Nytænk marketingfunktionen! Samtaler om marketing og bundlinjeeffekt

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Nytænk marketingfunktionen! Samtaler om marketing og bundlinjeeffekt"

Transkript

1 Nytænk marketingfunktionen! Samtaler om marketing og bundlinjeeffekt Kravene til danske virksomheders konkurrenceevne er konstant stigende. Dramatisk ændrede forbrugerkrav, redefinerede markedsvilkår og en helt ny økonomisk virkelighed sætter virksomhederne under pres. Et middel til at klare de nye udfordringer er at opnå øget markedsorientering og innovation gennem fokus på marketingfunktionens rolle i virksomheden. Nogle virksomheder er mere markedsorienterede end andre. De kan læse markedet, forstå kundernes behov og forudsige konkurrenttiltag, hvorved de danner sig et konkurrencemæssigt forspring, som udmønter sig i forbedret indtjening. I traditionel markedsføringsteori tillægges marketingfunktionen opgaven med at sikre virksomhedens markedsorientering. Heraf antager markedsføringsteorien, at manglende markedsorientering i virksomheden skyldes manglende performance i marketingfunktionen. Det er derfor interessant at se på, hvilke opgaver, marketingfunktionen skal varetage for at performe optimalt og om disse opgaver varierer, fx afhængig af, hvilken branche virksomheden er i. På denne baggrund har lektor Anne Martensen og professor Jan Mouritzen, begge CBS, igangsat forskningsprojektet Rethinking Marketing. Som optakt til forskningsprojektet blev der i foråret 2010 gennemført en række interviews med marketingchefer i otte store danske virksomheder. Marketingcheferne blev bedt om at prioritere otte centrale marketingroller. I denne rapport gengives refleksioner og kommentarer fra interviewene. Otte funktionelle områder inden for marketing Forskningsprojektet Rethinking Marketing tager udgangspunkt i et engelsk studie, der er udarbejdet af The Marketing and Sales Standards Setting Board (2006). Det engelske studie har tillagt marketingfunktionen otte såkaldte functional areas, som marketingafdelingen skal varetage: Tilvejebringe market intilligens og kundeindsigt Sikre et marketingfokus i virksomhedens strategi Drive innovation for at udvikle værdi for kunden Lede markedskommunikationsindsatserne Monitorere marketingeffektivitet på et forsvarligt grundlag Lede marketingprogrammer og -indsatser Arbejde med andre businessfunktioner og -partnere Lede og udvikle teams og personer De interviews, der er gennemført i dette projekt, og som gengives i denne rapport, havde de otte områder som udgangspunkt. De interviewede blev bedt om at prioritere de otte områder, således at de vigtigste områder kom øverst på listen. I forbindelse med prioriteringen kommenterede de interviewede også på fremtidens udfordringer for marketingfunktionen. Formålet med interviewene var på den ene side at undersøge, om de otte funktionelle områder fra den engelske undersøgelse også havde relevans i Danmark. For det andet var ambitionen at få kvalificeret forståelsen af, hvor udfordringer og muligheder ligger inden for hvert område og for marketingfunktionen generelt. Forhåbentlig kan denne afrapportering af interviewene også inspirere andre marketingansvarlige til at evaluere, hvilke funktionelle områder de anser som vigtigst, og hvad det har af konsekvenser for marketing nu og i fremtiden. 1

2 1. Tilvejebringe market intelligence og kundeindsigt Marketings synlighed overfor de øvrige enheder og ledelsen afhænger af evnen til at tilvejebringe marketing intelligens og kundeindsigt. Derfor fik funktionsområdet Tilvejebringe market intelligence og kundeindsigt generelt en høj score blandt de interviewede. Dog mente tre personer, at intelligens var en del af opgaven med at sikre et marketingfokus i virksomhedens strategi. Det blev fremhævet, at det ikke så meget var markedsinformation, der er interessant, men derimod markedsindsigt og -viden. Altså at marketing påtager sig rollen med at fortolke markedsinformationen til indsigt, der kan bruges til at løse virksomhedens problemer. FMCG-virksomhederne (fast moving consumer goods) var dem, der i højeste grad benyttede sig af markedsviden til at evaluere indsatser og sætte ind med nye markedstiltag. Fælles for alle de interviewede marketingchefer (CMOs) var, at de var opmærksomme på behovet for, at de kanaliserede markedsindsigten videre, men flere udtrykte, at de endnu ikke var gode nok til at få delt markedsindsigten med relevante parter i organisationen. Årsagen hertil kan både være manglende markedsorientering og dermed interesse for markedsindsigt hos de andre funktioner, som det kan være mangel på marketingfunktionens eget fokus på at viderebringe indsigten. Der er stor forskel på, hvilken type markedsviden de enkelte virksomheder indsamler. FMCG har primært fokus på løbende markedsrapportering, suppleret med styring af front-end innovation i markedet via brugerinputs fra paneler og/eller hjemmeside. Nogle marketingfunktioner monitorerede systematisk konkurrenttiltag via sælgere, andre gjorde det kun sporadisk typisk pga. manglende systematisering af samarbejde mellem salg og marketing på dette område. Inden for servicesektoren, er der mest fokus på analyser baseret på kundetilfredshedsmålinger. Flere (ikke FMCG) udtrykte, at indsamling af markedsviden var en omkostning, der var svær at påvise effekten af. Monitorering af downstream processer (måling af kommunikation) i porteføljen er marketings vigtigste funktion, men anses af topledelsen som en reaktiv funktion, hvor ledelsen sætter rammerne for aktiviteterne. En del deltagere udtrykte dog, at der var en stigende forståelse for behovet for investering i market intelligence for at opnå konkurrencefordele. En deltager fortalte, at de har gennemført en conjoint analyse, hvor de sammenlignede eget brand med konkurrenterne og kunne vise, at branding betød accept af op til 20 pct. højere pris. En sådan talbaseret argumentation gav en ny forståelse for behovet for branding i virksomheden. 2

3 2. Sikre et marketingfokus i virksomhedens strategi FMCG og medicinalbranchen er den kategori, hvor marketing er mest involveret i virksomhedens forretningsstrategi. Dette skyldes formentlig primært, at marketingdirektøren (CMO) sidder som en del af topledelsen. Derimod er det forskelligt, i hvor høj grad CMO deltager i udviklingen af virksomhedens strategi. Kun to CMO'er indgik i team med topledelsen om udviklingen af virksomhedens strategi. De fleste CMO'er leverer input til de personer i virksomheden, der udarbejder strategien. Marketings input kan derved blive en integreret del af strategien eller fremgå som en separat del af strategien. Integrationen gælder primært de innovative og investeringstunge, der er stærkt afhængige af launchsucces. For downstream virksomheder er marketing typisk en separat del af strategien. De interviewede skelnede skarpt mellem marketingmål og forretningsmål. Marketingmål omfattede brandingmål, awareness, genkendendelse, liking, MA mv. i forhold til forretningsmæssige mål ikke mindst toplinje og bundlinje. Der var generelt enighed blandt alle interviewede, at det er svært at identificere en målbar sammenhæng mellem de marketingmæssige mål og forretningsmålene. De to typer mål måles hver for sig. Vigtigt er det at bemærke, at de også fastsættes uafhængigt af hinanden. Flere deltagere efterlyste mere konkret viden om forbedring af målbarhed især på kampagne-/indsatsniveau. Medicinalbranchen skiller sig dog ud på dette punkt, idet man i denne branche i højere grad forsøger at implementere en kommerciel markedsværdibetragtning fra start til slut som rettesnor for strategien. Det fremhæves her, at marketing ved at spille en rolle i Strategic Marketing Management kan være ledende for virksomhedens strategiske retning. De redskaber, som Strategic Marketing Management disponerer over, giver den bedste mulighed for at vurdere succesen for et produkt, for eksempel gennem markeds feedback og tests; vurdering af konkurrentsituation eller analyser af makroøkonomiske og -sociologiske trends. På dette grundlag udarbejdes de mest valide forecasts for virksomhedens produktudvikling og pipeline. I FMCG er der også et stigende fokus på at sikre produktchefer og øvrige medarbejdere i afdelingens fokus på forretningen frem for kun marketingmæssige mål. Det udmønter sig især i et øget fokus på bundlinje (resultat) frem for toplinje (omsætning og markedsandel). I FMCG er alle CMO erne resultataflønnede, og der arbejdes aktivt for at få indført resultatløn for marketers (primært produktchefer). Det er ikke tilfældet med de øvrige interviewede. FMCG-lederne indfører resultatlønnen for at sikre, at marketingansvarlige har fokus på resultatet. FMCG-lederne ønsker, at marketers skal lave en samlet optimering af marketingmix, herunder et tæt samarbejde med salg med fokus på bundlinje. 3

4 3. Drive innovation for at udvikle værdi for kunden Meget innovative virksomheder, fx medicinalvirksomheder, arbejder med upstream processer i produktudviklingen, hvilket vil sige, at market intelligence kombineret med strategisk planlægning udgør de vigtigste funktioner for virksomhedens fremtidige succes. Upstream processen dannes af et samarbejde imellem marketing, produktudvikling, strategiske planlæggere og supply chain, hvor marketing skal evne at tilvejebringe eksterne data og viden om det potentielle marked for produktet, og derfor også evnen til at udarbejde valide forecasts og estimater for den fremtidige penetration. Det er virksomheder, som er dybt afhængige af, at disse udviklingsprocesser lykkes, og som ofrer mange penge på processerne. Downstream er i disse virksomheder (dvs. medicinalvirksomheder og andre upstream fokuserede virksomheder) mindre væsentlig, det betyder ikke så meget, om man ikke har den fulde effekt af en reklame eller har et kendskabsmål, der ikke er i top. Det vigtigste for disse virksomheder er relevansen og styrken af det produkt, der er udviklet i forhold til konkurrenterne og beslutningstagere, fx i det offentlige bevillingssystem. Downstream processen er her mere opnåelsen af brand equity ikke på produktniveau men mere på corporate niveau, idet der i disse virksomheder ofte sælges på B2B-markeder. FMCG-virksomhederne har mere fokus på downstream end på upstream, uagtet at der også pågår innovation og produktudvikling i disse virksomheder. Denne synes dog ikke initieret i væsentlig grad af marketing, men mere af produktudvikling og topledelsen, om end der var et ønske om og indsatser for, at marketing blev mere ledende. Marketingfunktionens innovationsopgave i FMCG bliver derfor enten at gennemføre mindre produktjusteringer eller at sikre en effektiv implementering af nye innovationer. Et væsentligt område, der fremhæves, er reduktion af perioden for markedsmodningen. Alle CMO er i FMCGvirksomheder anførte reduktion af go-to-market tid for nye tiltag, som en væsentlig konkurrenceparameter, herunder også effektivt at have sikret sig mod fejlinvestering i innovation uden markedsefterspørgsel eller hvor salgs- og markedsinvesteringen ikke står mål med indtjeningen. Marketing har således en underordnet ikke styrende, men leverende funktion i downstream virksomhederne hvorimod marketing i upstream sammenhænge anses for måske den vigtigste disciplin, især hvis man kan udarbejde holdbare estimater og koble forbrugerinput til forventede salgstal og således opgradere marketing til at stå som garant for markedsværdien af udviklingsprojekterne (Strategic Marketing Management). Produktchefen skal være R&D s sparringspartner også selv om der er opbygget en selvstændig innovationsfunktion i marketing. Flere deltagere understregede, at der kun skal være en høvding for produktet i alle led af udviklingsprocessen, og det skal være produktchefen, som har markedsindsigten. Dermed skaber et øget fokus på innovation behov for at komme væk fra den gamle siloorganisering for i stedet at lade marketing-/produktchefen arbejde tværorganisatorisk. Generelt er innovation og innovationsprocesser fra ansvaret for igangsætning af innovationsprocesser til ansvaret for at sikre en hurtig og økonomisk sikker go-to-market for nye produkter højeste fokus for stort set alle virksomheder. Dette ser dog ikke ud til at gælde finansielle virksomheder, hvor CMO erne udtrykte, at der ikke sker innovation. 4

5 Upstream Styre innnovation og produktudvikling ud fra kommende markedsværdi, "hitrate" og ROI Launch Downstream Styre markedskommunikation og salg ud fra en effektbetragtning 4. Lede markedskommunikationsindsatserne Den overordnede ramme for virksomhedens kommunikation bør dannes af virksomhedens brandstrategi. Den overordnede ramme for virksomhedens kommunikation bør dannes af virksomhedens brandstrategi. Men CMO erne udtrykte, at der i mange af virksomhederne er en dårlig forståelse i den øvrige organisation for behovet for branding. Branding er nærmest et fy-ord. Som en påpeger, så kan det være særdeles svært at få finansieret brandingtiltag. Selv om marketing selv har den forståelse, at brand values er væsentlige for at skabe præferencer og dermed salg, så kan marketing ikke opstille en businesscase for brandingtiltagene. Branding har meget forskellige vilkår og forståelse blandt de interviewede. Branding har nærmest fået et image som kommunikation, altså at branding er et spørgsmål om en høj mediespending med det formål at opnå en høj awereness. Brandingbegrebet kobles ikke til forretningsorientering, selvom den klassiske brandingteori netop ser branding som den marketingmæssige indgangsvinkel til virksomhedens positionering og forretningsstrategi. Tilsvarende kobles branding ikke til bundlinjen, snarere tværtimod indikerer flere, at en brandingindsats er en ren omkostning, der reducerer bundlinjen. FMCG og nogle BtC-virksomheder vurderer det som en væsentlig opgave for marketing at fastholde brandvalue og udbrede virksomhedens brand både internt og eksternt. For ikke FMCG-virksomheder var der en generel enighed om, at hvis ikke man har en brændende platform for branding, så er det svært at få finansieret brandingtiltag (forstået som en større medieindsats uden direkte relation til afsætning af et produkt). En burning platform kan være en fusion, markante tiltag fra konkurrenter eller lignende. Manglende finansieringsvillighed blev tilskrevet problemer med at dokumentere bundlinjeeffekten. Der var enighed om, at KPI s på brandværdier kun er indikatorer og kan bruges til at supplere top- og bundlinjeresultater. I fokusgruppen var der dog en større forståelse for behovet for branding, hvor brandvalue er væsentligt for at skabe præferencer. Her blev branding tolket om til virksomhedens storytelling, som man anså for væsentlig. For upstream fokuserede virksomheder er monitoreringen af downstream indsatser mindre væsentlig, det betyder ikke så meget, om man ikke har den fulde effekt af en reklame eller har et kendskabsmål, der ikke er i top. Selve distributionen af nye produkter kræver marketingindsatser, men de vigtigst redskaber er salgsredskaberne. 5

6 5. Monitorere marketingeffektivitet på et forsvarligt grundlag Marketing skal argumentere økonomisk for sine investeringer og i sidste ende eksistensberettigelse. Det var alle CMO erne enige om. Men de udtrykte også alle frustration over manglende mulighed for effektivt at monitorere effekten af marketingindsatserne. Flere CMO er efterlyste mere viden om, hvordan man opstiller troværdige business cases og dokumentation for effekten af marketingtiltag på bundlinjen. Der var en generel opfattelse af, at der er mange forhold, der har betydning for bundlinjen, hvor markedsføringen blot er en parameter. FMCG-virksomhederne lægger i lige så høj grad fokus på optimering af andre P er, som pris-justering, størrelse, Retail-space allocation mv. I den finansielle sektor, hvor der arbejdes med en database, er det muligt ret tæt at monitorere effekten af marketing. For CMO erne var det implicit, at et øget kendskab til virksomhedens produkter genererer mere salg og vækst, men denne forståelse blev ikke nødvendigvis delt af den øvrige organisation. Derfor havde alle CMO s opstillet forskellige performanceindikatorer, men uden at der kunne fastsættes en direkte sammenhæng mellem indsats og bundlinjeresultat. Som en CMO udtrykte det, så fokuserede de på monitorering på processer frem for ROI. 6. Lede marketingprogrammer og indsatser Som en CMO udtrykte det: Hvis ikke marketing skulle stå for gennemførsel af kommunikationsindsatsen, hvem skulle så? I servicebranchen mødte vi flere virksomheder, som helt havde droppet den eksterne kommunikation, men alene fokuserede på den interne bearbejdning og værktøjer til de medarbejdere, der leverere ydelsen til kunderne. Den ene i form af et triggerbaseret marketingsystem, den anden i form af uddannelsesbåren employeer branding af servicemedarbejdere. Ledelse og gennemførelse af marketingprogrammer opfattes af CMO som meget operationelt, og funktionen fik derfor generel lav prioritering. 7. Arbejde med andre businessfunktioner Nogle virksomheder fungerer traditionelt med en stærk fragmentering af forskellige enheder: direktion, produkt marketing, corporate marketing, salg, R&D, etc. I fokusgruppen blev denne opdeling kaldt: Vanvittig problematisk. Silotankegang fører iflg. CMO erne til suboptimering og betyder, at marketingperspektivet i virksomheden har en hensynende tilværelse. I mindre innovative virksomheder og traditionelt produktdrevne virksomheder, hvor der udvikles et produkt ud fra en ingeniørmæssig/teknisk tankegang, er marketing primært kommunikationsfrembringere og målere af kommunikationseffekter, uagtet at marketing ofte hjælper øvrige funktioner med input om forbrugerne. Det virker som om, at de øvrige afdelinger og ledelsesfunktioner selv ynder at tage æren for successer, som 6

7 marketing har været med til at frembringe, hvilket giver anledning til en vis frustration hos marketingcheferne. Man skal selv tage the lead, hvis dette skal ændres, siges det, og helst sidde i direktionen, hvor man har indflydelse på sammenhængskraften og mulighederne i de projekter, der ønskes markedsført/solgt. Der er stor forskel på hvor integreret salg og marketing er. Selv for FMCG-virksomheder, hvor produktchefernes KPI er omfatter bundlinjeansvar, er salget organisatorisk adskilt fra marketing. Dog har en FMCG-virksomhed en salg- og marketingdirektør. I en FMCG-virksomhed indgår samarbejdet med salg, herunder operationelle mål som antal besøg i salgsafdelingen, som en del af produktchefens KPI er. I den finansielle sektor har marketing ansvaret for kundeserviceprocesserne, men kundeansvaret ligger i forretningsområderne. Marketing og forretningsområderne refererer her ind til samme kommercielle direktør. Ellers gælder for de øvrige deltagende virksomheder, at salg og marketing er adskilte organisatoriske enheder, hvor samarbejdet giver udfordringer i dagligdagen. Der er en generel enighed om, at det er uhensigtsmæssigt, hvis salg og marketing er for adskilt. Det er marketings ansvar at have en holistisk markedsindsigt og levere input til salget. Denne arbejdsdeling bliver tydeligst udtrykt i FMCG-virksomheder. En del af de deltagende virksomheder arbejder med høj grad af tværorganisatorisk integration. Dels hvor marketing deltager i tværorganisatoriske ledelsesfora, og dels hvor andre enheder som økonomi, supply chain og HR deltager i marketings ledergruppemøder. 8. Lede og udvikle teams og personer Alle var enige om, at man som CMO naturligvis skal motivere og udvikle sine medarbejdere i marketing. Der var dog stor spændvidde i prioriteringen af denne opgave i forhold til de syv andre områder. Noget tyder på, at desto mere velfungerende og selvkørende marketingfunktionen er, desto større vægt lægger CMO på at være personaleudvikler frem for at være marketingekspert. Fremtiden Ændringer af marketings ansvarsområder I de virksomheder hvor fokus er øget på up-stream, har en karismatisk leder stået for en turn around for at ændre virksomhedskulturen mod en mere marketingadaptiv, hvor marketing-forecast-instrumenterne inddrages sammen med udvikling af ansvarlighed for produktets succes og accountability målt på opnåelse af færre innovative fejlskud og større kommerciel succes (salgsudvikling, erobring af markedsandele). De pågældende ledere er alle erfarne indenfor stort set alle marketingaspekter og har igennem denne erfaring udviklet et kvalificeret syn på, hvor marketing kan supplere og fungere som ledelsesinstrument i upstream og dermed øge virksomhedens risikominimering i produktudviklingsprocessen. Det var en tydelig tendens i interviewene, at kommunikation og kampagne-aspekter (downstream) nedprioriteres i fremtiden til fordel for at drive innovation og sikre market intelligence og markedsfokus (upstream). 7

8 Der ses to fremtidsscenarier i fokusgruppen: en meget stor vægtning af upstream og lanceringsplanlægning og styring af innovation og et scenarie, der omfatter det hele, altså både upstream og downstream eksekvering af kommunikation og udadrettede aktiviteter efter launch. Succeskriterier Marketingfunktionens succeskriterier afhænger af, om dens primære virke er indenfor up- eller downstreamprocesser. Ved upstream er det markedsestimaternes holdbarhed og produkternes evne til at blive solgt som forventet, der er succeskriterier. Product managing teams kan sikre koordinering i argumentation og samarbejde og opsætning af fælles mål for alle involverede units og afdelinger. Da det skal stå krystalklart, hvem der har ansvar, hvem der har ledelsen, står en produktchefen i spidsen for product management. Market management sikrer at marketing og produktudviklingsprocessen ser succesmålet som salget af produktet og dets kommercielle succes. Succeskriterier er, at alle går efter de fælles mål, og at dette udmønter sig i højere effektivitet og konkurrencestærke produkter med høj hitrate. Ved downstream er det evnen til at understøtte salget ved at skabe kendskab og præference for virksomhedernes produkter efter lancering bidrage til at øge markedsandele. Der indgår her en række KPImål for salg, men også for kendskab. I mindre grad tales om brand equity disse mål rubriceres mere som bløde parametre fordi de ikke er salgskoblede. Branding ses som en mere uafhængig indsats, der skal gennemsyre alle virksomhedens kommunikationsaktiviteter, og som skaber en god forudsætning for salget af produkterne. Administrerende direktørs marketing forståelse Den administrerende direktørs grad af marketingindsigt har stor indflydelse på, hvilke rammer marketingfunktionen har. I virksomheder, hvor den administrerende direktør ikke har en commerciel baggrund, er der typisk en opfattelse af marketing som en stabsfunktion, der har til opgave at udarbejde marketing kampagner og kundekommunikation. Det er typisk i denne type virksomheder, at marketing opfattes under begrebet som spøg, skæmt og bestilling af reklameartikler. CMO er i disse virksomheder udtrykker selv, at de føler sig begrænset i deres indflydelse og arbejdsopgaver i forhold til den øvrige organisation. Ingen af CMO erne refererer direkte ind til en administrerende direktør, der ikke har en dybere marketing forståelse (her tolket som marketingforståelse fra enten uddannelse eller arbejdsområde). Dermed også at jo større marketingindsigt administrerende direktør har desto tættere til sin egen person knytter han marketingfunktionen. En af deltagerne påpegede direkte, at reference til den administrerende direktør var forudsætningen for at få accept/indflydelse i den øvrige organisation. Ca. halvdelen af de deltagende virksomheder har oplevet en udvikling, hvor de har fået flere ansvarsområder/funktioner. Fælles for alle gælder, at ændringen er initieret af tiltrædelse af en ny administrerende direktør, der har ønsket en højere grad af markedsorientering i virksomheden. CMO er således afhængig af de overordnede rammer fra topledelsen. Inden for disse kan CMO forme, fokusere og udvikle marketingfunktionen i tråd med virksomhedens overordnede strategiske udvikling. Marketingfunktionens rolle Ønskepositionen for marketingfunktionen er iflg. flere af de interviewede CMO er at fungere som edderkoppen i midten af spindet, der holder styr på alle trådene og spinder nye forbindelser på tværs i 8

9 organisationen. Flere udtrykte, at de anser det for marketings rolle at være talsmanden for kunderne i organisationen. I de organisationer, hvor denne holdning er anerkendt, deltager marketing i en række tværgående projekter med IT, supply chain, R&D etc. Marketing tager ejerskab og/eller deltager aktivt i udviklingen af virksomheden. I én virksomhed fungerede marketing som katalysator for nye markedsorienterede projekter, hvor det var marketing, der initierede udviklingsprojekter ved at sammensætte de relevante funktioner. I de virksomheder, hvor marketing har en traditionel rolle, bliver de typisk ikke involveret i projekter på initiativ af andre enheder. Her holdes marketing orienteret om projekter via formelle lederfora på linje med andre supportenheder. Ledelsens forventninger til marketingfunktionen Der er stor forskel på, hvilke forventninger den administrerende direktør har til marketingfunktionen. Jo mere integreret i topledelsen CMO en er, desto færre eksplicitte forventninger til leverancer fra marketing er der. På baggrund af interviewene kan man få et indtryk af, at marketingfunktionen i mange virksomheder har en særstatus. Medarbejderne i marketing har en anden kultur end den øvrige organisation. Det er accepteret i organisationen og der er en selvforståelse i nogle marketingfunktioner at der er mere farverigt i marketing højere til loftet etc. Uden at det direkte blev specificeret, hvordan denne farverighed kom til udtryk. De virksomheder, hvor denne holdning til marketing kom tydeligst til udtryk, var også de virksomheder, som kun i begrænset omfang arbejdede med målbarhed og havde resultatfokus/løn. De tre interviewede administrerende direktører havde primært generelle forventninger til marketingfunktionen. Det var et gennemgående træk, at det typisk er marketing selv, der fastsætter, hvilken afrapportering til topledelsen de afgiver. Stort set alle opererer med månedlige statistikker, som i nogle virksomheder suppleres med assesment møder, hvor tallene gennemgås sammen med forslag til tiltag. En enkelt marketingdirektør udtalte: Tja det er jo ikke fordi jeg tror, at nogle vil mangle opgørelsen fra os. Men den er vigtig for mig at sende videre. Marketings forventninger til marketingfunktionen At the end of the day, så skal vi lave historiefortælling, så vi skaber behovet hos kunderne for produkter. Alle deltagerne var enige om, at marketingfunktionen skal sikre øget kendskab til virksomhedens produkter for at generere mere salg og vækst. Hvordan dette kommer til udtryk er der dog mere uenighed i. Med undtagelse af en enkelt, har alle ledere af marketingfunktionerne ambitioner på deres afdelings vegne, og ønskede at tage nye opgaver ind for at styrke funktionen og kundeorienteringen i virksomheden. Det er primært områder som innovation og PR, der er i marketingchefernes søgelys. Metode og forløb Første fase af forskningsprojektet Rethinking Marketing, der her er afrapporteret, er en kvalitative analyse blandt 12 ledere af marketingfunktioner - herefter betegnet CMO er - i nogle af de største danske virksomheder. I analysen var følgende brancher repræsenteret: finans, service, medical, FMCG, infrastruktur og humanitær organisation. Analysen blev gennemført som 8 dybde-interviews, samt en gruppesamtale. Desuden er der gennemført interviews med 3 administrerende direktører fra de deltagende virksomheder. Alle interviews er gennemført i april og maj Den kvalitative analyse er gennemført med støtte fra Christian Alsted fra analyseinstituttet Millward Brown, samt Kit Faber Boesdal og Tina Engberg fra konsulenthuset BusinessTree. 9

10 Den kvalitative analyse har fungeret som evaluering af de 8 engelske roller/functional areas i forhold til danske forhold, og dermed har den dannet input til udarbejdelse af spørgeskemaet til den efterfølgende kvantitative analyse. Organisatorisk indplacering Der har igennem de senere år været en del diskussion om marketingfunktionens hierarkiske placering i organisationen. Det har været diskuteret, om Marketing har en naturlig plads i direktionen. Blandt de deltagende virksomheder er der stor variation i, hvilket organisatorisk niveau marketing er placeret på. Lederne af marketingfunktionen hos FMCG-virksomheder er alle medlemmer af direktionen. Tilsvarende gælder for hjælpeorganisationen. CMO er i FMCG-virksomheder arbejder tæt sammen med den administrerende direktør, der også selv har en marketingmæssig baggrund eller stor forståelse for marketing. FMCG virksomhederne er således i høj grad marketing-drevne. De øvrige ledere refererer ind til direktionen. Kun få refererer til den administrerende direktør, de fleste refererer ind til en kommerciel chef, der fx samler ansvaret for distribution, salgsnet og marketing. Måske er det også derfor, at flere deltagere udtrykte, at det er lettere for BtC at få direktionen til at lytte, hvorimod at topledelsen i BtB virksomheder har mere fokus på produktet og intern transmission frem for kunde- og markedsfokus. Der findes dog virksomheder, hvor marketingledelsen ikke er repræsenteret i direktionen, og hvor CMO derfor oplever marketing som en leverende og operationel funktion uden strategisk ansvar. Denne type virksomheder har en teknisk og produktfokuseret direktion, som ikke prioriterer marketing-input særligt højt, ligesom der heller ikke sker en samkøring af marketing input med strategiske og økonomiske mål for virksomheden. Produktudvikling finder sted hos supply chain, som herefter beder marketing om at sælge/markedsføre et nyt produkt. Det opleves frustrerende af disse marketingledere, at marketing har en supplerende frem for en drivende rolle, og at virksomheden risikerer at blive svækket i sin markedsposition. 10

Kvalitativ del-rapport i projektet: Rethinking the Marketing Function

Kvalitativ del-rapport i projektet: Rethinking the Marketing Function Kvalitativ del-rapport i projektet: Rethinking the Marketing Function Rapporten er udarbejdet i maj 2010 af Kommunikationsdirektør Tina Engberg og Direktør Christian Alsted i samarbejde med Lektor Anne

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272 Virksomhedens salgspipeline Business Danmark november 2009 BD272 Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Rapportens opbygning... 2 Hovedkonklusioner... 3 Metode og validitet... 3 Salgs- og marketingafdelingernes

Læs mere

Rethinking Marketing Viden, kernemarketing og markedsudvikling

Rethinking Marketing Viden, kernemarketing og markedsudvikling Rethinking Marketing Viden, kernemarketing og markedsudvikling Anne Martensen og Jan Mouritsen, CBS 1 Rethinking Marketing Viden, kernemarketing og markedsudvikling Virksomheder investerer i marketing

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Strategisk marketinguddannelse

Strategisk marketinguddannelse Strategisk marketinguddannelse - skab vækst og øget bundlinje Nyskabende strategisk marketinguddannelse inkl. teamseancer og individuel rådgivning MPETENCEUDVIKLING kst er virksomheders e kompetencer rked

Læs mere

STRATEGISK MARKETINGUDDANNELSE

STRATEGISK MARKETINGUDDANNELSE STRATEGISK MARKETINGUDDANNELSE - SKAB VÆKST OG ØGET BUNDLINJE Nyskab strategende market isk uddan ingne inkl. te amsean lse ce in dividue r l rådgiv og ning OMPETENCEUDVIK LING ækst ker virksomheders ge

Læs mere

Profitable kunder. Udfordringer & muligheder med tilfredshed, loyalitet og profitabilitet. Per Østergaard Jacobsen & Torsten Ringberg

Profitable kunder. Udfordringer & muligheder med tilfredshed, loyalitet og profitabilitet. Per Østergaard Jacobsen & Torsten Ringberg Profitable kunder Udfordringer & muligheder med tilfredshed, loyalitet og profitabilitet Per Østergaard Jacobsen & Torsten Ringberg Hvad er din TLP koefficient 2 Vores bud på udfordringer & muligheder

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Employer Branding ift. de digitale unge via Social Media

Employer Branding ift. de digitale unge via Social Media Employer Branding ift. de digitale unge via Social Media Og så deler vi masser af viden Agenda Social Media et af dine ansigter udad til Social Media Value Chain Strategisk indgang ift. de digitale unge

Læs mere

Innovation i Dagligvarebranchen

Innovation i Dagligvarebranchen Innovation i Dagligvarebranchen En undersøgelse af innovations-kulturen i branchen og en kortlægning af problemer og muligheder 13. marts 2014 Kort om DLF innovation score board Webbaseret spørgeskema,

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier Februar 2014 INDHOLD KONKLUSION............................................ 3 OM ANALYSEN...........................................

Læs mere

Sikre gevinstrealisering

Sikre gevinstrealisering White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt

Læs mere

Public Relations. - Marketingsafdelingens lillebror? Af kommunikationsbureauet, LEAD

Public Relations. - Marketingsafdelingens lillebror? Af kommunikationsbureauet, LEAD Public Relations - Marketingsafdelingens lillebror? Af kommunikationsbureauet, LEAD Forholdet mellem public relations og marketing har i kommunikationsfaglige kredse i flere år været baseret på et klassisk

Læs mere

Sociale medier b2b. nye veje til salg

Sociale medier b2b. nye veje til salg Sociale medier b2b nye veje til salg 1 FORORD VELKOMMEN TIL ANALYSEN De sociale medier får stigende betydning for vores kommunikation og deling af viden. Det smitter af på erhvervslivet og skaber nye forretningsmuligheder.

Læs mere

2. En mere fleksibel løsning der er endnu nemmere at anvende for den enkelte bruger

2. En mere fleksibel løsning der er endnu nemmere at anvende for den enkelte bruger CatMan Solution V3 er klar til at blive rullet ud Vi arbejder hele tiden på mange fronter, for at sikre jer endnu bedre og hurtigere adgang til den viden der kan genereres fra store mængder af data. Lancering

Læs mere

Ydelseskatalog. Tak fordi du downloadede dette dokument vores ydelseskatalog. Vi hjælper dig helt i mål! Ydelseskatalog. Indhold

Ydelseskatalog. Tak fordi du downloadede dette dokument vores ydelseskatalog. Vi hjælper dig helt i mål! Ydelseskatalog. Indhold Indhold 2 Business intelligence workshops 3 Customer Intelligence workshops 4 at få flere kunder 5 at kunne vækste sine kunder 6 at kunne fastholde sine kunder 7 Generelt om segmentering 8 Behovsbasere

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Medarbejder udvikling og øget effektivitet i. Borgerservice centret

Medarbejder udvikling og øget effektivitet i. Borgerservice centret Medarbejder udvikling og øget effektivitet i Borgerservice centret God borgerservice er god forretning! Undersøgelse viser en direkte sammenhæng mellem oplevelsen af jeres Borgerservice, og borgernes vilje

Læs mere

Præsentation af. Thomas Mathiasen. Faciliterer innovation. TM-Innovation

Præsentation af. Thomas Mathiasen. Faciliterer innovation. TM-Innovation Præsentation af Thomas Mathiasen Faciliterer innovation Personen bag - Thomas Mathiasen Mere end 20 års erfaring inden for international produktudvikling i den bio- og levnedsmiddel teknologiske industri.

Læs mere

Nytænk din kundestrategi. Knaphed på kunder & kapital. From Share of Wallet to Share of Life. Per Østergaard Jacobsen Mandag den 6.

Nytænk din kundestrategi. Knaphed på kunder & kapital. From Share of Wallet to Share of Life. Per Østergaard Jacobsen Mandag den 6. Nytænk din kundestrategi Knaphed på kunder & kapital From Share of Wallet to Share of Life Per Østergaard Jacobsen Mandag den 6. maj 2013 Hvordan er jeg egentlig endt her? Erfaring & baggrund Ekstern lektor

Læs mere

EffectMakers Business Management System - supporterer profitabel vækst

EffectMakers Business Management System - supporterer profitabel vækst EffectMakers Business Management System - supporterer profitabel vækst Customer Business Planning Profitabel vækst med dine kunder DLF Netværkstræf Comwell, Kolding Dato: 14. Juni 2012 EffectMakers: Henrik

Læs mere

Fokus på lønsom vækst i praksis

Fokus på lønsom vækst i praksis Fokus på lønsom vækst i praksis Fokus på lønsom vækst i praksis strategi og kultur skiller vandene af partner Jesper Krogh Jørgensen, jkj@sjp.dk, Stig Jørgensen & Partners A/S, partner Lene Bisgaard, lb@sjp.dk,

Læs mere

Web Analytics som online marketing ledelsesværktøj

Web Analytics som online marketing ledelsesværktøj Web Analytics som online marketing ledelsesværktøj Maksimer effekten og/eller reducer omkostningerne til online marketing Direktør Per Rasmussen ecapacity Sæt dig i førersædet for online marketing Brug

Læs mere

Lean i produktionen. Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S. Copyright 2006, SAS Institute Inc. All rights reserved.

Lean i produktionen. Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S. Copyright 2006, SAS Institute Inc. All rights reserved. Lean i produktionen Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S Six Sigma Agenda Lean i produktionen Hvorfor lean i produktionen? Udfordringer/faldgruber Hvordan understøtter SAS? Hvordan kommer jeg i gang?

Læs mere

SPRINGBOARD. D. 23. FEBRUAR 2010 v/ Jens Christian Foged. Platinsponsorer:

SPRINGBOARD. D. 23. FEBRUAR 2010 v/ Jens Christian Foged. Platinsponsorer: SPRINGBOARD D. 23. FEBRUAR 2010 v/ Jens Christian Foged Platinsponsorer: CONNECT Denmarks netværk består i dag af 800 personer i 320 virksomheder 7 pitch/15 feedback ALCORLAB DNA Building Blocks for Life

Læs mere

Hvor mange. har en kundestrategi? Hvor mange. har et CRM system? Forretningssystemer 2013 Per Østergaard Jacobsen. www.efficiens.

Hvor mange. har en kundestrategi? Hvor mange. har et CRM system? Forretningssystemer 2013 Per Østergaard Jacobsen. www.efficiens. Hvor mange har en kundestrategi? Hvor mange har et CRM system? Forretningssystemer 2013 Per Østergaard Jacobsen www.efficiens.nu Det var godt, vi fik det bedre - men det havde været bedre, hvis vi havde

Læs mere

Det danske ERP marked

Det danske ERP marked Det danske ERP marked ComputerCamp seminar 25. marts 2009 Herbert Nathan Indhold Introduktion til HerbertNathan & Co Nogle indledende system begreber ERP-markedet leverandører og trends Hvorfor anskaffe

Læs mere

Marketings ledelsesmæssige udfordringer i 2012 og adskillige år frem. Af direktør Michael Rasmussen, Attivo Market Management Aps.

Marketings ledelsesmæssige udfordringer i 2012 og adskillige år frem. Af direktør Michael Rasmussen, Attivo Market Management Aps. Side 1. Marketings ledelsesmæssige udfordringer i 2012 og adskillige år frem. Af direktør Michael Rasmussen, Attivo Market Management Aps. Forandringer i omverden har altid betydet nye udfordringer for

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Analysen om Performance management & marketing

Analysen om Performance management & marketing Analysen om Performance management & marketing December 2008 Indhold Baggrunden for analysen... 3 Fakta om analysen... 5 Hovedkonklusioner på analysen... 9 Strategi... 9 Planlægning... 10 Performance...

Læs mere

ET MÅL ER FØRST ET MÅL, NÅR MAN STYRER EFTER DET. INDTIL DA ER DET ET ØNSKE

ET MÅL ER FØRST ET MÅL, NÅR MAN STYRER EFTER DET. INDTIL DA ER DET ET ØNSKE ET MÅL ER FØRST ET MÅL, NÅR MAN STYRER EFTER DET. INDTIL DA ER DET ET ØNSKE SÅDAN KAN DU ARBEJDE MED MÅLSTYRET MARKETING Succesfulde virksomheder er drevet af ambitioner. Ledelsen sætter mål, som kræver

Læs mere

DELTAG I NYE MÅL 2013 ET UDVIKLINGSPROJEKT OM KOMMUNIKATIONSMÅLINGER

DELTAG I NYE MÅL 2013 ET UDVIKLINGSPROJEKT OM KOMMUNIKATIONSMÅLINGER INVITATION TIL OFFENTLIGE VIRKSOMHEDER DELTAG I NYE MÅL 2013 ET UDVIKLINGSPROJEKT OM KOMMUNIKATIONSMÅLINGER HAVNEGADE 39 DK-1059 KØBENHAVN K T : +45 33 25 33 27 W: WWW.BJERGK.DK E : KONTAKT@BJERGK.DK 2

Læs mere

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Side 1 af 5 KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Af Kirsten M. Poulsen, direktør og management konsulent, KMP & Partners Vores interesse for mentorskabet I 2000 stiftede jeg for første

Læs mere

Afsætning A kapitel 3 side 47 Interne forhold

Afsætning A kapitel 3 side 47 Interne forhold Afsætning A kapitel 3 side 47 Interne forhold Interne forhold > realistiske og målrettede strategier * def. * SWOT, muligheds og trusselsmatrix = analyseværktøjer til at idenficere stærke/svage sider,

Læs mere

Forecasting - MED SIKKER GRUND UNDER FØDDERNE

Forecasting - MED SIKKER GRUND UNDER FØDDERNE Demand Planner 2 MICROSOFT BUSINESS SOLUTIONS MICROSOFT BUSINESS SOLUTIONS 3 Forecasting - MED SIKKER GRUND UNDER FØDDERNE Kan du forudsige kundernes efterspørgsel, får du bedre mulighed for at styre virksomheden

Læs mere

BRAND SECRETS Udfold hemmelighederne bag dit brand!

BRAND SECRETS Udfold hemmelighederne bag dit brand! BRAND SECRETS Udfold hemmelighederne bag dit brand! EN FORUNDERLIG, OMSKIFTELIG VERDEN Er du nysgerrig omkring dit brand? Er der ikke altid en vinkel, der kan overraske? Verden forandrer sig hele tiden

Læs mere

CRM Vejen til vækst!

CRM Vejen til vækst! CRM Vejen til vækst! Strategisk brug af CRM-systemet. Løft din virksomhed Udnyt de mange muligheder I TimeLog mener vi, at strategisk brug af et CRM-system er vejen til vækst. Vi vil derfor gerne dele

Læs mere

Evaluering af statslige evalueringer

Evaluering af statslige evalueringer Evaluering af statslige evalueringer Agenda Baggrund Undersøgelse af statslige evalueringer Effektundersøgelser Nogle eksempler Aktuelle udfordringer hvor er vi på vej hen? 2 Revisionsordningen i Danmark

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Lær jeres kunder - bedre - at kende

Lær jeres kunder - bedre - at kende Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil

Læs mere

Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet?

Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet? Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet? Hvad er business partnering? Den rolle Økonomi påtager sig for at understøtte forretningen, øge kvaliteten af beslutningsprocessen

Læs mere

Hvad er god markedsføring?

Hvad er god markedsføring? Hvad er god markedsføring? God markedsføring i VisitDenmark er: Brød når 2 den tiltrækker flere og mere værdiskabende turister til Danmark, så markedsandelene og omsætningen øges. Her præsenteres en model,

Læs mere

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT?

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Hvorforhar vi projekter? Resultater! Fokus på en opgave der ikke er mulig i linjeorganisationen Arbejde på tværs af en organisation Afgrænsning af styringsområde Bedre styring

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

TimeLog A/S IT-Virksomheden der pludseligt blev international. Søren Lund Adm. Direktør TimeLog A/S

TimeLog A/S IT-Virksomheden der pludseligt blev international. Søren Lund Adm. Direktør TimeLog A/S TimeLog A/S IT-Virksomheden der pludseligt blev international Søren Lund Adm. Direktør TimeLog A/S Jeg vil fortælle om 1. TimeLog A/S 2. Internationalisering via Google POC 3. GazelleGrowth 4. Internationalisering

Læs mere

EVALUERING AF PROJEKTERNE - FORMÅL, INDHOLD OG TIDSPLAN STARTKONFERENCE 11.03.2015 STARTKONFERENCE 2015/03/11

EVALUERING AF PROJEKTERNE - FORMÅL, INDHOLD OG TIDSPLAN STARTKONFERENCE 11.03.2015 STARTKONFERENCE 2015/03/11 EVALUERING AF PROJEKTERNE - FORMÅL, INDHOLD OG TIDSPLAN 11.03.2015 2 FORSKELLIGE FORMER FOR EVALUERINGER Intern evaluering Skolerne gennemfører evaluering skolens projekt (fx af elevernes udbytte el. lign).

Læs mere

Hovedpunkter fra Ledelsesworkshop for marketingdirektører 31. maj 2010

Hovedpunkter fra Ledelsesworkshop for marketingdirektører 31. maj 2010 Hovedpunkter fra Ledelsesworkshop for marketingdirektører 31. maj 2010 En dag med fokus på marketingledelse i en digitaliseret og fragmenteret verden i dialog med andre marketingdirektører Indhold Sammenfatning

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

Digital forretning med succes

Digital forretning med succes Digital forretning med succes 5. september 2013 Agenda 9.05: e-commerce skal være en del af forretningsstrategien. Oplæg ved Per Rasmussen, bestyrelsesformand for FDIH (brancheforeningen for dansk e-handel)

Læs mere

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller 30.07.2014 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S. Århus

Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S. Århus Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S Århus Dato: November 2010 Konsulent: Direktør Evald Eriksen 1 Indhold 1. Formål med notatet...3

Læs mere

10 gode råd om. Strategisk salg

10 gode råd om. Strategisk salg 10 gode råd om Strategisk salg Strategisk salg - Vejen til bedre kundeløsninger Denne E-bog er tænkt som et inspirationsværktøj til at få en overordnet indsigt i fagområdet strategisk salg. For at få det

Læs mere

User Experience metoder i fødevarebranchen

User Experience metoder i fødevarebranchen User Experience metoder i fødevarebranchen Rådgivning i produktudvikling, innovation og brugerinvolvering til primært fødevarebranchen Helle Heiselberg, Cand.ling.merc. og projektleder for forbrugerplatformen

Læs mere

5 gode råd om strategisk ledelse

5 gode råd om strategisk ledelse 5 gode råd om strategisk ledelse Verden er i forandring. Bryd med traditionerne Bedre resultater med empati Alle er sælgere Branding øger potentialet Bryd med traditionerne Virksomhedsstrategi fokuserer

Læs mere

Troldtekt: Take-back-ordning sikrer optimal udnyttelse af ressourcer og et mindre CO2-aftryk

Troldtekt: Take-back-ordning sikrer optimal udnyttelse af ressourcer og et mindre CO2-aftryk Troldtekt: Take-back-ordning sikrer optimal udnyttelse af ressourcer og et mindre CO2-aftryk For Troldtekt A/S gav deltagelse i Rethink Business mulighed for at realisere et ønske om at få at etableret

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

White Paper. Hvad mener danske økonomichefer om applikation-outsourcing?

White Paper. Hvad mener danske økonomichefer om applikation-outsourcing? White Paper Hvad mener danske økonomichefer om applikation-outsourcing? Udarbejdet for KMD af Anne-Lise Wang, Phacit, HENRY Fellow Carsten Schmidt, Managing Fellow I samarbejde med HENRY Corporation 2010

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Velkommen. Hvornår skal hvad gøres for at skabe hurtigst og størst mulig succes!

Velkommen. Hvornår skal hvad gøres for at skabe hurtigst og størst mulig succes! Velkommen Hvornår skal hvad gøres for at skabe hurtigst og størst mulig succes! The important thing is not to stop questioning. Curiosity has its own reason for existing Nysgerrighed fører til udforskning

Læs mere

tegi stra Undersøgelse af strategiarbejdet i danske virksomheder

tegi stra Undersøgelse af strategiarbejdet i danske virksomheder tegi stra Undersøgelse af strategiarbejdet i danske virksomheder Analyserapport Faglig rapport fra AU Herning Forår 2014 Jens Holmgren og Ole Friis AARHUS UNIVERSITET BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES AU HERNING

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens

Læs mere

Missionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde

Missionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde business AHead Consulting & Concept Development www.b-ahead.dk Kontaktperson: Henning Jørgensen E-mail: mail@b-ahead.dk Tlf.: +45 40 54 84 80 Velkommen hos business AHead Missionen er lykkedes når du leder

Læs mere

MR s casesamling 2011

MR s casesamling 2011 MR s casesamling 2011 Ny strategi for politi og anklagemyndighed Core-team A/S Kunde: Politi og anklagemyndighed v/rigspolitiet 29 Core-team A/S Anker Nielsen, Managing Partner Indstillende kunde Politi

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Maja Pedersen INFO FAGLIGE KOMPETENCER. Marketing: Innovation og forretningsudvikling: Analyse: Kongefolden 6, stuen midtfor, 8660 Skanderborg

Maja Pedersen INFO FAGLIGE KOMPETENCER. Marketing: Innovation og forretningsudvikling: Analyse: Kongefolden 6, stuen midtfor, 8660 Skanderborg INFO Navn: Adresse: Mobil: Fødselsdato: E- mail: Maja Pedersen Kongefolden 6, stuen midtfor, 8660 Skanderborg 23 48 05 25 17. marts 1981 maja_pedersen@hotmail.com FAGLIGE KOMPETENCER Marketing: Planlægning

Læs mere

Strategisk ledelse i det offentlige

Strategisk ledelse i det offentlige BKF Region Hovedstaden Strategisk ledelse i det offentlige Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, og leder af Master of Public Management (MPM)

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Den vigtige kommunikation

Den vigtige kommunikation Ørenlyd Den vigtige kommunikation 2 3 VI SKABER ØRENLYD Succes handler i høj grad om at få ørenlyd, såvel privat som professionelt. Mange råber højt for at få deres budskab ud. Nogle finder på noget skørt

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

Kvantitativt studie af virksomheders efterlevelse af årsregnskabslovens 99a

Kvantitativt studie af virksomheders efterlevelse af årsregnskabslovens 99a Kvantitativt studie af virksomheders efterlevelse af årsregnskabslovens 99a -og deres generelle regnskabspraksis Udarbejdet af: Center for Corporate Social Responsibility, Copenhagen Business School Peter

Læs mere

Internationale partnerskaber skaber salg!

Internationale partnerskaber skaber salg! Internationale partnerskaber skaber salg! GLOBAL BUSINESS DAY 12.JUNI 2009 Anna Marie Dyhr Ulrich Hvorfor er virksomhedens valg af agenter og distributører ofte præget af tilfældigheder?? TYPISKE SITUATIONER:

Læs mere

#B2BCMDK14. B2B Content Marketing i Danmark 2014 Hovedresultater fra undersøgelsen

#B2BCMDK14. B2B Content Marketing i Danmark 2014 Hovedresultater fra undersøgelsen #B2BCMDK14 B2B Content Marketing i Danmark 2014 Hovedresultater fra undersøgelsen Sådan går det med B2B content marketing i Danmark Velkommen til årets store undersøgelse af den danske B2B content marketing-industri.

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

Fremtidens Kontaktcenter 19.09.2014 1

Fremtidens Kontaktcenter 19.09.2014 1 Fremtidens Kontaktcenter 19.09.2014 1 Fact: Kunde Demographics demografien Are Changing ændrer sig fundamentalt med forskellige forventninger for kunde tilfredstillelse Erik, hvorfor svarer du ikke din

Læs mere

Hvor blev bestyrelsesansvaret af?

Hvor blev bestyrelsesansvaret af? Hvor blev bestyrelsesansvaret af? Poul Foss Michelsen www.foss-michelsen.dk og Merete Vangsøe Simonsen www.focus-advokater.dk Odense Rotary Klub 25. maj 2009 1 Det drejer sig ikke kun om ansvar Jeg vil

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse Potsdam Berlin Madrid Kolding En lederuddannelse med format Lederuddannelsen har tre moduler Med den nyeste viden om ledelse,

Læs mere

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse Potsdam Berlin Madrid Kolding En lederuddannelse med format Med den nyeste viden om ledelse, innovation og forretningsudvikling

Læs mere

Kundecentrisk HR. PWC HR & Business Summit 2014. Jesper Mortensen, HR Direktør (jesper.mortensen@tryg.dk) onsdag den 19 november 2014

Kundecentrisk HR. PWC HR & Business Summit 2014. Jesper Mortensen, HR Direktør (jesper.mortensen@tryg.dk) onsdag den 19 november 2014 Kundecentrisk HR PWC HR & Business Summit 2014 Jesper Mortensen, HR Direktør (jesper.mortensen@tryg.dk) 1 onsdag den 19 november 2014 Præsentation Tryg At skabe tryghed og værdi skal være kernen i alt,

Læs mere

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case Aspector v/morten Kamp Andersen Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case PROGRAM 1. Hvorfor er der (igen) fokus på Talent Management? 2. Hvad er Talent Management? 3. Hvad er business casen?

Læs mere

At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker

At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker Introduktion Anders Reinhardt Cand. Polit 8 år hos VELUX 2002 Rapportering og analyse til VELUX koncernledelse samt bestyrelse 2005 2008 Ansvarlig for

Læs mere

KONSULENTFIRMAET IVAN BACH

KONSULENTFIRMAET IVAN BACH VELKOMMEN TIL KONSULENTFIRMAET IVAN BACH RESULTAT INDSATS - KOMPETENCE 1 Idegrundlaget for Konsulentfirmaet Ivan Bach: Konsulentfirmaet Ivan Bach henvender sig til mindre - og mellemstore handels- og produktionsvirksomheder

Læs mere

Kjerulf & Partnere side 2. Kompetenceområder side 4. Præsentation side 5. Processen ved Executive Search side 6. Processen ved Selection side 7

Kjerulf & Partnere side 2. Kompetenceområder side 4. Præsentation side 5. Processen ved Executive Search side 6. Processen ved Selection side 7 Indhold Kjerulf & Partnere side 2 Kompetenceområder side 4 Præsentation side 5 Processen ved Executive Search side 6 Processen ved Selection side 7 Forskellen på Search & Selection side 8 Hvor tilfører

Læs mere

Tale er sølv og tavshed er guld eller er det omvendt?

Tale er sølv og tavshed er guld eller er det omvendt? Tale er sølv og tavshed er guld eller er det omvendt? Af seniorkonsulent hos Wilke, Søren Pedersen (sp@wilke.dk) Amerikansk forskning viser, at Word of Mouth er en af de potentielt stærkeste markedsføringsparametre,

Læs mere

Undersøgelse om mål og feedback

Undersøgelse om mål og feedback Undersøgelse om mål og feedback Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Mellem januar og marts 2008 gennemførte Teglkamp & Co. i samarbejde med StepStone Solutions A/S en internetbaseret undersøgelse

Læs mere

Koncern-IT. KU Digital. Københavns Universitets digitaliseringsstrategi. Westergaard IT-strategi 4.11.2014 Dias 1

Koncern-IT. KU Digital. Københavns Universitets digitaliseringsstrategi. Westergaard IT-strategi 4.11.2014 Dias 1 KU Digital Københavns Universitets digitaliseringsstrategi Dias 1 Universitetets formål Forskning Uddannelse Formidling og vidensudveksling Rådgivning Dias 2 KU er Skandinaviens største universitet Cirka

Læs mere

UDBREDELSEN AF SOCIALE MEDIER

UDBREDELSEN AF SOCIALE MEDIER ÅRLIGE RAPPORT OM UDBREDELSEN AF SOCIALE MEDIER med fokus på læring, HR og vidensdeling Resultat af landsdækkende undersøgelse udført i marts 2012 2012 Social Business Learning Indholdsfortegnelse 1. Indledning...

Læs mere

Kunsten at finde og onboarde en ny medarbejder eller leder

Kunsten at finde og onboarde en ny medarbejder eller leder Lederforum tirsdag 12. maj 2015 Kunsten at finde og onboarde en ny medarbejder eller leder Eftermiddagens program Velkomst ved Jørgen Beck, Ledelsesakademiet Oplæg ved Ulrik S. Brix, Supana Pause, snak

Læs mere

SPORBESKRIVELSE FOR ØKONOMISTYRINGSSPORET

SPORBESKRIVELSE FOR ØKONOMISTYRINGSSPORET SPORBESKRIVELSE FOR ØKONOMISTYRINGSSPORET Sporbeskrivelse for Dokumentkontrol Revisionshistorik Ændringer: Ændrings dato Hvad er der blevet ændret 11062008 Dokument oprettet Distribution Dette dokument

Læs mere

Risk Management i danske virksomheder

Risk Management i danske virksomheder Risk Management i danske virksomheder Ledelseidag.dk og journalist Lone Nyhuus spurgt om i virksomhederne Vestas, Novo Nordisk, LEGO og Danfoss. Vi har også spurgt om, hvordan de forholder sig til balancen

Læs mere

MMV dag - Workshop - ledelse og strategi skaber vækst

MMV dag - Workshop - ledelse og strategi skaber vækst De mindre og mellemstore virksomheder udgør vækstlaget i dansk erhvervsliv. Det er udfordrende at stå i spidsen som ejerleder eller ansat direktør. De fleste direktører i m Vagn Riis MMV dag 19. jan. 11

Læs mere

Customer Experience Management - Implementering trin for trin i praksis

Customer Experience Management - Implementering trin for trin i praksis Customer Experience Management - Implementering trin for trin i praksis Af adm. direktør Klaus Lund, Klaus Lund & Partnere Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte

Læs mere

INDHOLD. Præcision 3. Kvalitativt forarbejde 4. Kvalitativ styrke 5. Grundlaget for vækst 6. Hvad tænker kunderne om dine produkter?

INDHOLD. Præcision 3. Kvalitativt forarbejde 4. Kvalitativ styrke 5. Grundlaget for vækst 6. Hvad tænker kunderne om dine produkter? PRÆCISE ANALYSER INDHOLD Præcision 3 Kvalitativt forarbejde 4 Kvalitativ styrke 5 Grundlaget for vækst 6 Hvad tænker kunderne om dine produkter? 7 Dyb integration 8 Solidt beslutningsgrundlag Hvad koster

Læs mere

Integration af SAS Business Intelligence i kundeorienteret internetportal

Integration af SAS Business Intelligence i kundeorienteret internetportal Integration af SAS Business Intelligence i kundeorienteret internetportal Dennis Andersen Product Manager Issuer Service SAS Forum, 30. maj 2008 Agenda Kort om VP og VP s Issuer Service forretning Hvad

Læs mere