efterspørger i den forbindelse bedre historier frem for bedre konstruktioner som fundament for at skabe teori fra casestudier. Da nærværende afhandling netop har som formål at konstruere en teori, finder jeg det naturligt at anvende det narrative format som medie til at kommunikere og fortælle om mine empiriske oplevelser. Fortællinger og historier kan i lige så høj grad som andre præsentationsteknikker være valide, hvilket yderligere bekræfter mig Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

60 58 Metode og perspektiv i, at fortællingen er et godt værktøj til at præsentere mine empiriske oplevelser. Van Maanen (1988) skriver i den forbindelse: Stories, by their ability to condense, exemplify, and evoke a world, are as valid a device for transmitting cultural understandings as any other researcher-produced concoction. The fact that they can do so without recourse to disciplinary hedges makes them in some ways very appealing, since they can be read and appreciated by a general audience. 3. De sidste to linjer i ovenstående citat leder mig til det tredje argument. Van Maanen (1988) skriver i slutningen af ovenstående citat, at historier kan læses og påskønnes af et bredt publikum, hvilket er vigtigt, da rapporter skal læses for at have et liv efter udgivelsen. Kvale (1997). Læsevenlighed er et emne, som både Kvale (1997) og Maaløe (2002) skriver om i deres respektive bøger. Kvale (1997) skriver interviewrapporter er ofte kedelige at læse og De er ofte præget af lange, tunge, ordrette citater, der præsenteres fragmenterede. I min søgen efter et medie, der bare tilnærmelsesvis giver mig muligheden for at præsentere de oplevelser, som jeg har opnået gennem forskningsprocessen på en spændende og interessant måde, er jeg endt ved den narrative metode, da denne åbner op for muligheden, at præsentere empirien som en fortælling frem for en simpel case beskrivelse. Maaløe (2002) skriver i den forbindelse samfundsforskere skal udtrykke sig, så det sagte også kan forstås af den som sagen vedrører. Jeg er af den klare overbevisning, at de medarbejdere på Danfoss, som har interesse i at læse nærværende afhandling, vil foretrække en lettilgængelig fortælling frem for en langtrukken detaljeret casebeskrivelse. 4. Sidst men ikke mindst har fortællinger og historier været et centralt element i den empiriske virkelighed, jeg har beskæftiget mig med. Jeg har således gennem min interaktion med Danfoss medarbejdere og kunder til Danfoss hørt mange historier og fortællinger. Disse har godt nok været fragmenterede og usammenhængende, men det at fortælle historier for at eksemplificere en handling har været essentielt i den empiriske virkelighed. Dette er ikke unormalt for organisationer, og Boje (1991) skriver: storytelling is the preferred sensemaking currency of human relationships.. Danfoss medarbejdere og kunder har således fortalt historier om, hvordan digitalisering bliver anvendt, hvordan de har udarbejdet en strategi omkring anvendelse af digitalisering, hvordan deres organisationer fungerer, hvad deres egen rolle er i denne organisation, hvordan de oplever den konkurrencemæssige situation på deres markeder osv. Disse fortællinger har ofte været spontane, men enkelte gange har det også været en opfordring fra min side, at disse historier er blevet fortalt. Jeg har også skabt mine egne historier, som herefter er blevet genfortalt i organisationen. Gennem min interaktion med disse personer har vi i fællesskab skabt den historie eller fortælling, jeg gengiver i kapitel Betragtninger angående validiteten i afhandlingen Sikring af validitet er forbundet med spørgsmål om sandhed og viden. I almindelige ordbøger refererer validitet til et udsagns sandhed og korrekthed (Kvale, 1997). Et gyldigt eller validt argument er fornuftigt, velbegrundet, forsvarligt, stærkt og overbevisende (Kvale, 1997). En gyldig slutning er korrekt udledt af dens præmisser (Kvale, 1997). Det vil sige, at validitet kan oversættes til kan vi tro det, som forskeren påstår? Og er virkeligheden gengivet korrekt? Jeg vil i det følgende kort diskutere, hvordan validiteten i afhandlingen kan bedømmes, og dermed afhandlingens Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

61 Metode og perspektiv 59 validitet. Jeg vil nedenstående diskutere validitet i relation til afhandlingen på to forskellige niveauer: (1) korrespondens og (2) Maaløe (2002) udvidede validitetskriterier. Først og fremmest må jeg henlede opmærksomheden på, at der ikke eksisterer én sandhed men derimod mange konkurrerende sandheder. Der er godt nok mange konkurrerende sandheder men kun én virkelighed (Maaløe, 2002). Som et resultat af dette bliver et centralt validitetsbegreb i relation til afhandlingens helhed; korrespondens. Korrespondens betyder, at det, man siger eller skriver, svarer til den undersøgte virkelighed. Selvom denne regel er en illusion, idet words approximate the territory; they never map it perfectly (Weick, 1995), er den alligevel interessant at diskutere. Det er med andre ord umuligt at gengive den oplevede virkelighed 1:1, da vores skriftsprog ikke kan udtrykkes så altomfavnende og detaljeret som alle de sanseindtryk, vi får gennem en face-to-face-oplevelse. Dette betyder naturligvis, at validitet i form af korrespondens er noget, vi kan stræbe efter men aldrig fuldt ud opnå. Jeg har tidligere i metodeafsnittet redegjort for, hvordan virkeligheden er en social konstruktion og derfor er skabt af og mellem mennesker. For at opnå den størst mulige korrespondens i mine forståelser og fortolkninger af virkeligheden har jeg forsøgt at skabe validitet i denne afhandling gennem den iterative forskningsproces. Jeg har således ikke alene kodet og fortolket i samarbejde med empirien men også konstant konfronteret aktøren med mine resultater og fortolkninger. Denne konstante konfrontation har skabt en sikkerhed for, at processen og resultaterne er i korrespondens med den virkelighed, jeg har afdækket. Jeg præsenterer empirien via et narrativ, hvilket yderligere giver mig muligheden for at give læseren et indblik i den kontekst, som jeg har arbejdet i, ikke som en casebeskrivelse men sådan, som jeg har oplevet den, hvilket yderligere medvirker til at forbedre validiteten, forstået som korrespondens. Maaløe (2002) foreslår yderligere følgende punkter som en udvidet validitetsdiskussion: 1. Fairness er der a) blevet lyttet til samtlige parter i en sag eller på et felt, b) er deres synspunkter blevet inkluderet, og har c) undersøger i løbet af studiet gjort sig sårbar overfor andres indvendinger 2. Uddannelsesmæssig autenticitet demonstration af, at de involverede parter i løbet af undersøgelsen har lært noget om sig selv, hinanden og deres situation 3. Katalytisk autenticitet i hvilken grad har de involverede parter ikke blot fået lyst til at ændre deres situation i løbet af undersøgelsen men også fået forudsætninger, dvs. er blevet i stand til det 4. Taktisk autenticitet demonstration af, at de involverede har ændret deres situation De ovenstående af Maaløe (2002) udviklede validitetskriterier falder godt i tråd med den iterative forskningsproces, da der særligt i de sidste tre punkter er fokus på, at de involverede parter i løbet af undersøgelsen udvikler ny viden og forståelser og dermed sættes i stand til at ændre deres situation og faktisk også gør det. Validiteten i nærværende afhandling i relation til de ovenstående kategorier må vurderes at være høj, da det kan dokumenteres, at aktørerne i Danfoss på baggrund af den sensemaking og de deraf afledte forståelser har lært nyt om deres egen situation. Jeg kan også dokumentere, at aktørerne har nået ny erkendelsesniveauer i relation til digitalisering i et kunderelateret perspektiv. Der er også foretaget konkrete handlinger og igangsat aktiviteter, der direkte er i overensstemmelse med og er afledt af de aktiviteter og forståelser, der er vokset ud af ph.d.-projektet. Et eksempel på dette er de konkrete digitaliseringsprojekter, der er igangsat i relation til konkrete kunder samt etableringen af de forskellige teams (E-team og Core-team), der på Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

62 60 Metode og perspektiv tværs af de tre divisioner skal koordinere digitaliseringsindsatsen. Følgende statement kan yderligere dokumentere de erkendelser, som er vokset frem: [Strategic Planner] Det vigtigste, der er sket i den periode, er, at vores oprindelige antagelser omkring kunderne er blevet begravet. Det er et andet verdensbillede, vi arbejder ud fra i dag myterne er blevet begravet. ( ) Vi er også blevet opmærksomme på, hvor stort et aktiv vi har i de andre divisioner i Danfoss. Vi havde oprindelig den holdning, at vi bedst kunne selv, og vores markeder og kunder var så unikke, at samarbejde med de andre var udelukket. Vi er nu blevet opmærksomme på de andre divisioner, og på hvor stærke vi er sammen. Det er en reel konkurrencemæssig fordel, at vi sammen har store muskler gennem vores evne til at gennemføre flere eksperimenter på det digitale område, end vi ellers selv kan magte. I dag bliver eksperimenter igangsat i en division fulgt af de andre, og derfor kan vi lære af hinandens erfaringer og undgå at opfinde den dybe tallerken to steder i organisationen, sådan som vi gjorde det før i tiden. Spørgsmålet er så, om den viden, der er skabt i afhandlingen, er skabt på et fair grundlag, om der er blevet lyttet til samtlige parter i sag eller inden for et felt, om deres synspunkter er blevet inkluderet, og om undersøger i løbet af studiet har gjort sig sårbar overfor andres indvendinger. Det sidste punkt om, hvorvidt jeg har gjort mig selv sårbar overfor andres indvendinger, vil jeg ikke diskutere nærmere, da dette også dækkes under den iterative forskningsproces. Tilbage er så at vurdere om samtlige parter er blevet hørt, og om deres synspunkter er blevet inkluderet. Jeg har ikke på noget tidspunkt igennem mit arbejde på Danfoss afvist argumenter eller potentielle møder med personer, som har været negative eller afvisende overfor digitalisering som fænomen. Jeg har set disse personer som vigtige informationskilder, da de ofte har siddet inde med argumenter, ideer og forklaringer, som i den grad har udfordret min forståelsesramme. Derfor er deres indvendinger ikke blevet henlagt som brok men er karakteriseret som værende vigtige forståelser, som ofte skulle afdækkes og forfølges yderligere. Jeg har i den forbindelse haft mange møder med netop disse personer, der var skeptiske overfor digitalisering, da jeg gennem præsentationer af mine resultater overfor disse personer kunne få kommentarer, spørgsmål og input, som forstyrrede min forståelsesramme. Jeg har i mit sense-makingafsnit beskrevet, hvordan sense-making især igangsættes, når personer oplever forstyrrelser, og det er netop dette, jeg har oplevet på disse møder, da konkurrerende forståelser osv. var med til at udfordre den forståelse, jeg selv havde, og dermed igangsætte en ny sense-making. De kritiske kommentarer har dermed skiftet karakter fra at være brok til at blive opfattet som en vigtig kilde til yderligere sense-making. På baggrund af ovenstående diskussioner mener jeg, at validiteten i nærværende afhandling er god, men accepterer naturligvis, at det er op til læseren at vurdere, om afhandlingens sandhed og korrektheder acceptable, og om mine argumenter er fornuftige, velbegrundede, forsvarlige, stærke og overbevisende. Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

63 En digitaliseringsrejse 61 3 En digitaliseringsrejse! Det decentrale beslutningsansvar i Danfoss behøver ikke kun at være negativt. Se det på den måde, at det kan tage lang tid, før en sag kommer på dagsordenen, men det decentrale beslutningsansvar betyder også, at når sagen er på dagsordenen og giver business value, bliver det prioriteret, og så sker der virkeligt noget! - Direktor Marketing Vi er hundeangst for den type tværorganisatoriske tiltag, men altså det er dog lykkedes nogle gange at få dem til at fungere ( ) det ender altid i kassetækning; Betaler vi nu for meget? Hvem får så mest ud af dette?, som man ser det ske i det offentlige. - Marketing Specialist Narrativets helhedskrav forudsætter en forståelse af Danfoss og virksomhedens historiske kontekst. Formålet er at opnå indsigt i de forhold, som definerer den sammenhæng, fortællingen udspilles i, og som gør, at der overhovedet eksisterer et forløb at studere. Digitaliseringsrejsen udspiller sig i tidsrummet fra 2003 til ultimo 2006, og historiens omdrejningspunkt er digitalisering af relationer mellem industrielle virksomheder. Historien starter i 2003, hvor jeg bliver ansat som erhvervs ph.d.- studerende i Danfoss. Dette er netop, som internetboblen er bristet, den amerikanske teknologibørs NASDAQ er faldet kraftigt, og hvor der er daglige historier om dot.com virksomheder, der må lukke på grund af manglende målopfyldelse og deraf afledte problemer med at hente yderligere kapital på aktiemarkedet. Mange i og uden for Danfoss spørger sig selv, hvilken rolle den digitale teknologi vil spille i fremtiden; er det kun virksomheder som Dell, der kan få succes med denne teknologi, eller kan en dansk industriel kæmpe, der sælger produkter støbt og bøjet i jern og kobber, også få succes med at anvende den digitale teknologi? Historisk set har Danfoss forsøgt sig med et digitaliseringsprojekt ledet af IBM. Selv om projektet har været vigtigt i relation til at redegøre for den daværende digitale udfordring, som Danfoss stod overfor, er der ikke mange medarbejdere, der husker dette projekt, og endnu færre kan nævne nogle konkrete værktøjer, som er fremkommet som følge af projektet. Projektet har dog uden tvivl, som vi også skal se senere, været vigtigt for de digitaliseringstiltag, som Danfoss har foretaget på den interne front, og især i relation til at synliggøre den manglende digitale infrastruktur, herunder det mangelfulde datagrundlag, som virksomheden havde tilbage i begyndelsen af det nye årtusinde. Ikke desto mindre er mange af de kunderelaterede digitale tiltag, som projektet lagde op til, ikke blevet realiseret. Den ovenstående situation med mange spørgsmål og få svar er fortællingens udgangspunkt. Vi skal i Digitaliseringsrejsen se, hvordan virksomhedens medarbejdere gennem tre år kæmper med digitalisering af kunderelationer og på trods af problemer, forskellige opfattelser og forskellige agendaer når frem til en situation, hvor der ultimo 2006 eksisterer hjemmesider i 30 forskellige lande, hvor langt størstedelen er udformet på lokalsproget. Hjemmesider, der fra den 1. juli til den Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

64 62 En digitaliseringsrejse 15. august 2006, er besøgt af over mennesker fra 101 lande med henholdsvis Tyskland, Danmark, USA, Rusland, Polen og Kina som de lande, hvorfra der hyppigst kommer besøgende. Ud over hjemmesiden har virksomheden en velfungerende digital handelsplatform, som kaldes DeCom, flere succesfulde opkoblinger til e-markedspladser, flere EDI forbindelser af ældre karakter, og de første internetbaserede integrationsprojekter med kunder er gennemført. Integrationsprojekterne muliggør et gnidningsløst informationsflow mellem virksomhederne. Såvel e-markedspladser som DeCom og integration mellem virksomheder vil blive behandlet senere i historien. I de kommende afsnit vil jeg gå i dybden med, hvordan disse kompetencer er opstået, og hvordan digitaliseringsprocessen er blevet grebet an på Danfoss. Først indleder jeg dog med at ridse Danfoss udviklingshistorie op i de over 70 år, virksomheden har eksisteret. Der er primært fokus på, hvordan virksomheden udvikler sig fra en lille og mellemstor iværksætter, mulighedsdrevet virksomhed til en global, decentraliseret og ledelsesorienteret virksomhed. 3.1 En global virksomhed vokser frem i udkanten af Jylland Siden etableringen i 1933 har Danfoss været blandt de mest succesfulde danske fremstillingsvirksomheder. Danfoss er historien om en dansk, global virksomhed, der startede i et beskedent rum på loftet af Mads Clausens fødegård på Als. Her havde Mads Clausen sin seng og sin arbejdsplads. Han samlede ventilerne, og de blev trykprøvet i en balje vand, der stod midt på gulvet. Fascinationen af modsætningen kan allerede ses i 1950 ernes avisoverskrifter som: Storfabrikanten i det lille kvistkammer, Verdens-virksomhed groet op på pløjemark paa Als og Mads patent startede Million-foretagende i Fars Hønsehus 5 (Hansen, 1994). I al den tid, virksomheden har eksisteret, er der genereret et overskud, og i dag er Danfoss en af Danmarks største industrielle virksomheder med en omsætning i 2005 på over DKR 16 mia. Virksomheden beskæftiger omkring medarbejdere, hvoraf er ansat i Danmark og yderligere 8000 i resten af Europa ( Over 2/3 af medarbejderne er ansat i Europa, hvilket afspejler virksomhedens position på verdensmarkedet. Som det ses i figur 6 (næste side) kommer over 50 % af omsætningen fra lande i EU, som også betegnes som vores hjemmemarked, af Danfoss medarbejdere. I 2005 hentede virksomheden ca. 65 % af omsætningen fra Europa (Jyllandsposten 7. marts 2006:4). I den konstante søgning efter vækst har der de seneste år være en øget fokusering på, at Kina og Asien i fremtiden skal repræsentere det andet hjemmemarked for Danfoss (Jyllandsposten 4. marts 2006:8). Jørgen M. Clausen forklarer i en artikel i Mckinsey Quarterly 2006, hvordan Danfoss i midten af 1990 erne begyndte i Kina, og hvordan der i begyndelsen ikke var en egentlig langsigtet strategi for aktiviteterne. I takt med, at Kina og størstedelen af Asien er blevet vigtigere og vigtigere for Danfoss, er der en hel række initiativer i gang for at gøre Kina til det andet hjemmemarked. Danfoss forventer i den forbindelse at præsentere et par væsentlige opkøb i Kina (Berlingske Tidende 17. november, 2005:6). 4 Alle data, der relaterer sig til hjemmesiden stammer fra WebTrends, som er det værktøj, Danfoss anvender til at generere statistik på de besøgende på hjemmesiden. Disse data er suppleret med en undersøgelse, som Espace har udarbejdet i perioden fra 14. december 2005 til 10. januar Undersøgelsen er baseret på 657 besvarelser om, hvordan brugerne har oplevet hjemmesiden. 5 Det er rent faktisk en myte, at Danfoss startede i et hønsehus. Historien er med stor sikkerhed opstået af den grund, at de første fabriksbygninger som Mads Clausen byggede blev placeret i moderens køkkenhave, og med tiden optog bygningerne alt pladsen i køkkenhaven, hvorfor produktionen måtte flyttes. Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

65 En digitaliseringsrejse 63 Figur 6 - Omsætningsfordelingen i Danfoss Kilde: Internationalt repræsenteres Danfoss i dag af 53 fabrikker i 21 lande samt 110 salgsselskaber, forhandlere og distributører placeret over hele verden. Dette internationale fundament skal danne baggrund for en yderligere ekspansion, der gennem organisk vækst og flere tilkøb af virksomheder skal resultere i en omsætning på ikke mindre end 24 mia. i 2008 (Jyllands-Posten 5. marts 2006, erhvervsmagasin: 4) Virksomhedens oprindelse og grundlæggende strategi Danfoss tager sin oprindelse i 1933, hvor Mads Clausen returnerer til sit fødested og starter egen virksomhed, som døbes DANSK KØLEAUTOMATIK- OG APPARAT-FABRIK. Omsætningen er det første år ,67 kroner. Eksporten starter allerede i virksomhedens første år, da salg til Sverige og Belgien påbegyndes. Dette er starten på en voldsom internationalisering, og kun 17 år senere i 1950 eksporteres der til 22 lande. I takt med den stigende internationalisering udvikler Danfoss flere nye produkter og produktvarianter, som tilsammen med det eksisterende produktprogram viser sig at være et stærkt fundament for virksomheden. Den vedholdende succes, der er skabt af Danfoss, bliver i en case beskrivelse af Iversen & Christensen (1999) beskrevet som følger: its ability to identify and exploit new market opportunities through the innovative application and combination of different assets in the corporate technology base and Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

66 64 En digitaliseringsrejse through the ability (and luck) to build new technological capabilities that mesh well with the existing ones and provide new commercial opportunities. (Iversen & Christensen, 1999) Den overordnede strategi i de første cirka 30 år af virksomhedens levetid er at vokse organisk gennem internationalisering, der skaber muligheden for masseproduktion af egenudviklede produkter og produktvarianter. Knopskydning er nok det bedste ord for den strategi, der blev forfulgt i den tidlige periode, hvor det ene førte det andet med sig enkelte grene er kappet af, mens de fleste er ført videre i den ene eller anden form (Hansen, 1994). Virksomhedsopkøb er gennem årene blevet en supplerende strategi, og således er opkøb af virksomheder i stigende grad blevet vigtig for virksomheden. I 1980 erne og 1990 erne tager denne strategi yderligere fart, og der købes 27 virksomheder fra 1990 til 1999 (Børsen 18. januar 1999: 6). Virksomhedsopkøb er også i dag en central aktivitet, som ifølge virksomhedens øverste ledelse vil blive yderligere forfulgt. (Hansen, 1994). Danfoss har da også de seneste år været særdeles aktiv i opkøb af virksomheder, alene i 2006 er der indtil nu købt 6 virksomheder, heriblandt en af virksomhedens største nogensinde amerikanske Scroll Technologies (Danfoss.com/nyheder). Generelt set er de fleste opkøb blevet gennemført for at sikre og styrke den eksisterende markedsposition og ikke for at få adgang til kritiske forsknings- og udviklingskompetencer (Iversen & Christensen, 1999). Danfoss skriver i sit regnskab fra 1992, at den overordnede strategi vedrørende køb af europæiske virksomheder er at lokalisere virksomheder, der har produkter, som komplementerer de produkter, Danfoss har i sit produktprogram, og som kan markedsføres gennem de eksisterende Danfoss salgsselskaber. Målsætningen for opkøb af virksomheder uden for Europa er at øge produktionskapaciteten og skabe troværdighed i relation til lokale partnere (Annual Report 1992). Hvad enten der er tale om tilkøbte eller egenudviklede produkter, er målsætningen dog den samme; at fungere som underleverandør. Således har Danfoss aldrig produceret et færdigt køleanlæg eller køleskab, og i dag såvel som tidligere fungerer virksomheden næsten udelukkende som en traditionel men højt automatiseret komponentleverandør. Med de seneste tilkøb af virksomheder, specielt i Heating divisionen, begynder dette billede dog at ændre sig, da der her er tale om tilkøbte virksomheder, der producerer færdige systemer til blandt andet fjernevarmeværker. Men set som en helhed er Danfoss dog stadig hovedsageligt en komponentleverandør Fra en iværksætterorganisation til en decentraliseret global virksomhed Frem til 1956 var Danfoss en iværksætterorganisation, der var stærkt influeret af dens grundlægger, Mads Clausen. Der var en uformel men centraliseret ledelsesstil, eftersom Mads Clausen ville deltage i alle beslutninger, hvilket resulterede i, at alt for mange beslutninger endte på topplan i organisationen (Hansen, 1994). Det første formelle ledelsesteam med opdelte ansvarsområder blev skabt i 1956 som et resultat af det amerikanske konsulentfirma Yulke s anbefalinger (Hansen, 1994). Danfoss blev registreret som aktieselskab i Op gennem 1960 erne og frem til Mads Clausens død i 1966 forfulgte virksomheden en vækststrategi, som også betød, at virksomheden voksede voldsomt. I 1960 erne løb virksomheden på grund af sine store lagre ind i likviditetsproblemer, som var tæt på at koste virksomhedens liv. Dette betød, at vækststrategien blev udskiftet med en konsolideringsstrategi, som betød, at forretningsansvar blev flyttet ned i organisationen. Efter Mads Clausens død i 1966, blev hans kone Bitten Clausen formand for bestyrelsen i Danfoss, og den tidligere økonomidirektør Andreas Jepsen Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

67 En digitaliseringsrejse 65 blev administrerende direktør. De efterfølgende år fortsatte ekspansionen med salg til flere lande og yderligere udbygning af produktprogrammet. I 1970 var der over 300 forskellige produkter. Dette sammenlagt med antallet af markeder, som Danfoss betjente, skabte administrative problemer med en stor arbejdsbyrde til følge. Denne situation var anledning til diskussioner om, hvordan beslutningsprocesserne kunne simplificeres. I slutningen af 1960 erne begyndte virksomhedens øverste ledelse at arbejde med planer, der indebar, at organisationen blev opsplittet i seks dele, som afspejlede de største seks produktgrupper. Planen evalueredes i 1971 af McKinsey & Company, der herefter anbefalede, at der foruden koncernledelsen og salg skabtes tre produktgrupper. Denne nye struktur blev implementeret i 1971 og resulterede i en overordnet organisation der omfattede fem hovedgrupper: Koncernledelsen, Kompressor Gruppen, Automatik Gruppen, Oliegruppen samt Salgsgruppen. Reorganiseringen betød, at produktgrupperne skulle håndtere deres egne udviklings-, salgs- og bogholderifunktioner, hvilket skulle gøre dem mere uafhængige. Produktion og indkøb forblev dog fælles for de tre produktgrupper. Fordelene ved denne reorganisering skulle, ifølge konsulenterne være, at de operationelle beslutningsgange ville blive hurtigere, og at strategisk planlægning skulle blive bedre, eftersom den øverste ledelse ikke længere skulle beskæftige sig med operationelle opgaver, og samtidig skulle disse tiltag således også gøre det lettere at rekruttere ledelseskompetencer til virksomheden. Det lå implicit i planerne, at antallet af produktgrupper skulle vokse i takt med at nye produktområder blev tilføjet, eller når de eksisterende produktgrupper voksede i størrelse. Specielt Automatik Gruppen, der var den gruppe med størst diversitet i begyndelsen, gennemgik store forandringer, da de individuelle produktenheder, der udgjorde produktgruppen, voksede sig så store, at de blev til selvstændige produktgrupper Delegated Business Responsibility det nye mantra I midten og slutningen af 1980 erne blev det klart for den øverste ledelse, at organisationen var fanget mellem en centraliseret organisation, der repræsenterede den gamle Danfoss organisation, og en divisionaliseret decentral organisation, repræsenteret af ekspansionen ud i nye produktgrupper og ønsket om øget beslutningsansvar. Dette betød, at McKinsey & Company atter blev hidkaldt i 1988 for at kommentere på virksomhedens organisering og på baggrund heraf fremkom med konkrete handlingsanvisninger i relation til en ny reorganisering. Den foreslåede reorganisering betød, at den centrale indkøbsorganisation blev opdelt mellem de forskellige produktgrupper, som således fik ansvar for egne indkøb. Produktionen af komponenter, der indtil denne dato var under fælles styring, blev opdelt, og kontrol samt økonomisk ansvar blev overført til de produktgrupper, der havde mest tilfælles med de forskellige produktionsselskaber. Enkelte dele af produktionen (plast, elektronik osv.) forblev i et fælles produktionsselskab, da disse leverede til alle produktgrupper på tværs af Danfoss. Decentraliseringen betød, at der blev indført et princip om Delegated Business Responsibility (DBR), som medførte, at alle produktlinjer og datterselskaber skulle agere som selvstændige enheder, der afregnede til markedspriser, når der blev handlet indbyrdes (Hansen, 1994). Hvis det var mere fordelagtigt, kunne der også vælges alternative leverandører uden for Danfoss. Direkte i forlængelse af anvisninger fra Boston Consulting Group blev salgsselskaberne autonome profitcentre, og i specielle situationer fik de lov til at sælge produkter fra andre producenter end Danfoss. Salgsorganisationen blev organisatorisk opdelt i to Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

68 66 En digitaliseringsrejse salgsdivisioner, der håndterede separate geografiske regioner. Disse ændringer var det første skridt hen imod en internal market -organisation, hvor der mellem de forskellige organisationer skulle betales et vederlag, for efterspurgte services. I begyndelsen af 1990 erne blev begrebet forretningsområde ændret til division, og Danfoss havde på dette tidspunkt 10 divisioner, idet 7 nye var blevet lagt til de tre oprindelige. Disse 10 divisioner svarer til det, der senere i digitaliseringsrejsen benævnes som forretningsområder Den seneste reorganisering Den store reorganisering i 1996 er den seneste store reorganisering, Danfoss har været igennem. Denne reorganisering betød, at de 10 divisioner blev lagt sammen til tre produktfamilier: Refrigeration Controls (RC senere ændret til RA) bestående af divisionerne Luftkonditionering, Automatik og Kompressor. Heating Controls (HE) bestående af divisionerne Bygningsautomatik, Brænderkomponent, Comfort, Industriel Instrumentering og Vand. Motion Controls (MC) bestående af divisionerne Mobilhydraulik og Transmissionsteknik. Dertil kom de to salgsdivisioner (Nord- og Centraleuropa) og (UK, Latin Europa & Oversøisk) samt de fire koncernfunktioner Koordinering, Central Produktion & Service, Økonomi & Planlægning, Teknologi & Forskning. Det er vigtigt at notere sig, at på produktfamilieniveau (MC, HE og RA) udmærker RA sig ved at være den eneste produktfamilie, der arbejder med fælles stabsorganisationer, der servicerer de forskellige forretningsområder i produktfamilien. MC og HE er således produktfamilier, der udelukkende er sammensat af en række autonome forretningsområder med hver deres individuelle organisationer. RA var således den eneste produktfamilie med fælles organisationer, og produktfamilien havde på dette tidspunkt (slutningen af 1990 erne) en fælles forsknings- og udviklingsorganisation. I produktfamilien voksede der flere fælles enheder frem i de kommende år, og i dag er der således fælles organisationer på følgende områder; marketing, logistik, tekniskservice claim handeling og salg. De andre to produktfamilier opererede i høj grad som en samling af autonome virksomheder, sammenlagt i produktfamilier, der ikke deler organisatoriske enheder. Hver forretningsenhed i HE og MC havde således egne organisationer, der håndterede opgaver som marketing, forskning og udvikling og så videre. De tre divisioner er dog ens på det område, at de forretningsområder, der tilsammen udgør divisionerne, har hver sit eget organisatoriske såvel som finansielle ansvar. De organisationer, der var fælles for de tre nye produktfamilier, blev også reorganiseret. Den fælles forsknings- og udviklingsorganisation blev således lukket og lagt ud i andre dele af organisationen. Denne flytning skulle give de tre nye produktfamilier ansvar over for egen forskning og udvikling. Enkelte nye fælles organisationer blev skabt, heriblandt en enhed for informationsteknologi (IT). Den største forandring var, at salgsorganisationen blev opsplittet, således at de tre produktfamilier fik ejerskab og finansielt ansvar over deres egne dele af salgsorganisationen. Dette betød, at salgsselskaberne blev splittet op og fordelt mellem hver af de tre, således hver enkelt produktfamilie havde deres egen salgsstyrke i de forskellige lande. Eksempelvis er der i Danmark en gruppe sælgere, som henhører under MC, og ligeledes er der grupper, der hører ind under RC og HE. Hvis enkelte kunder således køber ved mere end én produktfamilie, betyder dette, at de besøges af forskellige sælgere, der ikke automatisk har viden om, hvad de andre sælgere foretager sig. Salgskontorerne for de tre divisioner er med få undtagelser i de enkelte lande placeret på samme location. Hasselager ved Århus rummer således de danske salgsorganisation fra alle tre produktfamilier. Produktfamilierne blev senere omdøbt til segmenter og den i dag (2006) anvendte Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

69 En digitaliseringsrejse 67 terminologi er divisioner, der indeholdende en række Business Units eller forretningsområder. Disse forretningsområder er således de tidligere 10 divisioner. Når jeg anvender begrebet divisioner relaterer dette sig til de omtalte produktfamilier (RA, HE og MC), og benævnelsen forretningsområder relaterer sig til de forretningsenheder, der blev sammenlagt og dermed udgør de enkelte divisioner. Danfoss er ved ph.d.-projektets begyndelse i 2003 organiseret som vist i nedenstående figur 7. Danfoss består af tre divisioner, hvortil kommer SauerDanfoss (selskabet er resultatet af en fusion mellem Danfoss Mobilhydraulik A/S og Sauer Sundstrand Inc. i maj 2000). Danfoss har en ejerandel på 38,5 % af dette selskab, som ikke er en del af digitaliseringsrejsen. Figur 7 - Danfoss som den skematisk tager sig ud i 2006 Kilde: Som det ses i figur 7, er virksomheden i dag opgjort af tre selvstyrende divisioner Heating (HE), Refrigeration og Air Conditioning (RA) og Motion Controls (MC). Øverst i organisationen sidder Executive Committee (EC), der udgør den øverste daglige ledelse af Danfoss. Under Executive Committee er der placeret to stabsfunktioner; Coporate Ventures (CV) og Coporate Functions(CF). CV er defineret ved de tværgående ventureaktiviteter, Danfoss har involveret sig i. Udvikling af nye produkter foregår således inden for de enkelte divisioner og i CV. CF fungerer som rådgivere til Executive Committee og divisionsledelsen. CF består af Human Resources, Communications & Reputation Management, Finance & Treasury, Merger, Acquisition & Legal og Accounting & Control. Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

70 68 En digitaliseringsrejse Danfoss Services (DS) er en tværgående intern serviceorganisation, der håndterer alt fra vedligeholdelse af bygninger til kantineordninger og IT osv. DS er opdelt i tre enheder, henholdsvis Industri Service, Danfoss Distribution og European Interservices. Danfoss IT blev udskilt af DS primo 2003, og opererer i dag som en selvstændig enhed i Danfoss Er virksomheden én virksomhed? Danfoss har således gennem det meste af virksomhedens levetid arbejdet med at decentralisere beslutningskompetencen og reorganisere virksomheden, således at den entreprenørielle topstyrede organisation, som Mads Clausen ved sin død efterlod, blev opbrudt og reorganiseret ved at indføre Delegated Business Responsibility" Der er altså skabt en organisation, hvor mange medarbejdere har deres egen lille pengekasse, de selv skal bestyre, og derfor har magt til at beslutte hvorledes, de ønsker, tingene bliver håndteret, og hvilke elementer, der skal investeres i og prioriteres, samt hvilke opgaver, der ikke skal prioriteres. Det væsentligste punkt, hvorpå organisationens succes måles, er evnen til at leve op til et nærmere bestemt afkast, målt som RONA 6 og EBIT 7. Dette betyder, at RONA og EBIT beregnes i relation til hvert forretningsområde og akkumuleres op divisionsniveau. Denne hårde økonomiske styring har mange fordele men betyder bl.a. også, at beslutninger, som giver stor mening i den lokale del af virksomheden (i en forretningsenhed eller i division), umiddelbart gennemføres uden megen snak og bureaukrati. Derimod har beslutninger, der fra lokalt perspektiv har mindre værdi, eller hvor investeringen ikke umiddelbart kan retfærdiggøres lokalt men fra fællesskabets perspektiv findes vigtige, meget svært ved at blive gennemført. Yderligere kan store investeringer sjældent retfærdiggøres i relation til et forretningsområde eller en division, da dette typisk vil påvirke årets RONA og EBIT negativt. En Vice President i Danfoss beskriver her Danfoss: [Spørgsmål:] Hvordan vil du beskrive virksomheden Danfoss? [Vice President:] Det er ikke én virksomhed. Jeg plejer at beskrive Danfoss som en føderation af virksomheder. Det er interessant, at medarbejderen her anvender en føderation som metafor for den måde, virksomheden styres og beskrives på. Begrebet føderation og de tilhørende stater er et begrebsapparat, som anvendes ofte af medarbejderne på Danfoss, og som også kan ses i artikler, der beskriver virksomheden (Børsen 29. oktober, 2002:6/7). En føderation defineres af Wikipedia, the free encyclopedia som: Federation (from the Latin fœdus, "covenant") is a state comprised of a number of selfgoverning regions (often themselves referred to as "states") united by a central ("federal") government. In a federation, the self-governing status of the component states, are typically constitutionally entrenched and may not be altered by a unilateral decision of the central government ( Definitionen beskriver fint situationen på Danfoss og den styringsform, organisationen er blevet tilpasset med siden sidst i 1950 erne. Organisationen har gennem en hel række af beslutninger og 6 Return On Net Asset er en international anerkendt definition for virksomheders profitabilitet. 7 Earnings Before Interest and Tax er meget tæt knyttet til fortjenesten i relation til den daglige drift før renter og skat. Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

71 En digitaliseringsrejse 69 reorganisationer bevæget sig mod en række selvstyrende forretningsområder (stater), der er samlet af et centralt styringsorgan (Executive Committee). Det overordnede styringsorgan kan udstikke generelle retningslinjer eller emner, der skal fokuseres på, men de daglige operationelle beslutninger er overladt til de selvstyrende divisioner og forretningsområder. En af de måder, hvorpå EC igangsætter forskellige nye initiativer i divisionerne, er ved at fokusere på forskellige problemstillinger inden for de årlige perspektiver. Eksempler på disse fokusområder er: Hvordan skabes og udnyttes kernekompetencer? Hvor i virksomheden kan pengestrømmen forbedres, eller hvordan anvendes internettet bedst? Perspektiverne udarbejdes med femårige mellemrum og revideres hvert tredje år. Disse indeholder således treårsplaner og strategier for hver enkelt division, og de udarbejdes ud fra et standardiseret format, som McKinsey & Company har skabt. Formatet er opbygget omkring en 17 siders rapport, som hver enkelt af de tre divisioner kan anvende til at beskrive de planer og strategier, som divisionen vil forfølge i den kommende periode. På dagligt plan har Executive Committee muligheden for at foreslå forskellige projekter til divisionsledelsen, men divisionerne er ikke tvunget til at acceptere projekterne (Iversen & Christensen, 1999). Dette falder yderligere i tråd med den føderative organisationsstil. Det skal dog noteres, at når alt kommer til alt, er der stadig tale om, at familien Clausen gennem fonden Bitten og Mads Clausens Fond har totalt ejerskab og kontrol med virksomheden og dermed også udgør den bestemmende forsamling. Danfoss er således i slutningen af 1990 erne og i begyndelsen af det nye årtusinde organiseret og styret ud fra en føderal idé, hvor ansvaret i høj grad er decentraliseret, og hvor der er opbygget et internt marked. Dette betyder eksempelvis, at IT organisationen eller det interne reklamebureau i princippet sælger deres services til den resterende organisation på markedsvilkår, og at de i princippet ikke kan foretage sig noget uden at have en sponsor fra forretningen i baghånden. Opgaver eller projekter, som af forskellige grunde har en umiddelbar prioritering (læs: projekter med kort tilbagebetalingstid, idet investeringen er af en størrelse, der kan håndteres, projekter, hvor rationalet for initiering af det givne projekt foreligger åbenlyst, eller projekter, der har stor forretningsmæssig værdi pga. kunde- eller konkurrencesituationen), bliver således uden problemer initieret og gennemført. I modsætning hertil har projekter med en længere tilbagebetalingstid, og som involverer flere eller alle divisioner i Danfoss, sværere ved at blive startet eller gennemført, eftersom investeringerne typisk er af en størrelse, der ikke kan retfærdiggøres ud fra de lokale kongers 8 perspektiv. Dette betyder naturligvis, at der hersker en tendens til at anlægge kortsigtede perspektiver på de projekter, der igangsættes, og den overordnede koordinering af projekter, der aktiveres inden for de forskellige divisioner, er ofte problemfyldt. Danfoss er således en decentral og føderal organiseret virksomhed med alle de fordele og begrænsninger, det bringer. Hvordan denne organisering påvirker digitalisering af salgsrelaterede relationer, skal vi se i de følgende kapitler. 8 Begrebet konger er her valgt, da dette begreb ofte anvendes af medarbejdere i Danfoss. Der er for mange konger eller vi kan ikke overbevise alle konger er således vendinger, man ofte støder på inden for organisationen. Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

72 70 En digitaliseringsrejse 3.2 Digitaliseringspotentialet er der ikke eller er det? Mødet med (kunden) var lidt mere anstrengt, de var sure ( ), vi fik at vide, at de havde henvendt sig for lang tid siden [angående samhandel på en e-markedsplads] og der var ikke sket noget i mellemtiden, (kunden) havde ikke modtaget noget som helst. Hvis vi ikke leverede noget på et bestemt tidspunkt, var vi fyret som leverandør. Så kunne man så sidde og tænke på det. - E-business Manager Initialpriser bliver lagt ind, og de er synlige for alle. Man kan se de forskellige priser men ikke, hvem der giver de forskellige priser og dermed, hvem der deltager i auktionen. Men man kan jo gætte sig til, hvem der deltager, da kølemarkedet er et nichemarked. Herefter foregår det så som en normal auktion, hvor prisen går ned. - Director Marketing Efter den historiske udvikling i Danfoss er blevet klarlagt og de forskellige reorganiseringer, der leder frem til en organisation med decentral beslutningskompetence, er beskrevet, skal vi nu dybere ned i den del af fortællingen, der relaterer sig specielt til digitalisering af salgsrelationer. Vi starter med et kort indblik i, hvordan Danfoss IT (den dedikerede IT-organisation på Danfoss) arbejder, og hvordan samarbejdet mellem Danfoss IT og divisionerne fungerer. Herefter skal vi se på, hvordan forretningsområderne i de tre divisioner oplever digitalisering ved projektets start medio 2003, og hvilke problemer de oplever i relation til digitalisering af kunde- leverandørrelationer. Eller rettere sagt, vi skal se problemerne sådan, som divisionernes medarbejdere opfatter dem på dette tidspunkt i fortællingen Digitalisering falder mellem mindst to stole Det decentrale ansvar Danfoss-føderationen er opbygget og organiseret omkring, påvirker også samspillet mellem Danfoss IT og de enkelte divisioner og forretningsområder. Kort fortalt opleves samarbejdet mellem de to parter som problemfyldt, hvilket naturligvis ikke har en positiv effekt på anvendelsen af digitalisering generelt set i Danfoss-føderationen. Men før vi bevæger os dybere ind i denne problemstilling, skal den historiske udvikling, Danfoss IT har gennemgået, kort opsummeres. Danfoss IT har det globale IT-ansvar i Danfoss, og denne organisation har gennem de sidste år opslugt over 50 tidligere lokale IT-afdelinger (Jyske Vestkysten, , erhvervdanmark, side 2). Organisationen er således opstået på baggrund af en centralisering af IT-kompetencerne, hvor lokale afdelinger er blevet nedlagt og placeret under Danfoss IT. Dette er i direkte modsætning til udviklingen i resten af Danfoss, der har været gennem flere decentraliseringer. Danfoss IT har overtaget såvel IT-afdelinger i salgsdatterselskaberne, de enkelte forretningsområder og divisioner. Således blev de fleste opgaver fra IT-organisationen, der har håndteret Heating divisionernes ITopgaver, i 2004 overtaget af Danfoss IT. Umiddelbart på samme tid blev en mindre IT-organisation i Refrigeration and Air Conditioning også overtaget. De enkelte divisioner og forretningsområder Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

73 En digitaliseringsrejse 71 har, med en enkel undtagelse, efter 2004 ikke haft egne, lokale IT-ressourcer men har måttet dække deres IT-behov med Danfoss IT som leverandør. Danfoss IT har således monopol på de ITrelaterede opgaver globalt set i Danfoss. Danfoss IT aflønnes gennem en nærmere fastsat seat price, som er en betaling, der falder pr. medarbejder samt ved den projektbetaling, der ligeledes falder, hver gang divisionerne og forretningsområderne har behov for at få gennemført projekter, der indeholder et komponent af IT. Dette kan være implementering af et nyt IT-system, udvikling af IT-baserede applikationer osv. I tråd med de decentraliseringer, Danfoss-føderationen har gennemgået, og ved indførslen af Delegated Business Resposibility-tankegangen er Danfoss IT organiseret som et omkostningscenter. De skal betjene divisionerne og de enkelte Forretningsområder som deres kunder og kan i princippet ikke foretage sig noget uden, de har en kunde, der er villig til at betale. Der skal således faktureres timer osv., som om Danfoss IT var en ekstern leverandør. Disse arbejdsvilkår gør, at resten af Danfoss organisationen opfatter samarbejdet med Danfoss IT som noget tungt og rigidt. [Marketing Director] Når man spørger Danfoss IT, så uha, skal man have etableret et projekt vi skal have en projektgruppe med en styrekomite, og inden du er kommet i gang, så sveder du allerede. Disse arbejdsvilkår anses ikke for at være optimale af medarbejderne i Danfoss IT, men på den anden side er det sådan, at virksomheden har valgt at organisere og styre IT opgaverne inden for selve virksomheden. Fordelen er naturligvis, at Danfoss IT udelukkende foretager sig noget, når der er en kunde, der er villig til at betale, og derfor bliver tvivlsomme ofte omkostningstunge projekter ikke igangsat, med mindre der er et klart forretningsbaseret rationale bag. På den anden side opfatter divisionerne også ofte Danfoss IT som alt for tunge, og deres fokus på timebetaling hæmmer og afliver ofte digitaliseringsprojekter, før de kommer i gang. En medarbejder forklarer: [Director] Danfoss IT er så store, at de næsten bliver betragtet som en, der kommer udefra og har næsten ligeså lidt forståelse for vores lokale behov, som hvis de gik til en helt anden virksomhed, eksempelvis Lars Larsen. Danfoss IT opererer som en stat i staten og betjener forretningen, som om det er et eksternt firma med kontrakter på dit og dat, forundersøgelser osv. Den manglende forretningsforståelse, divisionerne og forretningsområderne oplever hos Danfoss IT, er et betydeligt problem. Medarbejderne i divisionerne og forretningsområderne fremfører, at netop kombinationen af forretningsindsigt og forståelse er yderst vigtigt for at forstå de problemstillinger, som forretningen står med, og dermed hvordan IT-løsningen skal defineres og anvendes. Den manglende forståelse udmønter sig også i, at der tales et helt andet sprog end det, forretningen kan forstå. Forretningen føler, at de hver gang, der opstartes et projekt, skal betale dyre lærepenge til Danfoss IT, før blot et minimum af forretningsforståelse opbygges. [Director] Det er typisk for en professionel IT organisation, der ikke kender forretningen, bare deres foranalyse med hensyn til at give et bud, typisk er lige så dyrt, som hvis vi laver det selv. At medarbejderne i divisionerne og forretningsområderne føler, at Danfoss IT ikke forstår forretningen, og derfor skal betale lærepenge, hver gang et projekt skal lanceres, er en hæmsko for igangsættelse af nye projekter. Men den oplevede mangel på forretningsforståelse gør også, at Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

74 72 En digitaliseringsrejse divisionerne og forretningsområderne ikke føler sig udfordret af Danfoss IT. Medarbejderne i divisionerne og forretningsområderne føler ikke, at de kan bruge IT-organisationen som sparringspartner, da Danfoss IT ikke forstår de problemstillinger og den kontekst, som de bevæger sig i. De ønsker sig, med andre ord en leverandør, der er proaktiv og byder ind med de ITkompetencer, som de har, således at den daglige forretning bliver mere effektiv, og kunderne i sidste ende bliver betjent bedre. Medarbejderne i divisionerne og forretningsområderne har således vanskeligt ved at definere deres egne behov inden for anvendelse af digitaliseringsrelaterede værktøjer og ønsker, at Danfoss IT skal opfylde denne rolle langt bedre, end tilfældet er. Overfor denne forståelse står medarbejderne i Danfoss IT, som opfatter divisionerne og forretningsområderne som en meget krævende kunde. Virkeligheden er, at Danfoss IT er organiseret og styret som et omkostningscenter, og deraf kommer den store fokus på økonomi og omkostninger. Lang størstedelen af Danfoss IT s budget er beslaglagt af vedligeholdelse og drift af den imponerende IT-infrastruktur, der eksisterer inden for Danfoss. Dette efterlader ikke mange midler til med hensyn til at agere proaktivt og opsøgende overfor divisionerne og forretningsområderne. Danfoss IT oplever typisk, at de bliver involveret for sent i de forskellige projekter, og i forlængelse heraf er det deres oplevelse, at de først præsenteres for de IT-relaterede problemer, når de for længst skulle havde været løst. Dette gør, at Danfoss IT har svært ved at planlægge de fremtidige indsatsområder og dermed forsøge at være foran, således at de er beredte, når behovene opstår i forretningen. Danfoss IT står derfor ofte spørgende overfor de ofte meget kortsigtede ønsker, som forretningen har, og forstår ikke hvorfor, divisionerne og forretningsområderne ikke bare kan fortælle dem, hvad de har behov for. Fra IT-organisationens synspunkt ser det ud som om, at divisionerne og forretningsområderne ikke forfølger en egentlig strategi, hvilket medfører undren hos Danfoss IT. Samspillet mellem medarbejderne i Danfoss IT, divisionerne og forretningsområderne er derfor ikke optimalt, og dette virker ikke just fremmende for de samarbejder, der skal bringe de digitale applikationer ud til kunderne. Det kan således siges, at digitalisering falder mellem to stole, da medarbejderne i divisionerne og forretningsområderne ofte ikke oplever, at de får den proaktive støtte og det engagement, de ønsker sig af deres IT leverandør. De har med andre ord behov for nogle personer, der kan være med til at definere deres digitale behov. Dette betyder, at medarbejderne i divisionerne og forretningsområderne finder det svært at igangsætte digitale projekter, og derfor sker der først rigtigt noget i de tilfælde, hvor kunderne kommer med konkrete henvendelser. Danfoss IT opfatter det ikke som deres opgave at agere konsulenter, og på grund af den måde, hvorpå IT-organisationen er organiseret, er det også svært for Danfoss IT at udfylde denne rolle. Danfoss IT er derfor reaktive og venter på, at kunden fremkommer med deres behov, som de herefter kan give dem en teknisk løsning på, selvom de godt er klar over, at kunderne i dette tilfælde finder det vanskeligt at definere deres egne behov. Selvom der ikke er et optimalt samarbejde mellem Danfoss IT og den resterende del af organisationen, er Danfoss ikke at betragte som digitale nybegyndere. Virksomheden har på trods af de vanskeligheder, der er oplevet, fået digitale krav fra kunderne honoreret. Ligeledes har virksomheden en god IT-teknisk infrastruktur, som giver en del fordele i det daglige arbejde. Selvom divisionerne og Danfoss IT oplever konflikter mellem (a) teknisk indsigt, (b) problemorienteret tilgang og (c) forretningsmæssig indsigt, har de enkelte divisioner hver for sig også spændende erfaringer og oplevelser med digitalisering, og disse erfaringer skal vi nu stifte nærmere bekendtskab med. Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

75 En digitaliseringsrejse En bonde-snu holdning til e-business Heating-divisionen der blandt andet sælger den meget kendte radiatortermostat, er den mest decentraliserede division ud af de tre divisioner i Danfoss. Divisionen er sammensat af fire 9 forretningsområder, der optræder som individuelle virksomheder med egne organisationer, der håndterer marketing, salg, digitalisering osv. Forretningsområderne i divisionen har således ikke fælles organisationsenheder, hvilket betyder, at samarbejdet mellem de enkelte forretningsområder foregår ved, at ledende medarbejdere fra de enkelte forretningsområder mødes og koordinerer de forskellige handlinger. Divisionen har som de resterende divisioner i Danfoss op gennem 1990 erne implementeret forskellige forbindelser til kunder via Electronic Data Interchange-standarden (EDI). Divisionen har via denne teknologi fået adgang til væsentlig flere kunder, end det er tilfældet i de andre to divisioner, da især de nordeuropæiske grossister, som divisionen betjener sig af, i høj grad anvender branchebaserede IT-løsninger, hvor leverandørerne gennem en opkobling til hvert land får adgang til en stor del af de potentielle kunder i de pågældende lande. Heating er den division i Danfoss, der har anvendt EDI standarden mest, og er yderligere den division i Danfoss, der modtager flest ordrer digitalt. Nærmere bestemt modtager divisionen i % af alle ordrelinjer digitalt (Danfoss estory.ppt). Heating divisionen består af fire forskellige forretningsområder, der hver især opererer som enkeltstående virksomheder. Virksomhederne, der udgør Heating, har traditionelt set haft væsentligt flere lokale IT-ressourcer end de andre to divisioner. Dette skal forstås således, at mange af de lokale tilpasninger af SAP-systemet etc. er blevet håndteret af lokale medarbejdere, hvorimod ITinfrastrukturen har været vedligeholdt af Danfoss IT. I medio 2004 blev alle medarbejdere, der havde en IT-teknisk stilling, overflyttet til Danfoss IT. Enkelte forretningsområder i Heating bibeholdte dog stadig deres lokale IT-driftscenter og dermed lokale IT-ressourcer. Ansvarsfordelingen i relation til digitalisering har i Heating altid været fordelt imellem hovedkontor og salgsdatterselskaber. Dette har betydet, at de nationale salgsselskaber har spillet en betydelig rolle i digitalisering af kunderelationer i Heating-divisionen, hvilket er unikt sammenlignet med de andre to divisioner i Danfoss, hvor digitalisering har været forankret og drevet fra hovedkvarteret. En direktør forklarer: [Director] E-business er forankret decentralt i Heating. Det har været sådan, at hvis det tyske salgsselskab sammen med deres kunder er blevet enige om, at elektronisk handel er vigtig, så er det blevet implementeret hos dem. Heating har kørt en decentral filosofi, hvor det har været totalt pull fra kunderne, der har defineret de løsninger, Heating har ( ) man var afventede i Heating, og da vores grossist kom og efterspurgte VMI 10 - selvfølgelig kunne vi det. Drift af hjemmesiden og levering af informationer om produkter, billeder og tekniske specifikationer blev således forankret i forretningsområdernes organisationer i Danmark, hvorimod digitalisering af kunderelationer eller e-commerce, som er begrebet, der anvendes i divisionen, blev 9 Digitalisering har hovedsageligt været drevet fra to forretningsområder i Heating-divisionen, og derfor er disse hovedsageligt anvendt som kilde til denne del af historien. 10 Vendor Managed Inventory (VMI) hvor leverandøren gennem IT-systemer styrer sine lagre hos kunden. Kunden ejer stadig de komponenter, der er på lager, men leverandøren garanterer på baggrund af realtime-data fra kunderne, at produkterne altid er på lager. Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

76 74 En digitaliseringsrejse overladt til de enkelte salgsselskaber, eftersom disse var tæt på kunderne og befandt sig det sted, hvor kunderne ville henvende sig, hvis de havde ønsker af digital karakter. Ledelsen for de enkelte berørte forretningsområder i Heating valgte således, at divisionen skulle forholde sig afventende og tilpasse sig de behov, kunderne fremkom med. De enkelte forretningsområder inden for Heating delte herefter forskellige opgaver mellem sig. En direktør fortæller: [Director] Det ene forretningsområde har drevet informationsdelen og vores Content Management System, hvor det andet forretningsområde har drevet logistikdelen. (digitalisering af kunderelationer) Opfattelsen bakkes op af en manager i e-business fra et andet forretningsområde: [Manager e-business] Vi lavede et stærkt samarbejde med andre forretningsområder, hvor de tog vores system (Content Management Systemet) og kørte videre med det. De enkelte forretningsområder indgår således i et samarbejde, hvor de opdeler forskellige opgaver mellem sig. Forretningsområderne i divisionen beslutter også i begyndelsen af det nye årtusinde, at de ikke vil binde sig til at investere i DeCom 11, systemet der ellers var tænkt som et fælles Danfoss e-handels system. Den væsentligste begrundelse for ikke at investere i systemet er, at de individuelle forretningsområder i Heating ikke havde økonomiske ressourcer til at løfte flere digitaliseringsopgaver på samme tid. Derfor blev der igangsat en kundeanalyse, som skulle være med til at definere og fastlægge, hvordan forskellige digitaliseringsopgaver skulle prioriteres. En direktør forklarer: [Director] Vi lavede en kundeanalyse og fandt ud af, at kunderne på dette tidspunkt ikke efterspurgte egentlig e-handel. Det var mere informationer i before- og aftersales, så dette er den primære årsag til ikke at binde os fuldstændigt til DeCom. En anden medarbejder fra et andet forretningsområde i Heating bekræfter dette valg i et interview: [Director] Det var et konkret og specifikt behov; at bringe opdateret, pålidelig information til salgsdatterselskaberne og senere til kunderne, der var det første fokus for Heating. Fokus placeres herefter på at levere informationer til de faser, der kommer før og efter det egentlige salg. Digitalisering af selve handelssituationen (e-handel) bliver nedprioriteret på grund af de informationer, der fremkommer af kundeundersøgelsen. DeCom vælger divisionen ikke at deltage aktivt i, da systemet set fra medarbejderne i Heating s perspektiv, fokuserer for meget på selve handelsfasen og dermed er systemet ikke beregnet til faserne før og efter det egentlige salg. Dette betyder, at divisionen generelt set ikke markedsfører e-handelsløsninger og således kun reagerer på kundeefterspørgsler. Det, at kategorisere forskellige typer af informationer og implementere det nye Content Management System og derefter få opbygget Heating s hjemmeside, som skal blive det fælles Internet-univers for Heating, får således første prioritet. 11 DeCom er en fælles platform til bestilling af varer etc. Systemet kan anvendes af alle divisioner og forretningsområder i Danfoss. Systemet beskrives senere i digitaliseringsrejsen. Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

77 En digitaliseringsrejse 75 Da Heating vælger en vent-og-se-tilgang til digitalisering af kunderelationer, vokser der forskellige løsninger frem i samme tempo, som kunderne henvender sig til de forskellige nationale salgsselskaber. Udviklingen tager en interessant drejning, da det efter nogle år viser sig, at det hovedsageligt er grossister, der henvender sig med ønsker om digitalisering af relationen. En manager i e-business forklarer i et interview: [Manager e-busienss] E-commerce har i Heating kun været anvendt i relation til grossister. Grossisterne i især Nordeuropa, Tyskland og England er således interesserede i at få deres leverandører til at levere muligheden for at kommunikere elektronisk. At netop denne kundegruppe har dette behov, forklares ud fra, at grossister indenfor VVS-branchen har en enorm mængde varer på lager og endnu flere i kataloget. Det vil sige, at disse grossister har et stort koordineringsproblem, når der skal bestilles, tjekkes lagerstatus hos leverandøren og tilføres nye produkter til kataloget osv. Disse brancher er organiserede i store brancheorganisationer, hvilket også har en positiv påvirkning på digitaliseringsproblematikken i disse brancher. Om de elektroniske forbindelser, divisionen har til grossister, fortæller en direktør: [Director] Kunderne er sammenkoblet i brancheløsninger for eksempel på det tyske marked, og denne brancheløsning kobler vi så op til. På den måde får vi elektronisk forbindelse til alle, der er tilknyttet denne brancheløsning. Heating i Tyskland får EDI ordrer fra 685 udsalgssteder. Det er klart, at det ikke er smart, at vi skulle lave en kontakt til hver enkelt af disse 685 udsalgssteder, men det er mere smart, at vi går gennem denne brancheløsning ( ) forstil dig, hvis disse over 600 kunder har forskellige IT-systemer, det havde været uoverskueligt. ( ) I Danmark anvender vi også en brancheløsning, som ligner den tyske. Den Danske løsning er også EDI baseret. Alle grossister på bl.a. det danske og tyske marked er organiserede i brancheorganisationer, er således en yderst positiv faktor, der gør opgaven med hensyn til at skabe en elektronisk forbindelse til disse grossister væsentligt lettere. Det lykkedes således divisionen uden større kraftanstrengelser at koble sig op til disse imponerende datanetværk, og selvom området oprindeligt blev nedprioriteret, lykkes det alligevel at blive den division i Danfoss, der på dette tidspunkt (2003) modtager den største andel af digitale ordrer. Medarbejderne, der er involverede i disse forskellige implementeringer, beskriver evnen til at eksperimentere samt i den begyndende fase at holde udgifterne nede på et minimum som essentielle succeskriterier. En direktør forklarer i et interview, hvordan den første løsning blev skabt: [Director] Hvis man ser på totalomkostningerne ved at bringe opdateret information ud til i første omgang salgsselskaberne, så var DeCom vel 2-3 gange så dyrt som den måde, hvorpå vi rent faktisk fik det gjort. Den løsning, som det andet forretningsområde entrerede med, var baseret på en tidligere medarbejder, som sammen med en ekstra mand startede en virksomhed. Prøv at forstille dig to mænd, der arbejder nat og dag samt weekenderne og kender Heating-forretning ud og ind. De vil altid kunne gøre det billigere end en stor organisation med pensionsbetaling og afspadsering hver anden dag. Plus at det går meget hurtigere, da de kendte til Heating- forretningen på forhånd, så de fik noget hurtigt op at stå og meget billigt. Jeg skal heller ikke lægge skjul på, at vi i dag står ved en skillevej, fordi nu er det ved at være for stort. Det ender med, at Heating kommer til at betale det samme til en Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

78 76 En digitaliseringsrejse ekstern leverandør, som til Danfoss IT. Vil vi så blive ved med at betale for løsningen til en ekstern, når det bliver lige så dyrt, som hvis vi køber det internt i Danfoss? nej, selvfølgelig vil vi ikke det. Men der er også et timingspørgsmål i det hvornår er det klogt at skifte? Alt i alt så har de været en utrolig billig måde at komme så meget i gang, som vi er i dag, og leverandøren har været meget målrettet, da det var en Danfoss marketingmand, som gik ud og startede denne virksomhed, og han vidste nøjagtigt, hvad vi havde brug for. Han kunne forklare mulighederne på et Danfoss-sprog. I opstartsfasen har samarbejdet med en lille billig leverandør således været essentielt i defineringen og leveringen af den løsning, som Heating i dag anvender til at levere web-baseret information til henholdsvis salgsselskaberne og til dernæst kunderne. Den lokale IT-organisation 12 og salgsselskaberne arbejder tæt sammen i Heating, hvilket skaber grobund for et eksperimenterende miljø, hvor forskellige løsninger kan testes og igangsættes via et relativt lavt ressourceforbrug. Denne tilgang, som beskrives som en bondesnu holdning til alt hvad der hedder e-handel, har dog også sine begrænsninger. En direktør fortæller i den relation: [Director] Når du kommer derud, hvor det er vigtigt for din forretning, at systemerne kører hele tiden på grund af sikkerhed, driftssituationen og forskellige andre ting, herunder kvalitet, betyder det, at der skal en anden organisation til at understøtte en digitalplatform af denne type ( ) I takt med, at de forskellige applikationer udvikler sig, og der kommer flere applikationer til, stiger kompleksiteten, hvilket medvirker til, at der skal en anden support til. Divisionen nævner således behovet for at eksperimentere i tæt kontakt med kunderne som et vigtigt element i den umiddelbare succes, som divisionen har oplevet, men anerkender også, at i takt med, at eksperimenterne vokser og bliver vigtigere for forretningen, så kræves der andre kompetencer med hensyn til at sikre driften af applikationerne. Historien om, hvordan disse imponerende datanetværk samt løsningen, der understøtter Heatings webunivers, opstår og bliver til, fortælles uden stor dramatik, og sprogbruget ligger langt fra den måde, hvorpå andre divisioner, som vi skal introduceres for senere, fortæller om deres oplevelser i relation til digitalisering af kunderelationer. I Heating er digitalisering af kunderelationer i høj grad vokset frem via konkrete kundehenvendelser, og disse kundehenvendelser er på grund af branchens organisering samt den eksperimenterede tilgang til digitalisering blevet honoreret uden den store virak. På spørgsmålet om, hvorvidt denne division vil fortsætte denne strategi i den nærmeste fremtid, svarer en direktør: [Director] Lad os holde fast i bordkanten. Det, vi har beskrevet her, er en historie om, hvordan vi er kommet til, hvor vi er i dag. Vi har kørt den konservative strategi når kunden efterspørger det, så får de det. Vi har ikke markedsført dette til kunderne, men det vil vi nok begynde på i fremtiden. Der er altså åbnet op for en forandring i den tilgang, divisionen har haft til digitalisering af kunderelationer, og forklaringen for dette skifte ligger for direktøren ligefor: 12 Den lokale IT-organisation i Heating blev i 2004 lagt ind under den centrale IT-organisation i Danfoss - Danfoss IT Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

79 En digitaliseringsrejse 77 [Director] På logistiksiden vil der i fremtiden ske meget, og vi vil bevæge os mod en totalt integreret Supply Chain, det står jo i enhver lærebog, og det er også, hvad vi ser her. Det er mere hastigheden, det sker med, der er forskellig fra lærebogen. Udfordringen i den nærmeste fremtid er dog en ny. Som det fremgår af ovenstående, ligger det i kortene, at divisionen i højere grad for fremtiden vil markedsføre forskellige digitale løsninger for kunderne og derigennem opnå forskellige fordele. Dette bringer dog en række problemer med sig, da denne proaktive tilgang kræver en anden forståelse for kunderne og deres behov med hensyn til at kunne tilbyde dem de digitale applikationer, som de finder interessante. Hvordan denne forståelse skal skabes, og hvilke arbejdsmønstre samt procedurer, der skal til for at opnå denne proaktive holdning, hænger i det uvisse. Vi skal derfor videre til den anden division og stifte nærmere bekendtskab med deres oplevelser i relation til digitalisering af kunderelationer Faxen lever! Refrigeration and Air Conditioning er den største division i Danfoss og kan spores tilbage til de oprindelige opfindelser, som Mads Clausen, virksomhedens grundlægger, fremkommer med. De produkter, divisionen producerer, er ikke kendt af den generelle forbruger, idet der hovedsageligt er tale om komponenter til håndtering af forskellige processer i relation til køling. Med andre ord, producerer divisionen en masse komponenter, som bygges ind i forskellige maskiner samt produkter, der anvendes til frys, køle, og ventilation i industrien og private hjem. Divisionen er sammensat af 7 forretningsområder og forskellige fælles organisationer, heriblandt marketingorganisationen, hvorunder også digitalisering henhører. Tilsammen modtager disse syv forretningsområder i 2006, 20% af det totale antal ordrelinjer digitalt (Danfoss estory.ppt). Dette tal dækker dog over store forskelle imellem de enkelte forretningsområder, da specielt et forretningsområde (pioner forretningsområdet) har forfulgt de digitale muligheder og derfor har opnået et væsentlig højere antal digitale ordre end hvad der er gennemsnittet i divisionen. Digitaliseringsansvaret i Refrigeration and Air Conditioning er således placeret i en central divisionsorganisationsenhed, der i samarbejde med forretningen og IT-organisationen håndterer den teknologiske del af divisionens digitaliseringsopgaver. Divisionen har på et tidspunkt haft en mindre IT-afdeling, som udtænkte og implementerede forskellige mindre løsninger osv. for divisionen, men denne organisation blev i 2004 opslugt af Danfoss IT. Forretningen er den benævnelse, som medarbejderne i de centrale organisationer anvender om de forskellige salgsselskaber og produktionsenhederne inden for divisionen. Den centrale marketingorganisation har i digitaliseringshenseende ikke nogen egentlig formel magt i relation til beslutninger, der involverer konkrete kunder. Organisationen skal således overbevise forretningen om brugbarheden af givne ideer, før disse kan realiseres til virkelighed. Forretningen skal i digitaliseringsøjemed ikke kun acceptere nye initiativer, der involverer relationen med kunden, men ofte ligeledes tilvejebringe dele eller alle de ressourcer, der skal til, for at initiativer kan søsættes og gennemføres. Den centrale marketings- og digitaliseringsorganisation fungerer således som et kompetencecenter, som de forskellige forretningsområder kan trække på, hvis de føler behov. Digitaliseringsorganisationen i Refrigeration and Air Conditioning kan føres direkte tilbage til projektet Danfoss Industrial Selling on the Internet (DISI), hvor det kompetencecenter, der blev oprettet som et resultat af IBM-projektet, efter at have fungeret i et års tid blev nedlagt og overtaget af Refrigeration and Air Conditioning. På den måde overtog divisionen samtidig den erfaring og Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

80 78 En digitaliseringsrejse ekspertise, som kompetencecentret på daværende tidspunkt havde opbygget. De anbefalinger, som IBM og DISI rapporten fremkommer med, gennemførtes således ikke slavisk, men mange af de ideer og problemområder, rapporten belyste, blev der dog arbejdet videre med, specielt i Refrigeration and Air Conditioning. En medarbejder, som flyttede med fra kompetencecentret til marketingorganisationen i Refrigeration and Air Conditioning, udtaler: [Director] Der er en masse af det grundlæggende rationale, som blev skabt i den rapport, som er det, vi har arbejdet frem efter i perioden til i dag. (2003). Med overtagelsen af kompetencecentret får divisionen således kickstartet deres viden og kompetencer inden for digitaliseringsområdet. En del af de test-cases, som oprindeligt henhørte under kompetencecentret overtages også, heriblandt Refrignet 13, som var et digitaliseringskoncept, der blev afprøvet i Belgien og England. Refrignet var som enkeltstående projekt ikke nogen succes, men, som en medarbejder nedenstående fortæller, er det erfaringerne fra dette projekt, som senere bliver grundlaget for Danfoss E-commerce-platformen (DeCom), som i begyndelsen anvendes af Motion Controls og Refrigeration and Air Conditioning og senere hen af Heating. [Marketing Director] Marketingorganisationen havde på dette tidspunkt en løsning, som hed Refrignet, der kørte i Belgien. De erfaringer, som blev skabt gennem etablering af Refrignet løsningen, blev anvendt til at lave DeCom. Målsætningen med DeCom var i første omgang at få opbygget en Danfoss-hjemmeside, der indeholdt de informationer, som de enkelte divisioner havde behov for at videregive til kunderne. Senere opstod der således et ønske om at tilføre handelsfaciliteter til platformen, så det ville blive muligt for kunderne at se lagerstatus og bestille varer via DeCom-platformen. DeCom-platformen fødes som et mindre projekt, der etableres i samarbejde med et mindre forretningsområde i Refrigeration and Air Conditioning og Motion Controls. En medarbejder, der var centralt placeret i udviklingen af DeCom, forklarer: [Marketing Director] Vores første mål med internettet var at opbygge en informationsportal, således vores kunder kunne hente de informationer, som var nødvendige, herunder datablade, tegninger; alle de forskellige ting. Så det er nemt at få fat i. [Spørgsmål:] det brugte man DeCom til? [Marketing Director] Det brugte og bruger man DeCom til - ja. Vi startede på dette projekt i februar- marts måned 2000, og i maj måned var projektet etableret. Det var så på dette tidspunkt, DeCom blev født. Der var to spillere på dette tidspunkt, og det var Motion Controls og os. Senere kom marketingorganisationen med på sidelinjen. Vi gik i luften som planlagt, inden vi gik på juleferie samme år. På det tidspunkt havde vi hjemmesider for vores forretningsområde, og efter få måneder havde vi specifikke sider til enkelte lande. På dette tidspunkt i starten af 2000 er der således et af de mindre forretningsområder i Refrigeration and Air Conditioning, der melder sig som frontløber inden for digitalisering. Målsætningen er klar. Der skal etableres en hjemmeside, hvor kunderne kan hente de informationer, de ønsker. I specifikationsfasen af DeCom-projektet fremkommer der også ønsker om et bestillingsmodul, så det 13 Beskrivelse af Refrignet. Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

81 En digitaliseringsrejse 79 vil blive muligt at tilbyde kunderne en platform, hvorudfra de kan bestille forretningsområdets produkter. En medarbejder fortæller: [Marketing Director] Vi havde to målsætninger. Vi ville have en informationsportal, og samtidig ønskede vi et bestillingsmodul. Bestillingsmodulet fik vi også etableret, men den fungerede bare ikke. Den er så blevet opgraderet i løbet af de sidste par år, og i slutningen af 2001 havde vi noget, som bare fungerede nogenlunde. Det tidlige arbejde med at specificere og udvikle DeCom-platformen, var således pionerarbejde, der blev drevet af personer fra forretningen, der havde set behovet for at anvende digitale værktøjer. DeCom-platformen etableredes, og senere blev denne platform et fælles projekt mellem Motion Controls og Refrigeration and Air Conditioning. De resterende forretningsområder i Refrigeration and Air Conditioning tvinges til at anvnde DeCom som den teknologiske platform, når de skulle etablere sig på nettet. Arbejdet er relativt problemfyldt, og der er mange forhindringer, der skal fjernes, især med hensyn til at digitalisere de offline data, som skal udgøre kernen i de nye hjemmesider. Projekterne organiseres således, at de drives og styres fra den centrale marketingorganisationsenhed, men involverer mange personer, der er placeret andet steds i organisationen. Projekterne griber således om sig og påvirker mange medarbejdere, der ikke direkte har forbindelse med digitaliseringsprojekterne. Disse medarbejdere sidder ofte som producenter af de data, der skal digitaliseres, for at forskellige digitale applikationer kan fungere. Processen forbundet med at digitalisere disse data er her beskrevet af en ledende medarbejder: [Marketing Director] Hvis du ser på organisationen, så er der vidt forskellige personer, der er ansvarlige for vores backend og produktdata. Hvis vi så går tilbage og ser på, hvordan de oprindeligt havde disse data organiseret og gemt, så var det et syndigt rod. Det er vi så begyndt at rydde op i ved at implementere nogle Product Data Managementsystemer (PDM). Men det er ikke nok at implementere systemet. Efterfølgende opstår der altid problemer med, hvem der skal vedligeholde systemerne, hvilken organisation skal gøre det og hvorfor. Så det er hele systemsetuppet og workflowet i at få oprettet et kodenummer, og få tilført data. Det er hele ansvarsfordelingen hvem er ansvarlig for den del af dataene, og hvem skal tilføre ekstra data som måske mere er marketing data? Hele denne proces og det workflow kombineret med en effektiv metode på IT-siden i en kontekst, der er fuldstændig ny for folk er en udfordring.. Hvorfor skal jeg nu til, at taste disse data ind, og hvorfor skal vores produktdata bruges til det? Jo, det skal I, fordi vi skal lave en konfigurator på internettet. Divisionen anvender i de efterfølgende år en betydelig mængde ressourcer med henblik på at få styr på de forskellige produktrelaterede data ved at overføre de offline data (billeder, beskrivelser, dokumentation osv.) til det IT-baserede PDM-system. Det vil sige, at opbygningen af informationsportalen (hjemmesiden) får fuld opmærksomhed, hvorimod bestillingsmodulet og de andre værktøjer ikke får så meget opmærksomhed. Selvom der kommer en velfungerende udgave af bestillingsmodulet i slutningen af 2001, skal man faktisk frem til medio 2003, før end modulet nogenlunde lever op til de ønsker, forretningen rent faktisk har. Den manglende opmærksomhed på digitalisering af kunderelationer kan på den måde forklares i de manglende værktøjer, hvoraf de første versioner af bestillingsmodulet til DeCom platformen var for dårlige, samt at arbejdet med informationsportalen fik den prioritering, som den gjorde. Derudover er der i forretningen ikke den Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

82 80 En digitaliseringsrejse store efterspørgsel efter digitale værktøjer, der kan effektivisere samhandlen med kunderne. Faktisk er det kun det forretningsområde, der også var først med kravene omkring informationsportalen, der afsøger forskellige alternative teknologiske muligheder med hensyn til at effektivisere samhandlen med kunderne. Det vurderes, at det ikke er økonomisk rentabelt for forretningsområdet at implementere flere EDI-forbindelser, og derfor forsøger forretningsområdet at finde andre teknologiske løsninger, der er billigere og mindre komplicerede at anvende. Om EDI siger en medarbejder: [Marketing Director] EDI er noget fanden har skabt. Det er komplekst og dyrt det vil vi ikke have mere af. Vi skal have noget, der er billigere og lettere at anvende. Derfor arbejder vi med andre alternative teknologier. En anden medarbejder bakker op om holdningen til EDI: [Marketing Director] Når vi snakker transaktion [automatisering af samhandlen mellem kunde og Danfoss], så er der mange måder at gøre det på. Her i den lave ende, der har vi fax og . Det kan vi slet ikke bruge til noget, men vi har masser af det. Næste niveau er via hjemmesiden og vores DeCom, hvor kunden taster ind, men det lagres automatisk i vores system. Så har vi noget, der hedder full-integration, men et af de problemer, som jeg har haft i hele dette forløb, er at de lave niveauer, kan vi godt bygge. Full-integration har vi også løsninger til, heriblandt EDI, det er bare helvedes dyrt og fandens kompliceret, for du skal lave ændringer i kundens og vores system, og du skal have protokoller kørt sammen. EDI har været en hæmsko, og hvis du ser på, hvor mange EDI forbindelser vi har, så er det stoppet ved et vist niveau, og vi kommer ikke længere. Vi kan ikke flytte mere med denne teknologi, og derfor skal vi bruge et alternativ. På dette tidspunkt medio 2003 er divisionen således godt på vej til at etablere en informationsportal til kunderne og konvertere de offline produktrelaterede data. Fokus har været rettet mod at skabe overblik over de forskellige typer data, som divisionen skal anvende til informationsportalen (hjemmesiden), og få dem digitaliseret, således at tilgængeligheden af disse data bliver bedre. Dette efterlader divisionen i den situation, hvor der ikke anvendes digitale applikationer udover hjemmesiden og de få EDI forbindelser af ældre karakter. Der er generelt i organisationen ikke den store fokus på digitalisering i relation til kunderne. En ledende medarbejder fortæller her om, hvordan digitalisering anvendes i divisionen. [Vice President] Reelt har vi ikke noget ud over vores hjemmeside. Internettet anvendes kun til markedsføring, da vi lægger ting ud på hjemmesiden, og derigennem viser kunderne, hvad vi kan osv. Vi lægger alt vores litteratur ud på nettet, så kunder selv kan hente det, hvilket betyder, vi kan servicere dem bedre, når de har behovet. Det, at digitalisering ikke anvendes mere proaktivt, bunder i, at divisionen efter deres egen udsagn arbejder inden for en meget konservativ branche. Så konservativ, at kunderne ikke efterspørger relationer, der er digitalt understøttede. Der har godt nok været flere eksempler, hvor kunderne har anvendt auktioner, men udover dette er det opfattelsen blandt forretningsområdernes medarbejdere, at behovet blandt kunderne ikke er stort. Digitalisering anvendes i divisionen hovedsageligt, hvor marketingorganisationen har magt og mulighed for at drive processen, hvilket typisk er internt i virksomheden og i relation til hjemmesiden. En Vice President forklarer nedenstående om potentialet i digitalisering: Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

83 En digitaliseringsrejse 81 [Vice President] Vi har lavet en kundeundersøgelse, hvor vi her ser, hvad der er vigtigt for kunden. Dette er listen over vigtighed. Det er de punkter, som er vigtigst for kunden og helt dernede kommer e-business. Det er altså mennesker med store hænder, der er ude og skrue og svejse. Det er industrifolk, som vi arbejder med. Vi har talt om, om vi kunne bruge internettet mere proaktivt overfor kunderne. Men vi har lidt opfattelsen af, at vi skal være heldige, hvis de har en laptop. En direktør fra et andet forretningsområde bekræfter, at der ikke er den voldsomme udvikling i anvendelsen af digitale værktøjer: [Director] Meget af vores kommunikation bliver i dag sendt på fax. Det er ordrer og ordrebekræftelser. Ja, det er gammeldags. Anvendelse af digitalisering i konteksten af kunder kan således i divisionen næsten udelukkende henføres til hjemmesiden samt de få EDI forbindelser af ældre karakter, som divisionen anvender. Forretningen eller salgsselskaberne med undtagelse af et enkelt forretningsområde, der her i fortællingen beskrives som pioner, igangsætter ikke digitale projekter, der relaterer sig til kunderne. Dette betyder naturligvis, at digitalisering næsten udelukkende anvendes i en intern kontekst eller som markedsføringsredskab i relation til hjemmesiden. Den eneste digitale applikation der, af kunderne, anvendes jævnligt, er internetbaserede auktioner. Denne applikation anvendes ikke med divisionens gode vilje, idet auktionerne har kedelige implikationer set med medarbejderne i Refrigeration and Air Conditioning divisionens øjne. Auktionerne placerer et ikke ubetydeligt fokus på prisen, hvilket ikke opfattes som en positiv udvikling for en højkvalitets leverandør som Danfoss. Det er kunder med stor magt, der tvinger divisionen til at deltage i disse auktioner. Divisionen har således medvirket i disse auktioner, hvilket betyder, at dennes erfaringer med digitale applikationer er væsentligt anderledes end de andre to divisioner i Danfoss. Internetbaserede auktioner er og bliver fra begyndelsen af 1998 til medarbejdernes store ærgrelse mere udbredte. Generelt er holdningen dog, at auktioner er et nødvendigt onde, som man kun vil benytte, hvis de enkelte forretningsområder bliver presset til det. Forskellige medarbejdere fortæller uafhængigt af hinanden i 2003 om deres erfaringer i henhold til internetbaserede auktioner: [Vice President] Jeg har ikke deltaget i nogle internetbaserede auktioner endnu, men det er ikke, fordi jeg ikke er blevet inviteret. Det er sket 3-4 gange, men vi har afvist det hver gang. Blandt de største kunder og leverandører er der en stilsigende accept af, at vi ikke bruger disse værktøjer. Relationen til kunden lider ofte som resultat af auktioner, da der i udbudsmaterialet typisk står, at kunden forbeholder sig retten til ikke at acceptere den laveste pris som leverandør. Dette gøres, da den laveste pris ikke kan bruges til noget andet, end til at presse den eksisterende leverandør endnu mere i pris. [Director] Auktioner har vi også mødt, men vi har ikke deltaget i nogle. Vi har sagt ja til en auktion, men kun for at se, hvordan processen forløb. Vi afgav ikke pris. Det er mod vores holdning at gå ind på de auktioner, da der kun er fokus på pris. De kunder, der har inviteret os, har ikke været attraktive nok, og derfor har vi ikke været interesserede i at deltage. Kundens magt har ikke været stor nok. Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

84 82 En digitaliseringsrejse [Marketing Director] Alle leverandører hader auktioner, og alle indkøbsorganisationer elsker auktioner. Auktioner skaber gennemskuelighed, og hvis der er noget, en sælger ikke er interesseret i, så er det gennemskuelighed. Auktioner er således velkendte af divisionens forskellige forretningsområder, hvor stort set alle forretningsområder har været inviteret til internetbaserede auktioner. Men som det også er forklaret i ovenstående, har man i de tilfælde, hvor det har været muligt, valgt at overse auktionerne og derigennem fravælge at deltage. Om dette er udtryk for en strudse -strategi, hvor man håber, at auktioner som fænomen, vil være væk, når man trækker hovedet ud af busken, eller om de kunder, der har anvendt auktionerne, simpelthen ikke har været interessante nok, er svært at svare på. Noget tyder på, at det er kundernes attraktivitet, der har været for lille, og derfor har man ikke mistet så meget potentiel forretning ved ikke at deltage i auktionerne. Enkelte yderst attraktive kunder har dog også valgt at anvende auktioner, og i disse tilfælde har forretningsområder også valgt at deltage. Enkelte auktioner har man vundet og andre er tabt. Men til medarbejdernes store overraskelse, betyder det, at man vinder en auktion ved at give den laveste pris ikke umiddelbart, at man også bliver leverandør. En medarbejder fortæller: [Business Development Manager] Vi oplever ofte, at selvom vi giver den billigste pris på en auktion, så får vi ikke ordren. Kunden går ofte tilbage til den eksisterende leverandør og viser ham prisen, som er opnået på auktionen. Hvis han kan sælge til samme pris, så beholder de ham som leverandør, og så er de også fri for de omkostninger, der er forbundet til at skifte leverandør. På den måde fungerer det bare som en prispresser, og det er ikke en acceptabel opførsel. Auktionerne repræsenterer i medarbejdernes øjne en ny og mindre behagelig virkelighed. Auktionerne placerer et betydeligt fokus på prisen, og da divisionen traditionelt ikke har haft den laveste pris i markedet, har dette fokus betydet, at virksomheden oplever et betydeligt prispres som resultat af de internetbaserede auktioner. Divisionen står således med en problemstilling, hvor de på den ene side har anvendt betydelige ressourcer på at digitalisere de interne forhold i divisionen, og hvor de på den anden side har lavet en hjemmeside med information af høj kvalitet. De deltager om end modvilligt i de internetbaserede auktioner, når det er nødvendigt, men ellers har man ikke andre initiativer på programmet. Udfordringen er i årene herefter ikke i så høj grad af teknisk karakter men er i højere grad præget af strategisk eller ledelsesmæssige spørgsmål. En medarbejder udtrykker det således: [Marketing Director] Fra slutningen af 2003 hvor vi har styr på vores data, er det ikke så meget et teknisk problem mere, men i højere grad et strategisk/ ledelsesmæssigt problem hvordan vil vi gribe det an. Vi skal vide, hvilket beredskab vi skal have op at stå hvilke udfordringer vi står over for på transaktionssiden og på relationsdelen Tyskerne kommer! Motion Controls divisionen udgøres hovedsageligt af én virksomhed, Danfoss Drives. Divisionen producerer og sælger frekvensomformeren, der et af de mest komplekse og højteknologiske produkter i Danfoss produktprogram. Produktet anvendes til at kontrollere hastigheden på elektriske motorer, der driver forskellige produktionsprocesser, så som transportbånd osv. Divisionens absolut Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

85 En digitaliseringsrejse 83 største virksomhed er Danfoss Drives, som også er den eneste virksomhed fra denne division, der er inkluderet i undersøgelsen. Danfoss Drives optræder, som det er kutyme i Danfoss, med selvstændige organisatoriskenheder, der håndterer marketing, salg, digitalisering o.s.v. Digitaliseringsansvaret er, som det også er tilfældet i Refrigeration and Air Conditioning, placeret i den centrale marketingenhed. Den centrale marketingorganisation har i digitaliseringshenseende ikke nogen egentlig formel magt og skal således overbevise forretningen om brugbarheden af forskellige ideer, før disse ideer realiseres. Divisionen har på dette tidspunkt (medio 2003) implementeret enkelte digitale forbindelser til kunder via EDI, og disse forbindelser har været i drift i flere år. Som det er tilfældet med de andre divisioner i Danfoss, er det ikke planen at implementere flere EDI-forbindelser med kunder, da det anses for at være for dyrt og besværligt. Selvom Danfoss Drives var et af de forretningsområder i Danfoss, der tidligst erkendte internettets muligheder, og var derfor også dybt involveret i udviklingen af Danfoss E-commerce-platformen (DeCom) er det den division der i 2006 får færrest ordre digitalt. Nærmere bestemt får Danfoss Drives i % af ordrerne digitalt (Danfoss estory.ppt) DeCom platformen var tiltænkt en væsentlig rolle, både hvad angår håndtering af Danfoss-hjemmesiden og den egentlig e-handel med kunder. Som det tidligere er beskrevet, var e- handelsmodulet dog for dårligt, og derfor har platformen hovedsageligt været anvendt som platform for hjemmesiden. Selvom divisionen var blandt de pionerer, der igangsatte arbejdet med DeCom, og derfor havde et godt øje til internettets muligheder på et relativt tidligt stadie, er det henvendelsen fra to store og betydningsfulde tyske kunder i efteråret 2002, der markerer startskuddet for digitaliseringsbølgen i Motion Controls. Disse to henvendelser definerer den reelle begyndelse for digitalisering af kunderelationer via internetbaseret teknologi. De to henvendelser gør det klart for Danfoss og især Motion Controls, at digitalisering af industrielle relationer hos (nogle) kunder har en høj prioritering, så høj, at der er stor risiko for at miste disse relationer, hvis Danfoss ikke lever op til kundernes ønsker på dette område. Henvendelserne fra de to tyske kunder rettes til Motion Controls tyske salgskontor i efteråret Et par måneder senere rettes henvendelsen til Motion Controls hovedkvarter i Gråsten, hvor e- business afdelingen er placeret. Henvendelsen angår handel via e-markedspladser, og er noget, som medarbejderne på dette tidspunkt måske nok har hørt om men aldrig har beskæftiget sig med. E- markedspladser er således ikke et fænomen, som organisationen har kendskab til, eller som den eksisterende teknologiske infrastruktur, i Danfoss er forberedt på. En e-business medarbejder forklarer om denne e-markedspladsbølge: [E-business-medarbejder] I efteråret 2001 kom der en kontakt fra to kunder. De var begge slutbrugere, hvilket betyder, at de anvender vores frekvensomformere i deres produktion. De er begge slutbrugere fra Tyskland og kontakter derfor vores tyske salgsselskab. Kontakten kører derfor fra kunden til det tyske salgsselskab, hvor kontakten bliver kørt lidt rundt i manegen. Herefter kommer den til hovedkvarteret i Gråsten, hvor den også kører lidt rundt, og til sidst ender hos mig. Den proces i sig selv har taget noget tid. Men her skal du huske på, at det er den første henvendelse, vi har af denne type, og derfor tager det jo lidt tid. [Spørgsmål:] Det er altså to slutbrugere, der her henvender sig i 2002, hvad efterspørger de? Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

86 84 En digitaliseringsrejse [E-business-medarbejder] Det, de vil have, er, at de i deres organisationer har besluttet, at de vil køre elektronisk indkøb. Det vil sige, at de vil købe alle MRO-produkter (Maintenance, Repair and Operations) via elektronisk indkøb med alle deres strategiske preferred leverandører. Man kan så mistænke dem for, at alle leverandører er blevet indbudt til at deltage, men de siger, at det kun er specielt udvalgte leverandører, der er med. Organisationerne har således valgt, at de vil køre elektronisk indkøb, og det vil de gøre i samarbejde med en markedsplads. Den alt overskyggende grund til det er, at markedspladsen kommer til at håndtere transaktionerne, og det er virkelig logik for burhøns med den teknologi vi har nu, kan man jo ikke sige noget til, at markedspladser vinder frem som aldrig før, fordi det er smart. Det går jo ind og erstatter alt, hvad vi har af andre opkoblinger herunder EDI, det kan man sagtens forstå. Efter vi fik den første information fra kunderne, det er sådan, det skal foregå, og det er den markedsplads, vi skal bruge, fik vi fra begge kunder en standardinvitation om at møde op i Tyskland. På møderne forklarede e-markedspladsen, hvordan den fungerede. Herefter fik vi at vide at: Kunden har inviteret jer i dag, og I skal levere det og det har I nogle spørgsmål? Så var det ellers bare farvel. Vi fik ikke ret meget at vide og fik ikke svar på ret mange ting. Dette forløb har vi set igen og igen det er sådan det foregår. De tager bare ved! [Spørgsmål:] Hvad skete der så videre i processen? [E-business-medarbejder] Der skete det, at vi gav tilsagn til begge e-markedspladser. Men lad os lige holde os til den ene. Vi fik så et brev fra e-markedspladsen, hvor der var noget yderligere information og en kontrakt. I denne situation skulle vi lige pludselig til at have fat i hovedkvarteret og deres advokat, da kontrakten skulle læses igennem. Det var jo også en lang proces at se kontrakten igennem og finde ud af, hvad vi vil acceptere, og hvad vi vil ikke acceptere. Vi fandt så ud af, at lige meget hvad vi ville have ændret, om det så bare var et komma, var det ikke muligt. Det var alt eller intet det skal bare være sådan, ellers er det ud. Der er no mercy. Når vi så spurgte til dataformatet og integration, så var meldingen også bare, e-markedspladsen kan det og det, alt andet er jeres problem, det er jeres virksomhed, der skal have styr på det. Så det var på den hårde måde. Det har været uhyggeligt spændende at opleve, men også meget hardcore. Kundernes henvendelse omkring e-markedspladser kommer således som en stor overraskelse for medarbejderne. Hvad der er mere overraskende for medarbejderne er, at Danfoss som i danske øjne er en stor og velanset virksomhed, som typisk er i front, når det kommer til udnyttelsen af ny teknologi i denne situation, bliver behandlet som enhver anden virksomhed og presset til at godtage de betingelser, som allerede er definerede. Danfoss er på dette tidspunkt uforberedt på denne type digitalisering af kunde/leverandørrelationer, og derfor tager det også noget tid, før kundens ønsker ender hos den korrekte medarbejder, og der arbejdes videre med henvendelsen. Men som medarbejderen siger, er det første gang, denne type henvendelse behandles inden for Danfoss, og derfor er det kun naturligt, at organisationen skal finde sine ben at stå på. Allerede i den begyndende fase af e-markedspladskontakten går det op for medarbejderne, at kunderne er fast besluttede på at gennemføre denne digitalisering af leverandørrelationerne. Kunderne er villige til at lade denne digitalisering blive det springende punkt, således at hvis Danfoss ønsker at forblive leverandør, må de forholde sig til henvendelsen. Det betydelige pres, som virksomheden er underlagt i relation til handel via e-markedspladser, kan også ses i en artikel i Børsen fra 12. Juni, Her udtaler IT-Chef Kenneth Schmidt: Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

87 En digitaliseringsrejse 85 Vi er blevet presset af flere store kunder til at deltage på e-markedspladser. (Børsen 12. juni, 2001:9) Det står hurtigt klart for medarbejderne, at kunderne er villige til at sætte handling bag deres ord, og at indkøb via e-markedspladserne faktisk repræsenterer en ny virkelighed, som de bliver nødt til at forholde sig til. E-business medarbejderen fortæller videre: [E-business medarbejder] Det har taget ca. ¾ år at få hele vores interne set-up klar, herunder investering, opsætning og tilpasning af systemer. Set fra kundernes synspunkt har der fra, at de kontaktede Danfoss første gang, til de får commitment fra os, altså fra hvor vi er på sagen, og har deltaget i det møde, gået et halvt år. I den denne periode er salgskurven kun gået ned, fordi de ikke har hørt noget fra os overhovedet. De har så meldt ud, at hvis handel via denne e-markedsplads ikke snart træder i kraft, begynder de at køre deres indkøb hen mod nul. Det skete også, så det var et rimeligt godt bevis for, at sådan var det. [Spørgsmål:] Kunden nåede altså at gå i nul, før I fik jeres løsning igangsat? Kunden nåede at gå i nul, jeg ved ikke om de nåede helt at gå i nul, men det var meldingen fra vores salgschef i Tyskland. Det var også ligesom det, der var med til at sætte ekstra pres på. Efter vi gik i luften med det første katalog på denne e-markedsplads, har vi oplevet, at salgskurven er gået op igen. Virkelighedens barske realiteter går således op for medarbejderne. Kunden bag den første e- markedspladshenvendelse vælger på grund af den tid, der går fra henvendelsen, til at applikationen bliver leveret, at stoppe indkøbet af Danfoss-produkter, er yderligere med til at understrege alvoren i kundernes hensigter med digitalisering af kunde-leverandør relationen. Der går således over seks måneder med at få den ovenstående omtalte løsning klar til kunden. Hvis alvoren ikke helt er gået op for Danfoss på dette tidspunkt, bliver et kundemøde i Tyskland tidspunktet, hvor tingene for alvor bliver sat på spidsen. En e-business Manager fortæller: [E-business Manager] Kunden havde dedikeret et kæmpe firma i firmaet, der skulle tage sig af alt omkring elektronisk indkøb. De havde også henvendt sig i efteråret 2001 og havde på dette tidspunkt[medio 2002] ikke modtaget noget, det var de skuffede over, og hvis der ikke skete noget, var vi fyret. De tyske kunder, der henvender sig angående handel via e-markedspladser i perioden fra efteråret 2001 til sommeren 2002, er fast besluttede på at gennemføre digitalisering af deres leverandørrelationer. Digitalisering har et fokus, der åbenbart overskygger alt andet, og kunderne er villige til at stoppe samhandel med de leverandører, der ikke kan leve op til disse krav, hvilket også opleves med en enkelt kunde. Efter denne noget skræmmende start begynder e- markedspladshenvendelserne dog i medio-ultimo 2002 at antage en mere positiv karakter. En e- business-medarbejder fortæller: [E-business medarbejder] Da vi havde leveret det første katalog til e-markedspladsen, gik der to måneder, så blev vi kontaktet af den anden kunde, som også var tilknyttet denne e- markedsplads. De var kunde til os i forvejen, men de havde set os på den e-markedsplads, og hvis vi kunne levere et katalog til dem, ville de opgradere os til preferred leverandør. De Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

88 86 En digitaliseringsrejse opgraderede således vores relation på grund af vores kompetencer inden for e- markedspladser. Den omtalte kunde tilbyder divisionen at opgradere den status, divisionen har haft indtil da som leverandør til virksomheden. Det skal her nævnes, at der er tale om en tysk kunde af en betydelig størrelse. Kunden er flere gange større end Danfoss og har en kæmpe global indkøbsvolumen. Danfoss organisationen høster her frugterne af det store arbejde og de investeringer, der er foretaget i forhold til de forskellige e-markedspladsrelaterede systemer og kompetencer. Kunden efterspørger et nyt katalog men er tilknyttet en e-markedsplads, som Danfoss i forvejen er tilknyttet, og derfor tager det således kun tre dage at levere dette katalog. Dette er en voldsom forbedring, når selvsamme løsning den første gang tog over seks måneder. I perioden frem til sommeren 2003 kommer der ud over de i forvejen nævnte henvendelser syv yderligere henvendelser fra kunder, der ønsker samhandel via e-markedspladser. På dette tidspunkt tyder det således på, at samhandel via e-markedspladser for fremtiden bliver en signifikant måde at håndtere relationer mellem køber og leverandør på. Enkelte af disse nye henvendelser er fra kunder, der kræver e-markedspladskompetencer med hensyn til at underskrive globale kontrakter med Danfoss. De relativt nye e-markedspladskompetencer bliver i disse situationer placeret i centrum, da de er afgørende for overhovedet at vælge Danfoss som leverandør. Med undtagelse af en enkelt af kunderne, er der tale om kunder, som af Danfoss placeres i slutbrugerkategorien. Den sidste kunde er en Original Equipment Manufacturer, der adskiller sig fra slutbrugerdefinition, eftersom de bygger frekvensomformeren ind i deres maskiner, som senere hen sælges til andre industrielle virksomheder. Derfor anses Danfoss-produktet som en vigtig komponent. En slutbruger anvender produktet i en anden henseende, idet frekvensomformeren allerede typisk er placeret i de maskiner, kunden anvender til at producere de varer, de sælger, dvs. kemikalier, biler osv. Derfor bliver Danfoss-produkterne købt, når der er tale om udskiftning af allerede købte komponenter eller til- og udbygning af kundens produktionsanlæg. De kunder, der henvender sig angående samhandel via e-markedspladser, er hver for sig store kunder, og derfor kommer området på den operationelle front væsentlig i fokus. Der bliver dog aldrig i noget særligt omfang fortalt og rapporteret om disse erfaringer, og derfor forbliver erfaringerne og forståelser omkring potentiale osv. forankret hos ganske få medarbejdere, der på én eller anden måde har været involveret i processen, hvilket hovedsageligt gælder medarbejdere i Danfoss IT, hovedkvarteret i Gråsten samt de få involverede personer i det tyske salgsselskab. Digitalisering af kunderelationer er således inden for Motion Controls, på dette tidspunkt, i høj grad sat i forbindelse med samhandel via e-markedspladser. Selvom der har været stor virak omkring de e-markedsplads hændelser, divisionen har været involveret i, er digitalisering af kunderelationer ikke for alvor sat på landkortet. Salgsselskaberne, som har det formelle ansvar, har et meget lille kendskab til hvilke digitale muligheder, de kan tilbyde til kunderne, og markedsfører ikke disse overhovedet. Som et resultat af dette har Motion Controls på dette tidspunkt en afventende og uafklaret tilgang til digitalisering af kunderelationer Digitalisering i Danfoss anno 2003 Digitalisering af kunderelationer i Danfoss kan på dette tidspunkt bedst betegnes som yderst kundeorienteret, da der i bund og grund ikke bliver igangsat projekter, som kunderne ikke efterspørger. Hvis kundeorienteret forstås som det at gøre, hvad kunderne siger, er Danfoss på Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

89 En digitaliseringsrejse 87 digitaliseringsområdet kundeorienteret. Hvis kundeorienteret forstås som det at overraske kunden med tiltag, som løser problemer eller behov, han ikke selv har identificeret, er Danfoss til gengæld ikke i så høj grad kundeorienteret. Der er ikke på Danfoss en samlet klar opfattelse af, hvilke initiativer der skal sættes i gang, og der eksisterer ikke en egentlig forståelse af, hvad kunderne ønsker sig inden for dette område hvis de da ønsker sig noget som helst. Det er den generelle opfattelse blandt medarbejdere på tværs af de tre divisioner, at kunderne ikke prioriterer og derfor ikke efterspørger digitale applikationer, der kan effektivisere kunde-leverandørrelationerne. Selv i MC divisionen, der ellers har oplevet nogle tyske kunder sætte magt bag ord, er der den opfattelse, at dette må være undtagelserne. Opfattelserne er i høj grad på trods af divisionstilhørsforhold enslydende, når de forskellige medarbejdere i forretningsområderne i de enkelte divisioner udtrykker deres forståelse for kundernes behov inden for digitalisering. Dette afsnit går derfor på tværs af de tre divisioner og dykker dybere ned i de opfattelser, som eksisterer blandt de medarbejdere, der beskæftiger sig med salg, marketing og forretningsudvikling inden for de enkelte forretningsområder i de enkelte divisioner. Den fælles opfattelse blandt kommercielle 14 medarbejdere i de tre divisioner er således, at når kunderne ikke efterspørger de digitale applikationer, så må behovet dermed være forsvindende lille. Det økonomiske råderum i de decentrale forretningsenheder er også begrænset, hvilket yderligere hæmmer udviklingen. En medarbejder forklarer: [Business Development Manager] Hvis der kommer en fælles platform, kan det godt være at vores forrentningsområde er interesseret i at anvende de digitale værktøjer. Men at fortage store investeringer i digitalisering udelukkende for dette forretningsområde kan ikke forsvares. Man er således tilbageholdende overfor digitalisering af kunde- leverandørrelationer men accepterer også, at der kan være fordele i anvendelsen af forskellige digitale værktøjer. Værktøjerne skal være en del af en fælles Danfoss platform, da det forventes at holde investeringen for de enkelte forretningsområder nede på et minimum. Store investeringer kan således ikke forsvares, da de fleste forretningsområder opfatter specielt de vesteuropæiske markeder som modne, og som resultat heraf oplever de en relativt begrænset vækst. Den forventede investering, der er forbundet med digitalisering af kunderelationer, nævnes generelt set som en stor barriere for de individuelle forretningsområder i Danfoss, og derfor træder udviklingen vande, indtil de enkelte kunder henvender sig med specifikke behov. To medarbejdere udtrykker det på følgende måde: [Senior Director] Vi er åben overfor kunden, hvis de vil noget i denne stil [Spørgsmål:] Men det er ikke noget i driver? Ikke fra vores side. Vores største kunde, der køber for over 40 mio. om året, havde i 1995, da jeg startede her kun én PC i hele deres indkøbsafdeling! De gider ikke køre e-business med os. De bruger fax, mail og telefon. [Director] Vores mest innovative kunde i Tyskland er netop gået over til at sende os en mailordre, det er det mest hi-tec og avancerede, vi har. 14 Kommerciel anvendes her inden for den forståelse, at de inkluderer medarbejdere, der har ansvaret for kunderelationen i Danfoss. Der er tale om sælgere, salgschefer, forretningsudviklingsmedarbejdere osv. Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

90 88 En digitaliseringsrejse Selvom enkelte kunder, som vi har set tidligere, har kontaktet Danfoss med klare behov inden for digitalisering af relationen, så har de fleste forretningsområder den forståelse, at netop deres kundeportefølje er sammensat således, at der ikke er de store perspektiver inden for digitalisering af kunderelationer. Man er ikke decideret negativ overfor internettet og digitalisering som sådan, men det er bare ikke de enkelte forretningsområders kunder, der har behovet lige nu. Medarbejderne i forretningsområderne og salgsdatterselskaberne synes at tænke, at hvis kunderne havde de tekniske muligheder og prioriterede dette område, ville de også have inddraget Danfoss pr. automatik. Som eksempel kan det nævnes, med udtagelse af Heating, at langt størstedelen af kundeordrerne kommer via telefon, fax og . Medier, som en medarbejder tidligere i fortællingen har betegnet som metoder, der ikke kan bruges til noget. Mange medarbejdere er af den opfattelse, at når kunderne anvender disse medier, betyder det, at kunderne ikke prioriterer digitalisering generelt, eller at de teknologisk set ikke er klar til at digitalisere relationen med Danfoss. Når der spørges ind til, hvorfor det er sådan, og hvorfor kunderne ikke efterspørger disse elementer, er svaret relativt entydigt: [Senior Director] Vores branche er noget af det mest konservative, jeg nogensinde har oplevet. [Spørgsmål:] Konservativt? Hvordan? Produktet har ikke udviklet sig meget. I bund og grund ser produktet ud som for 30 år siden det flytter sig ikke. Produktudviklingen er således begrænset i to af de tre divisioner, som udgør Danfoss, hvilket anvendes som argument for, at kunderne ikke i større grad efterspørger forskellige digitale applikationer. Dette bevirker, at man i langt de fleste forretningsområder sidder og venter på, at kunderne skal henvende sig og, at man herefter reagerer på disse henvendelser. Enigheden er næsten total, når det drejer sig om anvendelse af denne tilgang til digitalisering af kunderelationer. En medarbejder forklarer: [Business Development Manager] Vi vil integrere med vores kunder, så snart de er klar. Vi kan ikke drive dette, men vi kan være klar, når de er klar. Vi kan jo ikke gå ind og rode i deres systemer og gøre dem klar! Det er således et spørgsmål om at være klar og i bund og grund tilpasse sig kundens ønsker og krav. Enigheden om at anvende denne tilgang er dog ikke komplet overalt i Danfoss, da enkelte forretningsområder som tidligere i fortællingen, er blevet benævnt som pionerer, har et helt andet syn på digitalisering af kunderelationer: [Marketing Director ] At markedet er konservativt, og kunderne ikke er klar, er en skide god undskyldning, for de [de andre divisioner og forretningsområder i Danfoss] er blevet flasket op med, at de skal gøre, hvad markedet siger. Jeg er da ligeglad med, hvad markedet vil, og hvad markedet siger. Hvis jeg kan give kunden, hvad de oplever som en forbedring, og spare en masse processer internt, så gør jeg det så har jeg da vundet, har jeg ikke? Og medarbejderen fortsætter: [Marketing Director ] De andre divisioner står stadig her og snakker, om de skal eller ikke skal, da de mangler det interne drive for at komme i gang. Vi mener, digitalisering skal være Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

91 En digitaliseringsrejse 89 en naturlig del af den måde, vi arbejder på. Det skal være en naturlig del af vores forretning. Men for at komme der til, skal du have en masse mennesker til at arbejde med disse værktøjer og føle, at det er en naturlig del af deres hverdag. Udover enkelte forretningsområder, der har valgt at drive udviklingen frem mod mere digitaliserede relationer med kunderne ud fra den antagelse, at der er mange fordele heri, så er den overordnede tilgang til digitalisering i Danfoss reaktiv og tilpassende. Denne tilgang er valgt, selvom medarbejderne i forretningsområderne og salgsselskaberne anerkender, at der anvendes relativt store ressourcer på at håndtere helt basale kundeorienterede processer, som har potentiale til at kunne digitaliseres. En medarbejder fra et salgsselskab fortæller: [Marketing Director] Vi forsøger gennem forskellige rabataftaler osv. at få vores kunder til at håndtere deres ordrebestilling gennem få store ordrer frem for mange mindre ordrer. Men virkeligheden er, at vi får mange små ordrer, hvilket skaber en dramatisk arbejdsmængde for vores sælgere. Denne arbejdsmængde vil vi gerne have nedbragt gennem integration til vore kunder. Der er således et potentiale med hensyn til digitalisering af forskellige processer, men medarbejderne i divisionerne og forretningsområderne ser sig ikke i stand til at markedsføre eller drive udviklingen hen mod mere digitaliserede relationer med kunderne, og derfor venter man på kundernes udspil. Den manglende markedsføring af de digitale muligheder kan også direkte afspejles i de forskellige kundeundersøgelser, som Danfoss med mellemrum foretager. I april 2005 fremkommer en kundeundersøgelse foretaget i en af divisionerne således med følgende konklusion: The e-business offering by Danfoss is in general not known to our customers. Selvom ovenstående konklusion kun dækker én division, er der ikke noget i nærværende fortælling, der indikerer, at situationen skulle være væsentligt anderledes i de andre to divisioner. Kunderne har således ikke kendskab til de muligheder, Danfoss tilbyder, hvilket ikke er så overraskende, når langt størstedelen af de lokale salgsselskaber og decentrale forretningsområder i Danfoss har lille eller slet ingen fokus på dette område og derfor minimal kendskab til de digitale muligheder, der eksisterer. De afventer udviklingen såvel internt i Danfoss som blandt kunderne. Hjemmesiden og de applikationer, der er placeret på hjemmesiden, er således det eneste digitale tilbud, Danfoss proaktivt tilbyder til kunderne. Der bringes ikke andre løsninger ud til kunderne, da den overordnede opfattelse er, at man må tilpasse sig kundernes udvikling, og i den henseende er medarbejderne overbeviste om, at langt størstedelen ikke er teknologisk parat til at indgå i de forskellige løsninger. Opfattelsen af kundernes parathed er dog ikke entydig. Mange medarbejdere beretter om kunder, der anvender imponerende IT-baserede produktions- og lagerstyringssystemer. Systemerne er State of the art og virkelig noget, som medarbejderne på tværs af de tre divisioner med misundelse og beundring beretter om, hvilket i sin tydelighed fremgår af nedenstående beretning fra et kundebesøg i England: Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

92 90 En digitaliseringsrejse [Senior Director] Jeg har også set andre kunder, hvor de bare har state of the art - systemer med totale digitale processer fra ordre til pakning til levering. Når de skriver en ordre ud, dukker den op på en PC ude på lageret. Her tager medarbejderne den med på en håndholdt PC, og den guider dem så rundt i lageret efter de ting, som de skal pakke. Den vælger naturligvis den mest fordelagtige vej for medarbejderne. Computeren ved, hvad der er pakket, og lageret bliver opdateret, og pakkeseddel og faktura bliver udskrevet. Medarbejderen fortæller senere mere generelt om markedssituationen: [Senior Director] IT -ressourcerne i vores branche er relativt begrænsede. Ja, nu skal jeg passe på, hvad jeg siger, fordi når det først er kommet ind på lageret hos kunden, så er der nogle, der har meget avancerede produktionsstyringssystemer og lagerstyringssystemer. Absolut. Men det at skaffe varen ind på lageret, ser for os ud som at være på et meget primitivt niveau, og vi har ikke kunnet afspejle en interesse i at gøre det mere avanceret. Vi var fremme med et tilbud om EDI til en kunde de var positive, men det blev aldrig til noget. Kunderne kan således godt fremstå meget innovative og anvende højteknologiske digitale hjælpemidler til at understøtte og effektivisere deres interne processer, men når det angår relationen til specielt deres leverandører, er de meget primitive og stiller sig tilsyneladende tilfredse med at anvende fax, telefon, hjemmeside og til at kommunikere og afgive ordrer med. Enkelte kunder fordelt over de tre divisioner har også etableret, hvad der omtales som reverse e- commerce, hvor kunden placerer deres ordre til de enkelte leverandører på en hjemmeside, hvor leverandøren herefter kan hente de enkelte ordrer ved at anvende login og password til hjemmesiden. Dette er ikke løsninger, Danfoss medarbejderne er særlig begejstrede for, da det ofte tager mere tid at tjekke denne hjemmeside flere gange dagligt end blot at modtage en ordre via fax eller . Denne specielle applikation skal vi høre mere om i næste kapitel, hvor kunderne bliver inddraget i digitaliseringsdebatten. Opfattelsen er således klar blandt de fleste Danfoss medarbejdere; kunderne er ikke parate til at digitalisere relationen mellem kunde og Danfoss. I bund og grund handler digitaliseringsspørgsmålet om at være parat, når kunderne er parate og efterspørger disse applikationer. Spørgsmålet er, hvordan man bliver det? Hjemmesiden bliver af mange nævnt som værende et godt værktøj, men ellers er der ikke digitale kundeorienterede initiativer i støbeskeen. Rationalet er kort og godt, at hvis kunderne ikke nævner digitalisering for Danfoss, så må det dermed betyde, at de ikke prioriterer dette område. Det faktum, at mange stadig bestiller pr. fax, bekræfter yderligere medarbejderne i deres opfattelse og kan kun betyde, at kunderne ikke er teknologisk parate til at deltage i denne type relation. De enkelte kunder, der har henvendt sig til Danfoss med disse ønsker, er, i mange Danfoss medarbejderes øjne, undtagelserne, der bekræfter reglen. I det følgende kapitel skal vi se, om denne forståelse holder vand, og hvad kunderne har at sige om digitalisering af industrielle relationer. Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

93 En digitaliseringsrejse Myterne opløses The future for the companies is absolutely the web - it is the only way - you can save money, time, everything. - Manufacturer IT and internet is a very large part of our overall strategy - It is used in all processes in the company. - Wholesaler We want to avoid ordering by fax ( ) you are not sure to receive the fax in the electronic format we can be sure that you have received the order this means a better relationship with the supplier. - Manufacturer Knapt et år er gået siden digitaliseringsprojektets start, og vi er nu fremme ved ultimo 2004 til primo 2005, hvor 23 udvalgte kunder gennem interviews og herudover 74 kunder gennem spørgeskema bliver inddraget i digitaliseringsdebatten 15. Vi tager således et stort skridt væk fra de store beskyttende mure på Danfoss, og flytter vores laboratorium ud til kunderne. Hvad mener de om digitalisering af kunde/leverandørrelationer, og hvilke holdninger har de til dette område generelt? Baseret på de opfattelser, som er fremherskende på Danfoss på dette tidspunkt, bliver samtalerne korte og relativt entydige. Det bliver dog hurtigt klart, at kunderne vil det anderledes Digitalisering og Darwin Spændingen er stor. Jeg kører i min bil i Vestjylland. Turen går mod det første kundeinterview. Min GPS viser vejen, intet kan gå galt. Alligevel er jeg nervøs, spændt og svedig. Det er vigtigt for mig, at interviewet går godt, således at det hele ikke er forbi, før end det rigtigt er begyndt. Målet nærmer sig, og jeg parkerer bilen på parkeringspladsen. Jeg er naturligvis i god tid og har derfor plads til lige at gå min spørgeguide igennem én gang mere. Jeg går til receptionen, og inden længe kommer der to og henter mig, en indkøbschef og en logistikchef. Jeg ved ikke, hvad jeg forventede, men det, at to chefer ligefrem vil bruge et par timer på en ph.d.-studerende, er for mig lidt overraskende. Vi går en kort tur igennem produktionen, og samtalen flyder, jeg fortæller lidt om, hvad jeg laver, og hvorfor jeg er på besøg. Vi ender i den anden ende af produktionen, hvor der er et møderum. Kaffen serveres, og det egentlige interview begynder. [Spørgsmål:] Skal vi ikke lige starte med jeres navne, titler og arbejdsområder, så jeg får et indtryk af, hvem I er, og hvordan I arbejder i dagligdagen. 15 Datagrundlaget til nærværende kapitel er både kundeinterviews og det efterfølgende spørgeskema. Der blev foretaget 23 kundeinterviews fra oktober 2004 til januar 2005 i fire lande; fem interviews i Danmark, fire i Tyskland, seks i Holland og otte i Italien. Spørgeskemaet blev sendt til 226 kunder i ti lande i juni-juli 2005, og der fremkom 74 brugbare besvarelser. Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

94 92 En digitaliseringsrejse [Indkøbschef] Jeg er indkøbschef, og har været her siden Jeg arbejder med strategisk indkøb, set fra den kommercielle vinkel, det er leverandørstyring samt hvilken type leverandører, vi skal arbejde med og fokusere på. Vi har også ansvar overfor vores produktudvikling, da vi deltager i projektarbejde i relation til udvikling af nye produkter. Det er for os relevant at se på, hvilke leverandører vi arbejder sammen med i denne kontekst. Til sidst har jeg også en global koordineringsrolle overfor vores fabrikker i resten af verden. [Logistikchef] Jeg er logistikchef, og jeg dækker den driftsmæssige del indkøbsfunktionen, varedisponering og produktionsplanlægning samt lagerfunktionen. De to informanter dækker således både den strategiske og daglige vinkel på indkøb i en industriel kontekst. Jeg er glad, da det netop er personer med disse profiler, jeg har ønsket at tale med. Det er interessant at forstå, hvordan de opfatter Danfoss som leverandør, og de kan ligeledes kaste lys over, hvordan de på nuværende tidspunkt anvender og for fremtiden forventer at anvende digitalisering i relation til kunder og leverandører. [Spørgsmål:] Anvender man digitalisering i indkøb her i virksomheden, og hvordan har det udviklet sig over tid? [Indkøbschef] Ja, det gør vi i allerhøjeste grad. Helt konkret har vi et par indkøbere, der sidder i Kina. Da jeg ikke kender markedet for kompressorer i Kina, har vi bedt dem om at lave noget internetresearch, så vi kan lokalisere eventuelle leverandører af kompressorer i Kina. [Spørgsmål:] Så i bruger det til markedsresearch? [Indkøbschef] Ja, det gør vi i den grad. [Spørgsmål:] Hvordan bruger i ellers digitalisering? [Indkøbschef] Vi har blandt andet en enkel EDI-linje oppe at køre med en leverandør det er ikke Danfoss. Vores erfaringer er, at EDI er for stift, og forsøget går ikke godt på grund af, at datakvaliteten ikke har været god nok. Vi har prøvet det, men det har ikke levet op til vores forventninger. Når du så spørger til, hvordan det har udviklet sig, så synes jeg, at vi rent indkøbsmæssigt, men også vores virksomhed som en helhed, er utroligt langt fremme med hensyn til at anvende IT så optimalt som muligt. Vi har i mange år kunnet sende vores indkøbsordre direkte via vores system uden at skulle printe dem på papir og sende dem med posten. Dokumenter, der bliver sendt til os, er vi efterhånden også blevet bedre til at kunne absorbere elektronisk. [Spørgsmål:] Kan man også dette med dokumenter sendt fra Danfoss? [Indkøbschef] De sender jo tit papir ud, men det vi får elektronisk, arkiverer vi elektronisk. [Spørgsmål:] Er der andre områder, hvor man for fremtiden ønsker at anvende digitalisering? [Logistikchef] Hele forcast-delen, der i dag er noget tung, overvejer vi at ændre ved. Vi laver hver anden uge forecasts, hvor vi får nyheder fra markedet, vi behandler i vores system og sender til leverandørerne. Dette ønsker vi at lave om, så vi lægger disse info ud på en ekstranetside, og her kan leverandørerne så selv hente de info, som de har brug for. Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

95 En digitaliseringsrejse 93 Ud over dette vil vi gerne indføre VMI- løsninger 16 på flere varegrupper. Vi har denne løsning på enkelte varegrupper i dag, men det skal udvides. Formålet er, som det også var ved den EDI løsning, som vi testede, at minimere nogle af de administrative omkostninger, som er forbundet med transaktionerne med vores leverandører. [Spørgsmål:] Bliver dette et parameter i fremtiden, når der skal vælges leverandører? [Indkøbschef] Det kunne man sagtens forstille sig. Det har været et parameter på enkelte varegrupper, hvor vi har stået overfor at skulle vælge mellem leverandører. Her har det været et vigtigt parameter i valget af netop den leverandør, vi valgte. Men vi har ikke forholdt os til total cost of ownership i relation til IT. Men jeg kan sagtes forstille mig, at hvis en leverandør ikke har specielle IT-kompetencer, så vil det medføre en ekstra omkostning for os. Det bliver nødt til at være synligt for leverandøren, at hvis han ikke kan disse ting, så medfører det en meromkostning for os, og det betyder, at varen skal tilsvarende ned i pris. [Spørgsmål:] Også for de produkter og produkttyper, som Danfoss leverer? [Indkøbschef] Det garanterer jeg dig for! Hvis du ser på den produktpalette, vi køber hos Danfoss, så er 80 % af disse standardvarer de sidste er tilpassede. Men for de 80 % skal forsyningssikkerheden bare være der, og det skal køre så let og billigt som muligt. Hvis ikke man rent elektronisk kan de ting, vi forventer, så har det en meromkostning for os. Interviewet er slut, og jeg sidder i bilen og reflekterer på vejen hjem. Forvirringen er ikke blevet mindre. Jeg spekulerer på, i hvor høj grad kundens udsagn er repræsentativ i relation til den resterende del af Danfoss-kunder. Er dette mon en unik og enkeltstående oplevelse? Det mest overraskende ved interviewet var, at kunden i høj grad anvendte digitalisering i virksomheden, og at digitalisering af kunde/leverandørrelationer i kundens perspektiv kan medvirke til at nedbringe de omkostninger, der er forbundet med at opretholde relationen mellem kunde og leverandør. Digitale kompetencer kan således være med til at fjerne den meget intense fokusering på prisen på det pågældende produkt. At dette rationale også kunne anvendes på de produkttyper, Danfoss sælger, var direkte i modstrid med mange af de informationer, jeg havde fået på Danfoss. Alt i alt indikerede interviewet, at digitalisering er på dagsordenen hos kunden, og at de i fremtiden, i høj grad forventer at anvende digitalisering i relationen mellem kunde og leverandør. Kunden indikerede, at digitalisering i relation til kunder og leverandører har sin berettigelse på mange fronter, fra den simple transaktion til forskning og udvikling osv. Der findes således mange muligheder i digitalisering kunde/leverandørrelationer spørgsmålet om, hvorvidt dette er en unik enkeltoplevelse, bliver desto mere vigtigt at få besvaret. I de efterfølgende måneder bevæger jeg mig rundt i alle afkroge af Danmark og rejser yderligere til Holland, Tyskland og Italien for at indsamle indtryk og forhåbentligt finde svaret på det ovenstående spørgsmål. Det viser sig naturligvis, at kunderne hver især er unikke og har unikke problemstillinger. Der er dog også elementer, der på tværs af de 23 kunder kan anvendes til at gruppere kunderne, således at vi får en forståelse af deres IT-teknologiske parathed og indstilling samt deres forståelse af digitalisering i relation til kunde/leverandørrelationer. Netop deres ITteknologiske parathed og deres forståelse af digitalisering såvel internt som mellem virksomheder anvendes i nedenstående figur 8 til at opdele de 23 kunder i forskellige grupper. Figuren skal ikke læses således, at kunderne gennemgår forskellige udviklingstrin, hvor de automatisk bevæger sig fra 16 Vendor Managed Inventory eller leverandørstyret lager Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

96 94 En digitaliseringsrejse venstre til højre, men skal i højere grad betragtes som fire grupper, hvor kundernes individuelle placering i de fire grupper, afgør, om de er parate til og overhovedet interesserede i digitalisering af kunde/leverandørrelationer. De to parametre parathed og forståelse bliver gentaget mange gange i forskellige interviews og repræsenterer derfor kundernes parametre, når de udvælger partnere til digitale samarbejder. Nedenstående figur opsummerer de vigtigste resultater fra de 23 interviews. Figur 8 - Opsamling på de 23 kundeinterviews IT infrastruktur Indstilling til Digitalisering Fokus på digitalisering af interorganisato riske relationer Rapporterede resultater af digitalisering Andel af respondenter Andel af respondenttyper Begynder Afventende Proaktiv Pioneer Er ikke tilstede, eller er fragmenteret i mange forskellige IT-systemer Reaktiv Ingen Ingen Er tilstede, eller er i store dele parat Reaktiv Har besluttet sig, for ikke at søge digitale muligheder af interorganisatorisk karakter Interne fordele som forbedret information og beslutningsgrundlag Er ikke tilstede, eller er fragmenteret, men er involveret i implementering Proaktiv men venter på ITsystemer Når vores ITsystemer er implementeret, har vi en klar forståelse for de fordele, vi kan indhente Ingen, men har en klar forståelse af potentielle fordele ved digitalisering Meget avanceret, og digitalisering understøtter mange processer i virksomhederne Proaktiv og leverer digitalisering Er engageret i implementering, og søger konstant efter nye muligheder Effektiviseringer og forbedret hastighed, fleksibilitet, kundeservice- og tilfredshed, nye mulige indtægtsstrømme 2/23 = 8,5 % 2/23 = 8,5 % 7/23 = 30 % 12/23 = 52 % Producenter = 2 Grossister = 0 Producenter = 0 Grossister = 2 Producenter = 5 Grossister = 2 Producenter = 6 Grossister = 6 Kilde: Digitalisation of B2B Relationships Som det anskueliggøres i figur 8, er det konstruktionen af forskellige parametre, der tilsammen giver en karakteristik af kunderne i forskellige digitale situationer. IT-infrastrukturen skal forstås ud fra, i hvor høj grad den eksisterende IT-infrastruktur på tidspunktet for interviewet er parat til at indgå i digitale relationer. Indstillingen til digitalisering er den attitude, som respondenten eller respondenterne udviser i relation til digitalisering generelt set (både internt og rettet mod kunder og leverandører). Fokus på digitalisering i et interorganisatorisk perspektiv redegør for holdningen, specielt i relation til digitalisering mellem kunder og leverandører. Den sidste parameter fremgår af de resultater, respondenterne rapporterer, de har opnået i relation til at digitalisere forretningsprocesser. Når de 23 kunder opdeles indenfor disse parametre, opstår der fire kategorier, som er benævnt; Begynder, Afventende, Proaktiv og Pioneer. Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

97 En digitaliseringsrejse 95 Rejserne gennem Europa tegner et helt andet billede af anvendelsen af digitalisering ude hos kunderne, end det billede jeg fik overleveret af medarbejderne på Danfoss. Selvom der var kunder blandt de 23, der ikke umiddelbart af forskellige årsager havde fokus på digitalisering af kunde/leverandørrelationer, var langt de fleste positive overfor mulighederne med henblik på at automatisere forskellige processer mellem kunden og leverandøren, herunder at få lettere adgang til vitale informationer eller understøtte andre processer som forskning og udvikling gennem digitale applikationer. Over halvdelen af de interviewede kunder havde således en meget avanceret ITinfrastruktur og en proaktiv, opsøgende tilgang til digitalisering af kunde/leverandørrelationer. Næsten hver tredje af de interviewede kunder ventede på, at IT-systemer skulle implementeres, men havde en klar opfattelse af, hvordan systemerne skal anvendes i det øjeblik, de er implementeret. samt af hvordan digitalisering af kunde/leverandørrelationer kan bringe værdi til såvel kunde som leverandør. De ovenstående resultater bliver senere yderligere underbygget gennem udsendelse af et internetbaseret spørgeskema til 226 kunder i 10 forskellige lande (Danmark, England, Holland, USA, Tyskland, Polen, Rusland, Brasilien, Indien og Kina). Spørgeskemaet blev skabt netop for at måle udbredelsen af de opfattelser og resultater, som blev genereret i gennem de dybdegående interviews. Spørgeskemaets resultater kan ses i appendiks C. Nedenstående figur 9 opsummerer resultaterne af spørgeskemaet specielt i relation til den IT-tekniske formåen og opfattelsen heraf samt tilgangen til digitalisering af kunde/leverandørrelationer. Figur 9 - Kundernes digitaliseringsstatus Tilgang til og forståelse af digitalisering Der er store fordele ved digitalisering af interorganisatoriske relationer, og vi er, eller bliver snart opsøgende og proaktive på dette område Proaktiv Af pop. 28 % Af Prod. 31 % Af. Gros. 23,5 % Pioneer Af pop. 56 % Af Prod. 48 % Af. Gros. 70,5 % Vi har valgt, ikke at forfølge digitalisering overhovedet, eller dog kun i vores interne processer. Vi har ikke pt. planer om at ændre denne prioritering Begynder Af pop. 2 % Af Prod. 3, 5 % Af. Gros. 0% Afventende Af pop. 13 % Af Prod. 17% Af. Gros. 6% Pop = Populationen Prod = Producenter Gros = Grossister Det er nødvendigt at investere i IT-systemer Vores IT-systemer er parate IT-teknologisk kapabilitet Kilde: E-readiness Survey Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

98 96 En digitaliseringsrejse Som det kan ses i figur 9, der illustrerer den digitale parathed blandt respondenterne, der anvender et ERP system, er over 80 % 17 karakteriseret som værende proaktiv eller pioneer, hvilket indikerer, at de alt efter deres nuværende IT-teknologiske kapabilitet er, eller forventer at blive, proaktive og opsøgende i forhold til digitalisering af kunde/leverandørrelationer. Hvis tallene beregnes i relation til den totale population (N=74), er det lige over halvdelen af respondenterne, der er karakteriseret som enten proaktive eller pioneer. Gennem interviewrunden, hvor kunder til alle tre divisioner blev interviewet, bliver det tydeligt, at kundernes perspektiver på digitalisering ikke varierer væsentligt på tværs af de tre divisioner. Som vi skal se senere, er grossisterne tilknyttet Heating de mest udviklede pionerer og repræsenterer derfor den kundegruppe med den højeste e-parathed. Men på tværs af de tre divisioner identificeres der i interviewrunden såvel grossister som producenter, som er, eller forventer at blive, e-parate indenfor et til to år. Der er således ikke noget, der indikerer, at kunder til en speciel division, fravælger digitalisering eller på anden vis er væsentlig mindre parat, end det er tilfældet i de øvrige divisioner. Derfor bliver divisionsopdelingen i det kommende dokument kun behandlet sparsomt og der, hvor der fremgår klare forskelle mellem kunderne tilknyttet til de tre divisioner. Det tyder således ikke på, at argumentet, kunderne er ikke klar, er dækkende for, hvordan virkeligheden ser ud blandt kunderne til de tre divisioner i Danfoss. Yderligere fremkommer der ikke information under interviewrunden, der kun gælder kunder i Europa, der kan retfærdiggøre, at de enkelte lande behandles enkeltvist. Opfattelserne i relation til digitalisering er således i høj grad enslydende på tværs af de fire lande. Spørgeskemaet dokumenterer dog, at der er forskel på anvendelsen af digitalisering mellem de lande, der traditionelt betegnes som Vesten (Vesteuropa og USA) og de østeuropæiske, asiatiske og latinamerikanske lande, hvor Vesten er væsentlig mere e- parat end de resterende lande, som er inkluderede i undersøgelsen. Spørgeskemaet bekræfter således de resultater, der fremkom af de forskellige interviews. Digitalisering er en vigtig komponent i kundernes dagligdag. Og digitalisering af kunde/leverandørrelationer er allerede blandt mange og bliver i nærmeste fremtid blandt endnu flere kunder et vigtigt komponent med hensyn til at opnå forskellige fordele og automatiserer ikke værdiskabende processer mellem kunde og leverandør. Billedet af kundernes digitaliseringsønsker og behov er således væsentligt mere nuanceret end det billede, som oprindeligt tegnedes. Nogle Danfoss-medarbejdere responderer på informationerne med en hvad sagde jeg -reaktion, hvorimod andre har vanskeligt ved at tro på undersøgelsernes resultater. Det skal dog nævnes, at langt de fleste tager informationerne til sig, og at enkelte pilotprojekter søsættes som prøveklud. Disse pilotprojekter kommer vi tilbage til senere i næste afsnit af Digitaliseringsrejsen. Det spørgsmål, som læseren og mange medarbejdere i Danfoss på nuværende tidspunkt sikkert stiller sig selv, er naturligvis, hvordan der kan være så stor forskel på den oprindelige opfattelse af kundernes teknologiske formåen og ønsker og det billede, som vokser frem, når kunderne inddrages i digitaliseringsdebatten? Hvorledes kan en del af kunderne være så involverede i digitalisering såvel internt som eksternt, uden at en leverandør som Danfoss inddrages i planerne? Jeg spurgte naturligvis kunderne om det, og i det næste afsnit skal vi se, hvad de svarede. 17 Kun respondenter, der har svaret ja til, at de anvendte et ERP system, havde mulighed for at svare på dette spørgsmål. Derfor er der kun 46 respondenter, der har svaret på dette spørgsmål. Argumentet for, at det kun er de kunder, der har et ERP system, der skal svare på dette spørgsmål, er det faktum, at et ERP system er grundlaget for, at transaktioner mellem virksomheder kan automatiseres. Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

99 En digitaliseringsrejse Vi fokuserer på vores kunder gør I ikke det? Undersøgelserne dokumenterer således, at der eksisterer en større gruppe af kunder, der fokuserer vældigt meget på digitalisering såvel interne som ekaterne processer. Det bliver også hurtigt klart, at mange kunder gennemgår en ganske logisk og let forklarlig IT-udviklingsproces. En udvikling, som i høj grad er identisk med den udvikling, Danfoss har været igennem, hvor der i de første år var fokus på de interne processer. Her udskiftedes ofte mange forskellige systemer med ét system, og de interne processer digitaliseredes, og et ens og opdateret datagrundlag skabtes, hvorefter virksomheden fik erfaringer med digitalisering og anvendelse af IT. Gennem denne læring voksede der muligheder og behov frem, som ligger uden for organisationens grænse, og således påbegyndes en digitalisering af kunde/leverandørprocesser. En IT-Manager fra Holland forklarer: [Manager, Holland] Up to 2003 the focus was exclusively on our internal processes to get our internal processes to run effectively by using IT-systems. After 2003 we have had our focus on external processes and partners. En IT-Chef ved en grossist i Tyskland forklarer her om virksomhedens digitaliseringsproces, som startede for over 30 år siden: [IT chef, Tyskland] Vi begyndte, i relation til hele IT-området, som de fleste virksomheder gjorde det. Det var med bogholderi og finansfunktionen det var for år siden. Da finansbogholderiet var IT-understøttet, søgte vi efter et system, der kunne understøtte hele administrationen af vores virksomhed, herunder lageret. Da vi ikke kunne finde et, begyndte vi at udvikle et selv. I 1994 begyndte vi at anvende og installere SAP R3 i enkelte afdelinger, og i 1999 skiftede vi hele virksomheden over til SAP R3. I 1998 begyndte vi med EDI som en neben bei mulighed. I dag er EDI af strategisk vigtighed hos os, og vi har over 60 leverandører tilknyttet via EDI i dag, og der bliver dagligt flere. I 1999 begyndte vi med et online-system til vores kunder. Det er et digitalt informations og bestillingssystem. Kunderne beretter om en proces, hvor de gennem mange år anvender mange ressourcer på at digitalisere deres interne virksomheds relaterede processer. Først er det ofte finans- og regnskabsfunktionerne, der bliver digitaliseret, og herefter er det de processer, som ligger omkring lager, salg, indkøb osv., som inddrages i digitaliseringen. Senere vendes fokus mod kunde/leverandørrelationerne, hvor der i ovenstående citat forklares, at digitalisering af både kundeog leverandørprocesser blev påbegyndt på samme tid. Det skal dog nævnes, at de fleste af de interviewede kunder først fokuserer internt for senere at fokusere på kunderne og senere leverandørerne. Denne prioritering, hvor interne og kundeorienterede processer får højeste prioritering, og leverandørorienterede processer får en mindre prioritering, bekræftes også af spørgeskemaet. En informant fra Italien fortæller yderligere: [EDI specialist, Italien] At the moment not so many of our companies are engaged in digital relationships with their external suppliers. We have been focusing on our customers. En anden udtaler ligeledes: [ITC manager, Italien] Digitalisation and automation has mainly been used internally in our company and focused on customers. Our suppliers will be involved later. Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

100 98 En digitaliseringsrejse En tredje bakker op: [Spørgsmål:] Alt det, I forklarede her, er digitale initiativer rettet mod jeres kunder. Der er ikke lignende initiativer rettet mod jeres leverandører? [Salgsingeniør, nr. 1, Danmark] Nej, der er vi nok, som vores kunder er. [kunderne har fokus mod deres kunder] Det viser sig således at være et gennemgående tema i de forskellige interviews, at kunderne til Danfoss fokuserer på deres kunder og generelt har mange digitale initiativer planlagt og allerede har implementeret i relation til kunder. Derimod er initiativerne rettet mod leverandørerne (Danfoss) færre. De kunder, der har digitale initiativer i gang overfor deres leverandører, er ofte grossister, og de fokuserer naturligvis på de leverandører, der fra deres perspektiv rummer det største besparelsespotentiale. En kunde, der har fokus på leverandører men endnu ikke har kontaktet Danfoss, fortæller her: [Manager, Holland] We focus on external processes in relation to our partners. We want to connect to these partners via IT. In the future we want to continue to tie us closer to customers and suppliers and their IT-systems. We are currently actively searching for suppliers that we can connect to via IT and the focus is initially on the 20 biggest suppliers and the rest will follow afterwards. [Spørgsmål:] Would you be interested in connecting to Danfoss? [Manager, Holland] Yes absolutely, however Danfoss is not among the biggest 20 of our suppliers. However, if you are ready to connect to us then we are interested. Kunden signalerer her et ønske om et digitalt samarbejde med Danfoss, hvis Danfoss er parat og villig til at indgå i den ønskede relation. Generelt set, og hvilket ikke kommer som den store overraskelse, så er de fleste kunder positive overfor tiltag, som kan hjælpe dem i de dagligdags opgaver, de skal håndtere, hvilket eksempelvis fremgår af nedenstående udsagn: [Indkøbsmedarbejder, Italien]: If you have tools or systems that can help me I am happy to take them into use. Kunderne er således ikke skræmte af de digitale muligheder og vil gerne anvende forskellige værktøjer, hvis det kan være en hjælp i deres hverdag. Muligheden for selv kan indtaste ordrer, tjekke levering osv., bringer så meget værdi, at enkelte kunder accepterer det ekstraarbejde, der er forbundet med, både at indtaste i deres eget IT-system og senere via DeCom-systemet. Det skal dog nævnes, at langt fra alle kunder accepterer dette ekstraarbejde, og derfor efterspørger disse en egentlig forbindelse mellem kunde og leverandør, der automatiserer forskellige arbejdsgange, og som dermed nedbringer de omkostninger, der er forbundet med relationen. Set ud fra de enkelte kundeinterviews og spørgeskemaet, er der ikke mange argumenter for, hvorfor digitalisering af kunde/leverandørrelationer ikke bør være højt prioriteret af Danfoss. Dog vokser træerne ikke ind i den digitale himmel, da der igennem de forskellige interviews fremkommer forskellige elementer, der bremser den digitale udvikling i relation til kunder og leverandører. Et af de oftest nævnte argumenter er, at digitale dokumenter i enkelte lande ikke har den samme lovmæssige betydning, som traditionelle papirdokumenter. Dette og andre lovmæssige elementer har en bremsende effekt på udviklingen og indikerer, at digitalisering af kunde/leverandørrelationer Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

101 En digitaliseringsrejse 99 stadig bevæger sig i et grænseland. Der findes dog også flere eksempler på, at disse problemer kan løses, og Danfoss kundernes iver efter at digitalisere relationerne med især deres kunder viser at, hvor der er vilje, er der vej, hvilket vi skal se nærmere på i det kommende afsnit Grossister eller e-markedspladser hvad skal vi kalde dem? I første kapitel af Danfoss-fortællingen, hvor divisionernes forskellige oplevelser med digitalisering af kunde/leverandørrelationer blev fortalt, var det tydeligt, at en af de tre divisioner havde erfaringer med e-markedspladser, hvorimod de to andre ikke umiddelbart havde mødt e-markedspladser som sådan. Når kunderne involveres i digitaliseringsdebatten, kommer der nye perspektiver til. Det viser sig hurtigt, at e-markedspladser som fænomen ikke i så høj grad betyder nye aktører, som det betyder, at de eksisterende transformerer sig fra fysiske virksomheder til en status af e- markedspladser. Informationerne viser faktisk også, at e-markedspladser absolut ikke er en død fisk, hvilket ellers efterhånden var den generelle opfattelse blandt Danfoss medarbejdere og i medierne generelt, og at alle tre divisioner for fremtiden vil stifte bekendtskab med e-markedspladser. I den forbindelse skruer vi tiden et år tilbage og ser på, hvordan enkelte Danfoss-medarbejdere opfattede grossisterne og den rolle, som de vil spille i fremtiden. To medarbejdere i to af divisionerne fortæller her uafhængigt af hinanden: [Director] Grossisterne er faktisk en e-markedsplads. [Marketing Director] Mange af vores grossister er i bund og grund e-markedspladser og fungerer som e-markedspladser. De fungerer jo som en e-markedsplads overfor alle deres kunder. Rigtig mange af de grossister, der er længst fremme [i den digitale udvikling], fungerer som e-markedspladser. Det er ikke kun i Danmark men i mange andre lande, Holland, Belgien, Tyskland osv. Enkelte medarbejdere på Danfoss på tværs af de tre divisioner er således bekendt med det, at grossisterne i takt med at de digitaliserer, såvel interne men især relationer til deres kunder og leverandører, i højere grad kommer til at tage form som e-markedspladser. Det er her vigtigt at notere sig, at i de første år af det nye årtusinde blev e-markedspladser lanceret som hovedsageligt nye spillere, der bevægede sig ind i eksisterende brancher og værdikæder. Det var således nye aktører, der forsøgte at finde en plads i allerede eksisterende relationer mellem kunder og leverandører. Mange e-markedspladser havde ikke held med dette skridt og blev derfor tvunget til at lukke efter ganske få måneder eller år. En grossist i Tyskland fortæller her, hvordan de oplevede disse år, hvor mange e-markedspladser, forsøgte at etablere sig i de brancher, som grossisten betjener. [Leiter ecommerce, Tyskland] For et par år eller tre siden kom der mange nye e- markedspladser, som gerne ville have os med, helst ville de også gerne have et par EUR fra os, for at vi kunne deltage. Vores strategi var; vi bliver væk fra alle e- markedspladser. En kunde har siden tvunget os til at deltage på en e-markedsplads, og det har vi gjort, men ellers har vi ikke deltaget. Vi er på to andre e-markedspladser, hvor vores katalog kun er synligt for enkelte kunder vi er ikke på e-markedspladser, hvor alle kan se vores katalog. Det er også tydeligt hvor mange af disse e-markedspladser, der har overlevet - der er jo ikke 10 % tilbage. Indenfor enkelte brancher er der e-markedspladser tilbage, Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

102 100 En digitaliseringsrejse men generelt set er der ikke mange tilbage. Specielt i automobil- og energibrancherne er der stadig e-markedspladser tilbage. Grossistens strategi i relation til e-markedspladser er meget dækkende for de strategier, som Danfoss også har anvendt, men også i forhold til andre grossister og producenters holdning til e- markedspladser. Danfoss og kunderne er enige om, at e-markedspladser, hvor katalogerne kan være forbeholdt enkelte kunder, kan være brugbare, men man ønsker generelt ikke e-markedspladser, hvor alle kan handle med alle. Såvel kunder som leverandører ønsker at beskytte deres relationer og ønsker generelt ikke den åbenhed, som nogle e-markedspladser giver. De sælgende virksomheders væsentligste argumenter for åbenhed er, at priser i høj grad er individuelle, og derfor ønsker man kun at optræde der, hvor enkelte kunder kan få deres individuelle kataloger med specielle priser. Kunderne argumenterer for, at der er mange andre elementer i en kunde- leverandørrelation, og derfor benytter man e-markedspladser til leverandører, som, man er sikre på, kan leve op til de krav, man stiller og søger nye leverandører, som man altid har gjort. I denne forbindelse er det interessant, at undersøgelserne dokumenterer, at især grossisterne er langt fremme, hvad angår digitalisering både i et internt i deres virksomheder men også i relation til kunder og leverandører. Grossisterne er i undersøgelserne defineret som digitale frontløbere. At denne digitalisering med tiden vil få grossisterne til at tage form som en af de e-markedspladser, som ingen i begyndelsen, hverken Danfoss eller kunderne egentlig ønskede, er et interessant fænomen, som jeg i mine interviews diskuterede med enkelte grossister: [Spørgsmål:] Hvor lang tid går der, før I bliver en e-markedsplads? I er meget digitale og bliver mere og mere digitale. I har mange værktøjer og kan mange ting digitalt, såvel mod kunder som leverandører. For mig ser det ud som om, I bliver en relations e- markedsplads. [Leiter ecommerce, Tyskland] Vi har to ting, som vi gerne vil med vores online initiativer mod vores kunder. Vi vil gerne nå ud til slutbrugere, som gerne vil bygge sig et hus han skal kunne hente informationer hos os. Den anden gruppe, vi vil nå ud til, er de professionelle brugere. De kan bruge det passwordbeskyttede område på vores hjemmeside til at bestille og se lager. Men en rigtig e-markedsplads vil vi ikke skabe en klassisk e- markedsplads bliver vi ikke. [Spørgsmål:] Hvad er en klassisk markedsplads? [Leiter ecommerce, Tyskland] For mig er en klassisk e-markedsplads et sted, hvor kunder og leverandører mødes. [Spørgsmål:] Vi har her en leverandør Danfoss og så har vi din kunde. De mødes på din hjemmeside? [Leiter ecommerce, Tyskland] (Stilhed) jaaa jaaa ermn, det kan man godt se fra den vinkel [Spørgsmål:] I har x antal prækvalificerede leverandører i forskellige produktgrupper. Kunden ved, at I har prækvalificeret disse forskellige leverandører, og dermed er kvaliteten ok. Kunderne vælger de ønskede produkter blandt 3,4,5 forskellige leverandører det er da en e-markedsplads? Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

103 En digitaliseringsrejse 101 [Leiter ecommerce, Tyskland] (Stilhed) man kan betegne det på den måde. Jeg har aldrig set det fra den side. Man kunne drive denne forretning som en e-markedsplads. ( ), men en klassisk e-markedsplads, hvor alle kan gå hen og købe, er det ikke. Det er måske en e-markedsplads for en lukket brugergruppe. Selvom grossisten tydeligvis ikke har tænkt i de baner før, accepterer han, at de med tiden kan betragtes og forstås som en egentlig e-markedsplads. Men han lægger også vægt på, at det ikke er en e-markedsplads, hvor alle kan gå ind og købe, men at det er en e-markedsplads for en lukket brugergruppe. Spørgsmålet er, hvilken betydning dette har for Danfoss? En medarbejder fortæller her om grossisternes muligheder for at fungere som e-markedspladser: [Marketing Director] Grossisterne kommer fra mursten og mørtel -virksomheder, hvor det at sætte strøm til deres processer, giver dem en frygtelig masse muligheder. Da de har hele distributionsopsætningen, hvilket giver dem nogle ret gode forudsætninger for at drive en e-markedsplads. Rationalet er således, at i takt med grossisterne digitaliserer deres virksomheder og heriblandt deres relationer til kunder og leverandører, transformerer grossisten sig fra at være en fysisk spiller til i højere grad at være en digital spiller. Konklusionen er således, at e-markedspladser ikke er noget, som bevæger sig ind i brancherne udefra, men noget som i høj grad består af eksisterende spillere, der gennem digitalisering transformerer sig til e-markedspladser. Grossisterne bliver således på tværs af de tre divisioner udnævnt som digitale frontløbere i de to undersøgelser. Selvom grossisterne generelt set er blandt de mest progressive inden for digitalisering, er der alligevel forskelle imellem grossisterne til de tre divisioner. Grossisterne til Heating er således de grossister, der er længst fremme i den digitale udvikling, hvilket betyder, at virksomhederne er højtdigitaliseret og bruger IT-systemer til at understøtte stort set alle processer internt i virksomheden. De har også mange digitale initiativer i gang rettet imod kunderne og ligeledes mod leverandørerne. Selvom grossisterne, især RAC, ikke er så langt i udviklingen, har de den samme fundamentale opfattelse af mulighederne, som digitalisering efterlader, og derfor er det et spørgsmål om tid, før de er på det samme stadie som Heating grossisterne Producenter: en ensom digitaliseringspolka Den anden store kundegruppe Danfoss betjener ud over grossister er producenter af forskellige maskiner og udstyr. Producenterne har naturligvis en anden dagsorden end de grossister, vi netop har behandlet, idet Danfoss i denne kontekst opererer som underleverandør og derfor leverer produkter, som indgår i produktionen hos kunderne. Det bliver hurtigt tydeligt, at der er stor spredning på de digitale kompetencer, de forskellige producenter besidder, også større spredning end det er tilfældet blandt grossisterne. At kunderne ofte har større fokus på interne samt kunderelaterede processer end på leverandørerne og de hertil relaterede processer, er også mere synligt blandt producenterne, end det er hos grossisterne. Selvom der er stor spredning blandt producenterne, er den største del dog stadig placeret i pioneer- eller proaktivgruppen, hvor de er parate, eller forventer at blive det inden længe. Interviewundersøgelsen dokumenterer at 11 ud af 13, er placerede inden for disse to kategorier. Her fortæller en producent fra Italien om, hvordan de anvender deres IT system i virksomheden: Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

104 102 En digitaliseringsrejse [IT Manager] The ERP-system takes care of everything, from the customer order to production. It schedules all the logistics and what is required to make our products. It creates the bill of materials. The ERP-system takes care of ordering of the parts that are needed, the inventory, and the goods that are received. The system also creates the shipment documents and the invoice. The invoice is shipped depending on what country we are talking about either digital of via paper. The administration is also handled by the system. The system almost handles everything in our company. [Spørgsmål:] What about the suppliers. Do you send the orders digitally and receive confirmations etc.? [IT Manager] We send the order in many ways. One way is by fax over night. The system sends it for us. Another way is by and ctonet. Ctonet is a webpage where we post our orders and the supplier s log in and looks at them. The invoice from the suppler is sent by surface mail. The aim is to receive everything electronically. Det er tydeligt, at denne Italienske producent er meget højt digitaliseret internt og har et IT-system, der understøtter langt de fleste af virksomhedens processer. IT-Chefen fortæller her, om hvordan digitalisering prioriteres i virksomheden: [IT Manager] Digitalisation is very high prioritised in all areas of the company. We are trying to optimize everything by using digitalisation. IT is a first priority in the group. Digitalisering og anvendelse af IT i relation til virksomhedens drift er således højt prioriteret, hvilket også påpeges op til flere gange samtalen igennem. Producentens leverandørportal ctonet (denne applikation er før i fortællingen omtalt som reverse e-ecommerce) er et centralt værktøj i håndteringen af deres relationer til alle deres leverandører små som store. Portaler af denne type bliver gennem de forskellige interviews såvel med kunder som med Danfoss-medarbejdere nævnt flere gange og hos den bestanddel af leverandørerne, der anvender dem. Danfoss vurderer ikke disse portaler som værende et fremskidt, da de ofte medfører et større ressourceforbrug, for Danfoss, end traditionelle fax baserede bestillings procedure. Inden vi skal dybere i denne problemstilling, skal vi først se, hvordan denne portal fungerer, og hvorfor den overhovedet er implementeret af kunden. Ctonet portalen er en passwordbeskyttet hjemmeside, hvor producenten placerer en mængde information, som kan være interessant for leverandørerne, heriblandt ordrer, dagligt forbrug, forudsigelser om fremtidig forbrug, tegninger, den aftalte prisliste og status for betaling af faktura. Portalen repræsenterer således producenten i relation til deres leverandører, og det er kun muligt for producenten at placere informationer på portalen. Danfoss kan ikke placere informationer på portalen, og derfor kan portalen ikke karakteriseres som et egentligt samarbejdsforum. Men derimod i højere grad som en portal, der samler informationer af forskellig vigtighed set fra et leverandørfokus. Producentens argument for at skabe en portal af denne type er ganske klart: [Strategic purchaser, Italien] The reason to why we use ctonet it that the system compiles all the information that the supplier needs from us. ( ) We collaborate with many different types of suppliers, from worldwide suppliers as Danfoss and the small supplier around the corner where we count 90% of their turnover. This is also the reason that we developed ctonet, we don t want to force big costs onto the small suppliers that can t handle these investments. If you can handle the order in a more efficient way, we would be happy to help but we would never force all suppliers into this solution. Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

105 En digitaliseringsrejse 103 Portalen er således en behagelig foranstaltning for producenten, idet den samler alt den information, producenten har behov for at afgive til leverandørerne. Informationerne leveres til leverandørerne via internettet, og producenten har således ikke problemer med at tilpasse informationerne til de mange forskellige systemer, som de forventer, at de forskellige leverandører anvender. Indkøbsordrerne placeres automatisk på portalen via IT-systemet, og producenten kan via hjemmesiden se, når leverandøren har læst og modtaget ordren. Det nævnes som en fordel frem for fax, da producenten ved en fax ikke har den mulighed for at sikre sig, at ordren er vel modtaget. Der er andre fordele ved portalen set fra producentens side: [Strategic purchaser, Italien] The fact that our production never creates an order is a big advantage. They only have to check the goods that arrive, and here they really save a lot of time. The system orders automatically and if IT have not developed that solution, we would use 5 instead of 2 people to handle the ordering. This is also the reason to why we create orders with only one line we are not grouping because orders are created automatically. By using ctonet and not sending by fax it is easier for us to see if the supplier has received the order without ctonet we should call all suppliers to hear if they have received the order. We do not have the problem that a fax has been lost, if it is in the screen the supplier has seen it. Ctonet means less fax transmissions, less papers, less people doing manual work, and fewer mistakes. Portalen er således et godt værktøj for producenten, da den repræsenterer en løsning, som alle leverandører kan anvende uanset deres tekniske formåen. Dette argument fremsiges af næsten alle andre producenter som værende et vigtigt parameter, når digitale værktøjer skal implementeres. Her ses en anden italiensk producents kommentar i relation til dette: [Strategisk indkøber, Italien] The new system that we want to use has a lot of tools where we can order by mail, receive confirmation and electronic invoice. We want one system and not 100 different ways of exchanging data between the supplier and us. Det er netop ovenstående problematik, der gør, at Danfoss finder alle disse portaler problematiske. Med disse portalers opståen kommer der, set fra en Danfoss synsvinkel, mange forskellige måder, hvorpå kunderne ønsker at håndtere relationen med Danfoss. Selvom dette er en digitaliseret løsning, så anses det som et reelt tilbageskridt for Danfoss, da der er et større ressourceforbrug forbundet med flere gange om dagen at tjekke disse portaler for ordrer og anden information end blot ved at modtage en fax eller et telefonopkald. Et yderligere irritationsmoment er det, at de producenter, der er så digitaliserede, at ordrerne skabes automatisk i deres IT-systemer, ofte producerer ordrer, der kun indeholder en linje. Med manuelle processer ville alle disse ordrer blive samlet og placeret på en ordre, der indeholder flere linjer. Den høje digitalisering blandt disse kunder betyder således, at medarbejderne hos Danfoss nu skal forholde sig til mange enkelte ordrer af kun en linje frem for få konsoliderede ordrer med flere linjer. Dette skaber større arbejdspres end før, portalerne var en realitet. Dette er da også grunden til, at Danfoss medarbejderne har været tilbageholdende med hensyn til at anvende den ovenstående ctonet-portal. Producenten forklarer her med et uforstående smil på munden: [Strategisk indkøber, Italien] We have spent almost one year to convince Danfoss to begin using ctonet and now you have begun to use it. Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

106 104 En digitaliseringsrejse Danfoss har således på grund af ovenstående problematik forsøgt at undgå at anvende portalen men har til sidst måtte acceptere denne løsning. Det overraskende er, at producenten ikke ser noget problem i at udarbejde en anden mere tilpasset løsning med Danfoss, så længe dette naturligvis ikke betyder alt for store investeringer fra producentens side. Her forklarer han: [Strategisk indkøber, Italien] We are happy to help a supplier to introduce a more fast way to order, we can do that. But we will never start a project to force all suppliers to do this. If the supplier can do this they can ask us. If we can do it we can help. [Spørgsmål:] You are basically saying that you are happy with the situation as it is to day and if suppliers want to use other solutions they have to approach you. [Strategisk indkøber, Italien] Yes, of course. Producenten anser ctonet -portalen som løsningen på de problemer, som de oplever internt i virksomheden, uden dog at føre store investeringer for leverandørerne med sig. Men det er vigtigt at notere sig, at portalen ikke skal forstås som det eneste mulige tilbud, da det er efter laveste fællesnævner og tænkt som en løsning, stort set alle leverandører skal kunne bruge. Producenten er åben for andre individuelle løsninger, hvis det ikke medfører for store investeringer for producenten. Til sidst gør han det klart, at det naturligvis er leverandørens opgave at efterspørge disse løsninger, hvis de har disse ønsker. Danfoss har således muligheden for at få andre løsninger igangsat, således at en stor del af de informationer, der bliver placeret på portalen, kan blive transmitteret digitalt direkte til IT-systemerne hos Danfoss. Der er bare aldrig nogen hos Danfoss, der har efterspurgt en sådan løsning. Hverken Danfoss eller producenterne har således et udpræget fokus på anvendelse af digitalisering i relationen mellem dem. En indkøber i en anden producerende virksomhed fortæller følgende historie: [Strategisk indkøber, Italien] Our initiatives within digitalisation in relation to purchasing, has mainly been internal. We began in 2000 and 2001 to se if we could use reverse auction or e-marketplace to buy direct materials products linked to the production. Producenterne iværksætter disse portaler (både e-markedspladser og reverse e-commerce) ud fra et ønske om at effektivisere interne processer. Ud fra de interne behov skabes forskellige løsninger, som kan anvendes af så mange leverandører som muligt. Målsætningen er således ikke at forbedre relationen med leverandørerne men er i højere grad opnå forskellige interne fordele. Hvis det har en positiv indvirkning på relationerne med leverandørerne, vil det være en positiv sideeffekt, men det er ikke her, fokus placeres fra begyndelsen. Producenterne har således i høj grad fokus på digitalisering. Dog er de interne og kundeorienterede processer deres primære fokus, og implementeres der digitaliseringsprojekter rettet mod leverandørerne, er det ofte i form applikationer, der har stor lighed med en portal, enten som en af de ovenstående omtalte virksomhedsspecifikke portaler eller e-markedspladser, som for begge repræsenterer et enkelt system eller en enkel indgang, som leverandørerne så må forholde sig til. Set fra Danfoss perspektiv, der besidder digitaliseringstekniske kompetencer, er disse portaler en udfordring, da de, hvis der ikke medfølger én eller anden form for automatisering, ofte resulterer i et større ressourceforbrug, end det var tilfældet, inden løsningen blev implementeret. Resultatet Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

107 En digitaliseringsrejse 105 heraf bliver en ensom digitaliseringspolka, hvor kunderne og leverandørerne danser hver deres dans uden at finde sammen i et fælles værdiskabende partnerskab Vi sender per automatik ordrer via fax Faxens placering som det mest anvendte medie med hensyn til håndtering af den daglige kommunikation mellem sælger og køber har tidligere været behandlet i Danfoss-fortællingen. Danfoss opfattelse var, at deres kunder som sådan ikke har været parate til at deltage i digitale kunde/leverandørrelationer, eftersom de i stor udstrækning anvendte faxen som medie. Hos kunderne er en anden virkelighed blevet præsenteret. Kunderne, både grossister og producenter, er for langt størsteparten fokuserede på og interesserede i at anvende digitalisering såvel internt som eksternt. Men hvordan hænger disse høje digitaliseringsønsker sammen med, at kunderne til stadighed sender deres ordre per fax, når de åbenbart har mange andre muligheder? Vi skal ikke gå dybt ind i samtalerne for at få besvarelsen på dette spørgsmål. Der viser sig at være to overordnede grunde til, at kunderne vælger at sende ordre via fax. Den første grund, som er kommenteret nedenstående, er, at kunderne ikke har andre muligheder, da de ikke er IT-teknologisk parate til andre muligheder: [Strategisk indkøber, Italien] Today we have a normal supply chain system where we only exchange information by paper, by fax and we don t use for orders, confirmations etc. It is a traditional system with all suppliers. Der er her tale om en helt traditionel overførsel af forretningskritiske dokumenter som ordrer, bekræftelser, leveringsdokumenter osv. Producenten i den ovenstående situation håndterer informationsflowet mellem kunde og leverandør, som han har gjort det i mange år. Argumentet for, hvorfor dette håndteres, er, at virksomheden ikke har de IT-tekniske kapabiliteten til at håndtere informationsflowet på andre måder. Den ovenstående forklaring går fint i tråd med Danfoss-medarbejdernes opfattelse af kunderne og årsagen til, at de modtager bestillinger via fax. Medarbejderne på Danfoss fortæller historier om kunder, der sender håndskrevne dokumenter gennem faxen som bestilling, og i disse situationer er deres fortolkning, at kunden ikke er parat, og dette er med stor sikkerhed også korrekt og dækkende for virkeligheden og den situation, kunderne står i pt. Men hos kunderne fremkommer der også en anden årsag til, at de sender bestillinger via fax. Den skal vi søge dybere ind i her. Det viser sig, at de kunder, der er meget højt digitaliseret og betegnes som pionerer i undersøgelserne, også i mange situationer sender ordrer via fax. Som i ovenstående eksempel bliver dette også tolket af Danfoss medarbejdere som om, at kunden ikke er parat til andre løsninger. Men hvis kunderne adspørges, kommer der en anden forklaring. Her skal vi se et udsnit af forskellige kunders respons: [Salgsingeniør, nr. 1, Danmark] Vores system Movex anvender vi i forbindelse med finansbogholderiet, salg, lagerstyring, hvor vi anvender stregkoder etc. ( ). [Salgsingeniør, nr. 2, Danmark] Det er jo næsten et krav i dag, er det ikke. Man er næsten nødt til at kunne styre det på den måde. Det er umuligt at styre det med papir og blyant. Vi Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

108 106 En digitaliseringsrejse har f.eks. et kaoslager, forstået på den måde, at produkterne ikke nødvendigvis ligger samlet. Hvis computeren bryder ned, så er det kaos. ( ) Bestilling kører totalt manuelt med en fax igennem. [Salgsingeniør, nr. 1, Danmark] Hvis det haster, ringer vi til Michael. (Danfoss medarbejder) [IT Manager, Italien] We send the order in many ways. One way is by fax over night. The system sends it for us. [Indkøbsmedarbejder, Italien] 18 Automatically SAP writes the order and sends the fax for us. We accept the order it is sent automatically by fax or . Der er således en række kunder, såvel grossister som producenter, der er højt digitaliseret og anvender IT som infrastruktur i langt de fleste processer internt i virksomhederne men som stadig vælger at bestille ved via fax. Faxen repræsenterer i disse tilfælde ikke en situation, hvor kunden har begrænsede IT-tekniske kapabiliteter. De har høstet en masse fordele ved den høje digitalisering internt i virksomhederne, og da de ikke har hørt andet fra deres leverandører, sender de ordren via fax, sådan som de altid har gjort. Danfoss-medarbejdernes fortolkning vedrørende kundens digitalparathed er derfor ikke dækkende i disse tilfælde. Kunderne sender således en fax til leverandørerne, fordi de netop ikke har nogen grund til at tro, at leverandørerne ønsker det anderledes, og bestemt ikke fordi kunderne vurderer, at det er specielt fordelagtigt at sende en fax. Se nedenstående kundeforklaringer i denne henseende: [Indkøbsmedarbejder, Italien] In the future we only want to use the web as interface - no fax. We loose invoices in the mail and we use much time on locating these invoices - in future we want to receive these invoices via web. [Strategisk indkøber, Italien] Of course we want to avoid sending a fax, as we are not sure that you have received the fax. [Abteillungsleiter antribstecknik, Tyskland] Når jeg sender ordren via fax eller til leverandøren, ved jeg ikke, hvad der sker med ordren, og hvornår den bliver bearbejdet. Faxen er absolut ikke kundernes fortrukne medie til at kommunikere med leverandørerne med, men det er ikke desto mindre det mest anvendte. Mange kunder arbejder med planer om mange andre mulige medier lige fra portaler og e-markedspladser til direkte automatiserede forbindelser til deres leverandører. Der findes udpræget enighed om, at der er behov for en tættere forbindelse mellem kunderne og leverandørerne, men hverken Danfoss eller langt den største del af kunderne griber stafetten, og derfor er de enkelte aktører kun højt digitaliserede internt, mens det halter mellem organisationerne. Det er ikke, fordi kunderne eller Danfoss ikke er overbeviste om, at der er fordele forbundet med digitale kunde/leverandørrelationer, men af forskellige grunde, som også er omtalt i ovenstående afsnit, ligger området stille. 18 Indkøbsmedarbejderen håndterer indkøb for fabrikker i Frankrig og England. Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

109 En digitaliseringsrejse 107 Fokus har indtil nu været placeret meget intenst på transaktionssiden (levering af forskellige dokumenter som ordrer og fakturaer osv.) i relationen mellem kunde og leverandør, men en relation mellem industrielle aktører indeholder langt mere end blot transaktionen. Derfor skal vi nedenstående se, hvad kunderne siger om de andre dele af relationen udover transaktionsdelen. Senere skal vi se, kundernes forklaring på, hvorfor de overhovedet anvender digitale applikationer såvel internt som eksternt. Herefter afslutter vi kapitlet med kort at se på, hvad kunderne ønsker at opnå, når der implementeres digitalapplikationer, internt og eksternt Industrielle relationer mere end blot transaktioner Transaktionen mellem kunder og leverandører har indtil nu været i fokus under digitaliseringsdebatten. Internt i Danfoss og blandt kunderne har dette været et tema, som er blevet diskuteret, vendt og drejet. Dokumenterne (bestilling, ordre, bekræftelse, leveringsdokumenter og faktura), der flyder mellem kunde og leverandør som en del af transaktionen, har en central betydning for industrielle aktører, idet salget og købet forankres i disse dokumenter. Der anvendes hos kunder og leverandører store ressourcer på at håndtere disse dokumenter og sikre, at den information, der er i de enkelte dokumenter, bliver set af de personer i organisationen, som har brug for disse informationer. Disse ressourcer kan nedbringes eller fjernes, hvis processen digitaliseres og automatiseres, således at dokumenterne bevæger sig imellem kundernes og leverandørernes ITsystemer. Dette er naturligvis en væsentlig grund til, at fokus placeres på netop transaktionen og de relaterede dokumenter. Kunderne giver dog udtryk for, at der er større potentiale i digitalisering end blot automatisering. En indkøber fra Italien beskriver her perspektiverne for digitalisering: [Strategisk indkøber, Italien] If you use internet in procurement you can have two different goals one reduce costs the other is to improve the supply chain system between the supplier and the customer. En informant fra Tyskland tilføjer et tredje perspektiv på digitalisering: [Abteillungsleiter antribstecknik, Tyskland] Vi sparer ikke direkte omkostninger ved, at bestille gennem DeCom. Den største fordel er at jeg ved, at ordren er i systemet og hvis jeg sender ordren om eftermiddagen så har jeg en bekræftelse om morgenen den efterfølgende dag. Dette perspektiv er tidligere i digitaliseringsfortællingen blevet omtalt af en Italiensk indkøber på følgende måde: [Strategisk indkøber, Italien] Of course we want to avoid sending a fax, as we are not sure that you have received the fax. Digitale foranstaltninger anses således for at være mere sikre end faxen, da det er vigtigt for informanten, at leverandøren har modtaget bestillingen, og at der arbejdes med den. At kunden kan finde de informationer, som han har brug for, når han har brug for dem, eller indtaste og sende informationer direkte til IT-systemerne hos leverandøren, vurderes som en fordel, idet kunderne har magten til at fuldføre handlingen uden at involvere medarbejdere hos leverandøren. På denne måde opfatter kunden det, som om han har større sikkerhed for, at varen kommer til tiden, og at der ikke sker fejl med bestillingen. Den tyske afdelingsleder, der udtaler sig i ovenstående citat, fokuserer ligefrem på denne magt og sikkerhed frem for, at han faktisk kan spare ressourcer ved at anvende Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

110 108 En digitaliseringsrejse dette IT-system. Senere i interviewet giver han udtryk for, at han skulle ansætte flere medarbejdere i sin afdeling, hvis han ikke havde muligheden for at bestille og følge ordren via den digitale mulighed. Det viser sig hurtigt, at denne følelse af magt og sikkerhed ikke kun hos kunden er tilknyttet transaktionen og de dokumenter, som er en del af transaktionen. Kunderne ønsker i den udstrækning, at det vil være muligt selv at søge og lokalisere de informationer, de har brug for. I den forbindelse er det til frustration for kunderne, når de kontakter Danfoss og ikke efterfølgende får den information, de har efterspurgt. Disse oplevelser medvirker til, at kunderne, hvor det er muligt, foretrækker det digitale medie til at holde dem informeret. Her skal vi se en kunde fra Holland kommentere en situation, hvor de har reklameret over et produkt: [Technical Manager, Holland] After-sales is a big problem when we contact you we get the message that you will come back in a couple of hours and we do not hear anything for several days! When we contact Danfoss it is because we have a problem! Kunden gør det her klart, at det er et problem, at han ikke får informationer fra Danfoss. Som han siger, så kontakter han Danfoss, fordi han har problemer, og derfor kan han ikke leve med flere dages stilhed. På den anden side gør han det også klart, at det ikke umiddelbart er det lokale slagsselskab, der er problemet, men i høj grad hele linjen, som han benævner det - fra det lokale salgsselskab til moderselskabet i Danmark: [Technical Manager, Holland] It is the complete line; my supplier is the Dutch sales company, that s for me the first contact. They go to Danfoss Holland and they contact Danfoss in Denmark and there is no reply or I don t know what is happening in between and sometimes it takes long time and people gets mad. ( ) You must remember that sometimes the plane leaves tomorrow; we cannot wait two days. En Dansk salgsingeniør oplever de samme problemer og fortæller her, hvordan det ofte er vanskeligt at få kontakt til de korrekte personer i Danfoss. Dette er specielt kritisk, fordi efterspørgslen efter disse personer ofte er størst, når det brænder på, hvilket kun er med til at forøge stressniveauet hos kunden [Salgsingeniør 1, Danmark] Nu syntes jeg jo nok, at jeg er rimelig godt funderet i Danfoss (respondenten har tidligere fortalt, at han har arbejdet for Danfoss i en lang periode), men når der så endelig er noget, som jeg skal spørge om, så er det svært at komme igennem. Når jeg så kommer igennem, sker der jo ofte det, at jeg taler med en teknikker, og så skal de lige spørge ad i Nordborg (Danfoss Hovedkvarter). Teknikeren kender heller ikke svaret. Det tager noget tid, og det har den montør, der står med problemet, svært ved at acceptere. [Spørgsmål:] er der forskel på om det er kommercielt eller teknisk spørgsmål? [Salgsingeniør 1, Danmark] Det er nok værst, når det drejer sig om et teknisk spørgsmål. Jeg er jo ikke den eneste, der har et teknisk spørgsmål, og mange gange kræver det en hel del tid at lokalisere de rigtige svar. ( ) Men det er jo hele Danfoss (alle tre divisioner), der har det problem, det er ikke altid nemt at få fat i nogle folk, da de er ude af huset eller til møde. De resterende to kan jo kun tale med en kunde af gangen. Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

111 En digitaliseringsrejse 109 [Salgsingeniør 2, Danmark] Det man kunne gøre var at anvende en FAQ eller dagens ups, hvor i kunne skrive, at vi her har her lavet en fejl, og har du de problemer, kan det løses sådan. Så kunne vi selv se, om vi kunne finde svaret på de problemer, som vi kommer i. Jeg bruger mine mapper på min plads, da jeg syntes det er nemmere at løse problemet, når jeg har kunden i telefonen, så jeg ikke skal ringe op til ham igen. Derfor ville jeg hellere gå på nettet, hvis jeg her kunne finde de informationer, jeg søger. Det betyder, at kunden kunne få de svar, han søger, mens jeg har ham i telefonen, og derfor skal jeg ikke ringe tilbage. Den mulighed ville hjælpe os rigtigt meget. Muligheden for at anvende internettet og opslagsværker af forskellige typer bliver således af kunderne vurderet som en potentiel fordel, som ville hjælpe dem meget. De anerkender, at der stadig er problemer, som ikke kan løses med det samme og i disse tilfælde er det vigtigt, at de ved, at der arbejdes med problemet, og evt. kan se, hvor langt man er fra at finde en potentiel løsning. Problemet er ikke så meget den tid, det tager at løse problemet, men mere, at kunden ikke ved, om der bliver arbejdet med problemet, og hvor langt Danfoss er fra en potentiel løsning. Dette problem har en anden af Danfoss divisionerne i samarbejde med en Italiensk kunde forsøgt løst ved at tildele udvalgte medarbejdere hos kunden adgang til Danfoss intranettet, således han selv kan følge med i, hvordan reklamationsprocessen forløber hos Danfoss. Her skal vi følge en samtale mellem Danfoss sælgeren, som deltog i interviewet og kundens repræsentanter, som er en indkøber og en forskningsog udviklingschef: [Danfoss Sales Manager, Italien] Just for your information we improved the complaint process with your company. It is an internet function for the quality situation, when there is a technical problem, specific persons at your company have access to our intranet with a specific password and have the possibility to check the complaint process as it is handled in Danfoss. [R&D Manager, Italien] What information can we view on this page? [Danfoss Sales Manager, Italien] When there is a quality problem the quality manager explains the problem and sends it to us. Every time there is an improvement, an analysis or the problem is solved it can be viewed on this internet page. He also gets a when something is changed on the page and then he can go to the page and see it. It is possible to see day by day what happens with this quality complaint. [R&D Manager, Italien] It is not clear for me what the difference is in this process and othervise, can this process not be done by ? [Danfoss Sales Manager, Italien] No because using internet in complaint management in Danfoss is a normal procedure and just to look at a whenever there is a change is a manual activity. Without this function the customer only gets the result of a complaint. He starts the process and gets an answer. By using the internet in the way as we are doing here, the quality manager is able to look step by step day by day what happens in the complaint process. This is the first customer in Europe that has this possibility. [Indkøbsmedarbejder, Italien] Is it possible to see the same process when we order? Ha Ha? We send the order and then we could see the process; that it is received and is on stock etc.? Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

112 110 En digitaliseringsrejse Som det ses i den ovenstående samtale, hvor jeg som interviewer flytter ud på sidelinjen og lader samtalen flyde, så er det ikke længere nok for industrielle spillere at få et svar på et eller andet tidspunkt. Det vurderes derimod som essentielt at få information om, hvordan processen forløber og have muligheden for at sikre sig, at der bliver arbejdet med processen. Det interessante i ovenstående samtale er den interesse, som forsknings- og udviklingschefen samt indkøberen udviser for denne mulighed for at følge processen. Det er helt tydeligt, at den nye funktion vurderes som positiv, og indkøbsmedarbejderen spørger direkte, om dette ikke er muligt i relation til ordren. Det er faktisk muligt via anvendelse af DeCom-systemet, hvor kunden kan følge ordren og se, hvornår den er sent fra Danfoss hun ved det bare ikke! Efter mødet giver forsknings- og udviklingschefen udtryk for, at denne idé også ville kunne bruges i relation til udvikling af nye produkter, hvor han har brug for at komme i kontakt med Danfossmedarbejdere, der besidder en meget specifik viden. Dette har han ofte ikke mulighed for, da han ikke ved, hvordan han skal få kontakt til disse personer, eftersom disse ofte sidder i Danmark. Der bliver i andre interviews ligeledes udtrykt et ønske om, at tilgængeligheden af information generelt set gerne må forbedres, og at der er behov for at holde sig opdateret med, hvordan processen forløber. At det er muligt for højt digitaliserede leverandører at overtage disponeringsopgaven for kunderne og derigennem styre deres lager (også kaldt VMI Vendor Managed Inventory), er ligeledes et eksempel, mange kunder lægger vægt på. Dette eksempel er også placeret udenfor den meget snævre transaktion. Det er således ikke kun indkøbsorganisationen hos kunden, der skal involveres i digitalisering af kunde/leverandørrelationer, men der er derimod behov for et mere holistisk billede over den totale værdi og information, som Danfoss leverer til kunden. Digitaliseringspotentialet spænder således bredere end transaktionen Tidspresset er enormt Det står på dette tidspunkt i digitaliseringsfortællingen klart, at kunderne absolut ikke vurderer potentialet i digitalisering af kunde/leverandørrelationer som dødt. Tværtimod er størstedelen af kunderne teknologisk set parat til at indgå i digitale relationer og er for langt størstedelens vedkommende også allerede involveret i projekter, der fokuserer på forbedringer internt og i relation til deres kunder. De kunder, der ikke selv er teknologisk parat, er heller ikke afvisende overfor at anvende værktøjerne, som kan hjælpe dem i deres dagligdag. Vi mangler dog stadig at få information om, hvorfor kunderne overhovedet anvender disse digitale applikationer i forskellige processer, og hvad kunderne ønsker at opnå med digitalisering af kunde/leverandørrelationer. Hvilke fordele og problemområder er der fokus på, når digitale applikationer implementeres i kunde/leverandør relationen? Svaret skal vi ikke lede længe efter. Kunderne giver på tværs af landegrænser og kundetyper i stort omfang udtryk for et næsten umætteligt behov for information, hvilket der også bliver behandlet i det ovenstående afsnit. Informationen skal dog være tilpasset og målrettet den enkelte virksomhed og den enkelte medarbejders situation og behov for information. Men hvad er det i forhold til kundernes virkelighed, der påvirker dagligdagen, så information bliver så essentielt. Vi skal her se kunder i forskellige lande fortælle om deres dagligdag, sådan som de oplever den: [Purchasing Manager, Italien] At this moment, when we sign the order, we have more or less three month to deliver the plant. We can see three to four month in advance no more. Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

113 En digitaliseringsrejse 111 [Spørgsmål:] If you look 10 years back how has the time span on delivery evolved? [Purchasing Manager, Italien] The time-span has become shorter sure, 5-7 years ago we had a lead-time of around six to seven month, today it is only three to four month. Producenten giver i ovenstående samtale udtryk for en kortere og kortere leveringstid. Han oplever, med andre ord, at leveringstiden konstant bliver kortere. Dette har resulteret i, at leveringstiden indenfor de sidste fem til syv år er blevet næsten halveret fra seks-syv måneder til blot tre-fire måneder. Det, at der opleves et øget tidspres i hele leveringskæden, er også noget, som en tysk producent kan nikke genkendende til: [Spørgsmål:] Oplever i en udvikling i kundernes forventninger i relation til leveringstid? [Abteillungsleiter antribstecknik, Tyskland] Ja, det gør vi ganske bestemt. Før var det sådan, at den leveringsdato, som stod i dokumenterne i den første tilbudsfase, kunne skubbes således, at nu havde man brugt en periode på at blive enige, og det blev så lagt til leveringsdatoen. Men i dag står den første leveringsdato fast, uanset hvor meget tid man har brugt på at blive enige. På komponentområdet forventer kunderne levering fra dag til dag. ( ) Det er næsten lige meget, hvad kunderne ønsker de skal have det til den aftalte tid ellers går kunderne et andet sted hen. Der er altid en, der kan og vil lave det. Producenten kan således nikke genkendende til det tidspres, som hans italienske kollega ligeledes oplevede, et tidspres som en tysk grossist også oplever. Her fortæller han om, hvordan det er nødvendigt at tilføre produkterne til lageret, inden de faktisk er leveret. Dette er nødvendigt, idet kunderne køber ind hos konkurrenterne, hvis de ser, at produktet ikke er på lager: [Leiter ecommerce, Tyskland] Når vores leverandør, sætter varerne på lastbilen og vi får en besked om, at varerne er på vej, tilføjer vi varerne til vores lager. Vi sælger faktisk varer som ikke engang er på vores lager. Det er således nødvendigt for denne grossist at tilføre produkterne til lageret på det tidspunkt, hvor produkterne forlader leverandørens lager og er på vej til grossisten. Ved at gøre således, kan grossisten give kunden oplevelsen af, at produktet er på lager, og dermed sikre, at kunden ikke ser et tomt lager og derfor henvender sig hos en konkurrent. Tidspresset er også oplevet i Danmark. Her skal vi overvære en samtale med en Dansk grossist: [Salgsingeniør 1, Danmark] Alle folk skal have tilbud inden for en time og helst i går. For 20 år siden, når vi skulle bestille varer i Italien, så sendte vi tegninger via post. Det kunne tage 14 dage at lave et tilbud. Hvis det virkeligt hastede, var det via telex med små koder. Det var en helt anden verden i dag kan folk ikke forstå, at de ikke kan få et svar fra Italien på 30 min. Kunderne, både grossister og producenter, lever således i en virkelighed, hvor et stigende tidspres er en uundgåelig del af hverdagen. Det forøgede tidspres påvirker dagligdagen på mange måder, men den mest åbenlyse påvirkning er, at den koordinationsopgave, som kunderne oplever i relation til at få de korrekte varer fra mange forskellige leverandører til aftalt tid, vokser. Den acceptable fejlmargin fra leverandørens side bliver naturligvis mindre, når leveringstiden konstant presses og bliver mindre. Dette er medvirkende til, at det er absolut nødvendigt for kunderne at have informationer om, hvornår produkterne kommer, om de kommer og samtidig sikre sig, at de bliver placeret på den rette plads ude på lageret. Og er der yderligere problemer med produkterne, skal Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

114 112 En digitaliseringsrejse disse løses med det samme, og derfor er det essentielt at vide, hvor langt fejlfindingen er i processen. Når der udvikles nye produkter, skal den rette information også være til rådighed når og hvor, behovet opstår, samt i den indpakning (forskellige filformater osv.), som efterspørges. Kunderne udvikler også forskellige produktkonfiguratorer, som kan anvendes af deres kunder til at specificere løsninger og produkter med. En del af disse konfiguratorer skal bruge data fra Danfoss, således at deres produkter kan findes og tilføjes i disse digitale produktkonfiguratorer. Det er i relation til denne virkelighed, at kunderne vurderer digitalisering som et potentielt værktøj, der kan medvirke til at informationer kan flyde effektivt mellem kunde og leverandør. Koordinering og flow af de rette informationer mellem kunde og leverandør er i relation til digitalisering således områder, der prioriteres højt af kunderne. Spørgeskemaet validerer yderligere denne forståelse, da 92 % af respondenterne nævner forbedret koordinering med leverandører som et område, hvor de gennem anvendelse af digitalisering ønsker at se forbedringer. De øvrige grunde til at anvende digitale applikationer fremgår af følgende figur 10: Figur 10 - Kundernes begrundelser for digitaliserede relationer Kilde: E-readiness Survey Kunderne fokuserer således både på forbedret koordinering, nedbringelse af omkostninger, automatisering af forskellige dokumentprocesser og eliminering af fejl i bestilling og levering. Alt sammen er resultatet af en konstant søgen efter effektivitet og nedbringelse af de koordinerings problemer, som kortere og mere sammenpressede leveringsbetingelser og perioder fører med sig Digitalisering anno 2006: Vi ved hvor vi skal hen men hvordan? Resultaterne af kundernes involvering i digitaliseringsdebatten på Danfoss bliver ikke præsenteret for medarbejderne i Danfoss i så komprimeret og kondenseret form, som det ses ovenstående. Resultaterne bliver derimod præsenteret i to overordnede runder, hvor første runde udgøres af de 23 interviews og anden runde af besvarelsen og analysen af spørgeskemaet. Ud over dette lækkes informationerne gennem udsendelse af delresultater på mail samt samtaler og møder, hvor også delfortolkninger og resultater præsenteres. Reaktionerne blandt Danfoss medarbejderne er mange, men oftest er reaktionen afdæmpet og reflekterende. Mange synes at tænke, at hvis det forholder sig Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

115 En digitaliseringsrejse 113 sådan, må vi gøre noget ved det. Enkelte reagerer med skepsis, og en mindre gruppe siger, hvad sagde jeg. At den oprindelige opfattelse af kundernes prioritering og opfattelse af digitalisering blandt Danfoss-medarbejderne var så relativt meget ude af trit med virkeligheden, sætter også andre processer i gang. Enkelte medarbejdere i hovedkvarterene anvender resultaterne af kundernes syn på digitalisering som argumentation for, at der kunne være andre steder, hvor opfattelsen i Danfoss er ude af trit med kundernes. Forskellige projekter bliver igangsat, ligesom resultaterne i relation til digitalisering også fostrer, at forskellige handlinger og konkrete eksperimentelle kundeorienterede digitaliseringsprojekter igangsættes. Resultaterne har således genereret et fokus og en vilje i organisationen til at efterprøve de resultater, som fremkommer gennem involvering af kunderne i digitaliseringsdebatten. I det følgende kapitel skal vi se, hvordan en mere proaktiv tilgang til digitalisering af kunderelationer manifesterer sig samt se enkelte af de eksperimentelle digitaliseringsprojekter, som igangsættes, digitaliseringseksperimenter, som skal vise sig som mere eller mindre succesfulde. Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

116 114 En digitaliseringsrejse 3.4 Efterspil de opløste myter og reaktionerne herpå It makes our production planning easier, as we can immediately get an overview of the product availability at Danfoss. This is good because we can provide our customers with delivery information of their cabinets with better precision. - IT Director Producent, Italien Jeg er altså ansat til at optimere mit forretningsområde og skabe resultater i konteksten af dette forretningsområde. Jeg kan godt se, at i en Danfoss kontekst og i et perspektiv af hele forretningen Danfoss, så er denne applikation og mulighed vigtig, men hvis jeg skal prioritere i relation til vores agenda og det faktum, at vi den seneste tid har købt virksomheder, som skal inkorporeres af vores organisation så er der mange projekter og indsatser, som vi skal bruge vores knappe ressourcer på, før vi kan være med til at finansiere en funktion som dette. - Marketing Director Kundernes perspektiver i forhold til digitalisering af kunde/leverandørrelationer har nu spredt sig i Danfoss, og medarbejdere på forskellige niveauer i organisationen reagerer forskelligt. Fra medio 2005 til medio 2006 griber enkelte ledende medarbejdere tilknyttet til de lokale salgsselskaber og forretningsområder stafetten og igangsætter forskellige digitale eksperimenter. Langt størstedelen af de medarbejdere, der potentielt kan påvirke digitalisering af kunderelationer i Danfoss, bliver dog siddende og betragter eksperimenterne og de resultater, som bliver skabt. Bliver de en succes? Det følgende kapitel er opbygget således, at der først vil blive fokuseret på konkrete organisatoriske tiltag og beslutninger, der dokumenterer den energi, der er opstået som følge af digitaliseringsdebatten på Danfoss. Herefter skal vi se på enkelte af de digitale initiativer, som søsættes, og til sidst skal vi kort vende tilbage til den evige akilleshæl i Danfoss; ressourcerne Digitaliseringskræfterne samles og fokuseres Kundernes involvering i digitaliseringsdebatten og de opfattelser af digitalisering, som der gennem 2004 og 2005 er blevet skabt på Danfoss, betyder, at flere medarbejdere, der er involverede i digitalisering af kunderelationer i Danfoss, tager indgroede og ofte rutinebetingede handlemønstre op til revurdering. Et konkret bevis på denne revurdering er det organisatoriske organ e-team, der bliver reetableret i januar E-Team er beskrevet i dybden senere i dette afsnit. Organet fungerer som et koordinations- og beslutningsfora for de tre divisioner i Danfoss og betyder, at digitalisering på det tværdivisionelle plan er blevet væsentligt styrket i Danfoss. E-Team har således tidligere eksisteret, men den store forskel på det tidligere organ og det organ, der opstår i januar 2006, er, at det nye organ fungerer som et egentlig netværk, hvor deltagerne i høj grad deltager, fordi de finder det vigtigt for deres forretningsområder og Danfoss generelt. Det tidligere e-team var et organ, der var nedsat og ønsket af topledelsen. Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

117 En digitaliseringsrejse 115 Den nye viden om digitalisering set i et kundeperspektiv viste, at ingen af de tre divisioner i Danfoss kunne melde sig ud af digitaliseringsproblematikken. Der blev således påvist behov og interesse blandt kunderne til alle tre divisioner. De forskelle i digitale behov og perspektiver, som blev identificeret hos forskellige kunder, henfører således i højere grad til kundetyper (producenter og grossister) frem for selve tilhørsforholdet til de tre divisioner. At kunderne var grupperet på denne måde var en relativ stor overraskelse og var i direkte modstrid med de indgroede Danfoss rutiner, som manifesterede sig i, at mange opgaver, heriblandt digitalisering på grund af den opfattede unikke virkelighed, som de enkelte forretningsområder arbejdede i, var et decentralt anliggende og gjorde koordinering på tværs af divisionerne til spild af tid. De nye perspektiver på digitalisering betyder, at divisionerne har mulighed for at finde fælles fodslag i digitaliseringsdebatten og ser fornuften i og konkrete fordele ved samarbejde på det digitale område mellem de forskellige divisioner og dertilhørende forretningsområder. Et nyt organisatorisk organ, e-team oprettes, og her deltager ledende medarbejdere fra alle tre divisioner samt de største forretningsområder og Danfoss IT. Konkret er der tale om personer fra salg, marketing og strategiskplanlægningsfunktionerne i forretningsområderne på tværs af de tre divisioner samt IT-specialister fra Danfoss IT. E-Team fungerer således som et styrings, koordinerings og beslutningsorgan, der på tværs af de tre divisioner skal prioritere og beslutte opstart og gennemførsel af konkrete digitale salgsrelaterede tiltag. E-Team er således koordineringsfora for hele Danfoss på den digitale salgsorienterede front. Koordineringen skal sikre, at de digitale innovationer, der bliver opfundet decentralt, bliver genbrugt på tværs af Danfoss, og at de tre divisioner på den måde får gavn af de erfaringer, som bliver høstet decentralt i enkelte divisioner. E-team er en unik konstruktion på Danfoss, da dette ikke er en organisation eller beslutningsgruppe, der er nedsat af topledelsen eller andre ledende medarbejdere. Dette er et netværk, hvor deltagerne udelukkende deltager af egen fri vilje, og pga. at de føler, at det er vigtigt at samle de erfaringer, som de enkelte divisioner og forretningsområder har med digitalisering af proces dimensionen på Danfoss. Som et resultat af dette har e-team ikke en egentlig formel magt og kan således ikke beslutte eller gennemføre noget, med mindre deltagerne er enige og arbejder for at gennemføre beslutningerne i de lokale forretningsområder og divisioner. E- Team skal sikre, at gode ideer og innovative digitale applikationer ikke bliver tabt på gulvet, før de er testet i en konkret kunde kontekst. Dette betyder, at digitale applikationer, som før kun forblev på idéstadiet, nu skal forsøges testet via prototyper, således der med rimelig sikkerhed kan argumenteres for videreførelse eller afslutning af eksperimentet. Det formelle formål for e-team er: The main area of responsibility of the e-team will ensure the e-business alignment between the division s e-business strategies and the needed corporate governed approach within e-business to ensure conformity and synergies. The scope of the work will be from a business point of view. (e-team strategy description ppt) Det tværdivisionelle perspektiv er et bærende element i dette e-team, hvor erfaringsudveksling og fælles initiativer er højt prioriterede elementer. Teamet skal således søsætte forskellige eksperimenter, som involverer flere divisioner, og på den måde skal e-team sikre, at der bliver trukket på samme hammel, når det gælder digitalisering af kunderelationer i Danfoss. E-Team dækker både de initiativer, der relatere sig til hjemmesiden og i lige så høj grad andre kundeorienterede, digitale applikationer, der i modsætning til hjemmesiden ofte implementeres mellem Danfoss og enkelte kunder. Opgaverne er uddybet i nedenstående figur 11. Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

118 116 En digitaliseringsrejse Figur 11 - Opgaver placeret i e-team Opgaver Hvordan Eksempler Gennem Branding Teamet (operationelle medarbejdere fra IT og divisionerne arbejder i dette team, der står for implementeringen af den fælles Danfoss-hjemmeside). Med fælles udsende og opbygning skal hjemmesiden opdateres og udbygges. hjemmesiden. Sikre et fælles, uniformt udseende og funktionalitet på Danfosshjemmesiden. Sikre en fælles tilgang til e-businessrelaterede elementer som integration, e- markedspladser og e- handelsinitiativer. Specificere kommende behov og krav til ITinfrastrukturen f.eks. Content Management Systemer og e- handelsplatformen. Justering og udvikling af divisions e- business strategier. Skabe synergi i relation til omkostninger og markedsrelaterede synergier. Sikre fælles læring og videndeiling i mellem de tre divisioner. Gennem Core-teamet skal der opbygges en fælles digital værktøjskasse, som alle divisioner i Danfoss kan anvende. Gennem den viden, der skabes i relation til de initiativer, som der foregår i Branding-, Core og E-team, skal fremtidige behov og krav til ITinfrastrukturen identificeres og videregives. Digitalisering skal gennem intern marketing og succeshistorier i højere grad kobles til virksomhedens generelle strategi. Den læring, der kommer ud af Core-, Branding- og e-team, skal deles og udnyttes til det fulde. Fælles projekter skal defineres, og digitale eksperimenter skal konstant identificeres Gennem 2004 og 2005 har Danfoss-hjemmesiden gennemgået en stor forvandling, hvor den er konverteret fra mange individuelle hjemmesider til en fælles hjemmeside, der markedsfører Danfoss som en virksomhed med divisioner og forretningsområder, og ikke divisioner og forretningsområder med hver deres design, som det var tilfældet før denne reorganisering af Der er i en periode på 6 måneder (okt april 2006) igangsat 7 integrationer til kunder, hvor der i de foregående 2 år ikke er igangsat lignende projekter overhovedet. Nye behov for integration bliver identificeret i Coreteamet gennem deres kontakt til konkrete kunder, og disse bliver diskuteret og delt i e-team. Behovet for et Partnernet 19 er et andet konkret eksempel. Nye forretningsmæssige behov som levering af nye typer informationer til specielle kunder (Partnernet osv.) definerer nye behov til ITinfrastrukturen. Disse behov diskuteres fra en forretningssynsvinkel med IT-specielristene, som så kommer med deres forslag til en løsning. Da de personer, der sidder i E-Team, har en central rolle i definering og implementering af divisionernes og forretningsområdernes strategier, skal en fælles holdning til digitalisering vokse frem. Et konkret eksempel på, at digitalisering er kommet på den strategiske dagsorden, er perspektiverne fra Heating divisionen Her er digitalisering nævnt som et kommende fokus område. Behov og eksperimenter, som før ikke kunne finde ressourcer i de lokale forretningsområder, kan nu lanceres for e-team Hvis flere finder, at det er en god idé, kan ressourcerne opnås. Et eksempel på dette er Parternettet, som er et koncept e-team behandler på grund af et umiddelbart behov i MC. Kilde.: E-Team strategy description ppt, Meating minutes e-teammøder og Som det ses i figur 11, skal e-team i fremtiden fungere som tværorganisatorisk digitaliseringsfora for Danfoss. Jeg vælger her at kalde det fora, da e-team i høj grad fungerer som et netværk, hvor de individuelle personer deltager i netværket, da der her findes store kompetencer og viden i relation til digitalisering gemt. Det skal nævnes, at det kun er e-teams rolle at koordinere de kundeorienterede og dermed salgsrelaterede digitale initiativer fra videreudvikling af hjemmesiden til integration til e- markedspladser og specifikke kunder. 19 Beskrivelse af Partnernet Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

119 En digitaliseringsrejse 117 Den operationelle del af opgaverne bliver udelegeret til Core- og Branding-team. De to teams består ligeledes af medarbejdere fra alle tre divisioner samt Danfoss IT og har ansvar for den operationelle specificering og implementering af de projekter, som bliver lanceret af e-team. Medlemmerne i Core-Team er typisk e-business-medarbejdere, der i fællesskab med forretningsområderne, salgsselskaberne og Danfoss IT håndterer den praktiske implementering af de digitale applikationer. Branding-team er det andet operationelle organ, som varetager udvikling og opdatering af hjemmesiden. Opgavefordelingen mellem Core- og Branding-team er således, at Branding-team varetager alle opgaver i relation til hjemmesiden, og Core-Team tager sig af resten, eksempelvis integration til kunder, DeCom osv. Sideløbende med oprettelsen af e-team bliver digitalisering af kunderelationer på anden vis placeret øverst på dagsordenen i enkelte forretningsområder. Et forretningsområde i Heating vedtager i relation til den årlige perspektivudvikling og præsentation i 2006, at digitalisering af kunderelationer skal være et fokusområde de kommende år. Ligeledes begynder de lokale salgsselskaber og forretningsområder at efterspørge forskellige digitale løsninger i relation til kunderne, hvilket naturligvis skaber et anderledes behov for koordinering mellem de tre divisioner, Danfoss IT, de lokale salgsselskaber og forretningsområderne. De lokale Danfoss-salgsselskaber specielt i relation til Refrigeration and Air Conditioning og Heating begynder således at fremkomme med konkrete kunder, som har været eller måske er interesserede i forskellige typer af digitale applikationer. I enkelt situationer er det kunderne, som det altid har været på Danfoss, der henvender sig til Danfoss med konkrete ønsker og behov. Men et nyt mønster, der viser sig, er, at de lokale salgsselskaber og forretningsområder i højere grad med den opbakning, som de får af Core-Team og e-team, er i stand til proaktivt at sælge disse muligheder og løsninger til kunderne. Danfoss organisationen har således, som det ikke er set før, taget digitalisering af kunderelationer til sig, og begynder nu på flere niveauer at bringe disse muligheder ud til kunderne. Et konkret eksempel på denne aktivitet er, at der over en periode på 6 måneder (okt april 2006) bliver igangsat syv Danfoss-initierede integrationsprojekter, hvor syv kunders IT-systemer sammenkobles med Danfoss IT-systemer. Disse syv projekter skal ses i lyset af, at der de foregående 2 år ikke er blevet initieret projekter af samme type på Danfoss. Et andet eksempel på aktiviteten er, at der fra november 2005 gennemføres flere implementerings- og træningsseminarer i relation til anvendelse af DeCom i følgende lokale salgsselskaber; Sverige, Norge, Finland, Polen Italien, Slovenien, Ungarn og Tjekkiet. I direkte forlængelse af disse træningsseminarer kan der påvises, at enkelte forretningsområder på relativt kort tid opnår at modtage over 20 % af alle ordrer digitalt gennem DeCom-systemet. Det skal nævnes, at på dette tidspunkt er digitalisering af kunderelationer i den spæde start, og derfor kan en stigning i efterspørgslen identificeres, men der er stadig mange medarbejdere på Danfoss, der stiller sig tvivlende overfor digitalisering af kunderelationer og derfor placerer sig på sidelinjen. De bibeholder med andre ord en afventende tilgang til dette tema og venter på, at de første eksperimenter er gennemført. E-Team gennemgår også en turbulent proces, hvor deltagere i netværket stiller spørgsmål ved netværkets eksistensberettigelse, men især bliver det diskuteret, hvordan netværket skal anvendes, herunder hvornår det er et lokalt anliggende, og hvornår e-team skal involveres. Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

120 118 En digitaliseringsrejse Proaktivitet betyder nye rutiner Enkelte Vicepræsidenter og andre ledende medarbejdere tilknyttet de lokale salgsselskaber og forretningsområder begynder i 2005 at ændre holdning til digitaliseringens rolle. Der bliver således afsat ressourcer til at oprette nye specialiserede digitaliseringsstillinger, og ansættelse af dedikerede e-business konsulenter i flere divisioner og forretningsområder påbegyndes 20. Den handlingslammelse, som tidligere har karakteriseret digitalisering i relation til kunderne, begynder at lette, og medarbejderne føler sig så godt klædt på, at de tør igangsætte konkrete projekter, hvorigennem kunderne skal stifte bekendtskab med de digitale applikationer, Danfoss tilbyder. De dedikerede e-business konsulenter skal typisk facilitere denne proces og bistå de lokale salgsselskaber med hensyn til at finde kunder, der kan være interesserede i enten at anvende DeCom-systemet eller være kandidater i integrationen mellem kundens og Danfoss s IT-systemer. Målet er at få digitaliseret relationen til kunderne og gennem dette effektivisere forskellige processer og tilbyde kunderne en ekstra service, da de kan få lettere adgang til vitale informationer samt identificere nye behov hos kunderne, som kan løses via anvendelse af digitale grænseflader. De mange ordrer, der modtages via fax og , er især i fokus. Opfattelsen er, at der anvendes mange ressourcer i Danfoss organisationen på at bearbejde disse ordrer, og at der også begås uundgåeligt fejl, som kan fjernes, hvis kunderne selv håndterer ordreafgivelsen direkte i Danfoss IT-systemerne. Andre forretningsområder har større fokus på de processer, der ligger efter selve ordreafgivelsen, og går i tæt samarbejde med kunderne i forhold til at undersøge mulighederne for, at Danfoss i stedet for en ordre kan modtage daglig lagerstatus, og herefter på grund af forud aftalte min-max lagerstørrelser selv bestemmer, hvornår og i hvilken størrelse, der skal leveres. Systemet kaldes også VMI. Den øgende indsats bringer i visse forretningsområder gode resultater med sig, og det lykkedes således pioner forretningsområdet gennem en aggressiv markedsføring af DeCom systemet i forretningsområdets salgsselskaber at forøge den digitale ordreindgang væsentligt. Det Italienske salgsselskab har således på mindre end fire måneder opnået at modtage 40% af alle ordrelinjer digitalt. Det Polske salgsselskab har på ca. et halvt år nået en online andel på 35%, og det ungarske salgsselskab har på ca. fire måneder nået en online andel på 24% (Jeppesen, 2006, mail korrespondance). Forretningsområdet havde en målsætning om, at digitaliseringsniveauet i 2006 skulle op på 30 % af alle ordrelinjer fra det europæiske marked. Dette tal skal stige til 60 % i Alt sammen yderligere beviser på, at digitalisering af proces dimensionen rummer et potentiale, og at kunderne faktisk prioriterer disse værktøjer, hvis de får dem tilbudt. Den voksende energi rammer dog de centrale digitaliseringsafdelinger som en bølge. Afdelingerne har i lang tid været beskæftiget med digitalisering, hovedsageligt i en intern kontekst og ellers prædiket e-business, som de kalder det, overfor de resterende dele af organisationen. Men nu kommer der flere forespørgsler, end de har haft i lang tid, hvilket naturligvis hæver aktivitetsniveauet i organisationen. De mange ændringsforslag, mindre fejl samt tilpasninger, som lokaliseres i IT-systemerne i takt med, at flere anvender dem til mange forskellige formål, ligger sig som en tung dyne af arbejdsopgaver over centrale medarbejdere i organisationen 21. At enkelte divisioner ikke har et passende beredskab til at håndtere disse mange forespørgsler hæver 20 MC divisionen og Food Retail-forreningsområdet i RAC ansætter i denne periode dedikerede e-business konsulenter. 21 Arbejdsbyrden er så stor, at der identificeres behov for at flytte den daglige servicering af DeCom fra Core-Team til Global Business Services-organisationen (GBS). GBS håndterer i forvejen den daglige servicering af SAP-infrastrukturen og flere andre relaterede opgaver. Det vurderes, at DeCom nu er moden til at overgå til egentlig drift, hvilket betyder, at GBS skal overtage den daglige servicering og optræning af superbrugere. Dette betyder, at lokale GBS-medarbejdere i de enkelte salgsselskaber nu bliver identificeret som lokale superbrugere i relation til DeCom. (Kilde.: Møde ved GBS Business Board, maj 2006) Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

121 En digitaliseringsrejse 119 naturligvis arbejdsmængden hos de andre e-business-medarbejdere, uanset for hvilken division problemerne tilhører, idet problemerne skal løses. Når disse praktiske, driftsorienterede opgaver bliver sammenlagt med, den signifikante rejseaktivitet, som medarbejderne også oplever i kraft af den aktivitet, som skabes lokalt i mange lande, er en væsentlig belastning for de medarbejdere, der arbejder med den kundeorienterede digitaliseringsproblematik i de centraliserede organisationer i Danfoss. Belastningen er i visse perioder så høj, at driften alene beslaglægger over 100 % af den kapacitet, der er til rådighed, og derfor bliver projekter af eksperimenterende karakter med spændende innovative elementer syltet, da der ikke er kapacitet til at gå ind i disse projekter. Dette betyder også, at enkelte projekter trækkes så langt, at de til sidst må droppes, da basale forudsætninger for eksperimenterne er ændret, og eksperimentet derfor ikke længere giver mening. Det er ikke kun medarbejderne i de centrale divisionsorganisationer, der mærker de nye digitaliseringsvinde på Danfoss. Enkelte medarbejdere i Danfoss IT oplever også forandringer, da det nu er påkrævet, at de kommer med på kundebesøg med hensyn til at afdække og specificere de korrekte teknologiske løsninger til de enkelte kunder osv. Når projekterne går fra specificering til implementering, er det også påkrævet, at medarbejderne kommunikerer direkte med kunderne, hvilket oftest forløber uden problemer. Der er dog også eksempler på, at enkelte medarbejdere i Danfoss IT er så utrænede i kundekontakt, at kommunikationen med kunderne på forskellige tidspunkter giver problemer. Totalt set, betyder den proaktive tilgang til digitalisering, at flere forskellige dele af Danfoss organisationen skal samarbejde på tværs af divisioner og organisatoriske skel, hvilket til alles glæde faktisk forløber uden store problemer. De relativt nye organisatoriske tiltag som e-team, Core og Branding-team viser sig som gode organisatoriske platforme og netværk, der kan facilitere koordinering og erfaringsudveksling på tværs af divisioner og forretningsområder. Proaktiviteten betyder, at der i Danfoss organisationen identificeres nye behov for digitale applikationer, som den eksisterende digitale værktøjskasse på Danfoss ikke kan håndtere. De nye behov er af meget forskellig karakter. Enkelte indeholder forslag om nye, små applikationer, der skal tilføres DeCom-platformen. Andre behov består af regulære innovationer set i en Danfoss kontekst, idet der her er tale om ny teknologi, der anvendes på en ny og uafprøvet måde i relation til kunderelaterede processer, som ikke før er forsøgt digitaliseret. Selvom der i denne periode er et signifikant arbejdspres på de afdelinger, der skal understøtte denne proaktivitet, er der enkelte eksperimenter, som bliver igangsat og implementeret. Disse eksperimenter skal vi i det kommende afsnit stifte nærmere bekendtskab med Digitale eksperimenter søsættes Den energi, der stille og roligt opbygges på forskellige niveauer i Danfoss organisationen i relation til digitalisering af kunderelationer, bliver manifesteret gennem forskellige, konkrete tiltag eller eksperimenter, som igangsættes i forbindelse med enkelte kunder. Der er tale om digitale eksperimenter, hvor den tekniske platform, proceduren, hvormed projektet forløber, herunder samarbejde mellem Danfoss IT og resten af organisationen og endeligt de konkrete resultater, er ukendte for Danfoss-medarbejderne ved projekternes begyndelse. Den store forskel fra tidligere projekter er, at disse projekter fra begyndelsen involverer konkrete kunder med konkrete behov. De forskellige eksperimenter dækker både automatisering af dokumenthåndteringen mellem Danfoss og kunden samt levering af skræddersyet information til den enkelte kunde. Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

122 120 En digitaliseringsrejse Det mest udfordrende eksperiment sættes i søen med en relativ stor italiensk producent 22. Eksperimentet fokuserer på at automatisere de forskellige dokumenter og de deraf relaterede informationsstrømme mellem Danfoss og kunden. Kort sagt, skal der via anvendelse af en ny teknologisk platform skabes en kontrolleret informationsstrøm mellem de to parter, således at kunden kan afgive ordrer direkte i Danfoss IT-system. Ordren skal herefter elektronisk overføres og automatisk lagres i IT-systemerne hos Danfoss, hvor der automatisk skrives en ordrebekræftelse, som automatisk lagres i kundens IT-system. Hvis Danfoss herefter af forskellige grunde ændrer på leveringsdatoer på bestilte varer, får kunden automatisk besked og kan se det omgående i deres eget IT-system. Når varen sendes fra Danmark, får kunden automatisk en besked om dette, og der placeres stregkoder på pakkerne, således at disse kan scannes ved modtagelse, hvilket yderligere letter kundens håndtering af de leverede varer. Eksperimentet er ikke kun et eksperiment for Danfoss, men set fra kundens perspektiv er dette også første gang, kunden er involveret i en løsning af denne type 23, derfor er dette projekt banebrydende både for Danfoss og kunden. De konkrete fordele og besparelser har kunden og Danfoss måske nok en fornemmelse af, hvad vil være, men det er ikke undersøgt eller nærmere beskrevet. Som kunden siger, så er disse løsninger vejen frem, og derfor vælger man at deltage. Projektet bliver diskuteret igennem længere tid, og implementering indledes i oktober Vi skal i næste afsnit se, hvordan det går med eksperimentet. Det andet eksperiment, der søsættes, dækker andre dele af relationen mellem kunde og leverandør end blot automatisering af dokumenter. Eksperimentet fødes i primo 2005, og repræsentanter fra kundens organisation bliver inviteret til et møde på Danfoss, hvor behovene bliver diskuteret. Mødet løber over 1½ dag. Ved mødet deltager fra Danfoss såvel personer fra det lokale salgsselskab som centralplacerede medarbejdere. Kunden er i dette tilfælde én af de absolut største og vigtigste kunder, og derfor får eksperimentet en del opmærksomhed. Kunden er på tidspunktet, hvor eksperimentet er i den tidlige afdækkende fase, involveret i at implementere et nyt IT-system og er derfor ikke umiddelbart interesseret i en løsning, som betyder, at IT-systemerne skal integreres og kobles sammen. Kunden er i højere grad interesseret i at få skræddersyet information leveret på en eksklusiv hjemmeside, som kun er tilgængelig for kundens medarbejdere. Projektet bliver døbt Partnernet, da der her er tale om en internetside for en enkel partner. Der efterspørges en hel række skræddersyet informationer, som set fra et Danfoss synspunkt spreder sig over førsalgs-, salgs- og eftersalgsprocesserne. Det vi sige, at der er tale en digitalapplikation, der blandt andet kan håndtere konfiguration og valg af produkter, bestilling, information angående leveringstider, reklamation, tekniske spørgsmål via chatrooms og direkte kontakt til Danfoss personer samt en platform til afholdelse af fælles projekter osv. Hele ideen med Partnernettet er, at kunden får en eksklusiv adgang til de interessante informationer, som Danfoss leverer. Partnernet-eksperimentet lever i flere måneder, hvor både Danfoss og kunden arbejder med projektet, men på grund af tekniske samt organisatoriske problemstillinger og, at kunden bliver købt af en tredjepart, bliver det konkrete eksperiment stoppet i oktober Eksperimentet har dog dokumenteret, at der er behov for en digital applikation, som kan håndtere disse meget forskellige opgaver. Eksperimentet bliver ført videre i et fælles projekt forankret i e-team, hvor alle tre divisioner deltager i et projekt, hvor Partnernet-konceptet bliver afdækket og defineret. Ligeledes 22 Dette integrationsprojekt er et konkret eksempel på den førnævnte dedikerede e-business-medarbejder, der blev ansat i forretningsområdet Food-Retail. Kunden er således blevet kontaktet af denne e-business-konsulent fra Danfoss, og derefter har integrationsprojektet taget form 23 Det skal her nævnes, at der i mange år har været teknologi til rådighed, der kan automatisere overførsel af de forskellige dokumenter. Det nye i den måde eksperimentet løses er, at der anvendes internetbaseret teknologi, der gør ovenstående løsning væsentlig hurtigere at implementere og også væsentlig billigere. Den mulighed, at der placeres kundespecifikke stegkoder på de pakker, der leveres til kunden, er dog en relativ ny og innovativ løsning. Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

123 En digitaliseringsrejse 121 skal der identificeres, hvilke kundetyper der vil have mest gavn af et Partnernet, og repræsentanter blandt disse kundetyper skal herefter indbydes til at deltage i udviklingen af en egentlig prototype. De ovenstående initiativer, såvel de forskellige teams som de konkrete digitaliseringsprojekter, repræsenterer en reelt holdningsændring i Danfoss, hvor det er Danfoss, der opsøger de digitale muligheder. At de kunder (vi skal senere se, hvordan en enkelt kunde har oplevet et integrationsprojekt), der er involverede i eksperimenterne, responderer yderst positivt både i relation til at være udvalgt til at deltage i eksperimenterne men også i relation til de muligheder, som de får stillet i udsigt, når de digitale applikationer er udviklet og implementeret, medvirker til at tilføre eksperimenterne meget positiv energi og omtale. Men eksperimenterne støder tillige på problemer, hvilket vi også skal se i et senere afsnit Den første succes er i hus Oktober 2005 markerer tidspunktet for, hvornår det digitale kunderelaterede eksperiment, der fokuserer på automatisering af dokumentstrømmen mellem Danfoss og den italienske kunde, går fra specificering til implementering. Det er på dette tidspunkt, at alle de indledende problemer er løst, og IT-organisationerne ved hhv. kunden og Danfoss kan komme i gang med at implementere løsningen. Implementeringen forløber uden store problemer, og i januar 2006 er løsningen parat til at gå i luften. Det har således taget tre måneder for de to organisationer at specificere løsningen, hvilket vurderes som acceptabelt taget i betragtning, at det er første gang de respektive organisationer har implementeret en løsning af denne type. Den periode, man i fremtiden skal anvende til at implementere lignende løsninger, forventes at være væsentlig kortere, og omkostningerne bliver derfor alt andet lige også lavere. Implementeringen og selve eksperimentet vurderes af såvel Danfoss som kunden som værende en stor succes. Dokumenter og informationer flyder nu direkte mellem de to IT-systemer, hvilket betyder færre fejlkilder, mindre tidsforbrug og mere up-to-date information. Ved et evalueringsmøde i maj 2006 hos kunden i Italien udtaler kundens IT Direktør: [IT Director] We know that integration is the way forward, and the fact that information now flows faster between Danfoss and us, we have improved the entire process from ordering components until the finished products, arrives at the customer s doorstep. Paper takes time and every hour you can save throughout the process is good. IT Direktøren omtaler her både, at information flyder lettere mellem kunde og leverandør, og at der spares ressourcer i de digitale processer, da processer, der involverer papir og fax, er bekostelige og kan fjernes. Selvom der kan spares processer, er det dog tydeligt på mødet, at kunden vurderer de fordele, der er i relation til den forbedrede informationsstrøm og de færre potentielle fejlkilder over de sparede ressourcer i relation til tid. Danfoss kan glæde sig over, at kunden er mere tilfreds, end før eksperimentet blev gennemført. Ressourceforbruget internt i Danfoss i forbindelse med at håndtere kunden er blevet mindre, da mange processer er automatiseret, og kunden føler, at Danfoss er tættere på, idet vitale informationer nu kommer prompte fra Danfoss, også hvis allerede accepterede leveringer ændres. Dette betyder, at kunden overfor deres kunder kan levere informationer af større præcision, som IT Direktøren forklarer her: Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

124 122 En digitaliseringsrejse [IT Director] It makes our production planning easier, as we can immediately get an overview of the product availability at Danfoss. This is good because we can provide our customers with delivery information of their cabinets with better precision. Eksperimentet viser sig at være en succes, og både leverandør og kunde er tilfredse. Danfoss organisationen har lært meget, heriblandt at der skal yderligere teknologiske løsninger på hylden, før man har en digital produktpalette, der kan dække kundernes behov. Det viser sig gennem eksperimentet, at der muligvis findes mere effektive måder at håndtere disse integrationer på, hvilket bliver præsenteret for e-team, og der igangsættes således en proces, hvor den nye teknologi bliver analyseret, og brugbarheden lokaliseret. (Meeting minutes e-team møde ). Specielt de ændringer, der skal laves i kundens IT-systemer, kan muligvis håndteres på anden og mere effektiv måde, hvormed investeringen hos kunden bliver væsentlig mindre. Det kræver dog et nyt eksperiment og en ny kunde, som ønsker at medvirke i udviklingen og testningen af en sådan løsning Men træerne gror ikke ind i himlen hvem betaler? De igangsatte eksperimenter er ofte i høj grad af lærende karakter. Såvel teknologisk og organisatorisk som processen, der er forbundet med afdækning, specificering og senere implementering, byder på nye aspekter og opgaver, som medarbejderne i denne kontekst ikke har beskæftiget sig med før. Dette betyder naturligvis, at forskellige indgroede rutiner og procedurer må revurderes, enkelte medarbejderes job får nyt indhold, og andre medarbejdere får kontakt med kunderne, hvilket ikke før har været tilfældet. Alt i alt mange nye elementer, som tilsammen er med til at øge den læring, som medarbejderne, der arbejder med eksperimenterne, høster. Da projekterne lige netop tager form som eksperimenter, der på mange niveauer tester de eksisterende IT-tekniske og organisatoriske platforme i Danfoss, støder eksperimenterne naturligvis også på problemer. De fleste problemer kan relativt let løses og fjernes, mens andre er af anden fundamental karakter, der truer med at dræbe de enkelte eksperimenter, og hvad der er værre, den energi, der stille og roligt er og bliver opbygget i relation til digitalisering af kunderelationer i Danfoss. Et af disse problemer er vi før støt på undervejs i fortællingen, og her tænkes på, at Danfoss IT er styret som et omkostningscenter og skal fakturere de faktisk realiserede omkostninger i relation til de forskellige projekter. Da omkostningerne i relation til de igangsatte projekter ofte vil være højest i de situationer, hvor der er tale om eksperimenter, og herefter vil falde i takt med, at projekterne går fra den eksperimenterende fase og over i noget, der ligner drift, er de omkostninger, som resten af organisationen oplever også størst i de tilfælde, hvor nye koncepter afprøves. Det således det forretningsområde og det salgskontor, der ejer kunden, der i praksis betaler udviklingsomkostningerne for hele Danfoss føderationen. Det, at eksperimentet set i relation til hele Danfoss føderationen potentielt set dækker over en innovation, som måske er af vital betydning for virksomheden i fremtiden, er et aspekt, som naturligvis tages med i overvejelserne inden for forretningsområdet og det lokale salgsselskab, men hvis der skal prioriteres i relation til den lokale kunde, er omkostningerne ofte simpelthen for høje. Dette truer seriøst med at dræbe enkelte af de omtalte eksperimenter. Der findes dog ekstraordinært løsninger, som bringer omkostningen i relation til dette konkrete eksperiment ned i et leje, som kan accepteres, og forretningsmæssigt forsvares af forretningsområdet og salgsselskabet. Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

125 En digitaliseringsrejse 123 I relation til andre digitale projekter og potentielle eksperimenter er dette lokale perspektiv direkte med til at dræbe initiativet. Der kan således stadig på Danfoss og i e-team høres udtalelser som: [Marketing Director] Jeg er altså ansat til at optimere mit forretningsområde og skabe resultater i konteksten af dette forretningsområde. Jeg kan godt se, at i en Danfoss kontekst og i et perspektiv af hele forretningen Danfoss, så er denne applikation og mulighed vigtig, men hvis jeg skal prioritere i relation til vores agenda og det faktum, at vi den seneste tid har købt virksomheder, som skal inkorporeres af vores organisation, så er der mange projekter og indsatser, som vi skal bruge vores knappe ressourcer på, før vi kan være med til at finansiere en funktion som dette. Det lokale fokus og agendaen i de enkelte forretningsområder er således i aktørernes perspektiv i visse situationer vigtigere end føderationens ve og vel. Denne adfærd kan på sin vis forklares af de udbredte rutiner, der i mange år har hersket på Danfoss, den store fokus på forretningsområdernes og divisionernes evne til at levere RONA og EBIT samt de mange restruktureringer, som virksomheden har gennemgået med det fokus at decentralisere ansvaret i virksomheden. Men i relation til digitalisering i relation til kunderne er det absolut ikke en adfærd, der fremmer udviklingen. Overordnet set påvirker disse strukturer digitaliseringssituationen i Danfoss føderationen og de lokale beslutningstagerne således, at eksisterende investeringer i teknologi bliver udnyttet fuldt ud, og at der kun bliver investeret i nye teknologier, når det er absolut nødvendigt. På den anden side betyder det også, at man næsten konsekvent undgår at anvende ny og uafprøvet teknologi frem for udtjent og gammel men billig teknologi. Det store problem er, at ovenstående prioritering udelukkende fortages på grund af økonomiske betragtninger og således ikke inddrager den potentielle betydning af de nye projekter i relation til de innovative muligheder set i et Danfoss perspektiv. Yderligere betyder det, at essentiel læring går tabt, og at potentielle innovationer ikke opdages, da projekter ikke igangsættes eller beskæres således, at eksisterende teknologiske platforme kan anvendes. Selvom eksperimenterne som beskrevet i det ovenstående støder på problemer, er de ikke større end de i et af eksperimenterne kan løses, og implementering af løsningen starter i oktober Andre eksperimenter går pga. den ovenstående beskrevne adfærd og den lokales prioritering frem for føderationens ve og vel en usikker fremtid i møde, ligesom samarbejdet i e-team ikke altid foregår gnidningsløst. Spørgsmålet er naturligvis, om det kan forventes, at aktørerne med virksomhedens nuværende strukturering og organisering nogensinde vil være i stand til, at sætte føderationens perspektiver over lokale agendaer og dermed opprioritere fælles projekter frem for lokale projekter? 3.5 Jamen, hvor er digitaliseringsstrategien? Der er på dette tidspunkt (ultimo 2006) masser af aktivitet og konkrete kunderelaterede tiltag i gang på tværs af de tre divisioner, der udgør Danfoss (Meeting minutes e-team-møder og ). Samspillet mellem Danfoss IT og de tre divisioner er blevet væsentligt bedre, selvom der stadig er problemer. Store dele af organisationen har via mange personers indsats over en periode på tre år ændret holdning og agerer nu i højere grad proaktivt og opsøgende med hensyn til digitalisering af kundeorienterede processer. En mere proaktiv holdning kan således identificeres, men der er stadig mange tvivlere, og e-team og de andre teams har ikke helt fundet fast grund at stå Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

126 124 En digitaliseringsrejse på, og samarbejdsprocessen er langtfra fastlagt. Divisionerne samarbejder og koordinerer bedre, end det er gjort før, selvom der også på dette punkt naturligvis er rum for forbedring. Man kan så spørge sig selv, hvor og om der eksisterer en digitaliseringsstrategi? Danfoss-fortællingen blev indledt med et ønske om større overblik og ikke mindst en strategi for de digitale kunderelaterede tiltag, som virksomheden skulle foretage. Hvis der med strategi forstås et dokument, hvor den analyserede og planlagte proces er beskrevet fra dataindhentning til implementering, kan alle se, at der ikke er en strategi. På den anden side er der sket mange og store ting i Danfoss henover de seneste tre år. En medarbejder reflekterer her over hendes oplevelse af perioden fra 2003 og frem til i dag: [Strategic Planner] Det vigtigste, der er sket i den periode, er, at vores oprindelige antagelser omkring kunderne er blevet begravet. Det er et andet verdensbillede, vi arbejder ud fra i dag myterne er blevet begravet. ( ) Vi er også blevet opmærksomme på, hvor stort et aktiv, vi har i de andre divisioner i Danfoss. Vi havde oprindelig den holdning, at vi kunne bedst selv, og at vores markeder og kunder var så unikke, at samarbejde med de andre var udelukket. Vi er nu blevet opmærksomme på de andre divisioner og på, hvor stærke vi er sammen. Det er en reel konkurrencemæssig fordel, at vi sammen har store muskler gennem vores evne til at gennemføre flere eksperimenter på det digitale område, end vi ellers kan magte selv. I dag bliver eksperimenter igangsat i en division fulgt af de andre, og derfor kan vi lære af hinandens erfaringer og undgå at opfinde den dybe tallerken to steder i organisationen, som vi gjorde før i tiden. [Spørgsmål] Har i så en digitaliseringsstrategi? [Strategic Planner] Vi har starten til en strategi, da vi er blevet proaktive og opsøgende. Vi er mere handlingsorienterede, og derigennem må vi finde ud af, hvor vi i fremtiden skal fokusere. Hvordan vores procedure skal se ud, og hvordan vi skal løse opgaverne. ( ) stille og roligt vil strategien komme ud af disse handlinger det er stadig lidt tåget, hvad angår den eksakte rute, vi skal følge. Men vi har brug for succeshistorier og gode erfaringer til at komme videre. [Spørgsmål] Men i har det jo ikke analyseret og beskrevet i et strategisk dokument, som ellers er kutyme på Danfoss? [Strategic Planner] Et dokument definerer ikke, om der er en strategi erkendelsen er strategien. På den måde bliver strategien aldrig færdig. Men vi bliver dygtigere og dygtigere til at spotte de muligheder, som digitalisering giver. Det er her vigtigt at holde sig for øje, at vi aldrig kommer til det punkt, hvor vi kan sige, at vi nu har strategien. Strategien er ikke et mål, som kan nås, men mere en proces eller en rejse, hvormed retningen gennem konkrete handlinger med konkrete kunder bliver synlig. ( ) Det er en proces, som involverer alle dele af vores virksomhed. Digitaliseringsansvaret ligger ikke i en digitaliseringsafdeling. Det er noget, som kommer til at påvirke hele forretningen. Det er også det, der gør det så uhåndterbart og luftigt. Dét er situationen på det tidspunkt (medio 2006), hvor vi forlader Danfoss-fortællingen. Der er mange spændende aktiviteter i gang på tværs af de tre divisioner, der udgør Danfoss. Der er ingen grand finale på Danfoss-fortællingen om digitalisering i relation til kunderne. Men kun en erkendelse af, at man i samarbejde med kunderne gennem konkrete handlinger, skal rejse og besøge steder, som man i dag ikke har kendskab til. Kun gennem handling kan der skabes mening, og Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

127 En digitaliseringsrejse 125 gennem mening vil de næste skridt vise sig i den digitale tåge. Spillet påvirkes, nye teknologier opstår, eksisterende teknologier vil med sikkerhed forsvinde, nye applikationer skal opfindes, magtbaser kan smuldre og strukturer kan ændre sig. Det er det, fremtiden er lavet af! Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

128 126 Præsentation af de teoretiske fortolkningsrammer Every young and growing people has to meet, at moments, the problems of its destiny ( ) The fathers are dead, the prophets are silent, the questions are new, and have no answer but in time ( ) The past gives no clue to the future. The fathers, where are they? And the prophets, do they live forever? We are ourselves the fathers! We are ourselves the prophets! John Hay ( ) 4 Præsentation af de teoretiske fortolkningsrammer Hver enkelt læser har i digitaliseringsrejsen kunnet identificere forskellige dimensioner, problemstillinger og forståelser, som af den ene eller den anden årsag kunne være interessante at forfølge. Men fokus i denne afhandling er på de processer, der leder frem til en strategi, som relaterer sig til digitalisering i et kunderelateret perspektiv. De næste to afsnit, der tilsammen udgør kapitel fire, omhandler derfor begreberne digitalisering og strategi, herunder processen, der leder frem til en digitaliseringsstrategi. Afsnittene er konstrueret som teoretiske overblik, hvor centrale begreber defineres, og alternative forståelser af disse begreber og perspektiver ligeledes præsenteres og diskuteres. Afsnittene vil således samlet udgøre den fortolkningsramme, som jeg vil anvende til at forstå og reflektere over digitaliseringsrejsen samt svare på problemstillingens spørgsmål. 4.1 E-handel, E-business eller bare digitalisering? Formålet med første halvdel af de teoretiske fortolkningsrammer er at afdække og definere digitalisering som fænomen. Afsnittet er opbygget som en rejse, hvor vi skridt for skridt bevæger os dybere og dybere ned i fænomenet digitalisering. Rejsen indledes med en sammenligning af forskellige teknologiske revolutioner 24, som verdenshistorien har oplevet, herunder computeren og digitalisering. Målet med denne sammenligning er at perspektivere den, gennem medierne rapporterede, meget turbulente historie, som internettet og den digitale teknologi har oplevet siden computerchippens opfindelse i 1970erne. Her tænkes specielt på de begivenheder, som vi oplevede i slutningen af 1990erne og begyndelsen af det nye årtusinde. Dette skal resultere i konstruktionen af en forståelsesramme hvormed udfordringerne der er er forbundet med iværksættelse af den digitale teknologi kan forstås. Rejsen fortsætter med afdækning og definition af de forskellige centrale begreber, der kan associeres til fænomenet digitalisering, herunder e-handel, e-forretning og digitalisering. Det bliver således klart, at kernen i diskussionen er det lille e, det elektroniske. Rejsen bevæger sig herefter ind i en diskussion af, hvad det vil sige at være digital, og senere over i, hvorfor industrielle virksomheder overhovedet skal kaste sig ud i digitalisering. 24 Brugen af begreberne evolution og revolution er skiftende i dette kapitel men de to skal forstås således at den digitale teknologi kan defineres som en teknologisk revolution der strækker fra den absolutte begyndelse hvor teknologien opfindes til den er generelt accepteret og indarbejdet på forskellige niveauer i samfundet. Processen hvormed teknologien accepteres i samfundet kan dog bedre forstås udfra evolutionsbegrebet da det er mange små tilpasninger der tilsammen udgør processen hvormed revolutionen bliver virkelighed Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

129 Præsentation af de teoretiske fortolkningsrammer Digitalisering set i et historisk perspektiv fra stål og bomuld til computerchippen og digitalisering Før jeg bevæger mig ind i en mere detaljeret diskussion af digitalisering, vil jeg først analysere og beskrive den evolution, som digitalisering og internettet har gennemgået i de seneste tre årtier, og sammenligne denne evolution med den udvikling, andre lignende teknologiske revolutioner har gennemgået. Det, at sammenligningen strækker sig over tre årtier og ikke kun perioden fra 1990 og frem, kan overraske. Men dette er en af de vigtige opdagelser, der bliver klarlagt i dette afsnit, da den digitale teknologi har en længere historie, end der ofte diskuteres, og dette er typisk for teknologiske revolutioner, der ofte strækker sig over lang tid, fra innovationen ser dagens lys, til den har fundet sin plads og er indarbejdet som en naturligdel af forbrugere og virksomheders hverdag. Målet med denne sammenligning er at præsentere et ofte glemt perspektiv på den af medierne intensivt beskrevne udvikling, som tiltrak meget opmærksomhed i begyndelsen af det nye årtusinde, hvor dot-com boblen bristede og e-handel og e-business som koncept erklæreredes død. Kernen i denne diskussion er at anskue computeren, mikroprocessoren og digitaliseringen som en teknologisk revolution på linje med trykpressen og dampmotoren. En teknologisk revolution beskrives i nedenstående citat, som en: [ ] powerful and highly visible cluster of new and dynamic technologies, products and industries, capable of bringing about an upheaval in the whole fabric of the economy and of propelling a long-term upsurge development. (Perez C., 2002). Hvad enten der er tale om opfindelsen af trykpressen, dampmotoren eller bilen, så har alle disse teknologier gennemgået en sammenlignelig udvikling, fra de grundlæggende opfindelser lanceres, til de finder deres anvendelse inden for industrier og områder, som ofte ligger langt fra de områder, hvor opfindelsen oprindeligt identificeres 25. Euforien over den nye opfindelse vokser og vokser og ender til sidst i et krak. Krakket bringer perspektiverne på anvendelsesmulighederne for den nye teknologi ned på et niveau, som kan retfærdiggøres. Værdien der eksistere mellem det eksisterende og de områder, værktøjer etc., som repræsenterer de nye opfindelser, begynder så småt at vokse frem. Det eksisterende og det nye smelter således sammen, og fundamentet for nye revolutionerende teknologier er skabt. Der er store værdier at hente i den fase, hvor det nye og gamle smelter sammen, og det er ofte er de personer, som forstår at sætte allerede eksisterende elementer sammen på en ny måde, der løber med succesen. Eksempler på dette er Henry Ford (den masseproducerede bil) og Josiah Wedgwood (industrialiseret keramikproduktion) (Zuboff og Maxmin 2003). Disse (og flere andre, heriblandt Michael Dell skelsættende iværksættere baserede ikke deres succes på egentlige nye teknologiske opfindelser. De opfandt således ikke en ny teknologi, som de opnåede patent på og bragte ud på markedet, men de opdagede mulighederne for nye måder at sammensætte forbrugsmønstre, teknologiske muligheder og organisatoriske innovationer, som kunne danne fundamentet for deres succes (Zuboff og Maxmin, 2003). Det er ofte påstået, at digitalisering vil få den samme betydning for samfundsøkonomien, som damp, jernbaner og masseproduktion fik (Van Hoek, 2001, Huizingh, 2002, Perez, 2002, Jelassi og Enders, 2005). Det er i den forbindelse interessant at spejle den udvikling, som digitalisering og internettet har gennemgået med andre teknologiske revolutioner, for at få en antydning af, hvor i 25 Som eksempel blev jernbanen oprindelig opfundet til at bringe kul ud af miner, og først flere år senere blev muligheden for at anvende teknologien transport af varer og personer identificeret. Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

130 128 Præsentation af de teoretiske fortolkningsrammer udviklingen digitalisering pt. er, og de udfordringer, som organisationer og industrielle aktører står overfor netop nu. Udviklingen opdeles i forskellige perioder og stadier, som kan ses i figur 12. Som det ses i figur 12, opdeler Perez (2002) den udvikling, som teknologiske revolutioner ofte gennemgår, i to overordnede perioder, der individuelt indeholder flere stadier: (1) installationsperioden, som indeholder brydnings- og vildskabsfaserne og (2) appliceringsperioden, som indeholder golden-age, og voksenstadiet. I mellem de to perioder er der yderligere et stadie, som Perez kalder krak. Figur 12 - Teknologiske revolutioner og deres udvikling Teknologisk revolution Land 1. Den industrielle revolution - England Installationsperioden Brydningsfasen Vildskabsfasen Krak Golden age Voksenstadie 1770 og det tidlige 1780 Det sene 1780 og tidlige Appliceringsperioden Tidsalderen for damp og jernbaner England og senere USA 1830erne 1840erne Tidsalderen for stål, elektricitet og sværvægtsindustrien USA, Tyskland og senere England Tidsalderen for olie, automobiler og masseproduktion USA senere Europa Tidsalderen for information og telekommunikation USA senere Europa og Asien Kilde: Tilpasset efter Perez, 2002, Jelassi og Enders, 2005 Tidslinje De enkelte teknologiske revolutioner strækker sig således over længere tid, og der går ofte lang tid, fra den oprindelige opfindelse opdages, til opfindelsen accepteres i den eksisterende økonomi. Tidsalderen for information og telekommunikation startede således i 1971 med opfindelsen af mikroprocessoren, der gjorde det muligt at producere computere af en størrelse og pris, som senere gjorde det muligt for virksomheder og privatpersoner at eje og anvende denne nye teknologi. Modellen, som den er præsenteret i figur 12 med de isomorfier og regelmæssigheder, som bliver identificeret, og hele konceptet, der beror på, at teknologiske revolutioner gennemgår sammenlignelige faser, er naturligvis en simplificering af virkeligheden. Modellen medtager således Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

131 Præsentation af de teoretiske fortolkningsrammer 129 udelukkende sekvenser af enkeltstående events, hvor alle ikke umiddelbart er kausalt sammenhængende. Modellen udelukker desuden andre signifikante events så som krige, tørker, fund af guld samt mange andre sociale og politiske hændelser. Det kan derfor diskuteres, hvor brugbar en model som denne egentlig er samt dens anvendelighed i denne afhandling. Jeg anvender udelukkende modellen til at skabe orden i kaos gennem en strukturering af mange historiske hændelser. Målet er gennem denne strukturering at anvende modellen som en måde at forstå den historie, som digitalisering har gennemgået. Denne forståelse skal frembringe indikationer af den situation og de udfordringer, som organisationer i dag står over for i relation til digitalisering, og derigennem skabe et nyt perspektiv på ph.d.-afhandlingen, og den rolle som ph.d.- afhandlingen skal spille. De enkelte faser i modellen bliver i nedenstående beskrevet i detaljen Faser i en teknologisk revolution Den første fase er brydningsfasen, og den begynder umiddelbart efter, at en ny teknologi er introduceret på markedet. Eksempler på teknologier er den mekaniserede bomuldsindustri i 1770, jernbanekonstruktion i 1830 og senest Intels første mikroprocessor fra Igennem brydningsfasen lanceres innovative produkter og services baseret på den nye teknologi, og langsomt siver de ud på markedet, der på dette tidspunkt stadig er domineret af den traditionelle teknologi og deraf afledte specielle måder at agere på. Vildskabsfasen, også kaldet den forgyldte fase, er karakteriseret ved en følelse af eksploration og rigdom, da iværksættere, ingeniører og investorer her forsøger at finde de bedste konditioner for anvendelse af den nye teknologi. Ved at prøve sig frem gennem en trial and error tilgang bliver mange projekter igangsat, som hurtigt hjælper til at bringe den nye teknologi ud på det eksisterende marked. I takt med, at tiden går i den forgyldte fase, spreder der sig en følelse af ufejlbarlighed blandt især investorer. Opstemte og overbeviste om egen genialitet har investorer i denne fase, afhængigt af de forskellige teknologiske revolutioner finansieret kanaler imellem stort set alle floder, konstruktion af jernbaner mellem alle byer og landsbyer og senest skabt digitale detailvirksomheder, der handlede med alle mulige forskellige typer af produkter fra dyrefoder til medicin og tøj. Denne fase forløber, indtil aktiemarkedets pris på de nye virksomheder kommer så langt væk fra grundlæggende principper, at det ender i et krak. Krakket er det uundgåelige resultat af den voldsomme tilstrømning af kapital til virksomheder, der på den ene eller anden måde anvender den nye teknologi. Krakket kommer, når ledende spillere indser, at de voldsomme investeringer aldrig vil kunne retfærdiggøres af fremtidig indtjening. Som et resultat af denne forståelse mister investorerne tiltroen til virksomhederne, som er involverede i den nye teknologi, og trækker deres investeringer tilbage. Her påbegyndes en spiral, hvor alle trækker deres investeringer ud, og aktiepriserne falder voldsomt. Luften går ud af boblen, og aktiemarkedet kollapser. Golden-age fasen, som Perez (2002) kalder den, er tidspunktet, hvor de lette penge er forsvundet. Nu foretrækker investorer at placere deres penge i den rigtige (gamle) økonomi, og de virksomheder, der har succes med at anvende og inkorporere den nye teknologi. Mange af de unge virksomheder er gennem krakfasen lukket, og fokus er nu flyttet fra teknologisk innovation til i højere grad at gøre teknologien pålidelig, let at anvende, sikker og omkostningseffektiv. For at Golden-age fasen skal forløbe og udvikle sig, er der behov for, at der sker makroøkonomiske tilpasninger, som kan genoprette tilliden til den nye teknologi. Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

132 130 Præsentation af de teoretiske fortolkningsrammer Voksenstadiet er den sidste fase i Perez (2002) modellen. Voksenfasen er karakteriseret af mættede markeder og gennemprøvet teknologi. Der er færre teknologiske innovationer, og virksomhederne fokuserer på at forbedre effektiviteten og reducere omkostninger. Perioden fra den første kommercielle udnyttelse af en ny teknologi og til, at teknologiens anvendelse er udbredt, kan således strække sig over en periode på op til 50 år. Denne lange periode og at innovationerne ofte blandt forbrugere og virksomheder finder anvendelse i kontekster, som ingen eller meget få på forhånd har kunnet forudsige, er også grunden til, at selv velinformerede personer kan komme af sted med udtalelser som disse: "640K ought to be enough for anybody." Bill Gates, 1981 This telephone has too many shortcomings to be seriously considered as a means of communication. The device is inherently of no value to us. Western Union internt memo, 1876 I think there is maybe a world market for maybe five computers. Thomas Watson, Direktør i IBM, 1943 "I can think of no conceivable reason why an individual should wish to have a computer in his own home." Ken Olson, president, chairman and founder of Digital Equipment Corp., 1977 Et eksempel til sammenligning: Jernbaneindustrien Et godt eksempel på en teknologisk revolution, som har gennemgået den diskuterede udvikling, er udviklingen, som jernbaneindustrien gennemgik i England fra de tidlige 1830 ere til 1847, hvor det store krak fandt sted. Gennem 1830 erne var jernbaner genstand for stigende interesse fra iværksættere, som fik deres projekter finansieret af profitsøgende investorer. Der blev bygget forbindelser mellem mange større byer i England. Da mulighederne for nye projekter blev udtømt som et resultat af den store investeringslyst, blev projekter, som tidligere ikke kunne tiltrække investorer, interessante. Det var således de ruter, hvor det var lettest at lægge jernbanen, og hvor potentialet for passagerer var størst, der først fik tiltrukket sig investorer. Senere var det muligt at opnå finansiering til ruter, der var væsentligt mere komplicerede. Da disse muligheder ligeledes var udtømte, begyndte konkurrerende jernbaneselskaber at bygge parallelle jernbaner mellem de samme byer, selvom det var åbenlyst, at kun én jernbane ville kunne køre profitabelt. Uundgåeligt førte denne investeringslyst til, at jernbane-boblen bristede, og aktiepriserne på jernbaneselskaber tabte 85 % af deres pris, da den var på sit højeste. Efter krakket i 1847, hvor mange jernbaneselskaber gik bankerot, gik der kun fem år, før overskuddet i industrien blev tredoblet, og i 1850 var en stor del af Englands økonomiske vækst drevet af jernbanerne (Jelassi og Enders, 2005). De ovenstående udtalelser er således fremsat af personer, der absolut vidste, hvad de talte om. At de kan tage så grueligt fejl, illustrerer med al tydelighed den udvikling, som teknologien går igennem og den mængde af innovation og nytænkning, der skal til for, at teknologien finder anvendelse i områder som kan været svære at forstille sig og dermed forudsige. Dette er også en af de væsentligste forklaringer på den lange periode fra brydning til golden-age og senere voksenstadiet. Det er således ikke nok at have den korrekte teknologi til rådighed. Udover at den anvendelige teknologi skal være tilstede er det nødvendigt, at ledende medarbejdere, ingeniører etc., er villige til at frasige sig traditionelle måder at agere på og starter med at anvende den nye teknologi, hvor det giver mening og skaber værdi. Transformationen tager både tid, og kræver eksperimenter samt tilpasning og resulterer slutteligt i: the new paradigm eventually becomes the new generalized common sense, which finds itself embedded in social practice, legislation and other components of the institutional framework, facilitation compatible innovations and hindering incompatible ones. (Peretz, 2002) Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

133 Præsentation af de teoretiske fortolkningsrammer 131 Der skal skabes en ny common sense, hvorved den nye teknologi kan sammensmelte med den traditionelle økonomi Søgen efter digitale værdier i den digitale evolution Den udvikling, som digitalisering og de relaterede koncepter som e-handel om e-business har været igennem, kan med stor lighed sammenlignes med udviklingen, som er beskrevet ovenstående. De fundamentale opfindelser, som digitalisering bygger på (computere, mikroprocessoren og internettet), kan dateres tilbage til de tidlige 1970 ere. På trods af, at disse opfindelser så dagens lys for over 35 år siden, var det først i slutningen af i 1980 erne og 1990 erne, at computeren blev hvermandseje, og senere i slutningen af 1990 erne at internettet for alvor tog springet fra at være en spændende teknologi til at være et produkt, som bragte værdi til forbrugere og virksomheder var året, hvor internatboghandlen blev etableret, og dette år repræsenterer i denne forbindelse begyndelsen på dot.com perioden. Dot.com perioden repræsenterer samtidig den mest ophedede periode af vildskabsfase, som i år 2000 og 2001 endte i krakket med mange dot.com virksomheders bankerot til følge. Forståelsen, som var generelt accepteret inden krakket, er eksemplificeret i følgende statement fra Børsen: Forskellen på at være med og ikke at være med i den digitale økonomi er ganske enkelt et spørgsmål om knald eller fald, og der findes ingen lette smutveje enten er man aktiv deltager i netværkssamfundet, eller også bliver man blot et komma i historiebøgerne. (Børsen informatik, 3. oktober 2000, 18-19) Der var i denne periode ikke plads til skepsis, og derfor måtte alle med på den digitale vogn. Internet-boblen bristede i 2000 og 2001, hvor især dot.com virksomhederne og internet-detailvirksomhederne gik bankerot, og NASDAQ børsen faldt på 8 måneder i 2000 med hele 45 %. (Jelassi og Enders, 2005). Internettet, e-handel og den digitale økonomi, som det blev benævnt, blev erklæret død, og nu ville de etablerede virksomheder tage over. Denne periode er ofte udelukkende blevet beskrevet som en negativ hændelse, men Perez (2002) beskriver, hvordan disse krak faktisk spiller en vigtig rolle i udviklingen af de teknologiske revolutioner, da de stærkt stigende investeringer op mod et krak er medvirkende til at udbygge den infrastruktur, som i fremtiden skal være medvirkende til at understøtte hele den udvikling, som ny teknologi skal igennem. Perez (2002) skriver: To accommodate each technological revolution, many changes need to occur ( ) The new technologies will require the establishment of a whole new network of interconnected services such as the specific infrastructure and the specialized suppliers, distribution channels, maintenance capabilities and other that provide the territorial externalities to facilitate diffusion. Without roads, gasoline stations and mechanics, people cannot use automobiles, yet only enough automobiles on the road will make it profitable to run a station or a garage. So diffusion occurs through intricate feedback loops. (Perez, 2002) Den store mediedækning, som de teknologiske revolutioner får optil og lige efter krakket, er også medvirkende til at igangsætte en læring og en kulturel adaption blandt ledende medarbejdere, ingeniører, salgs og servicemedarbejdere og forbrugere. Perez (2002) skriver i den forbindelse: there is the cultural adaptation to the logic of the technologies involved. A vast learning process must take place among engineers, manager, sales and service people and obviously Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

134 132 Præsentation af de teoretiske fortolkningsrammer consumers, about the production and use of the new products. This not only supposes learning to drive a car, use a radio or washing machine, but also an understanding of the direction of innovation, so that novelties can easily be adopted and accepted. (Perez, 2002) Der er ikke nogen tvivl om, at den heftige investeringslyst, krakket og de mange dot.com virksomheders død i begyndelsen af det nye årtusinde har været med til at igangsætte en læring og kulturel tilpasning i relation til den digitale økonomi. Denne læring relaterer sig ikke kun til forbrugere og virksomheder, men i høj grad også på regerings- og EU niveau har der i den efterfølgende periode været stor aktivitet, og flere vigtige regulativer er blevet vedtaget. I Danmark har regeringen for eksempel spillet en vigtig rolle i udbygningen af infrastrukturen med etablering af Den Offentlige IndkøbsPortal (DOIP) og kravet om elektronisk fakturering til alle offentlige instanser. Tilsammen og hver for sig er disse handlinger med til at fremme den digitale teknologis spredning, især mht. yderligere udbygning af infrastrukturen og læring samt tilpasning i den generelle økonomi. Perez (2002) skriver i denne sammenhæng: The world of computers, flexible production and the internet has a different logic and different requirements from those that facilitated the spread of the automobile, synthetic materials, mass production and the highway network. Suddenly, in relation to the new technologies, the old habits and regulations become obstacles, the old services and infrastructures are found wanting, the old organizations and institutions are inadequate. A new context must be created; a new common sense must emerge and propagate. (Perez, 2002) Ifølge de analyser som Perez (2002) og Jelassi og Enders (2005) fortager, så er der meget, der tyder på, at den digitale teknologi er på vej ind i den tidlige goldenage fase, hvor den digitale teknologi spredes til alle dele af den eksisterende økonomi. Dette kan bla. ses hvis man tager et hurtigt kik i aviserne eller BusinessWeek forsiden fra 2003 (gengivet til højre). Følgende statements er fra Børsen: E et er på vej ud af e- business, for nu bliver handel over nettet en naturligt integreret del af virksomhederne. (Børsen Informatik, 6. marts, 2001, 16), Om et år taler ingen om e- business. (Børsen Opinion, 21. juni, 2000, 3), Den ny økonomi er væk om 3-4 år. (Børsen Informatik, 24. april, 2001, 10). Van Hoek (2001) forklarer ligeledes, hvordan vi er på vej ind i second wave af digitalisering, hvor det er de Kilde: BusinessWeek, 12 Maj, 2003 eksisterende virksomheder med gennemprøvede forretningsmodeller og processer, der høster fordelene af digitalisering. Cagliano et al. (2003) konkluderer i deres studie, at mange virksomheder befinder sig i en transformationsfase, og at mange af de undersøgte virksomheder i fremtiden forventer at anvende digitalisering i mange nye processer. Huizingh (2002) beskriver ligeledes en udvikling, hvor virksomhederne nu befinder sig i en konsolideringsfase med hensyn til anvendelsen af digitalisering i mange processer. Selvom Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

135 Præsentation af de teoretiske fortolkningsrammer 133 virksomhederne befinder sig i en konsolideringsfase, er internetteknologien stadig i sin tidlige barndom (Humphreys et al., 2006). Zuboff og Maxmin (2003) argumenterer i deres udmærkede bog for, at vi er på vej ind i en ny form for kapitalisme. Internettet og digitalisering er en af de mest signifikante kræfter, der muliggør denne nye kapitalisme, som de kalder The support Economy (Zuboff og Maxmin, 2003). Der kan findes mange flere eksempler, men individuelt og samlet repræsenterer de ovenstående eksempler et signal om, at den digitale teknologi bevæger sig ind i, hvad Perez (2002) benævner, golden-age. Det er fasen, hvor den nye teknologi vil sammensmelte med den eksisterende økonomi, eller som Michael Porter noterer sig: The key question is not whether to deploy internet technology companies have no choice if they want to stay competitive but how to deploy it ( ) The next stage of the internet s evolution will involve a shift in thinking from e-business to business, from e-strategy to strategy. Only by integrating the internet into overall strategy will this powerful new technology become an equally powerful force for competitive advantage. (Porter 2001) Det er således tiden, hvor teknologien langsomt men sikkert bevæger sig ind i den eksisterende virksomheds DNA, for senere at blive en naturlig del af det at drive en virksomhed. På samme måde som telefonen, masseproduktion og andre innovationer er en naturlig del af dagligdagen i dag Nye perspektiver på ph.d.-afhandlingens rolle Sammensmeltning mellem den nye og gamle økonomi betyder naturligvis, at den digitale teknologi taber nyhedsværdien i medierne, men ikke desto mindre er denne fase for alle andre end medierne mere interessant, omfattende og signifikant end det meget omtalte krak. Dette placerer ph.d.- projektet i en interessant kontekst, da projektets målsætning er at give mening til forskellige hændelser og derigennem i fællesskab med medarbejderne hos Danfoss skabe en ny forståelse og definere den værdi, der kan findes i sammensmeltningen mellem det nye og gamle. Det er tiden, hvor A new context must be created; a new common sense must emerge and propagate. (Perez, 2002). Udfordringen er således at finde de områder, hvor den nye teknologi kan tilføre mest værdi, men også at anerkende, at det på nuværende tidspunkt sjældent er teknologien, der sætter grænserne for det mulige. Når teknologien anvendes og implementeres, skal der således i stigende grad være fokus på nytænkning, meningsskabelse, innovation og forandringsledelse, da implementering af den nye teknologi ikke kan undgå at ændre og påvirke allerede indgroede processer og rutiner: Process innovations become a focus of attention ( ) This means that a painful and difficult process of learning and adaptation must take place, involving creative destruction across all spheres. It also explains why the fruits of that new growth potential cannot be fully reaped in the fist decades, when the accommodation and mutual shaping of society and the new economy occur, pushed by the profit motive in spite of institutional inertia and human resistance. (Perez, 2002) Det er denne kontekst, som ph.d.-afhandlingen har bevæget sig i. Uden at det direkte blev sagt, var det overordnede mål med ph.d.-afhandlingens opstart at identificere de områder, hvor den nye digitale teknologi kunne tilføre værdi i Danfoss. Værdierne skal findes i det spillerum af teknologiske muligheder, hvad der er organisatorisk og interorganisatorisk acceptabelt og ikke mindst økonomisk rentabelt. Opgaven kan således omskrives til et ønske om en strategi for, hvordan organisatorisk og kunderelaterede acceptable digitale værdier identificeres og Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

136 134 Præsentation af de teoretiske fortolkningsrammer implementeres og deraf afledt et overblik over, hvordan denne creative destruction skal håndteres og ledes. At det er i denne kontekst og situation, at ph.d.-afhandlingen tager sit udspring, har naturligvis også implikationer for den måde digitalisering, skal forstås på, og ikke mindst implikationer for, hvordan den proces, der leder frem til en strategi på området, designes og organiseres. Der er således meget, der tyder på, at anvendelse af den digitale teknologi i den nuværende golden age periode med fordel kan forstås udfra et innovations perspektiv og de værktøjer, som aktørerne skal anvende for at håndtere den usikkerhed og kompleksitet, som perioden uden tvivl medbringer, skal søges i teorier, der omhandler læring og innovation. Denne forståelse vil jeg bringe med mig når jeg senere i dette kapitel skal behandle forskellige tilgange til strategi. Men før jeg vil påbegynde strategidiskussionen, behøver jeg en forståelse af, hvad digitalisering er, og et bud på, hvordan den værdi, der kan realiseres i golden age perioden, manifesterer sig i en kunderelateret kontekst. Dette vil blive behandlet i det kommende afsnit Begreberne digitalisering og e-handel Den nye teknologi giver således anledning til, at mange individuelle personer og organisation skal tilpasse og implementere den nye teknologi, hvilket betyder, at der skal aflæres mange allerede indgroede rutiner og metoder. I perioden omkring krakket blev der sat e foran mange begreber for at eksemplificere, at nu var processen ikke offline men online eller elektronisk. E-business, e- marketing, e-handel, e-læring og e-service er blot et par eksempler. De mange begreber blev således udviklet under den store bevågenhed, som fænomenet fik i slutningen af 1990 erne. Dette betyder også, at der udvikledes mange overlappende eller modsigende definitioner, og at der er på nuværende tidspunkt ikke findes en generelt accepteret definition af vitale begreber som e-handel og e-forretning (Tassabehji, 2003). Det er derfor nødvendigt at diskutere, hvad jeg mener, når jeg anvender de forskellig begreber og dermed fastlægger den ramme, hvori den digitale teknologi kan diskuteres i denne ph.d.-afhandling. I relation til konteksten i Danfoss har jeg ofte oplevet, hvordan forskellige overlappende begreber er blevet brugt i digitaliseringsdiskussionen, og derfor skal dette afsnit også medvirke til at skabe et overblik over den begrebsmæssige forvirring, der har været en del af virkeligheden de seneste tre år. Begreberne e-handel (e-commerce) og e-forretning (e-busienss) er i litteraturen og pressen de mest anvendte begreber, når der diskuteres digitalisering af forskellige virksomhedsrelaterede processer. Når man kigger i den efterhånden omfattende litteratur, der behandler dette fænomen, finder man overvejende tre forskellige forståelser af e-handel og e-forretning. De tre er; (1) begreberne er overlappende, (2) de er ens eller (3) elektronisk handel udgør en delmængde af elektronisk forretning. Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

137 Præsentation af de teoretiske fortolkningsrammer 135 Figur 13 - Tre perspektiver af forbindelsen mellem e-handel og e-forretning 1 EH EF Elektronisk handel (EH) har i nogen grad et overlap med elektronisk forretning (EF) 2 EH=EF Elektronisk handel og elektronisk forretning er i bund og grund ens og overlappende 3 EF EH Elektronisk handel er en del af elektronisk forretning Kilde: Chaffey, D., 2004 Eksempler på de forskellige forståelser kan ses her: E-Commerce includes all aspects of doing business electronically. (Timmers, 1998) og E-commerce embraces all aspects of buying and selling products and services. (Norris, 2001) og E-business refers to a broader definition of E- commerce, not just the buying and selling of goods and services, but also servicing customers, collaborating with business partners and conducting electronic transactions within an organization. (Turban et al., 2006) Opfattelserne af de forskellige begreber varierer således meget, og Turban et al. (2006) skriver direkte, at de to begreber er indbyrdes udskiftelige. Jeg synes dog, stærkt influeret af den terminologi, der anvendes på Danfoss, at, der er stor forskel på det at e-handle og det at drive en e- forretning. Forskellen ligger i, at begrebet e-handel udtrykker en isoleret aktivitet, hvorimod en e- forretning relaterer sig til alle aspekter af at drive en virksomhed og dermed mange andre elementer end blot handel. Dermed placerer jeg mig i den nederste, tredje kategori, hvor e-handel bliver en del af begrebet e-forretning. Den forståelse, som jeg har af de centrale begreber, er opsamlet i nedenstående figur. Figur 14 - Forskellen på e-forretning og e-handel E-forretning Kunde A E-handel Leverandør A E-indkøb E-salg Kilde.: Inspireret af Chaffey, D., 2004 Som det ses i figuren, dækker begrebet e-forretning det at digitalisere forskellige funktioner i virksomheden. Der er her tale om alt fra indkøb, forskning og udvikling, produktion etc. Med Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den

138 136 Præsentation af de teoretiske fortolkningsrammer reference til Porter (1980, 2001) er der tale om en digitalisering indenfor hver af de ni generiske aktiviteter. E-handel repræsenterer i denne forbindelse det interorganisatoriske perspektiv eller de aktiviteter, der foregår mellem kunde og leverandør. E-handel defineres i afhandlingen således: E-Commerce includes all aspects of doing business electronically; buying and selling of goods and services, servicing customers, collaborating with business partners and conducting electronic transactions. (Timmers 1998, Turban et al. 2006). Som det ses, er der i denne definition udelukkende fokus på de processer, der foregår mellem virksomheder som en direkte del af det at handle. Definitionen er dog rummeligere, end blot det at placere en ordre, da der også fokuseres på samarbejde og service etc. Den største forskel mellem e-forretning og e-handel er således, at e-forretning omhandler digitalisering af forretningsprocesser bredt forstået, hvorimod e-handel udelukkende fokuserer på de processer, der relaterer sig til et interorganisatorisk perspektiv. E-salg og E-indkøb er begreber, der knytter an til forskellige dele af begrebet e-handel. Da de systemer, der implementeres i relation til de to forskellige aktiviteter, ofte vil være af forskelligt udseende, og således vil argumenterne for at implementere og ibrugtage også være forskellige, splittes e-handels begrebet op i e-indkøb, der definderes som E-commerce transactions between a purchasing organistion and its suppliers. (Chaffey, D., 2004) og e-salg, der definderes som Ecommerce transations beween a supplier organisation and its customers. (Chaffey, D., 2004). Det er her tydeligt, at fokus på e-handelsdiskussionen og beslutningen placeres forskelligt, alt efter om der er tale om en indkøbs- eller salgskontekst. Det kan naturligvis diskuteres hvor længe, der er behov for specielle definitioner af det digitale fænomen. Med dette mener jeg, at der i takt med, at golden-age fasen udfolder sig og den digitale teknologi blive en fast og naturlig del af hverdagen, vil behovet for at definere det digitale fænomen også mindskes. Som eksempel kan det nævnes, at der i dag ikke er behov for specielle definitioner af telefonen og hvornår samt hvordan, telefonen skal anvendes, og hvordan den skal forstås. I begyndelsen, da telefonen blev betragtet som en ny teknologi, var der derimod behov for definitioner, da der på dette tidspunkt var behov for at kommunikere og beskrive den nye teknologi og dens anvendelsesmuligheder. Det vil derfor på et tidspunkt give mere mening at tale om elektronisk effektuering af forretning frem for e-forretning eller e-handel. Ikke desto mindre skal der ske en digitalisering og dermed en transformation fra fysiske til digitale tilstande. Denne transformation skal vi se nærmere på i de kommende afsnit Digitalisering bevægelsen fra fysisk til digitalt Nu da de forskellige begreber (e-handel, e-forretning etc.) er defineret, skal vi rette fokus mod den vigtigste og ofte oversete del af definitionerne, nemlig det lille e som placeres foran mange traditionelle begreber, og som betyder elektronisk eller digital. Der er i litteraturen anvendt meget plads på at definere de forskellige e-situationer og mindre plads på at forstå og definere, hvad det elektroniske eller digitaliseringen således er. Huizingh (2002) skriver direkte, at en vigtig grund til de mange mislykkede forsøg på at transformere en analog eller offline virksomhed over til en digital eller elektronisk virksomhed ofte kan forklares med manglende viden om selve transformationsprocessen fra det fysiske til det digitale. Den manglende viden om transformationsprocessen relaterer sig også til manglende organisering og strategi for de forskellige elementer, der skal digitaliseres for, at virksomheden kan komme helskindet igennem transformationsprocessen. Mod en ny forståelse af den Reimer Ivang

139 Præsentation af de teoretiske fortolkningsrammer 137 Det er med andre ord ofte en implicit antagelse, at læseren ved og forstår, hvad digitalisering er, og hvordan digitaliseringsprocessen forløber. Digitalisering er, fundamentalt set, en proces eller en bevægelse fra fysiske til digitale tilstande (Rask 2001). Digitalisering beskriver derfor en transformationsproces fra fysisk til digitalt, og dette er da også det væsentligste argument for, hvorfor jeg i nærværende ph.d.-afhandling anvender begrebet digitalisering frem for e-handel eller e-forretning. For mig signalerer begreberne e-handel og e-forretning i højere grad en situation eller en tilstand end en transformation. Hvis det er meningen, at den digitale teknologi skal blive en daglig del af virksomhederne, er det i mine øjne mere fordelagtigt at forstå de udfordringer og problemstillinger, der relaterer sig til digitalisering ud fra en transformationsproces. Med reference til beskrivelsen af de teknologiske revolutioner er det også tydeligt, at der i højere grad er tale om en langstrakt transformationsproces, hvor adoptering af teknologien i forskellige virksomhedskontekster (internt, eksternt eller i relation til produktet) vokser over tid, og derfor giver det mening at anvende en definition, der direkte relaterer sig til denne transformationsproces. Choi et al. (1997) anvender en model, hvor bevægelsen fra fysisk til digitalt kan forgå på tre dimensioner; (1) aktører, (2) processer og (3) produkter. Når de tre dimensioner samles i en model, skabes en terning med otte forskellige muligheder. Figur 15 illustrerer de forskellige muligheder. Figur 15 - Bevægelsen fra fysisk til digitalt (elektronisk) Fuld digitaliseret tilstand Virtuelt produkt Virtuel Proces Digitalt Produkt Traditionel fysisk tilstand Digital Proces Fysisk Produkt Fysisk Proces Fysisk Aktør Digital Aktør Virtuel Aktør Kilde.: Choi et al. (1997) og Turban et al. (2000) De tre dimensioner er indbyrdes afhængige, hvilket betyder, at en hel eller delvis digitalisering af en dimension vil påvirke mulig digitalisering af de andre dimensioner (Rask 2001). Et eksempel kan være, hvordan en hjemmeside med virksomheds- og produktinformationer påvirker både proces og produkt dimensionerne. Hjemmesiden vil udgøre en digitalisering af processen (virksomheden kan nu lokaliseres digitalt, og forskellige services kan leveres digitalt), og produktet er således også blevet digitaliseret i den forstand, at der nu kan findes en digital repræsentation af produktet. Selve produktet er dog stadig fysisk, men det er nu muligt at finde, se og sammenligne produktet via digitale grænseflader, hvilket alt andet lige betyder en digitalisering af produktet, da det således ikke længere udelukkende er fysisk. Reimer Ivang Mod en ny forståelse af den