Nytænk marketingfunktionen! Samtaler om marketing og bundlinjeeffekt

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Nytænk marketingfunktionen! Samtaler om marketing og bundlinjeeffekt"

Transkript

1 Nytænk marketingfunktionen! Samtaler om marketing og bundlinjeeffekt Kravene til danske virksomheders konkurrenceevne er konstant stigende. Dramatisk ændrede forbrugerkrav, redefinerede markedsvilkår og en helt ny økonomisk virkelighed sætter virksomhederne under pres. Et middel til at klare de nye udfordringer er at opnå øget markedsorientering og innovation gennem fokus på marketingfunktionens rolle i virksomheden. Nogle virksomheder er mere markedsorienterede end andre. De kan læse markedet, forstå kundernes behov og forudsige konkurrenttiltag, hvorved de danner sig et konkurrencemæssigt forspring, som udmønter sig i forbedret indtjening. I traditionel markedsføringsteori tillægges marketingfunktionen opgaven med at sikre virksomhedens markedsorientering. Heraf antager markedsføringsteorien, at manglende markedsorientering i virksomheden skyldes manglende performance i marketingfunktionen. Det er derfor interessant at se på, hvilke opgaver, marketingfunktionen skal varetage for at performe optimalt og om disse opgaver varierer, fx afhængig af, hvilken branche virksomheden er i. På denne baggrund har lektor Anne Martensen og professor Jan Mouritzen, begge CBS, igangsat forskningsprojektet Rethinking Marketing. Som optakt til forskningsprojektet blev der i foråret 2010 gennemført en række interviews med marketingchefer i otte store danske virksomheder. Marketingcheferne blev bedt om at prioritere otte centrale marketingroller. I denne rapport gengives refleksioner og kommentarer fra interviewene. Otte funktionelle områder inden for marketing Forskningsprojektet Rethinking Marketing tager udgangspunkt i et engelsk studie, der er udarbejdet af The Marketing and Sales Standards Setting Board (2006). Det engelske studie har tillagt marketingfunktionen otte såkaldte functional areas, som marketingafdelingen skal varetage: Tilvejebringe market intilligens og kundeindsigt Sikre et marketingfokus i virksomhedens strategi Drive innovation for at udvikle værdi for kunden Lede markedskommunikationsindsatserne Monitorere marketingeffektivitet på et forsvarligt grundlag Lede marketingprogrammer og -indsatser Arbejde med andre businessfunktioner og -partnere Lede og udvikle teams og personer De interviews, der er gennemført i dette projekt, og som gengives i denne rapport, havde de otte områder som udgangspunkt. De interviewede blev bedt om at prioritere de otte områder, således at de vigtigste områder kom øverst på listen. I forbindelse med prioriteringen kommenterede de interviewede også på fremtidens udfordringer for marketingfunktionen. Formålet med interviewene var på den ene side at undersøge, om de otte funktionelle områder fra den engelske undersøgelse også havde relevans i Danmark. For det andet var ambitionen at få kvalificeret forståelsen af, hvor udfordringer og muligheder ligger inden for hvert område og for marketingfunktionen generelt. Forhåbentlig kan denne afrapportering af interviewene også inspirere andre marketingansvarlige til at evaluere, hvilke funktionelle områder de anser som vigtigst, og hvad det har af konsekvenser for marketing nu og i fremtiden. 1

2 1. Tilvejebringe market intelligence og kundeindsigt Marketings synlighed overfor de øvrige enheder og ledelsen afhænger af evnen til at tilvejebringe marketing intelligens og kundeindsigt. Derfor fik funktionsområdet Tilvejebringe market intelligence og kundeindsigt generelt en høj score blandt de interviewede. Dog mente tre personer, at intelligens var en del af opgaven med at sikre et marketingfokus i virksomhedens strategi. Det blev fremhævet, at det ikke så meget var markedsinformation, der er interessant, men derimod markedsindsigt og -viden. Altså at marketing påtager sig rollen med at fortolke markedsinformationen til indsigt, der kan bruges til at løse virksomhedens problemer. FMCG-virksomhederne (fast moving consumer goods) var dem, der i højeste grad benyttede sig af markedsviden til at evaluere indsatser og sætte ind med nye markedstiltag. Fælles for alle de interviewede marketingchefer (CMOs) var, at de var opmærksomme på behovet for, at de kanaliserede markedsindsigten videre, men flere udtrykte, at de endnu ikke var gode nok til at få delt markedsindsigten med relevante parter i organisationen. Årsagen hertil kan både være manglende markedsorientering og dermed interesse for markedsindsigt hos de andre funktioner, som det kan være mangel på marketingfunktionens eget fokus på at viderebringe indsigten. Der er stor forskel på, hvilken type markedsviden de enkelte virksomheder indsamler. FMCG har primært fokus på løbende markedsrapportering, suppleret med styring af front-end innovation i markedet via brugerinputs fra paneler og/eller hjemmeside. Nogle marketingfunktioner monitorerede systematisk konkurrenttiltag via sælgere, andre gjorde det kun sporadisk typisk pga. manglende systematisering af samarbejde mellem salg og marketing på dette område. Inden for servicesektoren, er der mest fokus på analyser baseret på kundetilfredshedsmålinger. Flere (ikke FMCG) udtrykte, at indsamling af markedsviden var en omkostning, der var svær at påvise effekten af. Monitorering af downstream processer (måling af kommunikation) i porteføljen er marketings vigtigste funktion, men anses af topledelsen som en reaktiv funktion, hvor ledelsen sætter rammerne for aktiviteterne. En del deltagere udtrykte dog, at der var en stigende forståelse for behovet for investering i market intelligence for at opnå konkurrencefordele. En deltager fortalte, at de har gennemført en conjoint analyse, hvor de sammenlignede eget brand med konkurrenterne og kunne vise, at branding betød accept af op til 20 pct. højere pris. En sådan talbaseret argumentation gav en ny forståelse for behovet for branding i virksomheden. 2

3 2. Sikre et marketingfokus i virksomhedens strategi FMCG og medicinalbranchen er den kategori, hvor marketing er mest involveret i virksomhedens forretningsstrategi. Dette skyldes formentlig primært, at marketingdirektøren (CMO) sidder som en del af topledelsen. Derimod er det forskelligt, i hvor høj grad CMO deltager i udviklingen af virksomhedens strategi. Kun to CMO'er indgik i team med topledelsen om udviklingen af virksomhedens strategi. De fleste CMO'er leverer input til de personer i virksomheden, der udarbejder strategien. Marketings input kan derved blive en integreret del af strategien eller fremgå som en separat del af strategien. Integrationen gælder primært de innovative og investeringstunge, der er stærkt afhængige af launchsucces. For downstream virksomheder er marketing typisk en separat del af strategien. De interviewede skelnede skarpt mellem marketingmål og forretningsmål. Marketingmål omfattede brandingmål, awareness, genkendendelse, liking, MA mv. i forhold til forretningsmæssige mål ikke mindst toplinje og bundlinje. Der var generelt enighed blandt alle interviewede, at det er svært at identificere en målbar sammenhæng mellem de marketingmæssige mål og forretningsmålene. De to typer mål måles hver for sig. Vigtigt er det at bemærke, at de også fastsættes uafhængigt af hinanden. Flere deltagere efterlyste mere konkret viden om forbedring af målbarhed især på kampagne-/indsatsniveau. Medicinalbranchen skiller sig dog ud på dette punkt, idet man i denne branche i højere grad forsøger at implementere en kommerciel markedsværdibetragtning fra start til slut som rettesnor for strategien. Det fremhæves her, at marketing ved at spille en rolle i Strategic Marketing Management kan være ledende for virksomhedens strategiske retning. De redskaber, som Strategic Marketing Management disponerer over, giver den bedste mulighed for at vurdere succesen for et produkt, for eksempel gennem markeds feedback og tests; vurdering af konkurrentsituation eller analyser af makroøkonomiske og -sociologiske trends. På dette grundlag udarbejdes de mest valide forecasts for virksomhedens produktudvikling og pipeline. I FMCG er der også et stigende fokus på at sikre produktchefer og øvrige medarbejdere i afdelingens fokus på forretningen frem for kun marketingmæssige mål. Det udmønter sig især i et øget fokus på bundlinje (resultat) frem for toplinje (omsætning og markedsandel). I FMCG er alle CMO erne resultataflønnede, og der arbejdes aktivt for at få indført resultatløn for marketers (primært produktchefer). Det er ikke tilfældet med de øvrige interviewede. FMCG-lederne indfører resultatlønnen for at sikre, at marketingansvarlige har fokus på resultatet. FMCG-lederne ønsker, at marketers skal lave en samlet optimering af marketingmix, herunder et tæt samarbejde med salg med fokus på bundlinje. 3

4 3. Drive innovation for at udvikle værdi for kunden Meget innovative virksomheder, fx medicinalvirksomheder, arbejder med upstream processer i produktudviklingen, hvilket vil sige, at market intelligence kombineret med strategisk planlægning udgør de vigtigste funktioner for virksomhedens fremtidige succes. Upstream processen dannes af et samarbejde imellem marketing, produktudvikling, strategiske planlæggere og supply chain, hvor marketing skal evne at tilvejebringe eksterne data og viden om det potentielle marked for produktet, og derfor også evnen til at udarbejde valide forecasts og estimater for den fremtidige penetration. Det er virksomheder, som er dybt afhængige af, at disse udviklingsprocesser lykkes, og som ofrer mange penge på processerne. Downstream er i disse virksomheder (dvs. medicinalvirksomheder og andre upstream fokuserede virksomheder) mindre væsentlig, det betyder ikke så meget, om man ikke har den fulde effekt af en reklame eller har et kendskabsmål, der ikke er i top. Det vigtigste for disse virksomheder er relevansen og styrken af det produkt, der er udviklet i forhold til konkurrenterne og beslutningstagere, fx i det offentlige bevillingssystem. Downstream processen er her mere opnåelsen af brand equity ikke på produktniveau men mere på corporate niveau, idet der i disse virksomheder ofte sælges på B2B-markeder. FMCG-virksomhederne har mere fokus på downstream end på upstream, uagtet at der også pågår innovation og produktudvikling i disse virksomheder. Denne synes dog ikke initieret i væsentlig grad af marketing, men mere af produktudvikling og topledelsen, om end der var et ønske om og indsatser for, at marketing blev mere ledende. Marketingfunktionens innovationsopgave i FMCG bliver derfor enten at gennemføre mindre produktjusteringer eller at sikre en effektiv implementering af nye innovationer. Et væsentligt område, der fremhæves, er reduktion af perioden for markedsmodningen. Alle CMO er i FMCGvirksomheder anførte reduktion af go-to-market tid for nye tiltag, som en væsentlig konkurrenceparameter, herunder også effektivt at have sikret sig mod fejlinvestering i innovation uden markedsefterspørgsel eller hvor salgs- og markedsinvesteringen ikke står mål med indtjeningen. Marketing har således en underordnet ikke styrende, men leverende funktion i downstream virksomhederne hvorimod marketing i upstream sammenhænge anses for måske den vigtigste disciplin, især hvis man kan udarbejde holdbare estimater og koble forbrugerinput til forventede salgstal og således opgradere marketing til at stå som garant for markedsværdien af udviklingsprojekterne (Strategic Marketing Management). Produktchefen skal være R&D s sparringspartner også selv om der er opbygget en selvstændig innovationsfunktion i marketing. Flere deltagere understregede, at der kun skal være en høvding for produktet i alle led af udviklingsprocessen, og det skal være produktchefen, som har markedsindsigten. Dermed skaber et øget fokus på innovation behov for at komme væk fra den gamle siloorganisering for i stedet at lade marketing-/produktchefen arbejde tværorganisatorisk. Generelt er innovation og innovationsprocesser fra ansvaret for igangsætning af innovationsprocesser til ansvaret for at sikre en hurtig og økonomisk sikker go-to-market for nye produkter højeste fokus for stort set alle virksomheder. Dette ser dog ikke ud til at gælde finansielle virksomheder, hvor CMO erne udtrykte, at der ikke sker innovation. 4

5 Upstream Styre innnovation og produktudvikling ud fra kommende markedsværdi, "hitrate" og ROI Launch Downstream Styre markedskommunikation og salg ud fra en effektbetragtning 4. Lede markedskommunikationsindsatserne Den overordnede ramme for virksomhedens kommunikation bør dannes af virksomhedens brandstrategi. Den overordnede ramme for virksomhedens kommunikation bør dannes af virksomhedens brandstrategi. Men CMO erne udtrykte, at der i mange af virksomhederne er en dårlig forståelse i den øvrige organisation for behovet for branding. Branding er nærmest et fy-ord. Som en påpeger, så kan det være særdeles svært at få finansieret brandingtiltag. Selv om marketing selv har den forståelse, at brand values er væsentlige for at skabe præferencer og dermed salg, så kan marketing ikke opstille en businesscase for brandingtiltagene. Branding har meget forskellige vilkår og forståelse blandt de interviewede. Branding har nærmest fået et image som kommunikation, altså at branding er et spørgsmål om en høj mediespending med det formål at opnå en høj awereness. Brandingbegrebet kobles ikke til forretningsorientering, selvom den klassiske brandingteori netop ser branding som den marketingmæssige indgangsvinkel til virksomhedens positionering og forretningsstrategi. Tilsvarende kobles branding ikke til bundlinjen, snarere tværtimod indikerer flere, at en brandingindsats er en ren omkostning, der reducerer bundlinjen. FMCG og nogle BtC-virksomheder vurderer det som en væsentlig opgave for marketing at fastholde brandvalue og udbrede virksomhedens brand både internt og eksternt. For ikke FMCG-virksomheder var der en generel enighed om, at hvis ikke man har en brændende platform for branding, så er det svært at få finansieret brandingtiltag (forstået som en større medieindsats uden direkte relation til afsætning af et produkt). En burning platform kan være en fusion, markante tiltag fra konkurrenter eller lignende. Manglende finansieringsvillighed blev tilskrevet problemer med at dokumentere bundlinjeeffekten. Der var enighed om, at KPI s på brandværdier kun er indikatorer og kan bruges til at supplere top- og bundlinjeresultater. I fokusgruppen var der dog en større forståelse for behovet for branding, hvor brandvalue er væsentligt for at skabe præferencer. Her blev branding tolket om til virksomhedens storytelling, som man anså for væsentlig. For upstream fokuserede virksomheder er monitoreringen af downstream indsatser mindre væsentlig, det betyder ikke så meget, om man ikke har den fulde effekt af en reklame eller har et kendskabsmål, der ikke er i top. Selve distributionen af nye produkter kræver marketingindsatser, men de vigtigst redskaber er salgsredskaberne. 5

6 5. Monitorere marketingeffektivitet på et forsvarligt grundlag Marketing skal argumentere økonomisk for sine investeringer og i sidste ende eksistensberettigelse. Det var alle CMO erne enige om. Men de udtrykte også alle frustration over manglende mulighed for effektivt at monitorere effekten af marketingindsatserne. Flere CMO er efterlyste mere viden om, hvordan man opstiller troværdige business cases og dokumentation for effekten af marketingtiltag på bundlinjen. Der var en generel opfattelse af, at der er mange forhold, der har betydning for bundlinjen, hvor markedsføringen blot er en parameter. FMCG-virksomhederne lægger i lige så høj grad fokus på optimering af andre P er, som pris-justering, størrelse, Retail-space allocation mv. I den finansielle sektor, hvor der arbejdes med en database, er det muligt ret tæt at monitorere effekten af marketing. For CMO erne var det implicit, at et øget kendskab til virksomhedens produkter genererer mere salg og vækst, men denne forståelse blev ikke nødvendigvis delt af den øvrige organisation. Derfor havde alle CMO s opstillet forskellige performanceindikatorer, men uden at der kunne fastsættes en direkte sammenhæng mellem indsats og bundlinjeresultat. Som en CMO udtrykte det, så fokuserede de på monitorering på processer frem for ROI. 6. Lede marketingprogrammer og indsatser Som en CMO udtrykte det: Hvis ikke marketing skulle stå for gennemførsel af kommunikationsindsatsen, hvem skulle så? I servicebranchen mødte vi flere virksomheder, som helt havde droppet den eksterne kommunikation, men alene fokuserede på den interne bearbejdning og værktøjer til de medarbejdere, der leverere ydelsen til kunderne. Den ene i form af et triggerbaseret marketingsystem, den anden i form af uddannelsesbåren employeer branding af servicemedarbejdere. Ledelse og gennemførelse af marketingprogrammer opfattes af CMO som meget operationelt, og funktionen fik derfor generel lav prioritering. 7. Arbejde med andre businessfunktioner Nogle virksomheder fungerer traditionelt med en stærk fragmentering af forskellige enheder: direktion, produkt marketing, corporate marketing, salg, R&D, etc. I fokusgruppen blev denne opdeling kaldt: Vanvittig problematisk. Silotankegang fører iflg. CMO erne til suboptimering og betyder, at marketingperspektivet i virksomheden har en hensynende tilværelse. I mindre innovative virksomheder og traditionelt produktdrevne virksomheder, hvor der udvikles et produkt ud fra en ingeniørmæssig/teknisk tankegang, er marketing primært kommunikationsfrembringere og målere af kommunikationseffekter, uagtet at marketing ofte hjælper øvrige funktioner med input om forbrugerne. Det virker som om, at de øvrige afdelinger og ledelsesfunktioner selv ynder at tage æren for successer, som 6

7 marketing har været med til at frembringe, hvilket giver anledning til en vis frustration hos marketingcheferne. Man skal selv tage the lead, hvis dette skal ændres, siges det, og helst sidde i direktionen, hvor man har indflydelse på sammenhængskraften og mulighederne i de projekter, der ønskes markedsført/solgt. Der er stor forskel på hvor integreret salg og marketing er. Selv for FMCG-virksomheder, hvor produktchefernes KPI er omfatter bundlinjeansvar, er salget organisatorisk adskilt fra marketing. Dog har en FMCG-virksomhed en salg- og marketingdirektør. I en FMCG-virksomhed indgår samarbejdet med salg, herunder operationelle mål som antal besøg i salgsafdelingen, som en del af produktchefens KPI er. I den finansielle sektor har marketing ansvaret for kundeserviceprocesserne, men kundeansvaret ligger i forretningsområderne. Marketing og forretningsområderne refererer her ind til samme kommercielle direktør. Ellers gælder for de øvrige deltagende virksomheder, at salg og marketing er adskilte organisatoriske enheder, hvor samarbejdet giver udfordringer i dagligdagen. Der er en generel enighed om, at det er uhensigtsmæssigt, hvis salg og marketing er for adskilt. Det er marketings ansvar at have en holistisk markedsindsigt og levere input til salget. Denne arbejdsdeling bliver tydeligst udtrykt i FMCG-virksomheder. En del af de deltagende virksomheder arbejder med høj grad af tværorganisatorisk integration. Dels hvor marketing deltager i tværorganisatoriske ledelsesfora, og dels hvor andre enheder som økonomi, supply chain og HR deltager i marketings ledergruppemøder. 8. Lede og udvikle teams og personer Alle var enige om, at man som CMO naturligvis skal motivere og udvikle sine medarbejdere i marketing. Der var dog stor spændvidde i prioriteringen af denne opgave i forhold til de syv andre områder. Noget tyder på, at desto mere velfungerende og selvkørende marketingfunktionen er, desto større vægt lægger CMO på at være personaleudvikler frem for at være marketingekspert. Fremtiden Ændringer af marketings ansvarsområder I de virksomheder hvor fokus er øget på up-stream, har en karismatisk leder stået for en turn around for at ændre virksomhedskulturen mod en mere marketingadaptiv, hvor marketing-forecast-instrumenterne inddrages sammen med udvikling af ansvarlighed for produktets succes og accountability målt på opnåelse af færre innovative fejlskud og større kommerciel succes (salgsudvikling, erobring af markedsandele). De pågældende ledere er alle erfarne indenfor stort set alle marketingaspekter og har igennem denne erfaring udviklet et kvalificeret syn på, hvor marketing kan supplere og fungere som ledelsesinstrument i upstream og dermed øge virksomhedens risikominimering i produktudviklingsprocessen. Det var en tydelig tendens i interviewene, at kommunikation og kampagne-aspekter (downstream) nedprioriteres i fremtiden til fordel for at drive innovation og sikre market intelligence og markedsfokus (upstream). 7

8 Der ses to fremtidsscenarier i fokusgruppen: en meget stor vægtning af upstream og lanceringsplanlægning og styring af innovation og et scenarie, der omfatter det hele, altså både upstream og downstream eksekvering af kommunikation og udadrettede aktiviteter efter launch. Succeskriterier Marketingfunktionens succeskriterier afhænger af, om dens primære virke er indenfor up- eller downstreamprocesser. Ved upstream er det markedsestimaternes holdbarhed og produkternes evne til at blive solgt som forventet, der er succeskriterier. Product managing teams kan sikre koordinering i argumentation og samarbejde og opsætning af fælles mål for alle involverede units og afdelinger. Da det skal stå krystalklart, hvem der har ansvar, hvem der har ledelsen, står en produktchefen i spidsen for product management. Market management sikrer at marketing og produktudviklingsprocessen ser succesmålet som salget af produktet og dets kommercielle succes. Succeskriterier er, at alle går efter de fælles mål, og at dette udmønter sig i højere effektivitet og konkurrencestærke produkter med høj hitrate. Ved downstream er det evnen til at understøtte salget ved at skabe kendskab og præference for virksomhedernes produkter efter lancering bidrage til at øge markedsandele. Der indgår her en række KPImål for salg, men også for kendskab. I mindre grad tales om brand equity disse mål rubriceres mere som bløde parametre fordi de ikke er salgskoblede. Branding ses som en mere uafhængig indsats, der skal gennemsyre alle virksomhedens kommunikationsaktiviteter, og som skaber en god forudsætning for salget af produkterne. Administrerende direktørs marketing forståelse Den administrerende direktørs grad af marketingindsigt har stor indflydelse på, hvilke rammer marketingfunktionen har. I virksomheder, hvor den administrerende direktør ikke har en commerciel baggrund, er der typisk en opfattelse af marketing som en stabsfunktion, der har til opgave at udarbejde marketing kampagner og kundekommunikation. Det er typisk i denne type virksomheder, at marketing opfattes under begrebet som spøg, skæmt og bestilling af reklameartikler. CMO er i disse virksomheder udtrykker selv, at de føler sig begrænset i deres indflydelse og arbejdsopgaver i forhold til den øvrige organisation. Ingen af CMO erne refererer direkte ind til en administrerende direktør, der ikke har en dybere marketing forståelse (her tolket som marketingforståelse fra enten uddannelse eller arbejdsområde). Dermed også at jo større marketingindsigt administrerende direktør har desto tættere til sin egen person knytter han marketingfunktionen. En af deltagerne påpegede direkte, at reference til den administrerende direktør var forudsætningen for at få accept/indflydelse i den øvrige organisation. Ca. halvdelen af de deltagende virksomheder har oplevet en udvikling, hvor de har fået flere ansvarsområder/funktioner. Fælles for alle gælder, at ændringen er initieret af tiltrædelse af en ny administrerende direktør, der har ønsket en højere grad af markedsorientering i virksomheden. CMO er således afhængig af de overordnede rammer fra topledelsen. Inden for disse kan CMO forme, fokusere og udvikle marketingfunktionen i tråd med virksomhedens overordnede strategiske udvikling. Marketingfunktionens rolle Ønskepositionen for marketingfunktionen er iflg. flere af de interviewede CMO er at fungere som edderkoppen i midten af spindet, der holder styr på alle trådene og spinder nye forbindelser på tværs i 8

9 organisationen. Flere udtrykte, at de anser det for marketings rolle at være talsmanden for kunderne i organisationen. I de organisationer, hvor denne holdning er anerkendt, deltager marketing i en række tværgående projekter med IT, supply chain, R&D etc. Marketing tager ejerskab og/eller deltager aktivt i udviklingen af virksomheden. I én virksomhed fungerede marketing som katalysator for nye markedsorienterede projekter, hvor det var marketing, der initierede udviklingsprojekter ved at sammensætte de relevante funktioner. I de virksomheder, hvor marketing har en traditionel rolle, bliver de typisk ikke involveret i projekter på initiativ af andre enheder. Her holdes marketing orienteret om projekter via formelle lederfora på linje med andre supportenheder. Ledelsens forventninger til marketingfunktionen Der er stor forskel på, hvilke forventninger den administrerende direktør har til marketingfunktionen. Jo mere integreret i topledelsen CMO en er, desto færre eksplicitte forventninger til leverancer fra marketing er der. På baggrund af interviewene kan man få et indtryk af, at marketingfunktionen i mange virksomheder har en særstatus. Medarbejderne i marketing har en anden kultur end den øvrige organisation. Det er accepteret i organisationen og der er en selvforståelse i nogle marketingfunktioner at der er mere farverigt i marketing højere til loftet etc. Uden at det direkte blev specificeret, hvordan denne farverighed kom til udtryk. De virksomheder, hvor denne holdning til marketing kom tydeligst til udtryk, var også de virksomheder, som kun i begrænset omfang arbejdede med målbarhed og havde resultatfokus/løn. De tre interviewede administrerende direktører havde primært generelle forventninger til marketingfunktionen. Det var et gennemgående træk, at det typisk er marketing selv, der fastsætter, hvilken afrapportering til topledelsen de afgiver. Stort set alle opererer med månedlige statistikker, som i nogle virksomheder suppleres med assesment møder, hvor tallene gennemgås sammen med forslag til tiltag. En enkelt marketingdirektør udtalte: Tja det er jo ikke fordi jeg tror, at nogle vil mangle opgørelsen fra os. Men den er vigtig for mig at sende videre. Marketings forventninger til marketingfunktionen At the end of the day, så skal vi lave historiefortælling, så vi skaber behovet hos kunderne for produkter. Alle deltagerne var enige om, at marketingfunktionen skal sikre øget kendskab til virksomhedens produkter for at generere mere salg og vækst. Hvordan dette kommer til udtryk er der dog mere uenighed i. Med undtagelse af en enkelt, har alle ledere af marketingfunktionerne ambitioner på deres afdelings vegne, og ønskede at tage nye opgaver ind for at styrke funktionen og kundeorienteringen i virksomheden. Det er primært områder som innovation og PR, der er i marketingchefernes søgelys. Metode og forløb Første fase af forskningsprojektet Rethinking Marketing, der her er afrapporteret, er en kvalitative analyse blandt 12 ledere af marketingfunktioner - herefter betegnet CMO er - i nogle af de største danske virksomheder. I analysen var følgende brancher repræsenteret: finans, service, medical, FMCG, infrastruktur og humanitær organisation. Analysen blev gennemført som 8 dybde-interviews, samt en gruppesamtale. Desuden er der gennemført interviews med 3 administrerende direktører fra de deltagende virksomheder. Alle interviews er gennemført i april og maj Den kvalitative analyse er gennemført med støtte fra Christian Alsted fra analyseinstituttet Millward Brown, samt Kit Faber Boesdal og Tina Engberg fra konsulenthuset BusinessTree. 9

10 Den kvalitative analyse har fungeret som evaluering af de 8 engelske roller/functional areas i forhold til danske forhold, og dermed har den dannet input til udarbejdelse af spørgeskemaet til den efterfølgende kvantitative analyse. Organisatorisk indplacering Der har igennem de senere år været en del diskussion om marketingfunktionens hierarkiske placering i organisationen. Det har været diskuteret, om Marketing har en naturlig plads i direktionen. Blandt de deltagende virksomheder er der stor variation i, hvilket organisatorisk niveau marketing er placeret på. Lederne af marketingfunktionen hos FMCG-virksomheder er alle medlemmer af direktionen. Tilsvarende gælder for hjælpeorganisationen. CMO er i FMCG-virksomheder arbejder tæt sammen med den administrerende direktør, der også selv har en marketingmæssig baggrund eller stor forståelse for marketing. FMCG virksomhederne er således i høj grad marketing-drevne. De øvrige ledere refererer ind til direktionen. Kun få refererer til den administrerende direktør, de fleste refererer ind til en kommerciel chef, der fx samler ansvaret for distribution, salgsnet og marketing. Måske er det også derfor, at flere deltagere udtrykte, at det er lettere for BtC at få direktionen til at lytte, hvorimod at topledelsen i BtB virksomheder har mere fokus på produktet og intern transmission frem for kunde- og markedsfokus. Der findes dog virksomheder, hvor marketingledelsen ikke er repræsenteret i direktionen, og hvor CMO derfor oplever marketing som en leverende og operationel funktion uden strategisk ansvar. Denne type virksomheder har en teknisk og produktfokuseret direktion, som ikke prioriterer marketing-input særligt højt, ligesom der heller ikke sker en samkøring af marketing input med strategiske og økonomiske mål for virksomheden. Produktudvikling finder sted hos supply chain, som herefter beder marketing om at sælge/markedsføre et nyt produkt. Det opleves frustrerende af disse marketingledere, at marketing har en supplerende frem for en drivende rolle, og at virksomheden risikerer at blive svækket i sin markedsposition. 10

Kvalitativ del-rapport i projektet: Rethinking the Marketing Function

Kvalitativ del-rapport i projektet: Rethinking the Marketing Function Kvalitativ del-rapport i projektet: Rethinking the Marketing Function Rapporten er udarbejdet i maj 2010 af Kommunikationsdirektør Tina Engberg og Direktør Christian Alsted i samarbejde med Lektor Anne

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang DI s innovationsundersøgelse 211 Stilstand er tilbagegang DI, Innovation November 211 1 DI s innovationsundersøgelse 211 Undersøgelsen bygger på fire temaer, og viser dele af virksomhedernes arbejde med

Læs mere

VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION

VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION Marts 215 VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION AF CHEFKONSULENT HANNE MERETE LASSEN HAML@DI.DK Mange danske virksomheder arbejder med innovation for at styrke deres konkurrenceevne og indtjening.

Læs mere

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272 Virksomhedens salgspipeline Business Danmark november 2009 BD272 Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Rapportens opbygning... 2 Hovedkonklusioner... 3 Metode og validitet... 3 Salgs- og marketingafdelingernes

Læs mere

marketing er ikke en afdeling

marketing er ikke en afdeling en artikel fra market magazine #24, april 2008 marketing er ikke en afdeling af jes rørbech Læs denne og andre spændende artikler om branding, kommunikation, marketing og medier på www.marketmagazine.dk

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Employer Branding ift. de digitale unge via Social Media

Employer Branding ift. de digitale unge via Social Media Employer Branding ift. de digitale unge via Social Media Og så deler vi masser af viden Agenda Social Media et af dine ansigter udad til Social Media Value Chain Strategisk indgang ift. de digitale unge

Læs mere

Business Planning & Management software

Business Planning & Management software Business Planning & Management software EffectMakers - profitabel udvikling af forretning med nøglekunder EffectMakers Business Management System (BMS) er svaret på leverandørernes væsentligste udfordringer

Læs mere

De nye standarder for kundeengagement

De nye standarder for kundeengagement De nye standarder for kundeengagement : Sammenfattende rapport April 2015 www.decisioningvision.com Indledning Hvordan kan du vide, om din forretningsmodel er velegnet i dag, og om fem år? Den teknologiske

Læs mere

Økonomistyrelsens kundetilfreds- og effektmåling 2010. Generelle resultater

Økonomistyrelsens kundetilfreds- og effektmåling 2010. Generelle resultater Økonomistyrelsens kundetilfreds- og effektmåling 2010 Generelle resultater Februar 2011 DATAINDSAMLING & AFRAPPORTERING 2 GENERELT OM METODE OG DATAINDSAMLING Økonomistyrelsens kundetilfredsheds- og effektmåling

Læs mere

HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI. Version 1 (2013)

HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI. Version 1 (2013) HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI Version 1 (2013) INDHOLD Indhold... 2 Forord... 3 1 Om Holbæk Kommunes Strategi for velfærdsteknologi... 4 1.1 Strategiens sammenhæng til øvrige strategier...

Læs mere

Vil du anbefale os? Boganmeldelse. Tomas Lykke: - Kundeloyalitet i praksis

Vil du anbefale os? Boganmeldelse. Tomas Lykke: - Kundeloyalitet i praksis Boganmeldelse Tomas Lykke: Vil du anbefale os? - Kundeloyalitet i praksis Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29 99 kontakt@klauslund.dk Besøg os på

Læs mere

DI s innovationsundersøgelse 2012 Innovation skal ledes

DI s innovationsundersøgelse 2012 Innovation skal ledes DI s innovationsundersøgelse 12 Innovation skal ledes DI, Ledelsesudvikling og Produktivitet April 13 1 Fakta om undersøgelsen Deltagerne har svaret på et spørgeskema, der blev udsendt elektronisk og besvaret

Læs mere

STUDIEORDNING. for. Professionsbacheloruddannelsen i international handel og markedsføring

STUDIEORDNING. for. Professionsbacheloruddannelsen i international handel og markedsføring STUDIEORDNING for Professionsbacheloruddannelsen i international handel og markedsføring Del IV: Valgfrit fagelement - Specialemodul - Emnekatalog Ikrafttrædelse: 21. august 2017 Gældende for indskrivning

Læs mere

STUDIEORDNING. for. Professionsbacheloruddannelsen i international handel og markedsføring

STUDIEORDNING. for. Professionsbacheloruddannelsen i international handel og markedsføring STUDIEORDNING for Professionsbacheloruddannelsen i international handel og markedsføring Del IV: Valgfrit fagelement - Specialemodul - Emnekatalog Ikrafttrædelse: 1. december 2018 Indhold 1. Valgfrit fagelement

Læs mere

Danske virksomheder har store digitale ambitioner, men, men, men...

Danske virksomheder har store digitale ambitioner, men, men, men... Danske virksomheder har store digitale ambitioner, men, men, men... Foto: Colourbox LEDELSE & ORGANISATION Af Jesper K. Jørgensen 7. sep. 2018 Kl. 9:45...de este har alt for få, konkrete, effektive indsatser!

Læs mere

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier Februar 2014 INDHOLD KONKLUSION............................................ 3 OM ANALYSEN...........................................

Læs mere

ER DIT ØKONOMITEAM MED PÅ DEN DIGITALE BØLGE?

ER DIT ØKONOMITEAM MED PÅ DEN DIGITALE BØLGE? ER DIT ØKONOMITEAM MED PÅ DEN DIGITALE BØLGE? ER DIT ØKONOMITEAM MED PÅ DEN DIGITALE BØLGE? Digital transformering har en stor påvirkning på arbejdsgangene hos CFO erne. Den digitale bølge giver nye muligheder,

Læs mere

DEN SÆLGENDE KUNDESERVICE SÆT FART PÅ SALGET I KUNDESERVICE UDEN AT DEN GODE SERVICE RYGER I SVINGET

DEN SÆLGENDE KUNDESERVICE SÆT FART PÅ SALGET I KUNDESERVICE UDEN AT DEN GODE SERVICE RYGER I SVINGET DEN SÆLGENDE KUNDESERVICE SÆT FART PÅ SALGET I KUNDESERVICE UDEN AT DEN GODE SERVICE RYGER I SVINGET KRAV OPPEFRA: SÆLG SÆLG SÆLG! Detailhandlen er under pres i Danmark. Det betyder, at vi som virksomhed

Læs mere

Rethinking Marketing Viden, kernemarketing og markedsudvikling

Rethinking Marketing Viden, kernemarketing og markedsudvikling Rethinking Marketing Viden, kernemarketing og markedsudvikling Anne Martensen og Jan Mouritsen, CBS 1 Rethinking Marketing Viden, kernemarketing og markedsudvikling Virksomheder investerer i marketing

Læs mere

Medarbejder udvikling og øget effektivitet i. Borgerservice centret

Medarbejder udvikling og øget effektivitet i. Borgerservice centret Medarbejder udvikling og øget effektivitet i Borgerservice centret God borgerservice er god forretning! Undersøgelse viser en direkte sammenhæng mellem oplevelsen af jeres Borgerservice, og borgernes vilje

Læs mere

Undersøgelse om mål og feedback

Undersøgelse om mål og feedback Undersøgelse om mål og feedback Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Mellem januar og marts 2008 gennemførte Teglkamp & Co. i samarbejde med StepStone Solutions A/S en internetbaseret undersøgelse

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

NATIONALT INDEKS FOR KUNDEORIENTERING. Hovedresultater

NATIONALT INDEKS FOR KUNDEORIENTERING. Hovedresultater NATIONALT INDEKS FOR KUNDEORIENTERING Hovedresultater 2 Nationalt Indeks for Kundeorientering INDLEDNING Positive og differentierede kundeoplevelser har udviklet sig fra at være nice-to-have til at være

Læs mere

Sikre gevinstrealisering

Sikre gevinstrealisering White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt

Læs mere

Medarbejderudvikling på bundlinjen hvordan måler vi effekten af udvikling? Ved Nikolaj Stakemann

Medarbejderudvikling på bundlinjen hvordan måler vi effekten af udvikling? Ved Nikolaj Stakemann Medarbejderudvikling på bundlinjen hvordan måler vi effekten af udvikling? Ved Nikolaj Stakemann Deloitte Business Consulting A/S Introduktion: Nikolaj Stakemann Manager, Deloitte Business Consulting Fokusområder

Læs mere

Medarbejder udvikling og øget effektivitet i. Kontaktcentret

Medarbejder udvikling og øget effektivitet i. Kontaktcentret Medarbejder udvikling og øget effektivitet i Kontaktcentret Hvad er vigtigt for kunderne, for en positiv oplevelse af kontakten til Kundeservice? RECORDIT: Selv om det er medarbejdernes kompetencer, der

Læs mere

Stillings- og personprofil. Sundhedschef Dansk Sundhedssikring

Stillings- og personprofil. Sundhedschef Dansk Sundhedssikring Stillings- og personprofil Sundhedschef Dansk Sundhedssikring September 2018 Organisation Dansk Sundhedssikring (DSS) Adresse Dansk Sundhedssikring (DSS) Hørkær 12B 2730 Herlev Telefon: 70 20 61 21 www.ds-sundhed.dk

Læs mere

Født den 3. februar Gift med Sofie 3 børn på 19, 10 og 6 år heraf 2 hjemmeboende. Fritiden bruges på spinning, rejser og familien

Født den 3. februar Gift med Sofie 3 børn på 19, 10 og 6 år heraf 2 hjemmeboende. Fritiden bruges på spinning, rejser og familien Skriv et godt CV - lederstilling Kontaktdata Mark Johansen Markvænget 37 3400 Hillerød Mobil 24 87 99 00 markjoh@tele.dk Født den 3. februar 1973 Gift med Sofie 3 børn på 19, 10 og 6 år heraf 2 hjemmeboende

Læs mere

Præsentation af. Thomas Mathiasen. Faciliterer innovation. TM-Innovation

Præsentation af. Thomas Mathiasen. Faciliterer innovation. TM-Innovation Præsentation af Thomas Mathiasen Faciliterer innovation Personen bag - Thomas Mathiasen Mere end 20 års erfaring inden for international produktudvikling i den bio- og levnedsmiddel teknologiske industri.

Læs mere

2. En mere fleksibel løsning der er endnu nemmere at anvende for den enkelte bruger

2. En mere fleksibel løsning der er endnu nemmere at anvende for den enkelte bruger CatMan Solution V3 er klar til at blive rullet ud Vi arbejder hele tiden på mange fronter, for at sikre jer endnu bedre og hurtigere adgang til den viden der kan genereres fra store mængder af data. Lancering

Læs mere

Nytænk din kundestrategi. Knaphed på kunder & kapital. From Share of Wallet to Share of Life. Per Østergaard Jacobsen Mandag den 6.

Nytænk din kundestrategi. Knaphed på kunder & kapital. From Share of Wallet to Share of Life. Per Østergaard Jacobsen Mandag den 6. Nytænk din kundestrategi Knaphed på kunder & kapital From Share of Wallet to Share of Life Per Østergaard Jacobsen Mandag den 6. maj 2013 Hvordan er jeg egentlig endt her? Erfaring & baggrund Ekstern lektor

Læs mere

Rethinking Marketing 24. november 2010

Rethinking Marketing 24. november 2010 Rethinking Marketing 24. november 2010 viden, kernemarketing og markedsudvikling Anne Martensen og Jan Mouritsen, CBS Virksomheder investerer i marketing ret sent. Produktion og administration skal være

Læs mere

BRUG MEDARBEJDERNES HISTORIER

BRUG MEDARBEJDERNES HISTORIER BRUG MEDARBEJDERNES HISTORIER HISTORIER DER FLYTTER MENNESKER STORYTELLING I FORANDRINGER KARENLUMHOLT.DK LSKOMMUNIKATION.DK 1 HVAD SIGER HISTORIERNE OS? Historierne er udtryk for organisationens kultur,

Læs mere

Lær jeres kunder - bedre - at kende

Lær jeres kunder - bedre - at kende Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil

Læs mere

Medarbejder udvikling og øget effektivitet i. Kundeservice- og Support centret

Medarbejder udvikling og øget effektivitet i. Kundeservice- og Support centret Medarbejder udvikling og øget effektivitet i Kundeservice- og Support centret God kundeservice er god forretning! Undersøgelse viser en direkte sammenhæng mellem oplevelsen af jeres kundeservice, og jeres

Læs mere

Ydelseskatalog. Tak fordi du downloadede dette dokument vores ydelseskatalog. Vi hjælper dig helt i mål! Ydelseskatalog. Indhold

Ydelseskatalog. Tak fordi du downloadede dette dokument vores ydelseskatalog. Vi hjælper dig helt i mål! Ydelseskatalog. Indhold Indhold 2 Business intelligence workshops 3 Customer Intelligence workshops 4 at få flere kunder 5 at kunne vækste sine kunder 6 at kunne fastholde sine kunder 7 Generelt om segmentering 8 Behovsbasere

Læs mere

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid Salgslederuddannelse Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case Aspector v/morten Kamp Andersen Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case PROGRAM 1. Hvorfor er der (igen) fokus på Talent Management? 2. Hvad er Talent Management? 3. Hvad er business casen?

Læs mere

Missionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde

Missionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde business AHead Consulting & Concept Development www.b-ahead.dk Kontaktperson: Henning Jørgensen E-mail: mail@b-ahead.dk Tlf.: +45 40 54 84 80 Velkommen hos business AHead Missionen er lykkedes når du leder

Læs mere

BRUGERVENLIG EMBALLAGE Processen trin for trin

BRUGERVENLIG EMBALLAGE Processen trin for trin BRUGERVENLIG EMBALLAGE Processen trin for trin Hvis du som producent eller emballagedesigner vil udvikle en mere brugervenlig emballage, kan processen med fordel opdeles i otte faser. Her kan du læse om

Læs mere

Medarbejder udvikling og øget effektivitet i. Borgerservice centret

Medarbejder udvikling og øget effektivitet i. Borgerservice centret Medarbejder udvikling og øget effektivitet i Borgerservice centret God borgerservice er god forretning! Undersøgelse viser en direkte sammenhæng mellem oplevelsen af jeres Borgerservice, og borgernes vilje

Læs mere

Det danske ERP marked

Det danske ERP marked Det danske ERP marked ComputerCamp seminar 25. marts 2009 Herbert Nathan Indhold Introduktion til HerbertNathan & Co Nogle indledende system begreber ERP-markedet leverandører og trends Hvorfor anskaffe

Læs mere

Den digitale virkelighed

Den digitale virkelighed Hvem er vi What is hot 2018 undersøgelse Resultat og top scorer Trends indenfor top scorer Den digitale virkelighed Jannik Andersen kaastrup andersen Erfaringer og trends vi oplever Teknologiske aspekt

Læs mere

Profitable kunder. Udfordringer & muligheder med tilfredshed, loyalitet og profitabilitet. Per Østergaard Jacobsen & Torsten Ringberg

Profitable kunder. Udfordringer & muligheder med tilfredshed, loyalitet og profitabilitet. Per Østergaard Jacobsen & Torsten Ringberg Profitable kunder Udfordringer & muligheder med tilfredshed, loyalitet og profitabilitet Per Østergaard Jacobsen & Torsten Ringberg Hvad er din TLP koefficient 2 Vores bud på udfordringer & muligheder

Læs mere

Tjekliste med 13 anbefalinger til strategisk lederskab

Tjekliste med 13 anbefalinger til strategisk lederskab liste med 13 anbefalinger til strategisk lederskab En vindervirksomhed er en virksomhed, der igennem sit strategiarbejde og handlekraftig eksekvering af sin Vinderstrategi sikrer sig som morgendagens vinder,

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

MindLab. Institution MindLab. Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder. Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion

MindLab. Institution MindLab. Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder. Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion MindLab Institution MindLab Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion Kort om MindLab MindLab er en udviklingsenhed, der har

Læs mere

BrandScape. BrandScape analysen som one of a kind.

BrandScape. BrandScape analysen som one of a kind. BrandScape BrandScape JYSK ANALYSEINSTITUT A/S kan nu tilbyde analysekonceptet BrandScape - et unikt redskab for brandmanageren med ansvar for markedsføring af et brand. Det er udviklet af professor Carsten

Læs mere

organisationen og vores produkter.

organisationen og vores produkter. KARRIEREGUIDE LEDELSE HOS STRYHNS Hos Stryhns går vi højt op i at udvikle en arbejdsplads, hvor arbejdsglæden er høj og, hvor vi giver vores medarbejdere mulighed for at realisere deres potentiale. Vi

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

ecapacity Digitale kanaler: Strategi Eksekvering Analyse

ecapacity Digitale kanaler: Strategi Eksekvering Analyse ecapacity Digitale kanaler: Strategi Eksekvering Analyse Strategi, eksekvering og analyse ecapacity tilbyder end-to-end forbedring af digital performance ecapacity har indgående erfaring med at udvikle

Læs mere

Knowledge Cube Nyhedsbrev

Knowledge Cube Nyhedsbrev Knowledge Cube Nyhedsbrev Vi er godt i gang med udrulningen af CatMan Solution version 3, og det er dejligt at opleve, at brugen af CatMan Solution breder sig ud til flere funktioner hos vores kunder.

Læs mere

Hvor bevæger HR sig hen?

Hvor bevæger HR sig hen? Rapport Hvor bevæger HR sig hen? HR træfpunkt 2005 Oktober 2005 Undersøgelsen er gennemført af Butterflies PR and more På vegne af PID Personalechefer i Danmark HR bevæger sig fra bløde værdier mod mere

Læs mere

DI s produktivitetsundersøgelse 2011. Produktivitet for vækst

DI s produktivitetsundersøgelse 2011. Produktivitet for vækst DI s produktivitetsundersøgelse 2011 Produktivitet for vækst DI, Produktivitet April 2011 DI s undersøgelse 288 respondenter blandt DI s medlemmer har deltaget i denne undersøgelse om produktivitet og

Læs mere

FORARBEJDET FOR EN LØNSOM AX2012 OPGRADERING / REIMPLEMENTERING VÆRKTØJET TIL EFFEKTIVISERINGSPROJEKTER DIAGNOSTIC

FORARBEJDET FOR EN LØNSOM AX2012 OPGRADERING / REIMPLEMENTERING VÆRKTØJET TIL EFFEKTIVISERINGSPROJEKTER DIAGNOSTIC 1 FORARBEJDET FOR EN LØNSOM AX2012 OPGRADERING / REIMPLEMENTERING VÆRKTØJET TIL EFFEKTIVISERINGSPROJEKTER DIAGNOSTIC John T. Hummelgaard, Salgs- & Marketingdirektør Maj 2013 IMPLEMENTERINGEN AF MANGE ERP

Læs mere

Mål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune

Mål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune Mål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune 2017 MÅL- OG EFFEKTAFTALER DIALOGMØDER MÅLOPFØLGNING Forord Mål- og effektstyring er et vigtigt styringsredskab, som har til formål at: Skabe den størst

Læs mere

Del viden og få mere innovation

Del viden og få mere innovation DI s Innovationskonference 2009 - Ny styrke til vækst DI s Innovationsundersøgelse 2009 Del viden og få mere innovation DI, Produktivitet November 2009 1 DI s innovationsundersøgelse 2009 Undersøgelsen

Læs mere

Den vigtige kommunikation

Den vigtige kommunikation Ørenlyd Den vigtige kommunikation 2 3 VI SKABER ØRENLYD Succes handler i høj grad om at få ørenlyd, såvel privat som professionelt. Mange råber højt for at få deres budskab ud. Nogle finder på noget skørt

Læs mere

Det kræver en effektiv marketingorganisation i dag!

Det kræver en effektiv marketingorganisation i dag! Det kræver en effektiv marketingorganisation i dag! Den mest konstante faktor for marketinglederen i dag er konstant adressering af forandring! Det gælder i en sådan grad at Marketing, sammen med IT, er

Læs mere

VIRKSOMHEDSSIMULERING

VIRKSOMHEDSSIMULERING KEY LEARNING ER ET KREATIVT KONSULENTHUS MED MASSER AF POWER! Styrk dine medarbejdere gennem leg og seriøst sjov Med en virksomhedssimulering vil medarbejderne træne virkelige situationer og udvikle deres

Læs mere

Corporate Communication

Corporate Communication Corporate Communication Uddrag af artikel trykt i Corporate Communication. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks

Læs mere

EffectMakers Business Management System - supporterer profitabel vækst

EffectMakers Business Management System - supporterer profitabel vækst EffectMakers Business Management System - supporterer profitabel vækst Customer Business Planning Profitabel vækst med dine kunder DLF Netværkstræf Comwell, Kolding Dato: 14. Juni 2012 EffectMakers: Henrik

Læs mere

STUDIEORDNING. for. Professionsbacheloruddannelsen i international handel og markedsføring

STUDIEORDNING. for. Professionsbacheloruddannelsen i international handel og markedsføring STUDIEORDNING for Professionsbacheloruddannelsen i international handel og markedsføring Del IV: Valgfrit fagelement Specialemodul og International Sommerskole Ikrafttrædelse: 15. august 2019 Indhold 1.

Læs mere

Ledelseskvaliteten kan den måles

Ledelseskvaliteten kan den måles 9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent

Læs mere

Public Relations. - Marketingsafdelingens lillebror? Af kommunikationsbureauet, LEAD

Public Relations. - Marketingsafdelingens lillebror? Af kommunikationsbureauet, LEAD Public Relations - Marketingsafdelingens lillebror? Af kommunikationsbureauet, LEAD Forholdet mellem public relations og marketing har i kommunikationsfaglige kredse i flere år været baseret på et klassisk

Læs mere

Aalund. Insight. Business. Hver fjerde danske virksomhed vil søge ekstern rådgivning om digitalisering. November 2018.

Aalund. Insight. Business. Hver fjerde danske virksomhed vil søge ekstern rådgivning om digitalisering. November 2018. Aalund Business Insight Revisionsbranchen November Hver fjerde danske virksomhed vil søge ekstern rådgivning om digitalisering Hver fjerde danske virksomhed med mere end 10 ansatte vil søge ekstern rådgivning

Læs mere

10 gode råd om. Strategisk salg

10 gode råd om. Strategisk salg 10 gode råd om Strategisk salg Strategisk salg - Vejen til bedre kundeløsninger Denne E-bog er tænkt som et inspirationsværktøj til at få en overordnet indsigt i fagområdet strategisk salg. For at få det

Læs mere

Facilities Management 2015 Survey. Fokus på strategi forbedrer resultaterne

Facilities Management 2015 Survey. Fokus på strategi forbedrer resultaterne Facilities Management 2015 Survey Fokus på strategi forbedrer resultaterne FM2015 Survey viser, at FM har bevæget sig op i den strategiske helikopter og at hele organisationen vinder, når FM forøger sit

Læs mere

Få en psykologisk analyse af din virksomheds markedsføring! Brand Type Test

Få en psykologisk analyse af din virksomheds markedsføring! Brand Type Test Få en psykologisk analyse af din virksomheds markedsføring! Brand Type Test Hvilken mennesketype afspejler din markedsføring? Image-effekten af markedsføring skal kunne måles! Derfor har vi udviklet Brand

Læs mere

The Innovation Board. Odense, den 7. januar 2014. Henrik Karlsen, partner. Copyright. tirsdag den 7. januar 14

The Innovation Board. Odense, den 7. januar 2014. Henrik Karlsen, partner. Copyright. tirsdag den 7. januar 14 The Innovation Board Odense, den 7. januar 2014 Henrik Karlsen, partner Vores mission Vi skal hjælpe virksomheder med at styrke deres konkurrenceevne gennem strategiske, systematiske og værdiskabende tilgange

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Tale er sølv og tavshed er guld eller er det omvendt?

Tale er sølv og tavshed er guld eller er det omvendt? Tale er sølv og tavshed er guld eller er det omvendt? Af seniorkonsulent hos Wilke, Søren Pedersen (sp@wilke.dk) Amerikansk forskning viser, at Word of Mouth er en af de potentielt stærkeste markedsføringsparametre,

Læs mere

BRAND SECRETS Udfold hemmelighederne bag dit brand!

BRAND SECRETS Udfold hemmelighederne bag dit brand! BRAND SECRETS Udfold hemmelighederne bag dit brand! EN FORUNDERLIG, OMSKIFTELIG VERDEN Er du nysgerrig omkring dit brand? Er der ikke altid en vinkel, der kan overraske? Verden forandrer sig hele tiden

Læs mere

Medarbejder udvikling og øget effektivitet i. Borgerservice centret

Medarbejder udvikling og øget effektivitet i. Borgerservice centret Medarbejder udvikling og øget effektivitet i Borgerservice centret Hvad er vigtigt for kunderne, for en positiv oplevelse af kontakten til Kundeservice? RECORDIT: Selv om det er medarbejdernes kompetencer,

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

Markant bedre økonomiske resultater med Customer Experience Management

Markant bedre økonomiske resultater med Customer Experience Management Markant bedre økonomiske resultater med Customer Experience Management Resultater af et forskningsprojekt i samarbejde mellem CBS og Rambøll Management Consulting / Stig Jørgensen Lars Grønholdt Professor,

Læs mere

Resultatdokumentation og evaluering Håndbog for sociale tilbud. Temadag om resultatdokumentation Socialtilsyn Øst, 16. januar 2016

Resultatdokumentation og evaluering Håndbog for sociale tilbud. Temadag om resultatdokumentation Socialtilsyn Øst, 16. januar 2016 Resultatdokumentation og evaluering Håndbog for sociale tilbud Temadag om resultatdokumentation Socialtilsyn Øst, 16. januar 2016 Disposition for oplægget 1. Håndbogen i (videns-)kontekst 2. Præsentation

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering)

KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) Programoversigt 10:50 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske

Læs mere

Canon Essential Business Builder Program. Samler alt det, din virksomhed har brug for til at opnå succes

Canon Essential Business Builder Program. Samler alt det, din virksomhed har brug for til at opnå succes Canon Essential Business Builder Program Samler alt det, din virksomhed har brug for til at opnå succes Essential Business Builder Program - Introduktion Det er udfordrende at drive en printforretning.

Læs mere

Erfaringer med at måle og dokumentere effekterne ved OPI

Erfaringer med at måle og dokumentere effekterne ved OPI Workshop om evaluering og effektmåling af offentlig-private innovationsprojekter (OPI) 11. april 2012 Erfaringer med at måle og dokumentere effekterne ved OPI Dagsorden 1. Baggrund 2. Om analysen 3. Resultater

Læs mere

K- afdelingen lader IT i stikken

K- afdelingen lader IT i stikken K- afdelingen lader IT i stikken Kommunikationsfolk bør i langt højere grad rette blikket mod IT- afdelingen. Alt for ofte står den alene med opgaver, der bliver helt afgørende for virksomhedens konkurrenceevne

Læs mere

KONSULENTFIRMAET IVAN BACH

KONSULENTFIRMAET IVAN BACH VELKOMMEN TIL KONSULENTFIRMAET IVAN BACH RESULTAT INDSATS - KOMPETENCE 1 Idegrundlaget for Konsulentfirmaet Ivan Bach: Konsulentfirmaet Ivan Bach henvender sig til mindre - og mellemstore handels- og produktionsvirksomheder

Læs mere

Vidensmedarbejdere i innovative processer

Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer af direktør og partner Jakob Rasmussen, jr@hovedkontoret.dk, HOVEDkontoret ApS 1. Indledning Fra hårdt til blødt samfund

Læs mere

Store forandringer en anledning til at få identificeret nye talenter og arbejde med dem.. Eva Zeuthen Bentsen Partner Odgers Berndtson September 2015

Store forandringer en anledning til at få identificeret nye talenter og arbejde med dem.. Eva Zeuthen Bentsen Partner Odgers Berndtson September 2015 Store forandringer en anledning til at få identificeret nye talenter og arbejde med dem.. Eva Zeuthen Bentsen Partner Odgers Berndtson September 2015 1 Traditionel talent og karriereudvikling Det løber

Læs mere

Velkommen. Hvornår skal hvad gøres for at skabe hurtigst og størst mulig succes!

Velkommen. Hvornår skal hvad gøres for at skabe hurtigst og størst mulig succes! Velkommen Hvornår skal hvad gøres for at skabe hurtigst og størst mulig succes! The important thing is not to stop questioning. Curiosity has its own reason for existing Nysgerrighed fører til udforskning

Læs mere

Innovation i Dagligvarebranchen

Innovation i Dagligvarebranchen Innovation i Dagligvarebranchen En undersøgelse af innovations-kulturen i branchen og en kortlægning af problemer og muligheder 13. marts 2014 Kort om DLF innovation score board Webbaseret spørgeskema,

Læs mere

Vi præsenterer. Talent Management

Vi præsenterer. Talent Management Vi præsenterer Talent Management Der findes desværre ikke en opskrift på vellykket Talent Management, men solidt HR-håndværk, kombineret med intelligente og effektive løsninger giver resultater. Vi deler

Læs mere

Virksomhedssimuleringer

Virksomhedssimuleringer Virksomhedssimuleringer IntHRface benytter sig ofte af virksomhedssimuleringer til at udforske, udvikle og kvalificere nye muligheder og løsninger til en virksomheds udfordringer. Vi benytter os af virksomhedssimuleringer

Læs mere

Hvordan kan virksomheder i livsstilsog designbranchen berige deres forretning med data?

Hvordan kan virksomheder i livsstilsog designbranchen berige deres forretning med data? Little Big Data Hvordan kan virksomheder i livsstilsog designbranchen berige deres forretning med data? Hvor langt er virksomheder i livsstils- og designbranchen egentlig med digitaliseringen? Hvad er

Læs mere

Hold 1, 2014 LOGBOG. Denne logbog tilhører:

Hold 1, 2014 LOGBOG. Denne logbog tilhører: Ledelse af borger og patientforløb på tværs af sektorer Et lederudviklingsforløb for ledere i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune og ved Aarhus Universitetshospital Hold 1, 2014 LOGBOG Denne logbog tilhører:

Læs mere

What s Hot 2018 Survey

What s Hot 2018 Survey What s Hot 2018 Survey Hvordan ser vores digitale fremtid ud? kaastrup andersen Marts 2018 BAGGRUND Den digitale fremtid giver virksomhederne mulighed for at skabe nye forretningsområder og indtjening.

Læs mere

Design Delivers Mette Fjord Sørensen Chef for forskning og videregående uddannelser, DI. Christian Bason Adm. direktør, Dansk Design Center

Design Delivers Mette Fjord Sørensen Chef for forskning og videregående uddannelser, DI. Christian Bason Adm. direktør, Dansk Design Center Design Delivers 2018 Mette Fjord Sørensen Chef for forskning og videregående uddannelser, DI Christian Bason Adm. direktør, Dansk Design Center Design En systematisk, skabende proces. Processen er visuel

Læs mere

GØR DET BEDRE SOM SÆLGER. Et dialogværktøj til afklaring og udvikling

GØR DET BEDRE SOM SÆLGER. Et dialogværktøj til afklaring og udvikling GØR DET BEDRE SOM SÆLGER Et dialogværktøj til afklaring og udvikling GØR DET BEDRE SOM SÆLGER er et af flere dialogværktøjer udviklet af DufkeResult. Se den komplette liste på www.dufkeresult.dk Gør det

Læs mere

OPLEV VÆRDIEN AF ET PROFESSIONELT NETVÆRK. Vi hjælper ledere, specialister og deres virksomheder med at udvikle sig gennem et fortroligt netværk.

OPLEV VÆRDIEN AF ET PROFESSIONELT NETVÆRK. Vi hjælper ledere, specialister og deres virksomheder med at udvikle sig gennem et fortroligt netværk. OPLEV VÆRDIEN AF ET PROFESSIONELT NETVÆRK Vi hjælper ledere, specialister og deres virksomheder med at udvikle sig gennem et fortroligt netværk. BLIV EN DEL AF ET STÆRKT NETVÆRK EGN er din kilde til innovation,

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016

LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. Ledelsesgrundlaget viser ledelsesfunktionerne i Guldborgsund

Læs mere

VÆKSTBRIEFING TEMA OM BESTYRELSE

VÆKSTBRIEFING TEMA OM BESTYRELSE VÆKSTBRIEFING TEMA OM BESTYRELSE VÆKSTBRIEFING 27. JANUAR 2017 1. Kompetencer i virksomheder med vækstambitioner 2. Stil krav til eksterne bestyrelsesmedlemmer og rådgivere 3. Hvordan og hvor? 4. Bestyrelse

Læs mere