Direktionens Strategi
|
|
- Andreas Andreasen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Direktionens Strategi udgave September 2012
2 Direktionens Strategi Baggrund for Direktionens Strategi Direktionen i Aabenraa Kommune ønsker at arbejde strategisk, og har derfor udarbejdet Direktionens Strategi , som har til formål at: Skabe helhed og resultater i Aabenraa Kommune Give grundlag for læring og prioritering Give et fælles ledelsessprog Denne pjece beskriver indholdet i Direktionens Strategi Pjecen kan bl.a. findes på Medarbejderportalen. Direktionens Strategi tager sit udgangspunkt i de udfordringer Direktionen ser som de mest afgørende at håndtere frem mod Udfordringerne tager udgangspunkt i de vilkår, som vi bliver budt af for eksempel centrale myndigheder og det omgivende samfund i bred forstand. Nogle helt centrale udfordringer forventes at blive: At skabe udvikling og innovation så Aabenraa Kommune kan levere en god service i en situation med økonomisk nulvækst i samfundet. Aabenraa Kommune står overfor betydelige økonomiske udfordringer de kommende år med stramme budgetter. Manglen på kvalificeret arbejdskraft bliver mere betydelig i de kommende år bl.a. fordi de store generationer trækker sig tilbage fra arbejdsmarkedet, og de små årgange kommer ud på arbejdsmarkedet. 2. Mission, vision og værdier Grundlaget for Direktionens Strategi er bl.a. Aabenraa Kommunes mission, vision og værdigrundlag. Mission Missionen er organisationens eksistensberettigelse. Aabenraa Kommunes mission er: Borgeren i centrum. Borgerne er her defineret bredt: borgere, erhvervsliv og interesseorganisationer. 2
3 Vision Visionen er et billede af den fremtidige ønskede tilstand for Aabenraa Kommune. Visionen er: Sund Vækst Aabenraa Kommune skal være: En aktiv og sund kommune i bevægelse Et stærkt syddansk vækstcenter for sundhed og (velfærds)uddannelse Førende inden for transport og logistik Et dynamisk grænseområde med internationalt udsyn Kendt for en smuk og levende Aabenraa by Værdigrundlag Værdigrundlaget for Aabenraa Kommune består af De personalepolitiske værdier og Ledelsesgrundlaget. Helt kortfattet vil vi i Aabenraa Kommune fremstå som: Venlige Tilgængelige Imødekommende De personalepolitiske værdier udtrykker de holdninger og den adfærd hos de ansatte, som kommunen særligt værdsætter og vil arbejde for at fremme. Værdierne er gældende for alle ansatte i Aabenraa Kommune og understøtter, at Aabenraa Kommune er en attraktiv arbejdsplads. De personalepolitiske værdier er: Åbenhed og dialog Samarbejde og medbestemmelse Udvikling og forandring Mangfoldighed og rummelighed Trivsel og tryghed I Aabenraa Kommune har vi et ledelsesgrundlag, som skal give både ledere og medarbejdere et klart billede af, hvilke værdier og forventninger vi lægger til grund for god ledelse i Aabenraa Kommune. Ledelsesgrundlaget er: Lederen er økonomisk ansvarlig Lederen er leder Lederen er udviklings- og kvalitetsbevidst Lederen udøver troværdig personaleledelse Lederen synliggør Aabenraa Kommune 3
4 Både De personalepolitiske værdier og Ledelsesgrundlaget er uddybet i hver sin pjece, som kan findes på Medarbejderportalen og 3. Den samfundsmæssige kontekst Direktionens Strategi tager bestik af den samfundsmæssige udvikling i såvel Aabenraa Kommune, som i hele Danmark. I Danmark står vi generelt over for en situation med nul-vækst. De store faktiske og strukturelle overskud på de offentlige finanser under højkonjunkturen er vendt til store underskud, fordi de offentlige udgifter er steget, og indtægterne er faldet markant. De offentlige udgifter udgør en stor andel af den samlede økonomi både historisk og internationalt. Der er ikke forventninger om tilførsel af yderligere midler til den offentlige sektor. Kommunerne står overfor et forventningspres, som blandt andet indbefatter større udgifter til ældre og sundhed, krav om styrkelse af folkeskolen samt et udgiftspres på det sociale område. De nye teknologiske muligheder sætter os på den ene side under pres. På den anden side giver de også mulighed for, at vi kan udvikle nye velfærdsteknologiske- og digitale løsninger, der kan frigøre ressourcer, give borgerne nye tilbud og udvikle det aktive medborgerskab. Endelig betyder den demografiske udvikling, at vi kommer til at mangle arbejdskraft inden for det kommunale område. Med det nuværende fratrædelsesmønster vil 30 % af en lang række store faggrupper forlade arbejdsmarkedet de næste 5 7 år. Dette gælder især indenfor ledere, lærere, sygeplejersker, sosu-personale, socialrådgivere og ingeniører til teknik og miljøområdet Denne nationale kontekst gælder også for Aabenraa Kommune. Derfor har vi brug for at nytænke og innovere kommunens ydelser, service og tilbud, samt den måde vi organiserer os på. Dette leder frem til at Direktionen har valgt at sætte fokus på tre strategiske temaer: Den udviklingsorienterede organisation, Den økonomisk ansvarlige organisation og Den attraktive arbejdsplads. 4. De strategiske temaer I Aabenraa Kommune ruster vi os til morgendagens udfordringer. Dette gør vi ved at sætte fokus på tre strategiske temaer: Den udviklingsorienterede organisation, Den økonomisk ansvarlige organisation og Den attraktive arbejdsplads. Den udviklingsorienterede organisation Vi er nysgerrige efter og åbne for ny viden til at understøtte og effektivisere vores tilbud, ydelser og arbejdsgange. Vi lader os inspirere, og vi lærer af de gode erfaringer både internt i egen kommune og eksternt i samspil med offentlige organisationer, borgere og samarbejdspartnere, nationalt såvel som globalt i forfølgelsen af Best Practice. Vi vil være innovative og tør forbedre vores processer, tilbud og ydelser radikalt på udvalgte kerneområder (Next Practice). 4
5 Den økonomisk ansvarlige organisation Vi overholder vores budget fordi vi ved, at effektiv styring af ressourcer og økonomi er udgangspunktet for, at vi kan blive ved med at levere tilbud og ydelser til borgerne af høj og ensartet kvalitet. Vi frigør ressourcer ved at effektivisere, optimere, innovere og digitalisere arbejdsgange. Vi skal løbende have overblik over efterspørgslen på ydelser og tilbud til kommunens borgere nu og i fremtiden. Vi udfører vores opgaver på baggrund af politiske prioriteringer. Den attraktive arbejdsplads Vi vil være kendt for at være Syddanmarks bedste offentlige arbejdsplads, hvor ledere og medarbejdere trives og der leveres god service til borgerne. God ledelse er afgørende for at skabe attraktive arbejdspladser. God ledelse inkluderer fokus på både driftsledelse, faglig ledelse, personaleledelse og strategisk ledelse. Trivsel hos medarbejderne opnås, når arbejdet giver mening, og medarbejderne føler sig anerkendte, kompetente og værdsatte. Dette indbefatter bl.a. indflydelse på eget job, faglige udviklingsmuligheder og et godt forhold til nærmeste leder og kollegaer. 5. Beskrivelse af de prioriterede indsatsområder Inden for hvert af de tre strategiske temaer ser vi ind i organisationen gennem fire perspektiver. Perspektiverne er indgangsvinkler til de tre strategiske temaer og er grundlæggende i den forstand, at de skaber en balanceret styring i organisationen med fokus på kortsigtede og langsigtede samt økonomiske og ikke økonomiske mål. Succes i forhold til de fire perspektiver er en forudsætning for, at organisationen kan opnå sine strategiske mål. Perspektivet Læring og udvikling, omhandler hvordan organisationen skaber innovation og læring. Perspektivet Proces omhandler den måde organisationen tilrettelægger sit arbejde på. Perspektivet Økonomi og effekt har fokus på de økonomiske resultater samt de ydelser og tilbud og den service organisationen skaber. Endelig har perspektivet Borgeren fokus på borgernes tilfredshed med de ydelser, service og tilbud vi leverer. Borgere forstås i denne sammenhæng meget bredt, og omfatter ud over brugere og borgere for eksempel også virksomheder og samarbejdspartnere. Der er en forventet årsagssammenhæng således, at indsatser i perspektivet Læring og udvikling påvirker resultatet i perspektivet Proces som påvirker resultatet i perspektivet Økonomi og effekt som påvirker resultatet i perspektivet Borgeren. Inden for de tre strategiske temaer Den udviklingsorienterede organisation, Den økonomisk ansvarlige organisation og Den attraktive arbejdsplads, har Direktionen valgt en række prioriterede indsatsområder, hvor vi har behov for at gøre en særlig indsats. For hvert prioriteret indsatsområde skitseres baggrunden for og formålet med at sætte fokus på området. Ligeledes skitseres den nytteeffekt vi forventer, at arbejdet med indsatsen bidrager med i forhold til at opnå Aabenraa Kommunes vision og mission. Beskrivelsen af de prioriterede indsatsområder er styrende for de mål, Direktionen og forvaltningerne sætter sig i perioden fra 2012 til
6 Strategisk tema: Den udviklingsorienterede organisation Aktivt medborgerskab og kvalitetsudvikling Baggrund og formål: I Aabenraa Kommune ønsker vi at aktive medborgere bidrager til at skabe innovation og udvikling. Derfor inddrager vi dem i at skabe de fremtidige løsninger. Vi udvælger og løser kerneopgaver, hvor vi vil udvikle next practise. Dette sker bl.a. gennem brugerdreven innovation og det aktive medborgerskab, hvor vi mobiliserer skjulte ressourcer hos medarbejderne, borgerne, brugerne og de frivillige. Vi søger også inspiration til best practise ude fra, i samarbejde på tværs af fag og systemgrænser, på den anden side af kommunegrænsen, ved at opdyrke det internationale samarbejde eller i forskningen. Vi anerkender at forandring kræver forstyrrelse. Derfor vover vi at vælge forstyrrelsen frem for bekræftelsen og gøre op med 0- fejlskulturen. Uanset metoden til at nå derhen er målet en høj faglig, organisatorisk og brugeroplevet kvalitet i Aabenraa Kommunes ydelser, service og tilbud. Bruger- og medarbejderdreven innovation giver bud på nye løsninger funderet i hverdagens praksis. Det aktive medborgerskab gør flere borgere selvhjulpne og uafhængige af hjælp. Vi udvikler radikalt nye løsninger inden for udvalgte områder. En ændret opfattelse blandt brugere, borgere og medarbejdere af rollefordelingen mellem kommune og brugere. Integration af forskningsbaseret viden i opgaveløsningen. At organisationen på alle niveauer arbejder systematisk med kvalitet og forbedring i hverdagen. At måden vi løser opgaverne på afspejles i en høj brugeroplevet, faglig og organisatorisk kvalitet og sammenhæng. At forandringer, arbejdsglæde og trivsel går hånd i hånd på arbejdspladsen. Udvikling af kvalitets- og forbedringskultur. 6
7 Strategisk tema: Den udviklingsorienterede organisation Den helhedsorienterede indsats Baggrund og formål: I Aabenraa Kommune løses langt de fleste opgaver inden for et enkelt forvaltningsområde. Men en række opgaver, som ofte er meget komplekse og omkostningsdrivende, kræver en samlet og koordineret indsats fra flere forskellige forvaltninger. Derfor ønsker Direktionen at sætte særligt fokus på denne type opgaver. Vi ønsker at Aabenraa Kommunes tilbud, service og ydelser tager udgangspunkt i brugerne samt deres ressourcer og netværk. Endvidere ønsker vi at løse opgaverne på det laveste omkostningsniveau. En forudsætning for et godt resultat er god organisatorisk kvalitet gennem effektive, smidige og helhedsorienterede arbejdsgange i de enkelte forvaltninger, mellem forvaltningerne samt mellem kommunen og andre samarbejdspartnere. Fra silotænkning til helhedstænkning i form af et tværgående fokus. Brugerne oplever kvalitet og sammenhæng i service, tilbud og ydelser - også selv om flere dele af organisationen bidrager. Fokus på ønskede resultater. Mere effektiv forebyggelse og opgaveudførsel. Inddragelse af civilsamfundet. Reducerede omkostninger. 7
8 Strategisk tema: Den udviklingsorienterede organisation og den økonomisk ansvarlige organisation Velfærdsteknologi og digitalisering Baggrund og formål: Digitalisering og ny teknologi kan bidrage til en mere optimal ressourceudnyttelse og bedre service i en situation med nul-vækst i samfundet. Vi vil anvende velfærdsteknologi, fordi det åbner mulighed for en bedre ressourceudnyttelse i forbindelse med velfærdsydelserne. Samtidig giver velfærdsteknologi mulighed for at tilvejebringe en bedre kvalitet af ydelserne eller udvikle helt nye borgernære løsninger. Endvidere kommer vi til at mangle hænder i de kommende år, og derfor har vi fokus på arbejdskraftbesparende teknologier. Den Fælleskommunale Digitaliseringsstrategi sætter et pejlemærke for Aabenraa Kommune. Vi vil være på forkant med digitale selvbetjeningsløsninger, og har udarbejdet en kanalstrategi for perioden Bedre service og tilgængelighed for borgere, virksomheder og andre samarbejdsparter gennem IT-systemer og digitale selvbetjeningsløsninger. At understøtte nytænkning og paradigmeskift i opgaveløsningen på tværs af driftsområder gennem velfærdsteknologi mv. Digitale værktøjer, der understøtter interne arbejdsgange og rutiner. Tilfredse og teknologiparate medarbejdere. Frigørelse af medarbejderressourcer. Trygge, tilfredse, aktive, selvhjulpne og mere selvstændige borgere. First movers på udvalgte kerneopgaver. 8
9 Strategisk tema: Den økonomisk ansvarlige organisation Økonomisk handlefrihed og målopfyldelse Baggrund og formål: Vi vil, at Aabenraa kommune er en veldrevet organisation. Vi vil ikke blot have orden i økonomien og levere den besluttede service i dag, men også skabe økonomisk handlefrihed til at imødegå morgendagens udfordringer. I Aabenraa Kommune har vi et princip om central styring og decentral ledelse. Således fastlægger politikkerne politiske mål og budget for kommunens servicetilbud, mens institutioner og forvaltninger får råderum inden for de mål og økonomiske rammer, der er aftalt i gennem dialogbaseret aftalestyring. Da kommunen er underlagt stadig strammere økonomiske rammer fra staten er det afgørende, at vi som kommune holder vores budget, så vi fastholder vores økonomiske handlefrihed. Overholdelse af den samlede budgetramme og målopfyldelse i forhold til at levere de ydelser, tilbud og den service, som er aftalt i virksomhedsaftalerne mellem institutioner og forvaltninger. Økonomisk robusthed og handlefrihed, så vi kan understøtte forandringer og tilpasninger af opgaver i en tid med nulvækst i samfundet. Mulighed for igangsættelse af udviklings- og innovationsprojekter. Fokus på omkostningsefficiens i forhold til kommunens ydelser. Størst mulig tilfredshed for borgernes skattekroner. 9
10 Strategisk tema: Den økonomisk ansvarlige organisation Styrket styring og Business Intelligence Baggrund og formål: I Aabenraa Kommune udvikler vi Business Intelligence med fokus på tilvejebringelse af træfsikre styringsbeslutninger i hele organisationen. I en situation hvor politikerne skal træffe komplicerede og vanskelige beslutninger om omlægning og organisering af kommunens ydelser, tilbud og service, er det gode beslutningsgrundlag baseret på valide data af afgørende betydning. En forudsætning, for at optimere anvendelsen af vores ressourcer, er troværdig ledelsesinformation (Business intelligence), som muliggør tæt og systematisk opfølgning på aktiviteter og resultater på alle niveauer. Endvidere udvikler vi metoder til at arbejde med bench marking, prognoser, forecast og effektmålinger, således at det kan indgå i naturlig sammenhæng med Business Intelligence. Politikerne får et objektivt beslutningsgrundlag og kender de konsekvenser, som deres beslutninger har for økonomi og service. Dialogen mellem institutioner, forvaltninger og fagudvalg samt byråd styrkes og kvalificeres. Bedre muligheder for at udvise rettidig omhu i økonomiopfølgninger. Øgede kompetencer inden for økonomi og økonomistyring på forskellige niveauer i organisationen. Understøttelse af effektiviseringstiltag. 10
11 Strategisk tema: Den udviklingsorienterede organisation, Den økonomisk ansvarlige organisation og Den attraktive arbejdsplads Strategisk kompetenceudvikling Baggrund og formål: God ledelse og kompetente medarbejdere er afgørende for at en organisation når sine strategiske mål. Derfor sætter vi fokus på strategisk, systematisk kompetenceudvikling af ledere og medarbejdere, der understøtter en kvalitets- og forbedringskultur samt øger forståelsen for de økonomiske sammenhænge i kommunen. Kompetencer forstås bredt dvs. som både faglige, ledelsesmæssige og sociale kompetencer. Kompetenceudviklingen sker gennem formel uddannelse, træning, faglige og tværfaglige netværk, inddragelse af ny viden fra forskningsmiljøer mv. I Aabenraa Kommune betragter vi ledelse som et fag en profession som går på tværs af sektorer og områder, og vi udvikler vores lederes kompetencer gennem formel uddannelse, lederevaluering og træning. Ledere og medarbejdere i Aabenraa Kommune har kompetencer og kvalifikationer til at varetage de fremtidige opgaver på en innovativ og udviklingsorienteret og forskningsbaseret måde. Der udvikles en kvalitets- og forbedringskultur, hvor udvikling understøttes og fremmes, så det er naturligt at udvikle ydelser og metoder. Lederudviklingen tager udgangspunkt i lederevaluering eller trivselsundersøgelsen samt lederudviklingssamtalen. Kompetenceudviklingen foregår systematisk i forhold til de udfordringer som organisationen står over for. Alle ledere i Aabenraa Kommune har på sigt en formel uddannelse i ledelse. Forandringsrobuste og effektive medarbejdere. Professionalisering af den økonomisk ansvarlige organisation. 11
12 Strategisk tema: Den attraktive arbejdsplads Branding Baggrund og formål Vi ønsker et brand som Syddanmarks bedste offentlige arbejdsplads. Aabenraa Kommunes brand skabes, når der er sammenfald mellem vores selvopfattelse, det ønskede image, og modtagerens oplevelse af os. Vi ønsker at fremstå som en attraktiv, ambitiøs og professionel arbejdsplads med et højt fagligt niveau og trivsel blandt medarbejderne. Det vil sige at grundlaget for vores brand skabes i mødet mellem medarbejdere fra Aabenraa Kommune og brugere, borgere, virksomheder eller samarbejdspartnere. Gennem en strategisk kommunikationsindsats formidles dette brand til omgivelserne, og derfor er vi i hele organisationen beviste om at formidle den gode historie både internt og eksternt. Aabenraa Kommune har i den brede offentlighed lokalt og regionalt et brand som en god arbejdsplads. Kommunen er blandt brugere, borgere, virksomheder og samarbejdspartnerne kendt for at være en ambitiøs og professionel arbejdsplads med et højt fagligt niveau og trivsel blandt medarbejderne. Aabenraa Kommune er en attraktiv arbejdsplads for de dygtigste og mest attraktive ansøgere. Kommunen kan få sine ledige stillinger besat med kvalificerede ansøgere. Medarbejderne er gode ambassadører for kommunen. 12
13 Strategisk tema: Den attraktive arbejdsplads Rekruttering og trivsel Baggrund og formål: Kommunens udfordringer de kommende år bliver at tiltrække nøglemedarbejdere på alle niveauer, og at sikre trivsel blandt medarbejderne i en situation med mange forandringer. I Aabenraa Kommune arbejder vi på at professionalisere rekrutteringsprocessen. Vi ønsker at ansætte de nøglemedarbejdere, som kan bidrage til at udvikle vores organisation i den ønskede retning og opnå vores mål. Derfor er vi bevidste om og tydelige på, hvilke profiler og kompetencer vi søger efter, når vi rekrutterer ledere og medarbejdere. For medarbejderne spiller oplevelsen af meningsfulde og spændende opgaver samt trivsel, tryghed og gode arbejdsvilkår en vigtig rolle for deres opfattelse af arbejdspladsen og arbejdsglæden. Dette gælder både i det daglige arbejde og i forbindelse med strukturændringer. Endvidere er det vigtigt for vores borgere, at medarbejderne trives på arbejdspladsen, bl.a. fordi undersøgelser viser, at tilfredse medarbejdere er mere produktive end medarbejdere, der ikke trives. Kommunen kan få sine ledige stillinger besat med kvalificerede ansøgere. Kommunen kan rekruttere og fastholde de nøglemedarbejdere, som på særlig vis formår at understøtte organisationen og dens mål. Den enkelte medarbejder inddrages i forhold, der har direkte indflydelse på eget arbejdsområde og arbejdstilrettelæggelse. Opgaveløsningen er præget af effektivitet, udvikling og kvalitet. Gode forudsætninger for forandringer, læring og aflæring i et positivt arbejdsmiljø. Tilfredse medarbejdere som trives og er glade for deres arbejdsplads. Balance mellem arbejdsliv og privatliv. Sunde medarbejdere og et lavt sygefravær. Både unge og seniorer får faglige udfordringer. 13
14 14
15 Direktionens Strategi Strategisk tema: Den udviklingsorienterede organisation Strategisk tema: Den økonomisk ansvarlige organisation Strategisk tema: Den attraktive arbejdsplads Borgeren Økonomi & Effekt Proces Aktivt medborgerskab og kvalitetsudvikling Den helhedsorienterede indsats Velfærdsteknologi og digitalisering Økonomisk handlefrihed og målopfyldelse Styrket styring og Business Intelligence Branding Rekruttering og trivsel Læring & udvikling Strategisk kompetenceudvikling 1 15
Kalundborg Kommunes. Ledelses- og styringsgrundlag
Kalundborg Kommunes Ledelses- og styringsgrundlag Velkommen til Kalundborg Kommunes nye ledelsesog styringsgrundlag Det beskriver, hvordan vi skaber fælles retning og samarbejde for bedre resultater. Vi
Læs mereHOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI. Version 1 (2013)
HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI Version 1 (2013) INDHOLD Indhold... 2 Forord... 3 1 Om Holbæk Kommunes Strategi for velfærdsteknologi... 4 1.1 Strategiens sammenhæng til øvrige strategier...
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereLedelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune
Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en
Læs mereGod ledelse og styring i Region Midtjylland
God ledelse og styring i Region Midtjylland Koncernledelsen Region Midtjylland God ledelse og styring i Region Midtjylland Til alle ledere og medarbejdere Region Midtjylland er en politisk ledet organisation,
Læs mereDigitaliseringsstrategi 2011-2015 Sprogcenter
Den digit@le Digitaliseringsstrategi Vejle 2011-2015 Sprogcenter Ungdomsskolen CSV Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 2 2. Mission... 2 3. Vision... 2 4. Fokusområder... 2 4.1 Helhed... 2 4.2 Udvikling...
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016)
Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Dette dokument definerer de generelle rammer i relation til roller og ansvar for de forskellige ledelsesniveauer og ledelsesfora.
Læs mereDigitaliseringsstrategi
Digitaliseringsstrategi Godkendt i xx den xx.xx.2010 Digitalisering i Viborg Kommune skal understøtte en helhedsorienteret og effektiv service over for borgere og virksomheder effektivisere de kommunale
Læs mereVelfærd gennem digitalisering
Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode
Læs merePersonalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL
udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.
Læs mereBørn & Unges leadership pipeline. Direktør
Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde
Læs mereVision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen
Vision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen 2016-2020 VISION PERSPEKTIVER OVERORDNEDE MÅL ORGANISERING ROLLER OG ANSVAR INDSATSER BAGGRUND I Hjørring Kommune vil vi
Læs merePERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE
PERSONALEPOLITIK 2017-2020 ESBJERG KOMMUNE 2 PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE 3 FORORD VISION FOR ESBJERG KOMMUNE DANMARKS BEDSTE ARBEJDSPLADS Personalepolitikken for Esbjerg Kommune indeholder de grundlæggende
Læs mereGod ledelse og styring i Region Midtjylland
God ledelse og styring i God ledelse og styring i Til alle ledere og medarbejdere ligeværdig dialog. Vi er alle forpligtede til at Demokratisk udgangspunkt Vi ønsker en god tone, respekt og ordentlig-
Læs mereService og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune
Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.
Læs mereDen dobbelte ambition. Direktionens strategiplan
Den dobbelte ambition Direktionens strategiplan 2016-2018 Godkendt af Byrådet den 27. januar 2016 Direktionens strategiplan 2016-2018 Direktionens strategiplan tager udgangspunktet i Byrådets Vision, Udviklingsstrategien,
Læs mereDigitaliseringsstrategi
gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem
Læs mereGod ledelse i Solrød Kommune
SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god
Læs mereGod ledelse og styring i Region Midtjylland
UDKAST God ledelse og styring i God ledelse og styring i er en politisk ledet orga- tage problemer op med ledelsen, hvis der er Demokratisk udgangspunkt Dygtighed nisation, hvor regionsrådet beslutter
Læs meregladsaxe.dk Personalepolitik
gladsaxe.dk Personalepolitik 2016 1 personalepolitik I Gladsaxe Kommune har vi høje ambitioner. Vi er en stærk velfærdskommune, der løser de kommunale opgaver på et højt niveau. Vi er en kommune, som prioriterer
Læs mereLedelsesgrundlaget Maj 2015
Ledelsesgrundlaget Maj 2015 Ledelsesgrundlaget og visionen Viborg Kommunes vision har overskriften Vilje Vækst Velfærd. Det hedder bl.a. i Visionen: Viborg er en forgangskommune. Gennem nytænkning, dialog
Læs merePOLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...
POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren
Læs mereOverordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet
Koncern HR, Stab 21.05.13/PG Overordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet God ledelse er en forudsætning for et effektivt og velfungerende sundhedsvæsen, som er karakteriseret ved høj
Læs mereEt integrerende sundhedsvæsen
Et integrerende sundhedsvæsen Arbejdsgrundlag for sundhedsområdet 2013 www.regionmidtjylland.dk Arbejdsgrundlag for sundhedsområdet 2013 Udarbejdet af Koncernledelsen Fælles afsæt for strategisk arbejde
Læs mereDen dobbelte ambition. Direktionens strategiplan
Den dobbelte ambition Direktionens strategiplan 2013-2015 Godkendt af Byrådet den 20. marts 2013 Direktionens strategiplan 2013-2015 Direktionens strategiplan tager udgangspunktet i Byrådets Vision, Udviklingsstrategi
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2
LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad
Læs mereHR-Strategi for Gladsaxe Kommune
HR-Strategi for Gladsaxe Kommune Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats, for dermed at sikre, at de HR-indsatser der gennemføres i dag og fremover understøtter den strategiske
Læs mereMiddelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag
Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold
Læs mereUdvidet job- og personprofil. Stillingen
Udvidet job- og personprofil Stillingen Faaborg-Midtfyn Kommune er den geografisk største kommune på Fyn. Kommunen har ca. 52.000 indbyggere fordelt over ca. 65 større og mindre byer, der alle har det
Læs mereLedelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland.
Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland www.regionmidtjylland.dk Ledelses- og Styringsgrundlag Opdateret via proces i 2012-2013 hvor blandt andre koncernledelsen og MEDsystemet har været inddraget
Læs merePersonalepolitikken for Århus Universitetshospital
Personalepolitikken for Århus Universitetshospital Foreløbig udgave til HMU-studietur Brendstrupgårdsvej 100 DK-8000 Århus N Tlf. 8949 5566 www.skejby.dk Århus Universitetshospital Skejby Region Midtjyllands
Læs merePERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.
MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm NEGATIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.25 pt POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.12 pt PERSONALE- POLITIK Om denne pjece Denne pjece
Læs meregladsaxe.dk HR-strategi
gladsaxe.dk HR-strategi HR-strategi Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats og har derfor formuleret en HR-strategi. Strategien skal understøtte udviklingen af organisationen,
Læs mereVærdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer
Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Døesvej 70-76 7500 Holstebro Telefon 99 122 222 Værdigrundlag for UCH Uddannelsescenter Holstebro indgår med sine uddannelser i en værdikæde og ønsker
Læs mereUdviklingsstrategi 2015
Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde
Læs merePERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE
PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE 2 FORORD Personalepolitikken for Esbjerg Kommune indeholder de grundlæggende holdninger og visioner på personaleområdet. Personalepolitikken er således det fælles grundlag
Læs mereAfdelingsleder til Aktiv Pleje og Omsorg. Job- og personprofil
Afdelingsleder til Aktiv Pleje og Omsorg Job- og personprofil Refererer til: Chef for Sundhed og Rehabilitering Sundheds- og Rehabiliteringsafdelingen er en selvstændig organisatorisk enhed under Social-
Læs mereKURS KOORDINERING ENGAGEMENT
Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk
Læs mereKompetencestrategi
Kompetencestrategi 2017-2018 1 Indhold 1. Strategisk kompetenceudvikling i UCC 2. UCC s kerneopgave 3. Kompetenceudvikling af den enkelte medarbejder 4. Prioriterede kompetenceudfordringer og indsatsområder,
Læs mereLeder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse
SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende
Læs mereStrategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof"
Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Skolens VISION for 2020
Læs mereDanske Regioners arbejdsgiverpolitik
05-12-2014 Danske Regioners arbejdsgiverpolitik Danske Regioners vision som arbejdsgiverorganisation er at: Understøtte opgavevaretagelsen Danske Regioner vil skabe de bedste rammer for regionernes opgavevaretagelse
Læs mereLedelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune
Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage
Læs mereEt stærkt offentligt sundhedsvæsen
Udarbejdet af: AC FOA FTF KTO Sundhedskartellet Danske Regioner Dansk Sygeplejeråd Foreningen af Speciallæger HK/Kommunal LO Yngre Læger Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Juni 2010 Vi har et godt offentligt
Læs mereHolbæk i fællesskab Koncernledelsens strategiplan
Holbæk i fællesskab Koncernledelsens strategiplan 2016+ Indledning Holbæk står, som mange andre kommuner i Danmark, overfor både økonomiske og komplekse samfundsudfordringer. Det klare politiske budskab
Læs mereStrategi for det specialiserede socialområde for voksne
Strategi for det specialiserede socialområde for voksne Forord Denne strategi er gældende for hele det specialiserede socialområde for voksne. Strategien er blevet til i forlængelse af, at der er gennemført
Læs mereInnovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer
Innovationsforum Baggrund og beskrivelse af rammer Indhold 1.Strategierne 2.Den lokale udfordring 3.Innovationsforum 4. Innovationsprojekterne 1.1. Strategierne - overordnede Centrale udfordringer : Stigende
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. Ledelsesgrundlaget viser ledelsesfunktionerne i Guldborgsund
Læs mereStrategier i Børn og Unge
Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere
Læs mereLEDELSE PÅ JAMMERBUGTSK. Kommunalbestyrelsens vision Direktionens strategiplan Kulturnøglerne Ledelsesgrundlagets seks temaer
LEDELSE PÅ JAMMERBUGTSK Kommunalbestyrelsens vision Direktionens strategiplan Kulturnøglerne Ledelsesgrundlagets seks temaer Kommunalbestyrelsens vision: Ledelsesgrundlaget i Jammerbugt kommune er skabt
Læs mereLedelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen
Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens
Læs merePersonalepolitik. December 2018
Personalepolitik December 2018 2 Indholdsfortegnelse Formålet med en personalepolitik 3 Ledelse og samarbejde 4 Ansættelse 5 Kompetenceudvikling 8 Løn 10 Familie- og seniorliv 12 Sundhed og arbejdsmiljø
Læs mereSkanderborg Kommunes. Personalepolitik
Skanderborg Kommunes Forord En god arbejdsplads kommer ikke af sig selv. Det kræver den rette arbejdskultur samt kompetente medarbejdere og ledere, der vil fællesskabet og det har vi i Skanderborg Kommune.
Læs mereBørn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer
Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre
Læs mereEn vækstkommune i balance Odder Kommunes udviklingsplan
En vækstkommune i balance Odder Kommunes udviklingsplan 2018-2022 Forord Odder Kommunes udviklingsplan En vækstkommune i balance skal medvirke til at indfri Byrådets vision om at skabe: rammerne for det
Læs mereJob- og personprofil for viceområdechefer
Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,
Læs mereStrategiplan Administration og Service
Strategiplan 2019-2022 Administration og Service Udgiver: Miljø- og Energiforvaltningen Administration og Service Udgivelse: 31.05.2018 Sagsnr.: 2018-012993 Dok.nr.: 2018-012993-9 Tekst: Strategiplanlægning
Læs mereStrategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune
Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune 1 Udfordringer Esbjerg Kommunes servicetilbud vil i stigende grad blive udfordret i de kommende år. Vi vil blive mødt med
Læs mereUDKAST. Strategi for arbejdsstyrkeplanlægning. Regionshuset Viborg
UDKAST Strategi for arbejdsstyrkeplanlægning Regionshuset Viborg Arbejdsstyrkeplanlægning i Region Midtjylland Region Midtjylland er en stor arbejdsplads, hvor mange medarbejdere hver dag løser vigtige
Læs mereL E D E R T R Å D E For Miljø 2016
LEDER TRÅDE For Miljø 2016 By- og Udviklingsforvaltningen Miljø er et af fire områder under By- og Udviklingsforvaltningen. Sammen med de øvrige tre områder, arbejder Miljø for at realisere forvaltningens
Læs merePERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE
Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med
Læs merePERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE
PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken
Læs mereJob- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune
Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference
Læs mereIshøj Kommunes personalepolitik
Ishøj Kommunes personalepolitik Ishøj Kommune 1 Vi skal spille hinanden gode Der er mange forskellige arbejdspladser og medarbejdere i Ishøj Kommune. Derfor er det vigtigt med en fælles opfattelse af,
Læs mereJob - og personprofil Stabschef
Udarbejdet af Personalerådgivning juli 2010 Revideres inden udgangen af 2011 Job - og personprofil Stabschef Århus Kommune Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg I Magistratsafdelingen for Sundhed
Læs mereVejen til mere kvalitet og effektivitet
INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget
Læs mereGod arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen
LEDELSES- GRUNDLAG KÆRE LEDER I Frederiksberg Kommune har vi høje ambitioner. Borgerne skal have service af høj faglig kvalitet, og samtidig skal vi være i front med effektive og innovative løsninger.
Læs mereVelkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik
Velkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik Med personalepolitikken ønsker vi at bidrage til at indfri byrådets vision for Ringsted Kommune. Visionen udpeger en række ambitiøse målsætninger for en
Læs mereDen effektive kommune
Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,
Læs merePERSONALEPOLITIK. Skanderborg Kommune
PERSONALEPOLITIK Skanderborg Kommune FORORD Vi bestræber os hver dag på, at alle medarbejdere og ledere trives og er engagerede i at skabe værdifulde resultater til fælles bedste i samspil med hinanden,
Læs mereOverblik over handleplaner i Social Strategi
Overblik over handleplaner i Social Strategi Indsatsområde Handleplaner Bemærkninger Der skal udarbejdes en overordnet rekrutterings- og kompetenceudviklingsstrategi på tværs af specialområderne. Kompetenceudvikling
Læs mereBeredskabsstyrelsens Personalepolitik
Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen
Læs mereVærdier Bjergsted Bakker
VÆRDIFOLDER MARTS 2014 Værdier Bjergsted Bakker BJERGSTED BAKKER Forord Forord Vi ønsker med denne pjece at synliggøre Bjergsted Bakkers mission, vision og værdier samt Kalundborg Kommunes 5 værdier. Mission
Læs mereKodeks for god ledelse
Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg
Læs mereHR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser
NOTAT HR-Centret 27-08-2015 Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser Kommunens HR-strategi er i årene 2015-2018 pejlemærke for de HR-indsatser, som ledere på alle niveauer skal
Læs mereLedelsesgrundlag Skive - det er RENT LIV
Ledelsesgrundlag Illustrationer: www.loneboenielsen.dk Layout og produktion: ArcoRounborg God ledelse i Skive Kommune God ledelse er afgørende I Skive Kommune har vi fokus på god ledelse. Det har vi i
Læs merePERSONALEPOLITIK. Skanderborg Kommune
PERSONALEPOLITIK Skanderborg Kommune FORORD Vi bestræber os hver dag på, at alle medarbejdere og ledere trives og er engagerede i at skabe værdifulde resultater til fælles bedste i samspil med hinanden,
Læs mereDen samarbejdende organisation - Strategi for ledere og medarbejdere i Haderslev Kommune
Den samarbejdende organisation - Strategi for ledere og medarbejdere i Haderslev Kommune Den samarbejdende organisation Strategi for ledere og medarbejdere i Haderslev Kommune I Haderslev Kommune tror
Læs merestrategi for Hvidovre Kommune 2015-2017
DIALOG 1 ÅBENHED strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 ENGAGEMENT INDHOLD Forord 3 Indledning 4 Strategisk kompetenceudvikling 6 HR-fokusområder 2015 17 8 Ledelse af velfærd og borgerinddragelse 8 Innovation
Læs mereStrategiplan
Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.
Læs mereAalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009
Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen
Læs mereHjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov
Hjernecenter Syd Et attraktivt fællesskab Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd er en attraktiv arbejdsplads med høj trivsel og arbejdsglæde. Medarbejdere og ledelse
Læs mereN O TAT. KL s HR-strategi
N O TAT August 2013 KL s HR-strategi KL er en moderne interesseorganisation. Vi sætter offensive dagsordner, vi gør det på en troværdig måde, og vi skaber resultater. En organisation med de mål sætter
Læs mereStillings- og personprofil. Afdelingsleder til fælles økonomi- og lønafdeling Haderslev Kommune
Stillings- og personprofil Afdelingsleder til fælles økonomi- og lønafdeling Haderslev Kommune Maj 2017 Opdragsgiver Haderslev Kommune Adresse Haderslev Kommune Gåskærgade 26-28 6100 Haderslev 74 34 34
Læs mereOdsherred Kommune. Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016
Odsherred Kommune Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016 Godkendt i Byrådet 30. oktober 2012 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 4 3 VISION 5 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 7 4.1
Læs mereStrategi for innovation og velfærdsteknologi. i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune. et sammendrag
Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune et sammendrag Forord Esbjerg Kommune, Sundhed & Omsorg, står over for store udfordringer i de kommende år. Der bliver flere
Læs mereMission, vision og værdier
Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med
Læs mereSAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS
GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SIDE 2 / 11 Gentofte Kommunes personalepolitik består af fire elementer: INDLEDNING 1 DEN OVERORDNEDE
Læs mereStillings- og personprofil for leder i Visitation og Hjælpemidler
Januar 2019 Stillings- og personprofil for leder i Visitation og Hjælpemidler Sundheds- og omsorgsområdet, Norddjurs Kommune Ansættelsessted Stilling Refererer til Ansættelsesforhold Sundheds- og omsorgsområdet,
Læs mereGod ledelse i Viborg Kommune
God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske
Læs mereIT og digitalisering i folkeskolen
08:00 100% Aabenraa Kommune Forord Udfordringer Det skal vi lykkes med Tre strategiske spor Rammer Veje ind i digitaliseringen IT og digitalisering i folkeskolen Godkendt af Aabenraa Kommunes Byråd den
Læs mereVi søger derfor en stærk og kompetent profil, som sammen med os andre kan løfte et i forvejen velfungerende UU til et endnu bedre sted.
Job- og personprofil for Leder af UU-Nordvestjylland Indledning Vores UU-leder har besluttet at gå på pension efter et markant virke som leder af UU-Nordvestjylland. Vi søger derfor hans afløser til tiltrædelse
Læs mereStrategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015
Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens
Læs meres e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r
s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r 8. 2012 Fremtidens kommune med nytænkning, tværfaglighed og godt arbejdsmiljø Kære ledere Et solidt budget og en velfungerende organisation er vores udgangspunkt,
Læs merePOLITIK FOR ADMINISTRATION OG PERSONALE
POLITIK POLITIK FOR ADMINISTRATION OG PERSONALE indledning I Thisted Kommune udarbejdes styringsdokumenter ud fra dette begrebshierarki Hvad er en politik? Kommunalbestyrelsen fastsætter, fordeler og prioriterer,
Læs mereDen Sociale Virksomhed. når der er behov for en højt specialiseret indsats
Den Sociale Virksomhed når der er behov for en højt specialiseret indsats Den Sociale Virksomhed 2 DEN SOCIALE VIRKSOMHED NÅR DER ER BEHOV FOR EN HØJT SPECIALISERET INDSATS RAMMER OG RETNING 2016-2018
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1
LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,
Læs mereVelkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik
Velkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik Med personalepolitikken ønsker vi at bidrage til at indfri byrådets vision for Ringsted Kommune. Visionen udpeger en række ambitiøse målsætninger for en
Læs mereFormulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde
Leder af ledere Understøtter at egen enheds faglige bidrager til helhedstænkning Fremmer samarbejde og videndeling på tværs af faggrupper, afdelinger, forvaltninger og centre for at sikre kvalitet, fleksibilitet
Læs mereMålbillede for socialområdet
Målbillede for socialområdet En ramme for en flerårig planlægning af det regionale socialområde Et socialområde med borgeren som aktiv medborger Faglig indsats af høj kvalitet, målrettet den enkelte borger
Læs mere