Kvalitativ del-rapport i projektet: Rethinking the Marketing Function

Transkript

1 Kvalitativ del-rapport i projektet: Rethinking the Marketing Function Rapporten er udarbejdet i maj 2010 af Kommunikationsdirektør Tina Engberg og Direktør Christian Alsted i samarbejde med Lektor Anne Martensen og Professor Jan Mouritzen, CBS. 1

2 Rethinking the Marketing Function Kravene til danske virksomheders konkurrenceevne er konstant stigende. Et middel til at klare de nye udfordringer med dramatisk ændrede forbrugerkrav, redefinerede markedsvilkår og en helt ny økonomisk virkelighed er øget markedsorientering og innovation. Nogle virksomheder er mere markedsorienterede end andre. De kan læse markedet, forstå kundernes behov og forudsige konkurrenttiltag, hvorved de danner sig et konkurrencemæssigt forspring, som udmønter sig i forbedre indtjening. I traditionel markedsføringsteori tillægges marketingfunktionen opgaven med at sikre virksomhedens markedsorientering. Heraf antager markedsføringsteorien, at manglende markedsorientering i virksomheden skyldes manglende performance i marketingfunktionen. Det er derfor interessant at se på, hvilke opgaver, som marketingfunktionen skal varetage for at performe optimalt og om disse opgaver varierer fx afhængig af, hvilken branche virksomheden er i. På denne baggrund har lektor Anne Martensen og professor Jan Mouritzen igangsat forskningsprojektet Rethinking the Marketing Function. Forskningsprojektet tager udgangspunkt i et engelsk studie, der er udarbejdet af The Marketing and Sales Standards Setting Board (2006). Det engelske studie har tillagt marketingfunktionen 8 såkaldte functional areas, som marketingafdelingen skal varetage. De 8 områder er: 1. Tilvejebringe marketing intelligence og kundeindsigt 2. Sikre et marketingfokus i virksomhedens strategi 3. Drive innovation for at udvikle værdi for kunden 4. Lede markedskommunikationsindsatserne 5. Monitorere marketing effektivitet på et forsvarligt grundlag 6. Lede marketing programmer og indsatser 7. Arbejde med andre business funktioner og parter 8. Lede og udvikle teams og personer Første fase af projektet er en kvalitative analyse blandt 12 ledere af marketingfunktioner - herefter betegnet CMO er - i nogle af de største danske virksomheder. I analysen var følgende brancher repræsenteret: finans, service, medical, FMCG, infrastruktur og humanitær organisation. Analysen blev gennemført som 8 dybde-interviews, samt en gruppesamtale. Desuden er der gennemført interviews med 3 administrerende direktører fra de deltagende virksomheder. Alle interviews er gennemført i april og maj Den kvalitative analyse er gennemført med støtte fra Christian Alsted fra analyseinstituttet Millward Brown, samt Kit Faber Boesdal og Tina Engberg fra konsulenthuset BusinessTree. Den kvalitative analyse har fungeret som evaluering af de 8 engelske roller/functional areas i forhold til danske forhold, og dermed har den dannet input til udarbejdelse af spørgeskemaet til den efterfølgende kvantitative analyse. Nærværende rapport samler de væsentligste findings og refleksioner fra de kvalitative interviews. 2

3 1 Rammer for marketingfunktionen 1.1 Beskrivelse af deltagerne i analysen Vi har en hypotese om, at lederen af marketingfunktionens faglige og personlige kompetencer har betydning for marketingfunktionens ansvarsområder. Dels naturligvis fordi personerne er rekrutteret til at udfylde funktionen ud fra ledelsens forventninger til marketingfunktionen, og dels i kraft af lederen kan udvikle funktionen. Derfor indledes med en gennemgang af de marketingledere, der er interviewet Titel for lederen af marketingfunktionen Der er i rekrutteringen til analysen primært fokuseret på ledere for de største danske virksomheder, hvorfor der er en klar overvægt af direktørtitler. Der er ofte en sammenhæng mellem titler og marketingfunktionens ansvarsområder. I analysen deltog CMO er, hvor fx innovation indgår i ansvarsområdet, uden at det fremgår af titlen. Af de 12 deltagere har 3 titler, der viser et bredere ansvarsområde for marketing i form af titler som group marketing & business development, marketing & innovation director, samt executive director, strategic marketing. To deltagere har titler, der viser at de foruden marketing også har ansvar for salg. Halvdelen af deltagerne har titler, der (kun) er relateret til marketing. Der er ikke umiddelbart en sammenhæng mellem titlen og brancher. Dog er der en tendens til at ledere af marketingfunktioner, der primært er rettet mod private kunder (dog ikke FMCG), har titel af marketingdirektør/chef, hvorimod lederne i business-to-business virksomheder har bredere titler. For FMCG er billedet mere blandet. Der er i interviewene ikke spurgt konsekvent ind til størrelsen af marketingfunktionen, og det er derfor ikke mulig at drage en konklusion om sammenhænget mellem titel og størrelse af marketingfunktionen Uddannelsesmæssig baggrund Der er ikke megen variation i den uddannelsesmæssige baggrund for de deltagende CMO er. Uddannelsesmæssigt har de en baggrund som cand.merc. med undtagelse af 2 med HD og 1 med cand.polit. Langt størstedelen af deltagerne i analysen har deres baggrund fra CBS (uden at der på nogen måde er søgt gennem netværk eller lignende, der kan forklare en sådan analysemæssig bias). Kun 2 har anden baggrund, hvor 1 har læst polit på Københavns Universitet og 1 har læst cand.merc. på Syddansk Universitet. Halvdelen har en supplerende uddannelse fra udenlandske business schools eller taget en dansk MBA. Da de alle havde en kommerciel basisuddannelse, kan dette ses som et behov for at få øget forretningsforståelse og/eller internationalt perspektiv. En af deltagerne fremhævede MBA som en mulighed for at få et kendskab til og dermed forståelse for andre funktioner, fx HR, finans og regnskab. Han fremhævede det som væsentligt i forbindelse med det tværorganisatoriske arbejde og accept af Marketing, at Marketing forstår de andre funktioners udfordringer mv. 3

4 Flere fremhævede værdien af ansættelse hos/erfaring fra de store multinationale virksomheders marketingafdelinger, idet disse virksomheder anses for at være toppen, da man der bedriver en skarp, målrettet og målbar marketingpraksis, hvor marketingmål kobles med økonomisk værdi. 1.2 Organisatorisk indplacering Der har igennem de senere år været en del diskussion om marketingfunktionens hierarkiske placering i organisationen. Det har været diskuteret, om Marketing har en naturlig plads i direktionen. Blandt de deltagende virksomheder er der stor variation i, hvilket organisatorisk niveau marketing er placeret på. Lederne af marketingfunktionen hos FMCG-virksomheder er alle medlemmer af direktionen. Tilsvarende gælder for hjælpeorganisationen. CMO er i FMCG-virksomheder arbejder tæt sammen med den administrerende direktør, der også selv har en marketingmæssig baggrund eller stor forståelse for marketing. FMCG virksomhederne er således i høj grad marketing-drevne. De øvrige ledere refererer ind til direktionen. Kun få refererer til den administrerende direktør, de fleste refererer ind til en kommerciel chef, der fx samler ansvaret for distribution, salgsnet og marketing. Måske er det også derfor, at flere deltagere udtrykte, at det er lettere for b-t-c at få direktionen til at lytte, hvorimod topledelsen i b-t-b virksomheder har mere fokus på produktet og intern transmission frem for kunde- og markedsfokus. Der findes dog virksomheder, hvor marketingledelsen ikke er repræsenteret i direktionen og som derfor oplever marketing som en leverende og operationel funktion uden strategisk ansvar. Denne type virksomheder har en teknik- og produktfokuseret direktion, som ikke prioriterer marketing-input særligt højt, ligesom der heller ikke sker en samkøring af marketinginput med strategiske og økonomiske mål for virksomheden. Produktudvikling finder sted hos supply chain, som herefter beder marketing om at sælge/markedsføre et nyt produkt. Det opleves frustrerende af disse marketingledere, at marketing har en supplerende frem for en drivende rolle og at virksomheden risikerer at blive svækket i sin markedsposition. 1.3 Administrerende direktørs marketingforståelse Den administrerende direktørs grad af marketingindsigt har stor indflydelse på, hvilke rammer marketingfunktionen har. I virksomheder, hvor den administrerende direktør ikke har en kommerciel baggrund, er der typisk en opfattelse af marketing som en stabsfunktion, der har til opgave at udarbejde marketing kampagner og kundekommunikation. Det er typisk i denne type virksomheder, at marketing opfattes under begrebet som spøg, skæmt og bestilling af reklameartikler. CMO er i disse virksomheder udtrykker selv, at de føler at de sig begrænset i deres indflydelse og arbejdsopgaver i forhold til den øvrige organisation. Ingen af CMO erne refererer direkte ind til en administrerende direktør, der ikke har en dybere marketing forståelse (her tolket som marketingforståelse fra enten uddannelse eller arbejdsområde). Dermed også at jo større marketingindsigt administrerende direktør har desto tættere til sin egen person knytter han 4

5 marketingfunktionen. En af deltagerne påpegede direkte, at reference til den administrerende direktør var forudsætningen for at få accept/indflydelse i den øvrige organisation. Ca. halvdelen af de deltagende virksomheder har oplevet en udvikling, hvor de har fået flere ansvarsområder/funktioner. Fælles for alle gælder, at ændringen er initieret af tiltrædelse af en ny administrerende direktør, der har ønsket en højere grad af markedsorientering i virksomheden. CMO er således afhængig af de overordnede rammer fra topledelsen. Inden for disse kan CMO forme, fokusere og udvikle marketingfunktionen i tråd med virksomhedens overordnede strategiske udvikling. 1.4 Marketingfunktionens rolle Ønskepositionen for marketingfunktionen er iflg. flere af de interviewede CMO er at fungere som edderkoppen i midten af spindet, der holder styr på alle trådene og spinder nye forbindelser på tværs i organisationen. Flere udtrykte, at de anser det for marketings rolle at være talsmanden for kunderne i organisationen. I de organisationer, hvor denne holdning er anerkendt, deltager marketing i en række tværgående projekter med IT, supply chain, R&D etc. Marketing tager ejerskab og/eller deltager aktivt i udviklingen af virksomheden. I én virksomhed fungerede marketing som katalysator for nye markedsorienterede projekter, hvor det var marketing, der initierede udviklingsprojekter ved at sammensætte de relevante funktioner. I de virksomheder, hvor marketing har en traditionel rolle, bliver de typisk ikke involveret i projekter på initiativ af andre enheder. Her holdes marketing orienteret om projekter via formelle lederfora på linje med andre supportenheder Ledelsens forventninger til marketingfunktionen Der er stor forskel på, hvilke forventninger den administrerende direktør har til marketingfunktionen. Jo mere integreret i topledelsen CMO en er, desto færre eksplicitte forventninger til leverancer fra marketing er der. På baggrund af interviewene kan man få et indtryk af, at marketingfunktionen i mange virksomheder har en særstatus. Medarbejderne i marketing har en anden kultur end den øvrige organisation. Det er accepteret i organisationen og der er en selvforståelse i nogle marketingfunktioner at der er mere farverigt i marketing højere til loftet etc. Uden at det direkte blev specificeret, hvordan denne farverighed kom til udtryk. De virksomheder, hvor denne holdning til marketing kom tydeligst til udtryk, var også de virksomheder, som kun i begrænset omfang arbejdede med målbarhed og havde resultatfokus/løn. De tre interviewede administrerende direktører havde primært generelle forventninger til marketingfunktionen. Det var et gennemgående træk, at det typisk er marketing selv, der fastsætter, hvilken afrapportering til topledelsen de afgiver. Stort set alle opererer med månedlige statistikker, som i nogle virksomheder suppleres med assesment møder, hvor tallene gennemgås sammen med forslag til tiltag. En enkelt marketingdirektør udtalte: Tja det er jo ikke fordi jeg tror, at nogle vil mangle opgørelsen fra os. Men den er vigtig for mig at sende videre. 5

6 1.4.2 Marketings forventninger til marketingfunktionen At the end of the day, så skal vi lave historiefortælling, så vi skaber behovet hos kunderne for produkter. Alle deltagerne var enige om, at marketingfunktionen skal sikre øget kendskab til virksomhedens produkter for at generere mere salg og vækst. Hvordan dette kommer til udtryk er der dog mere uenighed i. Alle ledere af marketingfunktionerne havde ambitioner på deres afdelings vegne og ønskede at tage nye opgaver ind for at styrke funktionen og kundeorienteringen i virksomheden. Det er primært områder som innovation og PR, der er i marketingchefernes søgelys. 1.5 Udfordringer for marketingfunktionen Herunder har vi samlet udfordringer for marketingfunktionen, som blev nævnt af flere af CMO er. Der var en tendens til at jo lavere i organisationen CMO var placeret, desto flere udfordringer eller begrænsninger for sit arbejde påpegede de. Marketing kan ikke slå igennem og bevise sit værd Marketing mangler anerkendelse fra ledelsens side Marketingdirektøren sidder ikke i direktionen Marketing skal udarbejder leveranceplaner frem for marketingplaner og strategiplaner Marketing skal levere market insight frem for markedsviden Marketing er underleverandør til andre afdelinger, der bærer resultaterne I dag er salg og marketing adskilt, men det vil blive ophævet med de nye medier (IT) Marketing har for lidt analysekraft Marketing er for lidt involveret i business development kan derfor ikke være strategisk sparringspartner Marketing har ikke gennemslagskraft, de kan rådgive landekontorerne, men landekontorerne kan gøre, som de vil 2 De 8 functional areas I dette kapitel er samlet input fra interviewene i forhold til hver af de 8 functional areas opstillet af The Marketing and Sales Standards Setting Board. De interviewede blev bedt om at prioritere de 8 områder i forhold til deres marketingsfunktion i dag og en del prioriterede også i forhold til fremtiden. Undervejs reflekterede de interviewede over deres valg. 6

7 2.1 Tilvejebringe marketing intelligence og kundeindsigt Marketings synlighed overfor de øvrige enheder og ledelsen afhænger af evnen til at tilvejebringe marketing intelligence og kundeindsigt. Derfor fik Tilvejebringelse af markedsindsigt generelt en høj score blandt de interviewede, dog mente 3 at intelligence var en del af opgaven med at sikre et marketingfokus i virksomhedens strategi. Det blev fremhævet, at det ikke så meget var markedsviden, der er interessant, men derimod markedsindsigt. Altså at marketing påtager sig rolle med at fortolke markedsviden til indsigt, der kan bruges til at løse virksomhedens problemer. FMCG-virksomhederne var dem, der i højeste grad benyttede sig af markedsviden til at evaluere indsatser og sætte ind med nye markedstiltag. Fælles for alle CMO s var, at de var opmærksomme på behovet for, at de kanaliserede markedsindsigten videre, men flere udtrykte, at de endnu ikke var gode nok til at få delt markedsindsigten med relevante parter i organisationen. Årsagen hertil kan både være manglende markedsorientering og dermed interesse for markedsindsigt hos de andre funktioner, som det kan være mangel på marketingfunktionens eget fokus på at viderebringe indsigten. Der er stor forskel på, hvilken type markedsviden de enkelte virksomheder indsamler. FMCG har primært fokus på løbende markedsrapportering fra fx Nielsen suppleret med styring af front-end innovation i markedet via brugerinputs fra paneler/hjemmeside. Nogle marketingfunktioner monitorerede systematisk konkurrenttiltag via sælgere, andre gjorde det kun sporadisk typisk pga. manglende systematisering af samarbejde mellem salg og marketing på dette område. Indenfor servicesektoren var der mest fokus på post-analyser baseret på kundetilfredshedsmålinger. Flere (ikke FMCG) udtrykte, at indsamling af markedsviden var en omkostning, der var svær at retfærdiggøre effekten af. Monitorering af downstream-processer (måling af kommunikation samt tilvejebringelse af kommunikation) i porteføljen er marketings vigtigste funktion, men anses af topledelsen som en reaktiv funktion, hvor ledelsen sætter rammerne for aktiviteterne. En del deltagere udtrykte dog, at der var en stigende forståelse for behovet for investering i marketingintelligence for at opnå konkurrencefordele. Nogle medicinalvirksomheder fortalte, at de har gennemført en co-joint analyse, hvor de sammenlignede eget brand mod konkurrenterne og kunne vise, at branding betød accept af op til 20% højere pris. En sådan tal-baseret argumentation gav en ny forståelse for behovet for branding i virksomheden. 2.2 Sikre et marketingfokus i virksomhedens strategi FMCG og medicinalbranchen er den kategori, hvor marketing er mest involveret i virksomhedens forretningsstrategi, formentlig fordi, CMO sidder som en del af topledelsen. Derimod er det forskelligt i hvor høj grad CMO deltager i udviklingen af virksomhedens strategi. 7

8 Nogle marketingfunktioner leverer separate input til strategien. I nogen virksomheder indgår marketingstrategien som en del af virksomhedens strategi, hvilket især gælder de innovative og investeringstunge, der er stærkt afhængige af launch-succes. Nogle marketingfunktioner leverede informationer som input til det overordnede strategiarbejde, og en enkelt udtrykte at deres indflydelse skete ved at marketings tankesæt blev indarbejdet i strategien (underforstået at den pågældende CMO ikke var involveret i udformningen af virksomhedens strategi). De interviewede skelnede skarpt mellem marketingmål og forretningsmål. Marketingmål omfattede brandingmål, awareness, genkendendelse, liking, MA mv. i forhold til forretningsmæssige mål ikke mindst toplinie og bundlinie. Der var generelt enighed blandt alle interviewede, at det er svært at identificere en målbar sammenhæng mellem de marketingmæssige mål og forretningsmålene. De to typer mål måles hver for sig. Ligesom de fastsættes uafhængigt af hinanden. Flere deltagere efterlyste mere konkret viden om forbedring af målbarhed i sær på kampagne/indsatsniveau. Medinicalbranchen skiller sig dog ud, da man i højere grad forsøger at implementere en kommerciel markedsværdibetragtning fra start til slut som rettesnor for strategien. Det fremhæves, at marketing bør tage ledelses- og organisationsbrillerne på, og gennem en Marketing Strategic Management rolle være ledende for virksomhedens strategiske retning, da det er her, at man kan vurdere markedsfeedback, konkurrentsituation, makroøkonomiske og sociologiske trends og udarbejde valide forecasts for virksomhedens produktudvikling og pipeline. Indenfor FMCG er der også et stigende fokus på at sikre produktchefer og øvrige medarbejdere i afdelingens fokus på forretningen, frem for kun marketingmæssige mål. Det udmønter sig i sær i et øget fokus på bundlinie (resultat) frem for toplinie (omsætning og MA). I FMCG er alle CMO erne resultataflønnede, og der arbejdes i alle 3 virksomheder aktivt for at få indført resultatløn for marketers (primært produktchefer). Det er ikke tilfældet med de øvrige interviewede. FMCG-lederne indfører resultatlønnen for at sikre, at marketers har fokus på resultat. FMCG-lederne ønsker, at marketers skal lave en samlet optimering af marketingmix, herunder et tæt samarbejde med salg med fokus på bundlinje. 8

9 2.3 Drive innovation for at udvikle værdi for kunden Meget innovative virksomheder, fx medicinalvirksomheder, arbejder med up-stream processer i produktudviklingen, hvilket vil sige at marketing intelligence kombineret med strategisk planlægning udgør de vigtigste funktioner for virksomhedens fremtidige succes. Upstreamprocessen dannes af et samarbejde imellem marketing, produktudvikling, strategiske planlæggere, supply chain, hvor marketing skal evne at tilvejebringe eksterne data og viden om det potentielle marked for produktet, og derfor også evnen til at udarbejde valide forecasts og estimater for den fremtidige penetration. Det er virksomheder, som er dybt afhængig af at disse udviklingsprocesser lykkes, og som ofrer mange penge på processerne. Downstreamfunktionerne er i disse virksomheder (dvs. medicinalvirksomheder og andre upstreamfokuserede virksomheder) mindre væsentlig, det ikke betyder så meget, at man ikke har den fulde effekt af en reklame eller har et kendskabsmål, der ikke er i top. Det vigtigste for disse virksomheder er opnåelsen af brand equity ikke på produktniveau, men på corporate niveau, idet der i disse virksomheder ofte sælges på B-B markeder. FMCG-virksomhederne har mere focus på downstream end på up-stream, uagtet at der også pågår innovation og produktudvikling i disse virksomheder. Denne synes dog ikke initieret i væsentlig grad af marketing, men mere af produktudvikling og topledelsen, om end der var et ønske om og indsatser for at Marketing blev mere ledende. Marketingfunktionens innovationsopgave i FMCG bliver derfor enten at gennemføre mindre produktjusteringer eller at sikre en effektiv implementering af nye innovation. Et væsentligt område, der fremhæves, er reduktion af perioden for markedsmodningen. Alle CMO er i FMCGvirksomheder anførte reduktion af go-to-market tid for nye tiltag, som en væsentlig konkurrenceparameter, herunder også effektivt at have sikret sig mod fejlinvestering i innovation uden markedsefterspørgsel eller hvor salgs- og markedsinvesteringen ikke står mål med indtjeningen. Marketing har således en underordnet ikke styrende, men leverende funktion i de downstream-fokuserede virksomheder hvorimod marketing i upstream-fokuserede virksomheder anses for måske den vigtigste disciplin, især hvis man kan udarbejde holdbare estimater og koble forbrugerinput til forventede salgstal, og således opgradere marketing til at stå som garant for markedsværdien af udviklingsprojekterne (Strategic Marketing Management). Produktchefen skal være R&D s sparringspartner også selv om der er opbygget en selvstændig innovationsfunktion i marketing. Flere deltagere understregede, at der kun skal være én høvding for produktet i alle led af udviklingsprocessen, og det skal være produktchefen, som ved hvad der kræves af markedet. Dermed skærper et øget fokus på innovation behovet for at komme væk fra den gamle siloorganisering for i stedet at lade marketing/produktchefen arbejde tværorganisatorisk. Generelt er innovation og innovationsprocesser fra ansvaret for igangsætning af innovationsprocesser til ansvaret for at sikre en hurtig og økonomisk sikker go-to-market for nye produkter højeste prioritet for stort set alle virksomheder bortset fra de deltagende finansielle virksomheder, hvor CMO erne udtrykte, at der ikke sker innovation. 9

10 2.4 Lede markedskommunikationsindsatserne Den overordnede ramme for virksomhedens kommunikation bør dannes af virksomhedens brandstrategi. Men CMO s udtrykte, at der i mange af virksomhederne er en dårlig forståelse i den øvrige organisation for behovet for branding. Branding er nærmest et fy-ord. Som en påpeger, så kan det være særdeles svært at få finansieret branding-tiltag. Selvom marketing selv har den forståelse, at brandvalues er væsentlige for at skabe præferencer og dermed salg, så kan marketing ikke opstille en businesscase for brandingtiltagene! Branding har meget forskellige vilkår og forståelse blandt de interviewede. Branding har nærmest fået et image som kommunikation, altså at branding er et spørgsmål om en høj mediespending med det formål at opnå en høj awareness. Branding-begrebet kobles ikke til forretningsorientering, selvom den klassiske brandingteori netop ser branding som den marketingmæssige indgangsvinkel til virksomhedens positionering og forretningsstrategi. Tilsvarende kobles branding ikke til bundlinjen, snarere tværtimod indikerer flere, at en branding-indsats er en ren omkostning, der reducerer bundlinien. FMCG og nogle b-t-c virksomheder vurderer det som en væsentlig opgave for marketing at fastholde brandvalue og udbrede virksomhedens brand både internt og eksternt. For ikke FMCG-virksomheder var der en generel enighed om, at hvis ikke man har en burning platform for branding, så er det svært at få finansieret brandingtiltag (forstået som en større medieindsats uden direkte relation til afsætning af et produkt). En burning platform kan være en fusion, markante tiltag fra konkurrenter eller lignende. Manglende finansieringsvillighed blev tilskrevet problemer med at dokumentere bundlinje-effekten. Der var enighed om, at KPI s på brandværdier kun er indikatorer og kan bruges til at supplere top- og bundlinie resultater. I fokusgruppen var der dog en større forståelse for behovet for branding, hvor brandvalue er væsentligt for at skabe præferencer. Her blev branding tolket om til virksomhedens story-telling, som man anså for væsentlig. Selve distributionen af nye produkter kræver marketingindsatser, men de vigtigst redskaber er salgsredskaberne. 2.5 Monitorere marketing effektivitet på et forsvarligt grundlag Marketing skal argumentere økonomisk for sine investeringer og i sidste ende eksistensberettigelse. Det var alle CMO erne enige om. Men de udtrykte også alle frustration over manglende mulighed for effektivt at monitorere effekten af marketingindsatserne. Flere CMO er efterlyste mere viden om, hvordan man opstiller troværdige businesscases og dokumentation for effekten af marketingtiltag på bundlinjen. Der var en generel opfattelse af, at der er mange forhold, der har betydning for bundlinjen, hvor markedsføringen blot er et parameter. FMCG-virksomhederne lægger i lige så høj grad fokus på optimering af andre P er, som pris-justering, størrelse, Retail-space allocation mv. I den finansielle sektor, hvor der arbejdes med en database, er det muligt ret tæt at monitorere effekten af marketing. 10

11 For CMO erne var det implicit, at et øget kendskab til virksomhedens produkter genererer mere salg og vækst, men denne forståelse blev ikke nødvendigvis delt af den øvrige organisation. Derfor havde alle CMO s opstillet forskellige performanceindikatorer, men uden at der kunne fastsættes en direkte sammenhæng mellem indsats og bundlinie-resultat. Som en CMO udtrykte det, så fokuserede de på monitorering på processer frem for ROI. 2.6 Lede marketing programmer og indsatser Som en CMO udtrykte: Hvis ikke marketing skulle stå for gennemførsel af kommunikationsindsatsen, hvem skulle så? I servicebranchen mødte vi flere virksomheder, som helt havde droppet den eksterne kommunikation, men alene fokuserede på den interne bearbejdning og værktøjer til de medarbejdere, der leverer ydelsen til kunderne. Den ene i form af et triggerbaseret marketingsystem, den anden i form af uddannelsesbåren employeer-branding af servicemedarbejdere. Ledelse og gennemførelse af marketingprogrammer opfattes af CMO som meget operationelt, og funktionen fik derfor generel lav prioritering. 2.7 Arbejde med andre business funktoner og parter Nogle virksomheder fungerer traditionelt med en stærk fragmentering af forskellige enheder: direktion, produkt-marketing, corporate marketing, salg, R&D, etc. I fokusgruppen blev denne opdeling kaldt: Vanvittig problematisk. Silotankegang fører iflg. CMO erne til suboptimering og betyder, at marketingperspektivet i virksomheden har en hensygnende tilværelse. I mindre innovative virksomheder og traditionelt produktdrevne virksomheder, hvor der udvikles et produkt ud fra en ingeniørmæssig/teknisk tankegang, er marketing primært kommunikationsfrembringere og -målere af kommunikationseffekter, uagtet at marketing ofte hjælper øvrige funktioner med input om forbrugerne. Det virker som om at de øvrige afdelinger og ledelsesfunktioner selv ynder at tage æren for succeser, som marketing har været med til at frembringe, hvilket giver anledning til en vis frustration hos marketingcheferne. Man skal selv tage the lead, hvis dette skal ændres, siges det, og helst sidde i direktionen, hvor man har indflydelse på sammenhængskraften og mulighederne i de projekter, der ønskes markedsført/solgt Marketing og salg Der er stor forskel på hvor integreret salg og marketing er. Selv for FMCG-virksomheder, hvor produktchefernes KPI er omfatter bundlinie-ansvar, er salget organisatorisk adskilt fra marketing. Dog har en FMCG-virksomhed en salg- og marketingdirektør. I en FMCG-virksomhed indgår samarbejdet med salg, herunder operationelle mål som antal besøg i salgsafdelingen, som en del af produktchefens KPI er. 11

12 I den finansielle sektor har marketing ansvaret for kundeservice-processerne, herunder kundeservice, men kundeansvaret ligger i forretningsområderne. Marketing og forretningsområderne refererer her ind til samme kommercielle direktør. Ellers gælder for de øvrige deltagende virksomheder, at salg og marketing er adskilte organisatoriske enheder, hvor samarbejdet giver udfordringer i dagligdagen. Der er en generel enighed om, at det er uhensigtsmæssigt, hvis salg og marketing er for adskilt. Det er marketingsansvar at have en holistisk markedsindsigt og levere input til salget. Denne arbejdsdeling bliver tydeligst udtrykt i FMCG-virksomheder Marketing og andre enheder i virksomheden En del af de deltagende virksomheder arbejder med høj grad af tværorganisatorisk integration. Dels hvor marketing deltager i tværorganisatoriske ledelsesfora, og dels hvor andre enheder som økonomi, supply chain og HR deltager i marketings ledergruppemøder Reklamebureauet Reklamebureauernes rolle bliver generelt vurderet som af mindre betydning også fra FMCGvirksomheder, som er store reklameindkøbere. CMO erne udtrykte, at reklamebureauerne er gode til at komme med kreativ eksekvering af den stillede problemstilling. De kan lave koncept og støj, der kan skabe en kampagne, der sammen med parametre som prissætning, aftaler med detailhandlen mv. kan give resultater på bundlinien. Ingen af CMO erne anså reklamebureauerne for at være kvalificerede som deres sparringspartnere, fordi bureauerne fundamentalt set manglende forståelse for virksomhedens forretning. Reklamebureauerne hørte i CMO ernes opfattelse til på et operationelt niveau med produktchefer. Hvilket er tankevækkende set i lyset af, at de fleste reklamebureauer tilstræber at få indflydelse på et højere niveau. Under interviewene hørte vi flere anekdoter om reklamedirektørers uheldige selvpromovering i virksomheden. CMO erne tog afstand fra reklamebureauernes berettigelse på et mere forretningsstrategisk niveau selvom flere CMO er tidligere i deres karriere havde haft ansættelser på bureau og brugte reklamebureauerne som symbol på gammeldags osteklokke marketing i modsætning til moderne marketing med fokus på bidrag til virksomhedens bundlinje. 2.8 Lede og udvikle teams og personer Alle var enige om, at man som CMO naturligvis skal motivere og udvikle sine medarbejdere i marketing. Der var dog stor spændvidde i prioriteringen af denne opgave i forhold til de 7 andre områder. Noget tyder på, at desto mere velfungerende og selvkørende marketingfunktionen er, desto større vægt lægger CMO på at være personaleudvikler frem for at være marketing-ekspert. 12

13 3 Fremtiden 3.1 Ændringer af marketings ansvarsområder I de virksomheder, hvor der er et højt fokus på up-stream funktioner, har en karismatisk leder stået for en turn around for at ændre virksomhedskulturen mod en mere marketingadaptiv, hvor marketing-forecastinstrumenter inddrages sammen med udvikling af ansvarlighed for produktets succes og accountability, målt på opnåelse af færre innovative fejlskud og større kommerciel succes (salgsudvikling, erobring af markedsandele mv.). De pågældende ledere er alle erfarne indenfor stort set alle marketingaspekter og har igennem denne erfaring udviklet et kvalificeret syn på, hvor marketing kan supplere og fungere som ledelsesinstrument i upstream og dermed øge virksomhedens risikominimering i produktudviklingsprocessen. Det var en tydelig tendens i interviewene, at tilvejebringelse af market-intelligence og effektmåling, samt kampagne-aspekter (downstream) nedprioriteres i fremtiden til fordel at drive innovation og sikre intelligence og markedsfokus (upstream) Der ses to fremtidsscenarier i fokusgruppen: en meget stor vægtning af upstream og lanceringsplanlægning og styring af innovation og et scenarie, der omfatter det hele, altså både upstream og downstream eksekvering af kommunikation og udadrettede aktiviteter efter launch. 3.2 Succeskriterier Marketingfunktionens succeskriterier afhænger af, om dens primære virke er indenfor up- eller downstream-processer. I upstream er det markedsestimaternes holdbarhed og produkternes evne til at bliv solgt som forventet, der er succeskriterier. Produkt managing teams kan sikre koordinering i argumentation og samarbejde og opsætning af fælles mål for alle involverede units og afdelinger. Da det skal stå krystalklart, hvem der har ansvar, hvem der har ledelsen, står en produktchefen i spidsen for product management. Market mangement sikrer at marketing og produktudviklingsprocessen og ser succesmålet som salget af produktet og dets kommercielle succes. Succeskriterier er, at alle går efter de fælles mål, og at dette udmønter sig i højere effektivitet og konkurrencestærke produkter med høj hitrate. I downstream er det marketings evne til at understøtte salget ved at skabe kendskab og præference for virksomhedernes produkter efter lancering bidrage til at øge markedsandele. Der indgår her en række KPI-mål for salg, men også for kendskab. I mindre grad tales om brand equity disse mål rubriceres mere som bløde parametre fordi de ikke er salgskoblede. Branding ses som en mere uafhængig indsats, der skal gennemsyre i alle virksomhedens kommunikationsaktiviteter, og som skaber en god forudsætning for salget af produkterne. 13

14 3.3 Fremtidens kompetencer Ifølge CMO erne vil vi fremtiden i højere grad se på marketing, som en tværorganisatorisk funktion, der tager ansvar for alle 4 P er (price, place, promotion, produkt/produkt innovation) og rapporterer overfor CEO. Den fremtidsberedte marketingfunktion har fokus på indsigt i forretningen, og opprioriterer market management i alle led/funktioner i virksomheden. Marketing sikrer den rette customer experience ved at påvirke de kundevendte funktioner, og de understøtter det af branding og CRM. Alle CMO er udtrykte, at udnyttelse af de sociale medier er en af de store udfordringer i de næste par år for marketingfunktionen. Selvom flere udtrykte opfattelsen af, at sociale medier kun var et kommunikationsmedie på linje med mange andre medier, så var de enige om, at sociale medier kræver nye kompetencer på de operationelle medarbejdere. Med hensyn til udvikling af kompetencer hos medarbejdere så udtrykte flere, at der manglede relevante efteruddannelser til marketingmedarbejdere ud over IAA, som i nogle brancher nærmest anses som standard. Der blev udtrykt behov for at sammensætte individuelle uddannelsesprogrammer. De danske FMCG virksomheder rekrutterede primært fra globale selskaber som Coca-Cola, Procter & Gamble og Unilever, da disse er kendt for at uddanne marketingfolk til at have meget fokus på bundlinie. Kun et fåtal af de interviewede virksomheder rekrutterede cand.merc.-ere direkte fra CBS. CBS blev opfordret til at skele til opbygning og indhold af internationalt højestimerede marketing uddannelser som Kellogg s Graduated School of Management (Chicago) Ideen om en executive master blev introducerede for de interviewede. Flere fandt den interessant som uddannelse af medarbejderne, bla. som et fastholdelsesmiddel for ambitiøse medarbejdere, hvis karriereønsker ikke kunne imødekommes på kort sigt. Det blev dog understreget, at omkostningerne ved en sådan executive-uddannelse ville spille ind på den konkrete interesse. Ingen af CMO erne udtrykte ønske om selv at deltage på en sådan executive marketing management uddannelse, men det blev på den anden side heller ikke explicit probet fra interviewernes side. Herunder er opstillet en oversigt over de fremtidige kompetencer i marketing, som undersøgelsesdeltagerne har formuleret det: 14

15 Fra Til Oversigt over ønskede fremtidige kompetencer i marketing Specialister og gode eksekverere Produktchefer, der ikke kan estimere Marketing-koordinator-holdning Traditionelle koordinatorer, der overfokuserer på eksekvering og ikke fornyer sig Faglige profiler, der ikke kan transformere viden til ledelsen Strategi-drivere Planlæggere Tænkere CBS-cand.merc er med international linje, strategi og analysepower Kommercielt fokus Personlig karisma og slagkraft skal kunne sparke døre ind og sætte sig i førersædet Kunne forstå avancerede kundebehov Nysgerrighed og kreativitet Marketmanagement eksperter Konsulenttyper Evne til at ændre organisationen, så den kan magte et kundefokus Styre value stream Arbejde med strategic pricing Forecasts og accountability 15