Budgetter, Goal-setting, incitamentsaflønning

Transkript

1 Budgetter, Goal-setting, incitamentsaflønning og motivation Bachelorprojekt i økonomistyring Aalborg universitet 6. semester 2011 Jacob Offersgaard Antal anslag: Normalsider: 33,94

2 Titelblad Universitet: Studie: Projekt: 6. semester Erhvervsøkonomi Bachelor i økonomistyring Gruppe: 4 Aflevering: 1. august 2011 Vejleder: Jakob Vangsgaard Udarbejdet af: Jacob Offersgaard Antal anslag: Normalsider: 33,94 Side 1 af 45

3 Indholdsfortegnelse Executive Summary... 4 Indledning... 5 Metode... 6 Det traditionelle budget... 8 Hvad er et budget?... 8 Budgetprocessen Identify organization objectives and short-term goals Develop long-term strategy and short-term plans Develop master budget Measure and assess performance against budget Reevaluate objectives, goals, strategy and plans Kritik af det traditionelle budget Goal-setting og motivation Mechanisms Moderators Præstation som motivation Herzberg McClelland Bagsiden af Goal-setting For snævert fokus For kortsigtet fokus Man får, hvad man belønner Øget risikovillighed Uetisk og dysfunktionel adfærd Utilfredshed og lav selvtillid når målet ikke nås Det kan hæmme læring Mindre indre motivation Opsummering og svar på tiltale Incitamentsaflønning og motivation Den typiske aflønningsmodel Den lineærer aflønningsmodel Side 2 af 45

4 Den eksponentielle aflønningsmodel Belønning som motivation Konklusion Litteraturliste Side 3 af 45

5 Executive Summary This paper is a bachelor project written in the course Management Accounting. The objective of this paper is to clarify how the use of traditional budgeting leads to motivation and how Goal-setting and the use of incentives affects the employee motivation and performance. This paper will review the literature on the subject, and will bring different views as a basis for discussion. At first the traditional budget will be introduced. Characteristics of the budget, its purpose and design of the budget and the role of the budgeting process can have on motivation. Second the theory behind Goal-setting will be explained, and what positive and negative consequences this may have on an organization. Finally, motivation in the control process will be described. Including how incentives affect the motivation. In the budgeting process I found that by using the participating budget, the employee would gain the highest motivation and therefore highest performance. This is due to employees feel greater job satisfaction and higher morale because they feel greater control over their jobs. However, not all authors come to this conclusion. E.g. Bronwell & McInnes (1986) did not found that participating budget and increased motivation were significantly positively related. On Goal-setting I found that as a person is committed to the goal, has the requisite ability to attain it, and does not have conflicting goals, there is a positive, linear relationship between goal and motivation and thus task performance. It is pointed out by several authors that that the best goals are specific and difficult to not unattainable. However, there are some pitfalls which must be considered in order to assess the true value of goal-setting. Critics point out that these pitfalls Includes identify specific side effects associated with goal a narrow focus that neglects nongoal areas, distorted risk preferences, a rise in unethical behavior, inhibited learning, corrosion of organizational culture, and reduced intrinsic motivation. On incentives, there is also a disagreement in the literature regarding the effect it has on motivation and performance. It is argued by Jensen (2001) that good design and fine tuning of the incentives system can solve the problems of unethical behavior and create motivation. Kohn (1993) argued the opposite, that reward only provides extrinsic motivation, and thus have no effect on the crucial intrinsic motivation. Side 4 af 45

6 Indledning Dette bachelorprojekt er skrevet i faget økonomistyring og vil have fokus på budgettering og motivation samt præstationsevaluering og incitamentsaflønning. Budgettet er et økonomistyringsværktøj, som har mange år på bagen, men som stadigvæk er aktuelt og meget udbredt i virksomheder og organisationer i hele verden. Op gennem tiden har virksomhedsledere fået mere fokus på menneskelige faktorer som motivation og organisatorisk adfærd. Dette relaterer sig også til budgettering, da budget fylder meget i mange menneskers hverdag (mange har personlige budgetter på deres job) og derved påvirker deres handlinger. Jeg har valgt at arbejde med budgetter, da jeg finder det relevant og spændene, bl.a. fordi der blandt forsker er modstridende meninger om hvilke effekter budgettet har. Jeg vil i denne projektrapport forsøge at belyse nogen af disse konflikter og undersøge budgettet som motivations model. Ud fra dette er jeg kommet frem til følgende problemformulering: Hvordan motiverer det traditionelle budget? Herunder hvordan fastsættelse af budgetmål og brugen af incitamentsaflønning påvirker medarbejdernes motivation og præstation? Side 5 af 45

7 Metode Til at besvare ovenstående problemformulering, er der lavet et projektdesign, som viser hvilke emner der vil blive sat fokus på i denne projektrapport, se figur 1. Figur 1 Projektdesign Kilde: Egen tilvirkning Projektrapport vil, som det fremgår af projektdesignet, være opdelt i tre hovedområder. Først beskrives det traditionelle budget, herunder hvordan det udarbejdes, hvilke funktioner det har og hvilken rolle udarbejdelsesprocessen kan have på motivationen. Efterfølgende belyses teorien bag opstilling af målsætninger, og beskrivelse af hvilke positive samt negativ konsekvenser dette kan have for en virksomhed. Herunder vil der også blive inddraget motivationsteori. Som det sidste emne beskrives motivation i opfølgningsprocessen, herunder vil forskellige typer af incitamentsaflønning blive behandlet, og hvordan forskellige aflønningsmodeller påvirker motivationen hos den enkelte medarbejder. Inden for hvert af disse områder vil forskelligt litteratur blive anvendt, med det formål at flere synspunkter kommer frem og kan danne grundlag for diskussion. Side 6 af 45

8 Under afsnittet om det traditionelle budget, vil det primært være Atkinsons (2007) samt Govindarajan & Anthony s (2003) tilgang til budgetter, der vil blive præsenteret. Anden litteratur vil også blive inddraget. Under Goal-setting vil Locke & Latham (2002, 2009) og Ordórñez et al.(2009) være den primære litteratur. Under afsnittet om incitamentssystemer vil den primære litteratur være Jensen (2001) og Kohn (1993). Denne projektrapport vil grundet rapportens omfang, blive udarbejdet med et teoretisk udgangspunkt og der vil således ikke blive lavet egne empirisk undersøgelser. Til besvarelse af problemformuleringen vil der udelukkende blive anvendt sekundærer datakilder. Dateringen af de anvendte datakilder strækker sig over en længere tidsperiode og består af faglittertur og videnskabelige publikationer. Kilderne anses, på trods af deres alder, at have god reliabilitet og validitet, da jeg vurderer kilderne til at være af seriøs karakter. Kilderne er fundet ud fra den litteratur, der er blevet gennemgået ved forelæsningerne i faget økonomistyring, samt denne litteraturs egne kildelister. Der er også søgt litteratur gennem tidskriftsdatabaser på internettet. Rapporten vil primært beskæftige sig med traditionel budgettering og elementer, der relatere her til. Andre økonomistyringsværktøjer vil derfor ikke blive behandlet. Dog vil alternativer til budgettet, som Beyond Budgeting og Activity Based Budgeting, blive nævnt, men heller ikke behandlet yderligere. Side 7 af 45

9 Det traditionelle budget Det følgende afsnit vil omhandle det traditionelle budget. Her vil bl.a. budgettets karakteristika, formål og udformning, blive behandlet. Der vil også kort blive redegjort for kritik af det traditionelle budget, samt blive nævnt alternativer her til. I denne rapport vil terminologien om budgetter, stemme overens med den brugt af Sandalgaard og Bukh (2008). Det vil sige, at budgettet betegner selve talsættet, mens begrebet budgettering dækker både talsættet og budgetprocessen. Budgetprocessen indbefatter såvel processen med at udarbejde budgettet, som den efterfølgende proces, med at følge op på budgettet, se Figur 2. Figur 2 Budgetteringens komponenter Kilde: Sandalgaard og Bukh (2008 s.11) Hvad er et budget? Der findes flere forskellige definitioner af hvad et budget er. Govindarajan & Anthony (2003 s. 409) usually covers one year and states the revenues and expenses planned for that year Atkinson et al. (2007 s. 445): a quantitative expression of the money inflows and outflows that reveal whether the current operating or business plan will meet the organization s financial objectives Andersen og Rode (2004 s. 69): et periodisk valg af handlingsprogram ledsaget af en periodisk økonomisk konsekvensprognose. Side 8 af 45

10 Selvom litteraturen har forskellige definitioner er esensen den samme. Et budget er et værktøj, der anvendes til kortsigtet planlægning og kontrol af elementerne i en organisation. Tidshorisonten for et budget er typisk et år. Budgettet gør organisationen i stand til, at vurdere evnen til at opfylde deres nuværende økonomiske målsætninger via deres nuværende aktiviteter, og at sammenholde deres endelige resultater med de budgetterede. Et budget har ifølge Govindarajan & Anthony (2003 s. 409) følgende 7 karakteristika: Et budget estimerer den mulige profit for en virksomhed eller en afdeling. Det er opstillet i monetære termer, men kan suppleres af ikke-monetærer størrelser (f.eks. antal solgte eller producerede enheder). Budgettet strækker sig generelt over en 1-årig periode. Virksomheder der er præget af perioder med sæson udsving, opstiller dog typisk et sæsonbudget. Lederne skal accepterer budgettet, accepterer ansvar omkring realiseringen af målet. Budgettet skal godkendes af en højere instans i virksomheden, end den som udarbejder budgettet. Når budgettet er godkendt vil det typisk ikke blive revideret. Afhængigt af virksomheden kan der dog forekomme halvårlige revideringer. Budgettet og de realiserede tal vil løbende blive sammenlignet. Eventuelle varianser vil blive analyseret og forklaret. Det giver ledelsen en indikation om hvor langt fra eller tæt på, man er på at realisere det valgte budget. Udover disse karakteristika, fremhæver Govindarajan & Anthony (2003) følgende fire formål til den praktiske brug af budgettet: Fintuning af den strategiske plan Mens et budget typisk bliver lavet for et år adgangen, kan en strategisk plan gælde for længere perioder. Strategisk planlægning går forud for budgettet og skaber den ramme som budgettet udvikles indenfor. En strategiske plan bliver typisk gennemarbejdet tidligt på året, og dermed vil et budget, som opstilles på baggrund af den strategiske plan, blive lavet sidst på året. Budgettet bygger således på den seneste tilgængelige information og er basseret på vurderinger fra lederne i alle virksomhedens niveauer. Budgettet giver på den måde en opdateret billede af den strategiske plan. Side 9 af 45

11 Koordination Ved at sammenholde de enkelte afdelingers budgetter, med det samlede budget, kan der koordineres på tværs af virksomheden. Det er vigtigt for at undgå problemer i det kommende år. For eksempel vil produktionsafdelingen kunne løbe ind i mangel på materialer eller hænder, hvis salgsafdelingen operer med urealistisk høje salgsmål i forhold til resten af virksomheden. Ved at sammenligne budgetter kan det koordineres præcist hvor meget der skal købes ind, og hvor mange folk der skal ansættes osv. for at kunne nå budgettet. Uddelegering af ansvar Når de enkelte afdelinger får godkendt deres budget, vil det være udspecificeret, hvad hver enkelt afdeling skal præstere i den kommende periode. De krav eller forventninger afdelingerne er blevet pålagt, skal efterleves for at virksomhedens samlede budget kan nås. Ved uddelegering af ansvar, giver budgettet også tilladelse til afholdelse af udgifter. Den enkelte afdeling ved, hvor meget de kan bruge, hvor mange de må ansætte, hvor mange de må sende på kursus osv. Der kan også uddelegeres ansvarsområder inden for de enkelte afdelinger. Det kan være på teams eller på enkelt personer. Ved at gøre dette, kan det enkelte team og den enkelte medarbejder, se præcist, hvad der skal præsteres for at nå det samlede budget. Det giver medarbejderne en ansvarsfølelse overfor det samlede mål, og kan virke motiverende, da medarbejderen i højere grad føler, at deres arbejdsindsats er nødvendig for at det samlede budget kan realiseres. Basis for evaluering af performance Det fjerde punkt Govindarajan & Anthony (2003) fremfører som budgettets formål er, at det giver basis for evaluering af performance. Ved at sammenligne budgettet med det realiserede resultat, får man et billede af virksomhedens samlede performance. Eventuelle varianser mellem budgettet og det realiserede analyseres, og bruges til at vurdere præstationen i forhold til det budgetterede. De enkelte afdelinger eller medarbejdere bliver vurderet ud fra, om de har opnået deres budgetmål. For at finde frem til en relativ performance, kan der også bruges benchmarking på virksomhedens forskellige niveauer. Forskellige afdelinger vil typisk blive sammenlignet, mens den enkelte medarbejder typisk vil blive sammenlignet med andre i samme afdeling, der besidder en lignede jobfunktion. Virksomhedens samlede resultat, vil derimod blive sammenlignet med konkurrenternes resultater. Side 10 af 45

12 Atkinson et al (2007) angiver fire formål med budgettet: Planlægning Koordinering Ressource allokering Kommunikation af mål Sammenholdt med Akinson et als. (2007) definition, viser budgettet således, om den plan man har lavet lever op til virksomhedens mål. Budgettet er også en måde at kommunikere målsætningerne rundt i virksomheden. Aktinson et al (2007) påpeger ligesom Govindarajan & Anthony (2003) at budgetter også kan bruges til evaluering af performance. Hos Andersen og Rohde (2007) omtaler man også budgettets formål som et værktøj til planlægning gennem effektivisering af virksomhedens beslutningsprocesser, kapacitetsafstemning, koordinering og decentralisering af ressourcer og ansvar. Andersen og Rohde (2007) kommer bl.a. også ind på budgetkontrol til evaluering af det præsterede. Horngren et al (2007) jf. Sandalgaard (2011), angiver følgende fordele ved at budgetterer: Formalisering af ansvar for planlægning Kommunikere mål og koordinere tiltag på tværs af organisationen Benchmarking for at evaluere efterfølgende performance Revurdere de eksisterende aktiviteter og evaluere eventuelle nye aktiviteter Der er altså her tale om at opstille mål, som man bagefter kan måle og vurdere medarbejderne ud fra. Samtidig er der fokus på kommunikation og koordination. Horngren et al (2007) jf. Sandalgaard (2011), arbejder også ud fra at velfungerende budgetter opstiller mål som kan medvirke til at motivere medarbejderne og ledelsen. Det gennerelle billede der tegner sig af budgettet er forholdsvist ens i den nævnte litteratur. Det ser ud til, at der enighed om, at et budget er et økonomisk styringsværktøj til planlægning og kontrol, og herunder koordinering og evaluering af præstation mv. Side 11 af 45

13 Budgetprocessen Af ovenstående fremgår det, at et budget således spiller flere roller i en virksomhed. Disse roller danner grundlag for hvordan selve budgetprocessen foregår. Figur 3 viser denne proces i 5 faser. Der er en overordnet opdeling i budgettets to hovedroller, planlægning og kontrol. Figur 3 Planlægning og kontrol og budgettets roller Kilde: Atkinson et al (2007 s. 445) 1. Identify organization objectives and short-term goals Den første fase omhandler udarbejdelsen af virksomhedens kortsigtede og langsigtede mål. De langsigtede mål vil typisk være målsætninger for en længere årrække, mens de kortsigtede mål vil omhandle et år. Det er vigtigt for virksomheden, at opstille kortsigtede målsætninger, for at kunne have en idé om, hvornår og hvordan forskellige aktiviteter skal iværksættes, for at kunne efterleve de langsigtede mål. De kortsigtede mål bliver fastsat på baggrund, at virksomhedens fremtids ønsker. Der er dog mange faktorer at tage højde for i processen. Det kræver, at der indsamles information om både interne og eksterne forhold. De eksterne forhold dækker bl.a. markedssituation, her under konkurrenceforhold, fremtidsudsigter og samfundsøkonomiske aspekter. De eksterne forhold vil kunne analyseres ved Side 12 af 45

14 hjælp af modeller som Porters 5 forces og PESTLE 1. De interne forhold omfatter ting, der sker inden for virksomhedens vægge. Det er bl.a. virksomhedens struktur og dens økonomiske situation. Information om interne forhold kan analyseres ved hjælp af regnskabsanalyse og Porters værdikæde for at få overblik over hvilke aktiviteter i virksomheden, der er værdigskabende. 2. Develop long-term strategy and short-term plans I anden fase udarbejdes lange og kortsigtede strategier til, at kunne nå de mål som blev fastlagt i første fase. Processen med at lave en strategiskplan er det, der går forud for budgetteringen. Ifølge Govindarajan & Anthony (2003) er det vigtigt, at virksomheden er klar over, at det er en proces at udarbejde en plan. Formålet er at der skal opstilles flere strategier, hvor af man vælger den eller de der er mest optimale for virksomheden. Hvis man ikke kritisk i udvælgelsen, kan man ende med at bruge lang tid på at lave et budget, der aldrig ville kunne realiseres. Det skal i denne sammenhæng nævnes, at der er visse faldgrupper i planlægningsprocessen. Det kan hurtigt løbe op i det Govindarajan & Anthony (2003 s. 353) kalder a form filling bureaucratization exercise, devoid of strategic thinking.. Det påpeges endvidere at planlægning kan være meget tidskrævene, og at planerne kan blive for snæversynede, hvis der ikke kommer input fra alle niveauer i virksomheden. 3. Develop master budget I den tredje fase opstilles et masterbudget, på baggrund af de opstillede mål og de valgte strategier. Et masterbudget består ifølge Atkinson et al (2007) af to typer af budgetter. Et operationelt budget og et finansielt budget. De operationelle budgetter summere aktivisterne fra de funktioner, der er i virksomheden. Det specificerer det forventende ressourcebehov for de forskellige operationelle afdelinger i virksomheden, såsom salgsafdelingen, produktion, indkøb og HR. Det finansielle budget viser de forventede finansielle konsekvenser af aktiviteterne i de operationelle budgetter. Det bruges med andre ord til at opstille en budgetteret omsætning og et budgetteret resultat, ud fra salgs- investering og produktionsplanerne. Tanken bag masterbudgettet er, at der inden for hver afdeling opstilles budgetter, som samlet bliver til virksomhedens endelige budget, se figur 4. 1 Porters 5 forces som er en markeds- og konkurrenceanalyse. PESTLE analysere politiske, økonomisk, sociale, teknologiske, lovgivningsmæssige og miljømæssige forhold der kan influere på det marked eller den branche en virksomhed befinder sig i. Side 13 af 45

15 Figur 4 Masterbudget Kilde: Atkinson et al (2007 s. 448) Ud fra virksomhedens mål opstilles der salgsplaner, som ligger til grund for udarbejdelsen af produktionsplanerne osv. Der er flere forskellige metoder, hvorpå de operationelle budgetter kan udarbejdes. Forskellige metoder giver forskellige adfærdsmæssige konsekvenser i virksomheden. Atkinson et al. (2007) nævner tre forskellige metoder til fastlæggelse af budgetter. Autoritær budgettering (top-down) Ved autoritær budgettering giver den overordnede blot den underordnede besked om, hvordan dennes budget skal være, uden at drøfte det med denne. Processen er forholdsvis enkel og mindre tidskrævende, da den kun indbefatter en person, nemlig chefen. Processen bliver af Govindarajan & Anthony betegnet top-down, som er meget sigende for hvordan processen foregår. Det er lederen der sætter den nedre grænse for, hvad medarbejderne skal nå. En af ulemperne ved denne budgetform er, at den overordnede typisk ikke har samme information til rådighed, som de enkelte medarbejdere har. Det faktum at det er én person der lægger budgettet gør også, at ikke alle relevant data bliver indsamlet. Der kan derved opstå fejlbedømmelser i bud- Side 14 af 45

16 gettet, som kan føre til at de enkelte medarbejdere blive frustrerede, hvis budgetmålene er sat urealistisk højt. De årlige budgetter laves som et estimat ud fra tidligere årsperiode og typisk ved hjælp af stretch budgeting, som går ud på at øge eller strække budgettet så der nås et højere mål. Budgetrene vil således år for år hele tide blive mere krævende at realisere. Tanken bag stretch budgeting er, at der kun opnås effektivitet og innovativ tanker når virksomhedens presses til grænsen. Ulempen er, at man risikerer, at nogle medarbejdere vil blive frustrerede og stressede af et så hektisk arbejdsmiljø. Atkinson (2007 s. 488) påpeger, at de bedste budgetter er stramme, på en sådan måde at målene er ambitiøse men opnåelige. Hvis et mål virker uopnåeligt vil det have en demotiverende effekt. Atkinson (2007 s. 488) fremfører endvidere, at medarbejderne ikke vil føle sig motiverede og ikke har commitment til budgetter, der bliver dikteret for dem. Deltagende budgettering Under det deltagende budget involveres de enkelte medarbejdere, der vedrører budgettet, i udarbejdelsesprocessen. En af fordelene er, at denne metode giver rig mulighed for informationsudveksling. Medarbejderne kan gøre brug af deres erfaringer fra deres arbejde og komme med nyttige inputs i forhandlingen og fastlæggelse af deres budget. På den måde kan der blive inddraget så meget relevant data som muligt til at bygge budgettet på. Ifølge Atkinson (2007 s. 489) har deltagende budgetter en positiv effekt på de enkelte medarbejderes motivation og holdning, fordi de får større følelse af, at have indflydelse på deres eget budget og en større ansvarsfølelse overfor de mål budgettet indeholder. Argyris (1953) mener ligeledes, at deltagende budgetter vil løse problemer med manglede motivation blandt medarbejderne. Ifølge Merchant (1981) har flere forskere, ham selv inkluderet, kommet frem til det samme. Han anser det for højst sandsynligt, at der er en direkte forbindelse mellem brugen af deltagende budgetter og øget motivation hos de berørte medarbejdere. Bronwell & McInnes (1986) er dog ikke entydigt enige i denne konklusion. De fremfører, at det ikke er bevist, at der er en direkte sammenhæng mellem involvering af medarbejderne i udarbejdelsen af budgetter og en øget motivation på trods af, at det ved diverse undersøgelser er vist, at der er sammenhæng mellem motivation og performance. Bronwell & McInnes (1986) påpeger at blandt andre Merchants undersøgelse ved hjælp af forventningsmodeller ikke er signifikant og dermed kan resultatet skyldes mange andre faktorer. Indenfor Goal-setting teorien påpeger Locke & Latham Side 15 af 45

17 (2002) også at medarbejdernes deltagelse i fastsættelsen af deres egne mål, ikke vil øge medarbejdernes præstation signifikant set i forhold til mål, der bliver pålagt dem fra deres overordnede. En ulempe ved, at bruge deltagende budgetter er, at man risikerer, at der vil opstå negative adfærdsmæssige implikationer i processen. Ifølge Govindarajan & Anthony (2003 s. 418) vil mange medarbejdere ikke sige deres ærlige mening til budgetforhandlingsmødet. De vil forsøge at få så lave budgetmål som muligt og samtidig at få flest mulig ressourcer stillet til rådighed. På den måde får de indarbejdet luft/slack i deres budget, så det er lettere at leve op til deres mål, selvom de udemærkede er klar over at de sikkert godt ville kunne præstere mere. Rådgivende budgettering Ved det rådgivende budget involveres medarbejderne også i budgetprocessen, men det er den overordnede, der tager de endegyldige beslutninger om fastlæggelse af budgettet. Fordelen er her også, at den overordnede kan få information og input ved at spørge medarbejderne til råds, og at medarbejderne kan få en følelse af at være medbestemmende, og dermed få øget motivation. Det er dog den overordnedes beslutning, om denne information skal indgå i budgetteringen. Ulempen er her som ved det deltagende budget, at der kan opstå gaming fra medarbejdernes side. 4. Measure and assess performance against budget Masterbudgettet opstilles til at gælde for en specifik periode, som tidligere nævnt vil det typisk være et år. Efter denne periode kan ledelsen sammenligningen det realiserede resultat med det planlagte, for at kontrollere om budgettet er blevet efterlevet. Variansanalyse bruges til at identificere eventuelle afvigelser mellem de to talsæt. Dette er den simpleste form for variansanalyse, som blot fortæller, at der er en afvigelse, men ikke siger noget om hvorfor, se figur 4. Side 16 af 45

18 Figur 4 Sammenligning af afholdte udgifter og budgetterede udgifter Kilde: Atkinson (2007 s. 468) For at vide frem til årsagen bag afvigelsen, kræver det yderligere og mere dybdegående analyser fra ledelsens side. Disse analyser kan afhæng af situationen og kan være meget komplekse, og vil ikke blive belyst yderligere her. Den høje kompleksitet er ifølge Gonvendarajan & Anthony (2003 s. 458) bl.a. også grunden til, at mange virksomheder laver månedlige variansanalyser, for lettere at kunne finde frem til, hvad der forårsager afvigelserne. 5. Reevaluate objectives, goals, strategy and plans Ud fra de fire foregående faser, har man nu i den femte og sidste fase, mulighed for at reevaluere virksomheden fremtidige mål og strategiske planer, som skal være udgangspunkt for næste periodes masterbudget. Kritik af det traditionelle budget Budgetter fylder en betydelig del af rigtig mange virksomheders økonomistyrring, men på trods af dette har det traditionelle budget op gennem tiden ofte været udsat for kritik. Ifølge Hoper & Fraser (2003) er der flere svagheder ved budgettet, der gør at det helt burde afskaffes. De mener bl.a. at budgetprocessen er for langtrukken, dyr og ressourcekrævende, og at det kan tage op til 30 % af ledelsens samlede tid i virksomheden. Dette kan selvfølgelig ses negativt, men kunne også ses som en indikator på, at budgettering er uhyrer vigtigt, siden ledelsen afsætte så meget tid til det. Argyris fandt allerede i 1953 flere negative sider ved budgetter og budgetmål. Han kritiserer budgettet for at have en negativ indvirkning på medarbejderne bl.a. i form af stress, manglende motivation, gaming og dårlig kommunikation. Side 17 af 45

19 Grundet at en mere og mere hektisk og omskiftelig omverden mener Hoper & Fraser (2003) ikke, at det traditionelle budget med en varighed på 1 år, er tidssvarende længere. De foreslår, som en del af Beyond Budgeting, at der i stedet udarbejdes forecasts, typisk hver 3 måned og at der hele tiden er lavet forecasts for flere fremtidige perioder. På den måde forsøger man at se så langt ud i fremtiden som muligt, men samtidig har man hele tiden mulighed for at lave justeringer. Hoper & Fraser (2003) foreslår også, at man går væk fra absolutte mål og i stedet bruger relative mål og benchmarking. Hansen et al. (2001) har lavet et overblik over udviklingen af forskellige praktikeres kritik af det traditionelle budget. Neely et al. (2001) jf. Hansen et al. (2001) nævner 12 kritikpunkter ved budgettet. Neely et al. (2001) mener ligesom Hoper & Fraser, at budgettet er for dyrt og tidskrævende. De mener blandt andet også, at budgettet opfordrer til dysfunktionel adfærd og at det med sit et årig fokus, forsømmer virksomhedens langsigtede strategier. Ifølge Hansen et al. (2001) kan de kritiske praktikere deles op i to grupper. Den ene er dem, der som Hoper & Fraser vil afskaffe budgettet. Denne gruppe fokuserer især på præstationsevaluerings problemer ved budgettet. I den anden gruppe vil man ikke afskaffe budgettet, men lave et bedre på baggrund af en activity based costing model, såkaldt Activity Based Budgeting. Denne gruppe fokuserer især på planlægnings problemer ved budgettet. Side 18 af 45

20 Goal-setting og motivation Når der tales om det traditionelle budget og des rolle i forhold til motivation, er der forskellige vinkler alt efter hvor fokus lægges. I ovenstående afsnit om budgetprocessen, var det især i processen ved udarbejdelse, her under deltagende budgettering, der gav anledning til øget motivation hos de enkelte medarbejdere. Der var dog ikke entydig enighed, blandt forskerne om dette. Som tidligere nævnt er der i den præsenterende litteratur generelt enighed om, hvad et budget er. Der er bl.a. fokus på budgettet som et mål, der skal følges op på og som skal bruges til præstationsevaluering i virksomheden. I det følgende afsnit vil fastsættelse af disse mål og deres effekt på motivation blive behandlet ved hjælp af Goal-setting teori. Hvad skal der til for, at et mål får en gavnlig effekt på det præsterede? Ifølge Kenis (1979) er det vigtigt, at målene er klare og specifikke, og de skal være krævende, men opnåelige. Som tidligere nævnt er krævende opnåelige mål også Atkinsons (2007) bud på de optimale mål. Ifølge Hofstede (1967) jf. Sandalgaard & Bukh (2008) er der en sammenhæng mellem øget motivation og øget sværhedsgrad af budgetmålene. Det er dog kun til en vis grænse, hvorefter motivationen vil falde igen. Det er blandt andet på grund af disse augmenter, at Goal-setting er relevant. Ifølge Locke & Latham (2006) vil høje målsætninger føre til en større indsats, øget fokus og en større vedholdenhed, end ved middelsvære eller lette mål vil. De argumenterer endvidere for at klare specifikke mål, giver bedre præstation end mål gør dit bedste, da det ikke giver øget indre motivation. Folk der præsterer bedre, får derimod en større indre motivation. En god præstation får ikke bare folk til at bliver tilfredse med deres indsats, men de bliver også mere glade for den arbejdsopgave de måtte udføre for at nå deres mål. Side 19 af 45

21 Mechanisms Ifølge Locke & Latham (2002) er fire mekanismer eller grunde, der kan forklare hvorfor opsætning af mål påvirker en medarbejders motivation og arbejdsindsats, se figur 5. Figur 5 The High-Performance Cycle Kilde: Locke & Latham (2002) Den første er, at opsætning af mål har en styrende effekt. Et vanskeligt mål vil henlede al medarbejderens opmærksomhed på den forestående opgave og dermed væk fra irrelevante ting, som ikke tjener til målopfyldelse. Den styrende effekt vil påvirke medarbejderens adfærd. Jævnfør Locke & Latham (2002) har Rothkopf and Billington (1979) af en undersøgelse af studerendes adfærd, kunne konkludere, at studerende med specifikke læringsmål, lærte målrelateret dele af pensum bedre end ikke målrelaterede dele. Den anden og tredje mekanisme er, som tidligere nævnt, at vanskelige mål øger medarbejderens indsats, mere end lette mål gør og at de gør medarbejderen mere vedholden i sit arbejde. Der vil dog være et trade-off mellem tid og intensiteten af arbejdet. Man vil ifølge Locke & Latham (2002) som følge af vanskelige mål, øge sin indsats i en periode, hvorefter den sænkes igen når målet er nået. Side 20 af 45

22 Som den sidste mekanisme nævner Locke & Latham (2002), at en medarbejder der er sat på en specifik opgave, vil udnyttet sin erfaring og om nødvendigt søge ny viden, for at opstille en strategi for, hvordan han eller hun bedst kan løse denne opgave. Locke & Latham (2002) kommer med et eksempel fra Latham & Baldes (1975), hvor det blev vist at lastbilchauffører, der fik opstillet mål om at øge mængden af gods i deres anhænger, lavede egne modifikationer på deres lastbiler, så de kunne få en idé om, hvor meget der var læsset, inden de kørte på vægten. Moderators En opnåelse af ens målsætninger vil, ifølge Locke & Latham (2002) føre til tilfredsstilledelse og ønske om at engagere sig i nye udfordringer. Locke & Latham (2002) nævner fem såkaldte Moderators, som kan være afgørende for medarbejderens vilje til, at påtage sig nye målsætninger og dermed medarbejderens fremtidige performance, se figur 5. Den første er Goal commitment eller engagement. Det er vigtigt, at medarbejderen føler sig engageret i målet. Den anden er målets vigtighed. Det vil ifølge Locke & Latham (2002) øge medarbejderens engement og performance, hvis de indser, at det har stor betydning at deres mål bliver opfyldt. Den tredje moderator er Self-efficacy. Det dækker over medarbejderens tro på egne evner til, at kunne nå de opstillede mål. Self-efficacy kan ifølge Locke & Latham (2002) højnes hos medarbejderne ved, at give med de rigtig kompetencer gennem uddannelse eller ved at give dem nogle rollemodeller. Den fjerde moderator er feedback. Ifølge Robbins & Judge (2010) kan feedback give øget motivation og bedre præstation, når den bruges til at guide medarbejderne i den rigtige retning. Kenis (1979) undersøgelser inden for samme felt, er ikke kommet til denne konklusion. Kenis har vist, at der ikke er en signifikant sammenhæng mellem feedback og præstation. Locke & Latham (2002) mener at feedback er en nødvendighed for, at opsætning af mål bliver effektiv. Hvis medarbejderne ikke ved hvordan de klare sig i forhold til deres mål, er det svært for dem at vide om de skal tilpasse deres arbejdsindsats. Locke & Latham (2002) siger dog ikke entydigt om feedback direkte forbedre medarbejdernes præstation, med også at det mere skal virke som en guide til at sikre medarbejderne bliver på det rigtige spor. De understrejer dog, at mål med feedback er bedre end mål alene og påpeger jf. Matsui et al. (1983) at folk der ved hjælp af feedback finder ud af, at de ligger under deres mål, vil øge deres arbejdsindsats. Andre forskere er dog ikke enig i Kenis (1979) og Locke & Lathams (2002) konklusioner. Ifølge Ivancevich & McMahon (1982) har feedback og især selv-genereret feedback, en gavnlig effekt på Side 21 af 45

23 motivation og præstation. Når der er uenigheden blandt forskerne, om hvorvidt der er sammenhæng mellem feedback og præstation, så er det ifølge Latham (2007) fordi der ikke findes standarter for evaluering af feedback. Det er svært at vurdere virkningen, af noget der ikke har en klar definition. Latham mener i tråd med grundtankerne i Goal-setting teorien, at mere specifikke mål, kan være med til at danne standarter for feedbacken, da denne derved også vil blive mere specifik. Som tidligere nævnt, fremhæver Locke & Latham (2002) endvidere at en medarbejders deltagelse i fastsættelsen af mål, ikke vil øge medarbejderens præstation signifikant set i forhold til mål, der bliver pålagt fra sin overordnede. Ligeledes påpeger Locke & Latham (2002) at incitamentsaflønninger ikke forbedrer præstationer direkte, men kan gøre den indirekte gennem et øget engegement for målet. Den sidste moderator Locke & Lathams (2002) nævner er Task Conplaexity. Som tidligere nævnt vil sværhedsgraden/kompleksiteten af en opgave for at kunne nå et bestemt mål, øge medarbejdernes præstation til en vis grænse. Locke & Latham forklare dette med, at medarbejdere der stilles overfor komplekse opgaver, vil føle sig udfordret på deres evner og intellekt og vil søge ny viden for at løse opgaven. Præstation som motivation At budgettet har funktion som et mål og at disse mål jf. ovenstående, skal være så specifikke og vanskelige som mulig, hænger godt sammen med motivationsteoretikerres teori om at præstation/achievement er en vigtig motivationsfaktor. Herzberg Herzberg (1959) opstillede sin kendte to-faktor teori ud fra tanken om, at individets forhold og holdning til sit arbejde er grundlæggende for, om han/hun oplever succes eller fiasko på jobbet. Herzberg spurgte ansatte, hvad de ville have ud af deres job? Det blev til en undersøgelse af hvilke faktorer, der fik de ansatte til at føle sig meget tilfredse eller utilfredse ved deres job. Resultatet blev at faktorerne kunne opdeles i to kategorier; vedligeholdelses/hygiejne faktorer og motivations faktorer, se figur 6. Side 22 af 45

24 Figur 6 Herzbergs to-faktor teori Kilde: Robbins & Judge (2010) Som det kan ses på figur 6, fandt Herzberg frem til, at det der skaber den største tilfredshed er faktorer der relatere til direkte til det job man udfører. Det er faktorer som ansvar, anerkendelse, forfremmelse og som topscore achievment eller det at præstere. Aachievement var det der gjorte de ansatte mest tilfredse og dermed motiverede de ansatte mest. Vedligeholdelsesfaktorerne, såsom løn, arbejdsmiljø og firmapolitikker fører ikke til større tilfredshed eller motivation, med fører heller ikke til utilfredshed, medmindre de ikke er til stede i passende størrelse. Hvor vidt jobtilfredshed og motivation er to sider af samme sag, kan der dog stilles spørgsmålstegn ved. Jeg mener, at de to ting er tæt forbundet på den måde, at man typisk kun vil være motiveret hvis man også er tilfreds med sit job, men at jobtilfredshed ikke betyder at man nødvendigvis er motivret til at yde en ekstra indsats. Hofstede (1967) fandt, som tidligere nævnt, sammenhæng mellem øget sværhedsgrad af budgetmål og øget motivation. Derimod kunne det ikke bevises, at der var sammenhæng mellem budgetmåls sværhedsgrad og jobtilfredshed. Side 23 af 45

25 McClelland Mclelland s theody of needs, retter fokus på tre behov. De tre behov er: Need for achievment. Behov for at præstere godt i forhold til givne standarter, stræbe efter at få succes, behov for udmærkelse. Need for power. Behov for at få andre til at opføre sig, som de ellers ikke vil. Need for affiliation. Behov for at indgå i venskabelige og nære relationer. De tre behov kan være med til at give indikation om, hvor svære budgetmål skal sættets. McClelland (1966) opdeler overordnet mennesker i to grupper. Minoriteten som er motiverede og udfordres af muligheder og opnår noget gennem hård arbejde. Den anden gruppe er majoriteten, som ikke fokusere på disse ting. De er groft sagt mere lige glade med om de opnår noget. Minoriteten har et stort behov for at præstere, og foretrækker arbejdssituationer, hvor målsætningerne er sat sådan, at de vurderer at de har 50 % sandsynlighed for succes. Lettere mål vil ifølge McClelland (1966) ikke være udfordrende nok. modsat vil vanskeligere mål anses for gambling og de vil ikke blive tilfredsstilledet af resultater der er opnået ved rent held, da de vil have indflydelse på deres præstation. Arbejdet skal således være tydeligt og intet skal overledes til tilfældighederne. Det er for denne gruppe vigtigt hele tiden at forbedre sig, og vise at de gør det. For at motivere denne gruppe mest muligt, kunne budgetmål eksempelvis være lavet ved hjælp af stretch budgetting. McClelland (1966) nævner, at det ud fra undersøgelser er vist, at der er sammenhæng mellem at have stort behov for at præstere og den præstation medarbejderne rent faktisk udført. Han påpeger også, at en vis risiko og en stor del personligt ansvar i jobdesignet, har en meget positiv motiverende effekt på mennesker med et stort behov for præstation. Samtidig understrejer han, at denne gruppe mennesker, har stort behov for feedback, så de kan se hvordan de klare sig og intet bliver overladt til tilfældighederne. Bagsiden af Goal-setting Gennem tiden har flere forskere kommet frem til de sammen konklusioner angående Goal-setting. Klare, specifikke og udfordrende mål, har en gavnlig effekt på medarbejdernes præstation og deres adfærd. Eller som udtrykt af Locke & Latham (2006 s. 265) So long as a person is committed to the goal, has the requisite ability to attain it, and does not have conflicting goals, there is a positive, linear relationship between goal difficulty and task performance. Det er af andre forskere dog blevet konkluderet at Goal-setting ikke er problemløst. Som tidligere nævnt fandt Argyris (1953) ad- Side 24 af 45

26 skillige eksempler på problemer med budgetmål. Locke & Latham (2006) påpeger også selv, at der findes kontekstuelle faktorer og faldgrupper der kan forekomme ved brug af Goal-setting. De lister 10 potentielle faldgrupper og kommer selv med løsningsforslag til disse. På trods af Lockes & Latham (2006) egne løsningsforslag, er der andre forskere, bl.a. Ordóñez et al. (2009) som forholder sig kritisk overfor Goal-setting og mener at teorien er blevet overvurderet og fremstillet som medicin cheffer bare kan lange henover disken, når de vil øge deres medarbejderes performance. Ordóñez et al. (2009) nævner flere eksempler fra erhvervslivets, på hvordan Goalsetting har ført uetisk eller dysfunktionel adfærd blandt virksomheders ansatte. De skadelige konsekvenser Goal-setting kan have er ifølge Ordóñez et al. (2009): Det kan få medarbejderne til at fokusere så snævert, at de overser andre vigtige arbejdsopgaver. Det kan få medarbejderne til at fokusere for kortsigtet og derved overse langsigtede konsekvenser. Man får, hvad man belønner. Medarbejderne gør kun det de bliver belønnet for. Det kan føre til at medarbejderne tager større risici, for at nå deres mål. Det kan føre til uetisk og dysfunktionel adfærd i forhold til interessenter såsom kunder, men også internt i virksomheden. Når mål ikke nås kan det medføre utilfredshed og lavere selvtillid. Det kan hæmme læring. Det kan mindske den indre motivation. De problemer Ordóñez et al. (2009) næver vil i de følgende blive gennemgået. For snævert fokus Locke & Latham (2002) mener at mål har en styrende effekt og får medarbejderne til at undgå at fokusere på irrelevante ting. Ifølge Ordóñez et al. (2009) kan fokus dog være så snæver, at alt andet end målet bliver perifert. Når medarbejderne kun har øje for deres mål, vil vigtige ting blive overset. Ordóñez et al. (2009) nævner Simons & Chabris (1999) eksempel, hvor folk bliver sat til at se en video med to hold med 3 personer på hver, hvor hvert hold kaster bolde til hinanden. Det ene hold har hvide trøjer på og det andet har mørke trøjer på. Deltagerne i eksperimentet får nu til opgave, at tælle hvor mange afleveringer, der er på holdet med de hvide trøjer. Resultatet blev at deltagerne fik talt antal afleveringer og dermed nået målet, men ingen af dem lage mærke til, at der kom Side 25 af 45

27 en mand i en mørk gorilladragt, gående gennem billedet. Når folk kun fokuserer på elementer der er direkte relevante i forhold til deres mål, overser de altså selv de mest iøjnefaldende ting. For kortsigtet fokus Et snævert fokus kan ifølge Ordóñez et al. (2009) få medarbejderne til kun at have øje for det der ligger lige foran dem. De har således et kortsigtet fokus, og overser eller ignorerer de landsigtede konsekvenser af deres arbejde. Som eksempel på dette, nævner Ordóñez et al. (2009) Ford Motors, som sidst i 1960 erne opstillede mål om at de inden 1970 skulle have en ny bil til salg til en pris på under 2000 $ med bestemte krav til blandt andet brandstofs økonomi mv. Grundet den korte tidsperiode, blev der gået på kompromis med kvalitet og sikkerhedstjek. Ford Motros blev senere sagsøgt, fordi deres biler gik i brand ved sammenstød som følge af et dårligt design. Gilliland & Landis (1992) jf. Ordóñez et al. (2009) siger desuden, at medarbejdere der bliver stillet overfor mange mål, først vil have et kortsigtet fokus. Gilliland & Landis (1992) lavede en undersøgelse, hvor de stillede deltagerne overfor en række mål af både kvalitativ og kvantitativ karakter. Deltagerne valgte at løse opgaverne med de kvantitative mål, da disse var nemmere at gå til. Dette vil dog ifølge McClelland (1966) kun gælde majoritetsgruppen. Da minoriteten med stort behov for præstation ville vælge de kvalitative mål. Man får, hvad man belønner Ordóñez et al. (2009) henviser til Kerr (1975) konklusioner om, at man kun får, det man belønner for. Medarbejderne vil således ikke påtage sig opgaver der ikke er målbarer. Ordóñez et al. (2009) kommer med et tænkt eksempel på dette, hvor et universitet basere deres beslutninger om fastansættelser, alene på baggrund af antal publicerede artikler fra professorerne. Dette vil betyde at professorerne vil prioriterer at få udgivet artikler, og vil nedprioriterer undervisning og forskning. Denne konklusion finder Staw & Boettger (1990) også frem til. De fandt af deres undersøgte, hvor en gruppe studerende blev bedt om at rette materialet til en brochure, at specifikke mål ikke gav det bedste resultat. Dem der fik målet gør dit bedste rettede både indholdsmæssige og grammatiske fejl. Dem der fik det specifikke mål ret grammatikken rettede ikke i indholdet. Staw & Boettger (1990) konkluderede dog også, ved en ny undersøgelse hvor de studerende også blev målt på hvor mange nye idéer de selv kom med for at forbedre brochuren, at dem der havde det specifikke mål at rette indholdet også kom med de fleste idéer. Dermed fremgår det også, at der er kontekstuelle faktorer at tage i betragtning, hvis man vil have mest ud af Goal-setting teorien, hvilket Locke & Latham (2006) også påpeger. Side 26 af 45

28 Øget risikovillighed Svære mål vil ifølge Ordóñez et al. (2009) føre til at de enkelte medarbejdere vil løbe en større risiko, for at opnå målet, end hvis de havde et lettere mål. For eksempel blev der i Ford Motors som sagt gået på kompromis med kvalitet og sikkerhed. Det var en risiko som projektlederne var villige til at tage for at få bilerne på gaden til tiden. Et andet eksempel kunne være at en bank, der for at nå sine målsætninger, vil udstede lån til folk som eller ville blive betegnet som ikke kreditværdige. Man kan måske forestille sig, at det blandt andet er det der har været tilfældet hos flere banker og realkreditinstitutter under finanskrisen Medarbejderne i en virksomhed vil ifølge Locke & Latham (2006) begynde at tage større risici, hvis de er bange for konsekvenserne det vil få for dem, hvis de ikke når deres mål. Den enkle løsning på dette problem er at fjerne straffen for at lave en fejl jf. Locke & Latham (2006). De argumentere endvidere, at det kan være godt at lave fejl, da medarbejderne kan bruge dem til at forbedre deres præstationer. At lære af sine fejl er en del af medarbejdernes læringsproces, og det hjælper dem til at holde fokus på opgave foran dem. Øget risikovillighed kan også fremkomme når målet ses som en trussel, fremfor et mål og når mål bliver tæt ved uopnåelige blandt andet på grund af stretch goals eller en presset tidshorisont, som i eksemplet med Ford Motors. Det handler her også om hvilke konsekvenser, der kan ramme medarbejderen, men Ifølge Locke & Latham (2006) også om selve opgaveformuleringen. Hvis opgaven lyder; du må ikke fejle i mere end 3 ud af 15 opgaver, så har det en negativ ladning. Det vil få med arbejderne til at præstere dårligere jf. Locke & Latham (2006). Deres løsning er også her enkel, nemlig at omformulere opgaven så den lyder; du skal løse 12 ud af 15 opgaver. Ved anvendelse af stretch goals, vil medarbejdere der præstere godt og indfrier deres mål, hele tiden blive presset indtil målet er uopnåeligt. Som løsning siger Locke & Latham (2006) at man skal lave være med at straffe dem der når deres mål, ved at give dem et endnu hårdere mål og kommer ikke med en videre løsning på dette problem. Jævnfør McClelland teori vil det ikke være en løsning bare at give alle der har nået deres mål, lettere mål næste gang. Det afhænger af om medarbejderne har stort behov at præstere eller ej. Uetisk og dysfunktionel adfærd Selvom mål kan virke motiverende og præstations fremmede, kan det have negative påvirkninger på medarbejdernes handlinger. Ordóñez et al. (2009) nævner flere eksempler på uetisk eller dysfunkti- Side 27 af 45

29 onel adfærd og henviser bl.a. til Schweitzer et al. (2004). Et af de eksempler der bliver fremført er, at en bilmekaniker bevist tog betaling for unødvendig reparationer, for at nå et bestem mål. Som et andet eksempel på uetisk adfærd kan Ford Motors nævnes igen. Det viste sig at efter at Ford endelig opdagede den potentielle fare i deres dårlige design, alligevel fortsatte i jagten på at nå målet. Det blev vurderet at omkostninger ved eventuelle sagsanlæg, ville være mindre end omkostninger til at rette fejlen (Ordóñez et al. 2009). Målet blev således nået, men det fik alvorlige konsekvenser for dem der kørte galt og for Ford Motors. Sandalgaard & Bukh (2008) påpeger ligeledes, at et overdrevet fokus på budgetmål og præstation kan fremme manipulation, kortsigt fokus og intern rivalisering. Ordóñez et al. (2009) nævner også intern rivalisering som en dysfunktionel adfærd, der er skadelig for virksomhedens samlede økonomiske målsætning. Locke & Latham (2006) mener at det løses ved at opstille overordnede gruppe mål, så de enkelte medarbejdere eller grupper bliver indbyrdes afhængige af hinanden. Goal-setting kan ifølge Ordóñez et al. (2009) medføre to typer af uetisk adfærd. Det kan som i eksemplet med mekanikeren, føre til at der bruges uetiske metoder for at nå målet. Det kan også føre til at medarbejderne lyve om hvorvidt målet er opfyldt, ved at indrapportere for mange arbejdstimer eller salg som ikke har fundet sted. De understreger dog at Goal-setting ikke har hele skylden, men at der også er mange andre faktorer, der kan føre til en uheldig adfærd. Det kan bl.a. være løst tilsyn med om målet reelt er nået, økonomiske incitamenter og en svag og uetisk virksomhedskultur der føre til tanke; Hvis alle andre gør det, hvorfor skulle jeg så ikke? Ifølge Locke & Latham (2006) vil personer, der er tæt på at nå deres specifikke mål, være mere tilbøjelige til at snyde end hvis de var langt fra deres mål eller, hvis de bare skulle gøre deres bedste. De mener at den dysfunktionelle adfærd primært vil opstå, når målet er bundet op på en økonomisk belønning. Det kunne for eksempel være en sælger, der sidste på året sender ufærdige vare til kunderne for at nå deres salgs mål, så de kan indkassere en bonus. Året efter vil varerne komme retur og salget har således ikke været profitabelt for virksomheden, men sælgeren nående sit mål. Løsningen på dette problem er ifølge Locke & Latham (2006) at virksomhederne ikke skal presse medarbejderne ud i situationer med uopnåelige mål, som kun kan løses ved snyd. De påpeger også, at virksomhederne skal forbedre deres belønningssystemer, og at der skal være et velfungerende kontrolsystem, samt at ledelse skal sørge for at skabe en god og etisk virksomhedskultur. Det nævnes desuden, at medarbejderne hele tiden skal have et naturligt forhold til deres mål for ikke at binde deres identitet op på det. Side 28 af 45