Struktur på reformen medlemmet i centrum. Foreningen af tekniske og administrative tjenestemænd

Transkript

1 Struktur på reformen medlemmet i centrum Foreningen af tekniske og administrative tjenestemænd TAT en Nr årgang december 2005

2 Indhold Er fyraften aflyst? 4 Er arbejdet ved at tage magten over dagligdagen? Grænserne mellem arbejdsliv og fritid er blevet mindre skarpe. Læs mere om hvad du skal være opmærksom på. Kun hver tredje arbejdsplads satser på seniorerne Arbejdspladserne er i dag ikke attraktive i en sådan grad, at seniorerne vælger jobbet til. Det fastslår en ny rapport som FTF har fået udarbejdet. 8 SKAT - 5 skarpe 12 TAT sætter i dette nummer fokus på kommunalreformen. Læs bl.a. vores interview med forskelllige medarbejdere og hør om deres syn på sammenlægningsprocessen. God offentlig ledelse kræver selvrefleksion Fremtidig ledelse i det offentlige kræver menneskelighed, reel åbenhed og kreativitet. Er det offentlige klar? 20 Nye feriehytter i Provence 36 Oplev St. Tropez, Cannes, Nice og Monaco. Tjek ind på TAT s nye mobilhome i provence. Læs mere om TAT en DK ISSN SKAT - 5 skarpe 5 Kunsten at sige goddag og velkommen 15 Vi er til for dig julegaver året rundt 22 Blink i øjet giver gevinst 24 Samarbejde skal erstatte borgfred 29 Foreningsmeddelelser 32 Fritstilling og dagpenge 35 Foreningen af tekniske og administrative tjenestemænd Niels Hemmingsens Gade DK 1153 København K Telf.: Fax: tat@coii.dk web: Næste nummer udkommer marts 2006 Forsidefoto: TargAd Sommerferie i Provence 38

3 Leder Af Lars B. Eriksen, Formand Det kimer nu til julefest og borgfred Ord som fryd og fred indgår i nogle af vores dejlige julesange, og her kan de på selve juleaften fremkalde en lille tåre i øjenkrogen, når de bliver sunget under turen rundt om juletræet i familiens skød. Uden for blæser de kolde vinde fra nord og dikterer, at man skal huske at være forberedt og klædt på efter forholdene for ikke at få kolde fødder. Den første november 2005 var skæringsdagen for den første store sammenlægning og strukturelle ændring på det offentlige område. På skatteområdet kan man følge udmøntningen af strukturreformen på nært hold og se de store ændringer, der nu lægges ned over arbejdsgange og udformningen af fremtidens arbejdspladser. De kommende ændringer, som vi vil opleve, er ikke kun fysiske flytninger, men også radikale ændringer i gældende aftaler og kutymer. Det ser ud som om, at devisen er, at nu skal vi have en ny start, rydde tavlen og standardisere alt, uanset baggrund eller historik. Det er helt fint med forandringer, hvis også fornuften, involvering og personalemæssige overvejelser følger denne tankegang. Det er imidlertid ikke det, vi oplever. Personalestyrelsen læser aftaler - også netop indgåede aftaler - med stor kreativitet, hvorved et arbejdsliv set gennem en medarbejders øjne bliver endnu mere grumset og til tider præget af en negativ holdning. Forhold der er stik imod visionen for arbejdslivet på en moderne og dynamisk arbejdsplads, hvor der er brug for initiativ, energi og medejerskab. På TAT s område oplever vi en forhandlingssituation, hvor man i forbindelse med reformer af aftaler bruger argumenter, der får dagene i ugen til at skifte navn, så søndag ligeså godt kan ligge på en mandag eller onsdag, at arbejdstid ikke skal tælle, hvis man har flekstid døgnet rundt og kører tjenstligt ud fra bopælen, at natpenge ikke skal ydes, når nu man ikke kan få tid i kørefasen man er jo ikke helt på arbejde! Der er behov for en stor fælles faglig indsats fra organisationernes side for at få bragt toget på rette spor, og de hastighedsnedsættelser vi dagligt oplever med DSB, må vi have med i processen for at få repareret og etableret en ordentlig platform for udformning af de nye aftaler, der skal skabe tryghed og understøtte ønsket om et nyt og bedre arbejdsliv for alle. Borgfreden har hersket mellem hovedorganisationerne i lang tid, dog med små krusninger på og under overfladen. FTF har nu fundet tiden moden til en modernisering og med opsigelsen af den gamle aftale, er der lagt op til en samarbejdsaftale med Foto: Arkiv de øvrige hovedorganisationer LO og AC. Historisk set har de politiske koblinger, der har været i LOfamilien, defineret forskellene og dermed også været et af argumenterne for tre hovedorganisationer i Danmark. Med FTF s skridt hen mod en ændret samarbejdsflade skal tungen holdes lige i munden, idet FTF s interne struktur, forhandlingsmæssige status og faglige vægtninger ikke er fuldt identisk med LO s, hvorfor der let kan ske forskydninger, der ikke vil være hensigtsmæssige. Den danske model presses af lovgivning og direktiver, og den manglende opslutning bag de faglige foreninger gør samarbejde nødvendigt på alle planer. Fagligt arbejde skal udføres, (fortsættes på side 4) 3

4 (fortsat fra side 3) og der skal udvikles analyser og værktøjer, som selv den mindste aktør kan bruge konstruktivt i det daglige arbejde, der bliver mere og mere kompliceret. Outsourcing af opgaver og kommunalreformen vil rykke rundt på medlemmer, og dermed skabe en hverdag med mange grænsedragningssager og en evig intern kamp. Der er derfor behov for en mere operationel model, end den vi kender under den nuværende borgfredsaftale, idet disse kampe ikke tiltaler medlemmerne af de faglige organisationer, og samtidig er i direkte konflikt med den generelle udviklingslinier i samfundet omkring medbestemmelse og individualisering. At der skal ske tilpasninger i en tid, hvor forandringer stormer indover landet, synes derfor at være en fornuftig og helt rigtig satsning under den klare forudsætning, at slutproduktet bliver et fællesskab med veldefinerede rammer, der frigiver ressourcer og overskud til glæde for brugerne. Julefreden har også i 2005 hjemsøgt landet. Allerede i oktober oplevede vi de første sikre tegn på freden, da der i butikkerne blev spillet julemusik, og åbningstiderne i varehusene blev udvidet til at gælde alle ugens dage. Opsvinget har givet flere penge mellem folk, og dem vil»julemanden«og de handlende gerne have Tat i. Foreningens medlemmer ønskes en rigtig glædelig jul og et godt nytår velkommen til 2006 et år med store udfordringer, hvor vi fortsat vil gøre os umage for at medlemmerne kan mærke, at vi er der. Er fyraften aflyst? Er arbejdet ved at tage magten over dagligdagen? Så er man måske ved at blive afhængig, og ligesom ved andet misbrug kan man kun komme afhængigheden til livs, hvis man selv vil, og omgivelserne hjælper. Er fyraften aflyst? Det spørgsmål stiller organisationspsykolog Pernille Rasmussen i sin nye bog Når arbejdet tager magten, der netop er udkommet og anmeldt i bladet Arbejdsmiljø. Hun mener, at arbejdsafhængighed kan vise sig at være en af informationssamfundets største farer. Grænserne mellem arbejdsliv og fritid bliver mindre skarpe, når teknologien gør, at vi kan være online i døgnets 24 timer, med mobiltelefoner, bærbare computere og trådløse netværk. Det kan virke så let, lige at besvare en forespørgsel, mens man står i kø ved kassen, eller man kan checke sine mails hjemme om aften, og så føle, at man lige bør besvare et par af dem her og nu, men så er man på vej ned ad skråplanet. I en tid, hvor flere og flere opgaver outsources, og hvor der blive flere og flere freelancere og projektansatte, vokser den gruppe af medarbejdere, der er i farezonen for at udvikle en egentlig afhængighed af arbejde. I lande som USA, Canada, Frankrig og England er problemet så fremskredent, at man har etableret selvhjælpsgrupper Workaholics Anonymous et sidestykke til organisationen Alcoholics Anonymous, der hjælper alkoholikere. Arbejdets velsignelse og forbandelse Pernille Rasmussens bog er langt fra en tør, akademisk afhandling, de 200 sider er lette at gå til og yderst tankevækkende. Begrebet arbejde sættes ind i en historisk og kulturel sammenhæng, der føres helt tilbage til beretningen om Adam og Eva, der efter uddrivelsen af paradis bliver belært om, at de i fremtiden skal spise deres brød i deres ansigts sved. I middelalderen blev arbejdet nærmest ophøjet til en velsignelse, ikke mindst i de mange klostre og kirkesamfund, der brugte deres liv på at dyrke jorden og hjælpe andre. Det kunne dog også være både hårdt og slidsomt, så arbejdet kunne fremstå i et tvetydigt skær af både forbandelse og velsignelse. Hvornår er man afhængig I dag er arbejdsafhængighed den mest accepterede form for misbrug i vores samfund, bl.a. fordi mange sidestiller arbejde med identitet. Det sås for eksempel tydeligt i yuppie-kulturen i 1980 erne, hvor arbejdet blev gjort til et dominerende element, hvis berettigelse fremgik af den synlige velstand det medførte. Det skal dog understreges, at social accept ikke er det samme som, at arbejdsafhængighed nødvendigvis er en hensigtsmæssig adfærd hverken for den afhængige, den af- 4

5 Af Klavs Fremm, medlem af Hovedbestyrelsen Foto: Model hængiges familie, kolleger eller samfundet i almindelighed. For at dokumentere denne påstand, definerer Pernille Rasmussen i sin bog arbejdsafhængighed som»en tvangspræget tilskyndelse til at arbejde. Den arbejdsafhængige arbejder typisk flere timer end gennemsnittet i befolkningen, og nedprioriterer som følge af dette de fleste andre livsaktiviteter som familie, venner, fritidsaktiviteter osv.«det medfører desværre ofte, at de isolerer sig fra deres nærmeste, udvikler stress og brænder tidligt ud. Arbejdsmiljøinstituttets undersøgelse Arbejdsmiljøinstituttet lavede for et par år siden en undersøgelse af, hvor meget danske lønmodtagere og selvstændige arbejder og nåede frem til, at hver syvende arbejder minimum 48 timer om ugen. Andre forskere har fundet ud af, at vi hver nat sover to timer mindre end for 100 år siden. Mange har altså fået mere arbejde, får mindre søvn og er samtidig blevet dårligere til at slappe af. Denne kombination af mere arbejde, mindre søvn og svigtende evne til at slappe af, har medført et flere og flere oplever stress og udbrændthed, der er en af de mere (fortsættes på side 6) 5

6 Er fyraften aflyst? (fortsat fra side 5) alvorlige bivirkninger ved arbejdsafhængighed. I det hele taget har arbejdsafhængighed få positive og mange negative følgevirkninger. Blandt de positive kan nævnes den nærmest salige tilstand kaldet flow, der opstår, når vi yder det optimale og er så koncentrerede om det, at vi hverken ænser tid eller sted. Anerkendelse fra kolleger og ledere tælles også med blandt de positive følgevirkninger af arbejdsafhængighed. Hvis vi bevidst forfølger den rus, der følger med at arbejde meget og dermed bringer os i en flowtilstand, bliver vi til sidst selvovervurderende og får en storhedsfølelse uden hold i virkeligheden. Samtidig kan vi få fysiske reaktioner som uspecifikke muskelsmerter, kvalme og hovedpine og psykiske reaktioner som manglende motivation og energi og ulyst til atter at involvere sig i arbejdet. Andre negative reaktioner er, at den arbejdsafhængige afskærer sig fra sine egne følelser, isolerer sig fra familie og venner og bliver et med sin afhængighed af arbejdet. Typiske personlighedstræk hos arbejdsafhængige er højt energiniveau, perfektionisme og manglende evne til at uddelegere arbejdsopgaver Foto: Model Kendetegn på afhængighed Den arbejdsafhængige vil samtidig ofte være»blandingsmisbruger«og ved siden af have et overforbrug af kaffe, cola, cigaretter eller alkohol. Han/ hun kendetegnes af svingende selvopfattelse, tvangsprægede arbejdsmønstre, manglende afslapning og sidst, men ikke mindst alle misbrugeres vigtigste kendetegn: Fornægtelsen. Den arbejdsafhængige vil ikke høre tale om afhængighed, men tager dog nødig på ferie og»smugler«om muligt en bærbar computer med! Hvordan opstår afhængighed Børn af arbejdsafhængige eller alkoholafhængige har større risiko for at blive arbejdsafhængige som voksne. Den tendens der er kendt fra situationer med børn af alkoholikere, hvor børnene udvikler sig til små voksne, der tager ansvar for familien, er endnu mere udbredt blandt børn af arbejdsafhængige end blandt børn af alkoholikere. Børn af arbejdsafhængige lærer, at de kun kan opnå kærlighed, hvis de er dygtige og dermed opfylder forældrenes behov. Denne fokus har senere i livet en tendens til at blive flyttet over på chefen. Hvad kan man gøre Familien kan påvirke den arbejdsafhængige positivt, f.eks. ved at vise den arbejdsafhængige, at der er et liv, der er værd at leve uden for arbejdslivet. 6

7 Også arbejdspladsen kan påvirke både negativt og positivt. Det kan ligge i virksomhedskulturen, at her arbejder vi mange timer, og så er det svært at gå hjem. Omvendt kan virksomhedskulturen også signalere, at arbejdspladsen består af hele mennesker med både arbejdsliv, familieliv og fritidsliv. Det vil oven i købet ofte være til gavn for virksomheden, for arbejdsafhængige er ikke nødvendigvis bedre medarbejdere end andre. Tværtimod kan deres perfektionisme og manglende evner til at uddelegere opgaver ofte være mindre produktive. Samtidig reducerer stress indlæringsevnen og forringer reaktionsevnen. Udbrændthed dræner i sidste fase den pågældende for al energi og virkelyst. Hjælp til selvhjælp Arbejdere i alle lande hold dog op med det! Omtrent sådan sagde Sammenslutningen af Bevidst Arbejdssky Elementer, der blandt sine prominente medlemmer talte bl.a. Jakob Haugaard. Når det kommer med her, er det, fordi arbejdsafhængigheden er en form for afhængighed, som det vil være uhensigtsmæssigt at behandle med total afholdenhed. Det er noget andet, der skal til. Erkendelse og motivation er de første brikker i den ofte langsommelige proces at slippe ud af arbejdsafhængighed. Familien kan som nævnt trække forsigtigt i den samme retning, og virksomheden kan have en kultur, der udelukker ekstremt overarbejde. Men det er den arbejdsafhængige selv, der skal ønske at komme ud af afhængigheden og erkende, at vejen ud af afhængigheden er brolagt med fristelser og risiko for tilbagefald. Pernille Rasmussen, der arbejder som organisationspsykolog, anbefaler, at virksomhederne forebygger arbejdsafhængighed ved at tale med medarbejderne om grundlæggende værdier. Virksomhedens rolle Det er en nødvendig øvelse, siger Pernille Rasmussen, at finde et sæt fælles overordnede værdier og ud fra dem lave konkrete planer for, hvordan de udmøntes i den enkelte afdeling. Erfaringsmæssigt er aftaler bedre end faste regler, men det nytter ikke noget at fastlægge værdier som:»vi tror på det hele menneske og på en balance mellem arbejdsliv og fritidsliv«hvis ikke man samtidig snakker om, hvad værdierne betyder for måden at arbejde på. En måde at gøre op med en kultur, hvor arbejdet har taget magten fra nogle medarbejdere, kan være at lave aftaler om, at man værner om fritiden. For eksempel kan virksomheden beslutte, at det er helt OK ikke at åbne sin mail eller besvare arbejdsrelaterede telefonopkald i fritiden. Men hvis det er nogle meget indgroede vaner i en virksomhed, siger Pernille Rasmussen, så kan de være svære at gøre op med. Det er jo desværre sådan, at der er en vis prestige i at være arbejdsnarkoman, men her er det ledernes pligt at gribe ind. Den type adfærd, hvor arbejdet udgør hele livet for medarbejderen, er ikke gavnlig hverken for medarbejderne, for arbejdsmiljøet eller for bundlinien på grund af stress, nedsat hukommelse og nedsat koncentrationsevne. Det kan være helt nødvendigt at lære de arbejdsafhængige, at de skal prioritere, sætte grænser mellem arbejde og fritid og ikke mindst uddelegere de arbejdsopgaver, de typisk har så svært ved at give slip på. 7

8 Kun hver tredje arbejdsplads satser på senior Arbejdspladserne er i dag ikke attraktive i en sådan grad, at seniorerne vælger jobbet til og efterlønnen fra. Det fastslår en ny rapport, som Rambøll Management har lavet for FTF. Rapporten viser, at otte ud af ti medarbejdere i alderen år regner med at forlade arbejdsmarkedet senest som 62-årige. Hvis virksomhederne fremover vil fastholde flere ældre medarbejdere, så skal virksomhedsledelserne, mellemlederne, afdelingsledere og kolleger til at se på de ældre medarbejdere med nye briller, viser en ny rapport om seniorerne i sundhedssektoren og finanssektoren. Ifølge rapporten Attraktive arbejdspladser til attraktive seniorer«mener kun 37 procent af de adspurgte, at deres arbejdsplads har en seniorpolitik eller på anden måde målrettet forsøger at fastholde de medarbejdere, der er 55 år eller derover. 83 procent af den aldersgruppe fra år forventer at trække sig tilbage fra arbejdsmarkedet, når de er mellem år, viser rapporten. Samtidig er det også i den aldersgruppe, at medarbejderne finder deres arbejde mest attraktivt, viser rapporten, der er finansieret af Arbejdsmarkedsstyrelsen, er udarbejdet af Rambøll Management og Gerontologisk Institut i samarbejde med Finansforbundet, Dansk Sygeplejeråd og FTF. FTF s formand mener, at virksomheden skal tage den enkelte senior alvorlig.»den store afgang blandt de, der for få år siden var tilfredse skyldes måske, at en seniorpolitik i høj grad er en afviklingspolitik i stedet for en udviklingspolitik rettet mod samtlige ældre medarbejdere. Der skal i højere grad laves en individuel plan for den ældre medarbejder frem for at tro at alle ældre medarbejdere er ens«, siger Bente Sorgenfrey. Større individuel indsats Beskæftigelsesminister Claus Hjort Frederiksen er ikke overrasket over, at kun 37 procent af virksomhederne har en seniorpolitik eller noget der ligner.»en rundspørge til regeringens virksomhedspanel viste, at kun hver fjerde af virksomhederne i panelet har formuleret en seniorpolitik. Samtidig ved vi, at de virksomheder, der har en seniorpolitik, er meget tilfredse med den. Derfor opfordrer jeg til og håber, at flere virksomheder udarbejder en seniorpolitik. Eller i hvert fald gør sig nogle tanker om, hvordan de ældre, der gerne vil arbejde måske ikke længere på fuld tid, fordi de også vil have tid til børnebørn og kolonihave kan komme til det. Jeg ser en seniorpolitik som et helt naturligt led i en moderne virksomheds personalepolitik. Det handler jo dybest set om god ledelse om at have øje for hver eneste medarbejder uanset alder«, siger Claus Hjort Frederiksen. Foto: Model FTF s formand, Bente Sorgenfrey mener også, at det handler om at skabe ordentlige rammer for alle aldersgrupper på arbejdsmarkedet.»det virker absurd, at størstedelen af de medarbejdere, der i dag oplever deres arbejde som attraktivt, forventer at trække sig tilbage tidligt i løbet af en kort årrække. Men hvis otte ud af ti af før-seniorerne regner med at de vil gå på efterløn, før de er fyldt 63 år, så må det være, fordi de har oplevet, at de eksisterende seniorordnin- 8

9 erne Af journalist Inge Gleerup, FTF gerne ikke skaber de nødvendige rammer for de ældste medarbejdere. Både denne rapport og tidligere undersøgelser har peget på, at de ældre ofte føler sig presset ud af arbejdsmarkedet», siger Bente Sorgenfrey. Også chefkonsulent Steffen Egebjerg fra Rambøll Management, som har udarbejdet rapporten, efterlyser en mere målrettet indsats for den enkelte medarbejder og muligheden for at skabe en arbejdsplads, tager udgangspunkt i den enkeltes behov frem for en række overordnede retningsliner. Han mener, at seniorpolitikker i dag har et alt for ensidigt fokus på afvikling af arbejdslivet. I stedet bør virksomhederne i langt højere grad satse på at skabe rammer på arbejdspladsen, der får de ældste medarbejdere til at opleve deres arbejdsplader som et attraktivt alternativ til efterlønnen. Ellers vil de ældre medarbejdere ikke blive længere end i dag.»der er klart et behov for at kunne gå ned i tid og fx have flere fridage for en række seniorer, men de tiltag kan ikke stå alene, hvis man gøre arbejdspladsen attraktiv for ældre medarbejdere. De skal også opleve motivationen til at fortsætte arbejdslivet, siger Steffen Egebjerg. Virksomheden tager ikke hensyn For selv om tilbagetrækning bestemmes af et kompliceret samspil mellem helbred, familiesyn, arbejdspres og faglig stolthed og økonomisk tryghed, så er de faktorer, der kan motivere seniorer til at blive, glemt i mange seniorpolitikker. Muligheder for nedtrapning af arbejdslivet, er det som flest har mulighed for på de arbejdsplader, hvor der findes en seniorpolitik. Lidt mere end hver anden af respondenterne i den spørgeskemaundersøgelse, der er en del af rapporten, har mulighed for nedsat arbejdstid. En fjerdedel har mulighed for fratrædelsesordninger. Og under en fjerdel har mulighed for fuld pensionsindbetaling fra arbejdsgiveren, hvis de går ned i tid. Samtidig er det kun hver tiende, der har mulighed for målrettet efteruddannelse eller jobrotation som senior.»i dag er det som oftest sådan, at det er seniorerne, der må tilpasse sig rammen, og ikke rammen, der kan tilpasses seniorerne. Det er ikke attraktivt nok«, siger chefkonsulent Steffen Egebjerg. Forskellige behov og kompetencer Rapporten om sygeplejerskerne og de ansatte i finanssektoren viser også, at de ældste medarbejdere i mindre grad end deres yngre kollegaer oplever stress, højt arbejdstempo og skiftende vagter som et problem på arbejdspladsen. Alligevel bliver»et dårligt helbred«og» for højt arbejdstempo«ofte nævnt som hovedårsager til at de ældre forventer at trække sig tilbage tidligt. For andre er det frygten for ikke at slå til fagligt, der får dem til at kvitte jobbet. Virksomhederne prioriterer heller ikke de ældres faglighed i lige så høj grad som yngre medarbejdere. Fx peger 59 procent af de årige og 68 procent af de medarbejdere der ældre end 60 år, der har mulighed for at deltage i efter- og videreuddannelse vil ændre deres arbejdssituation til det bedre. TAT holder ordinært delegeretmøde torsdag d. 27. april 2006 på Sørup Herregaard ved Ringsted 9

10 Kommunalreformen en kamp for medlem Har fagbevægelsen spillet fallit og glemt medlemmerne? Kampen om kommunalreformen vidner om, at medlemmerne nok er i centrum men kæmper fagbevægelsen for eller om medlemmerne? Sikring af rettigheder nødvendigt men svært og ressourcekrævende Det er svært at åbne en avis, et fagblad, gå til et kursus, tale med kollegaer uden at samtalen falder på kommunalreform og de deraf følgende strukturændringer. Opgavevaretagelsen i det offentlige forandres, og det har selvsagt konsekvenser for de ansatte i særdeleshed de medarbejdere, som overdrages fra kommune til stat eller omvendt. Pr. 1. november 2005 etableres en ny skattestruktur i Danmark, som betyder, at skattesystemet bliver enstrenget. Med andre ord nærmer tidspunktet sig, hvor de første konsekvenser af kommunalreformens strukturændringer viser sig. Overflytningen af skattemedarbejdere fra det kommunale til det statslige bliver en lakmusprøve på, hvordan den endelige reform kommer til at lande. Både de kommunale og statslige personaleorganisationer har gjort og gør et stort stykke arbejde for at gøre overgangen for de kommende statslige skattemedarbejdere så gnidningsfri som muligt. Mange timer er brugt, og mange problemer er sikkert også løst. Der er brugt enorme ressourcer på at sikre, at de rettigheder den enkelte medarbejder har, også er gældende efter overflytningen. Meget af arbejdet har været godt og konstruktivt udgangspunktet har været at skabe sikkerhed for de ansatte / medlemmer, som berøres af reformen. Men hvordan oplever medlemmerne selv situationen. Føler de sig i»trygge hænder«? Jeg ved det ikke, men jeg synes at opleve, at tryghed ikke er det første ord, der falder de berørte ind. Selvfølgelig vil et så stort projekt som at gøre skatteforvaltningen enstrenget aflede en række spørgsmål også spørgsmål som ikke lader sig besvare. Og dermed også skabe usikkerhed blandt de ansatte. Intern kamp om medlemmerne Desværre er alle de ressourcer, der er kastet i kommunalreformsprojektet, ikke kun brugt til at løse fremadrettede problemstillinger. Set fra sidelinien synes mange ressourcer brugt på at kæmpe om medlemmerne forbundene i mellem. De statslige og kommunale forbund har set som en helhed været for dårlige til at arbejde sammen om den bedste løsning for den ansatte. Resultatet er usikkerhed. En stor del af den usikkerhed, som den enkelte ansatte oplever, er således afledt af fagbevægelsens interne stridigheder. En kamp på de interne linier mellem de statslige og kommunale forbund om forhandlingsretten for de medlemmer, der overflyttes. En kamp som i bund og grund handler om kontingentkroner og indflydelse. I udgangspunktet forståeligt enhver interesseorganisation baserer sig på indflydelse. Penge og (flere) medlemmer giver indflydelse. Problemet opstår i det øjeblik, hvor indflydelsen opnås på bekostning af medlemmet. Når medlemmets interesser overskygges af interne magtstrukturer, som ikke på nogen måde gavner medlemmet. Kan vi ikke gøre det bedre Intern kamp om medlemmerne har der altid været. Kommunalreformen har bare gjort det tydeligt også for medlemmerne at det ikke altid er deres sag, der kæmpes. Det bør give stof»kampen for at vinde og bevare fagretlige territorier har i nogen grad overskygget det væsentlige; nemlig en tryg overgang for medarbejderne fra kommune til stat og omvendt.«10

11 merne eller Af Lars B. Eriksen, Formand»Fagbevægelsen må, når alle efterveerne har fortaget sig, spørge sig selv, hvad der er det vigtigste medlemmets kontingent eller interesser?«har været der hvor du er grænsedraget til. Ikke særlig tilfredsstillende. Og personligt tror jeg, at det på sigt bliver fagbevægelsens endeligt, hvis der ikke gøres op med denne dogmatiske tilgang til, hvor medlemmerne kan få varetaget deres interesser. til eftertanke i en tid, hvor medlemstilgangen er faldende. En statsminister har engang sagt: Kan vi ikke gøre det lidt bedre? Svaret er: Jo, det kan vi. Fagbevægelsen skal sætte medlemmet i fokus. Tiden er ikke til kamp om medlemmerne, men til kamp for medlemmerne. I TAT arbejder jeg for det sidste. Det giver knubs, fordi det gør op med den verdensforestilling, som hersker i fagbevægelsen. Nemlig den, at medlemmerne er der de skal bare fordeles. Realiteten er imidlertid en anden. Medlemskab af en fagforening er i dag ikke en selvfølge, og kravet er, at medlemmerne vil have valuta for pengene. Kommunalreformen har sat tingene på spidsen. Medlemmerne vil vide, hvor de får varetaget deres interesser bedst. Svaret Tiden er inde til, at de nuværende bindinger af medlemmer til bestemte fagforeninger brydes. Kommunalreformen har efter min bedste overbevisning vist, at den nuværende struktur ikke er optimal. Fagbevægelsen kan vælge én af to ting: Status quo eller forandring. Hvor det første med sikkerhed vil betyde farvel og tak, vil forandringer måske genrejse fagbevægelsen i en ny og stærkere form. Er der styr på strukturen? Foto: Arkiv 11

12 SKAT - 5 skarpe TAT en har sat fokus på kommunalreformen. Hvordan har de kommunale og statslige personaleorganisationer arbejdet for at sikre de bedst mulige vilkår for de ansatte? I artiklen stilles skarpt på skattefusionen. En kommunal og en statslig medarbejder giver svar på tiltale. Maja Hansen, ToldSkat Vestjylland (Stat) 1. Hvordan synes du set i en helhed at processen er forløbet? Processen har set fra min stol været præget af lukkethed, manglende relevant information, og så har den strakt sig over alt, alt for lang tid. Der har godt nok været mange medarbejdere involveret i de forskellige fusionsfora, men da deltagelsen i en fusionsgruppe stort set har krævet, at man skulle tilbringe den største del af tiden i København, har det medført, at f.eks. Vestjylland ikke var særlig godt repræsenteret. Vor eneste information har været Fusionssiden, hvor de informationer, som man valgte at give os, godt nok er kommet hurtigt ud. Vore nærmeste ledere har imidlertid ikke kunnet svare på vore supplerende spørgsmål, da de ikke har fået mere at vide end vi andre, og områdedirektøren (som var med i fusionsstyregruppen) ville ikke fortælle hverken ledere eller medarbejdere mere, end det vi selv kunne læse os til. I de sidste dage her i oktober bliver vi til gengæld bombarderet med informationer om snitflader, processer osv., ting som vi i vores travle hverdag næsten ikke har tid eller energi til at skulle forholde os til. Processen har været alt for lang. I alt for lang tid har vi skullet vente på, hvor vi (teoretisk) skulle være placeret 1. november 2005, hvor vore arbejdsopgaver blev flyttet hen og hvem, der skulle være vore ledere. I skrivende stund ved vi stadig ikke, hvem der bliver vor nærmeste leder. Men jeg ved, at mine arbejdsopgaver ligger 11 2 times kørsel fra mit hjem. 2. Er der noget, du synes skulle være gjort anderledes? Jeg synes ikke, at fusionsstyregruppen skulle have uddelegeret så stor magt til de arbejdsgrupper, der var nedsat til f.eks. at komme med et oplæg til placeringen af specialopgaver. Hvis ikke skatteministeren havde haft lidt hår på brystet, var der nok ikke blevet flyttet et komma. Fusionsstyregruppen burde have været meget mere lydhør overfor fusionssidens debatside, hvor der er kommet rigtig mange gode forslag og argumenter. 3. Hvordan har de faglige organisationer sat den ansatte i fokus? Dansk Told & Skatteforbund, som jeg jo kender bedst, har haft meget svære odds at kæmpe imod. Ofte har de først fået informationerne sammen med os andre og det vel at bemærke, når afgørelserne var truffet. Jeg tror da på, at vore faglige organisationer har gjort alt, hvad de overhovedet kunne for at kæmpe for at bevare vore gode arbejdspladser og vilkår. Som almindelig medarbejder har man måske nok indimellem følt, at der alligevel var rigtig langt over til Hjalmar Brantings Plads Lokalt har DTS afholdt informationsmøder, kaffemøder, og man har forsøgt at inddrage og engagere os i det lokale arbejde bl.a. har vi (samlet og enkeltvis) indtil flere gange skrevet til skatteministeren. 4. Hvordan har Fusionsorganisationen sat den ansatte i fokus? Det synes jeg kan besvares meget kort. De har ikke sat fokus på os! Men det håber jeg, at de nye samarbejdsdirektioner råder bod på fra 1. november. 5. Tror du, at du oplever en forskel efter den 31. oktober 2005? Det håber jeg! Stemningen kan i hvert fald kun blive bedre!! Som det er lige nu (25. oktober 2005) er stemningen her i Holstebro noget nær ja, måske endda under nulpunktet. Vi har haft en kanon arbejdsplads, selvstændigt arbejde og uddelegering af ansvar, et godt arbejdsklima, en dejlig omgangs- 12

13 tone og ja, jeg kunne blive ved. Nu splittes vi for alle vinde. Holstebro skal lukkes. En del af os skal til Struer, en del har allerede pakket og er rejst til Ringkøbing, nogle skal til Herning, nogles arbejdsområde ligger i Randers, Århus og Horsens, og andre igen har søgt til Silkeborg. Vi her fra nærområdet - såvel»gamle«toldskat medarbejdere som»gamle«kommunale medarbejdere har stadig truslen om at blive tvangsforflyttet til Betalingscentret i Ringkøbing hængende over hovedet. Vi (nuværende ToldSkat medarbejdere) gør imidlertid meget ud af at arbejde med vor egen og hinandens negative indstillinger lige nu. Vi prøver virkelig på at rive os selv og hinanden op ved hårrødderne og sige:»tænk positivtse ikke de uløste og ukendte opgaver som et problem, men som en udfordring!«selv er jeg da også begyndt at overveje, hvilke arbejdsopgaver, jeg kunne tænke mig at søge i ønskerunden, for jeg satser da i hvert fald ikke på at ligge på landevejen tre timer hver dag. Jeg er overbevist om, at når nu være nye kommunale kolleger (inkassomedarbejdere) dukker på her på regionen i de kommende dage, så vil vi tage godt imod dem og vi skal nok få det godt med hinanden. Det kan Foto: Arkiv som sagt kun blive bedre, end det er lige nu! Anette Prüsse Jensen, Skattecenter Nordsjælland (kommunal) 1. Hvordan synes du set i en helhed at processen er forløbet? 13

14 SKAT - 5 skarpe Når man tænker på, hvor stor fusionen der er tale om, og hvor indgribende den er for borgere, medarbejdere, struktur m.v., så tror jeg, at der er meget som er gået godt. Dog oplever jeg, at mange beslutninger er topstyrede, forhastede og ikke gennemtænkte. 2. Er der noget, du synes skulle være gjort anderledes? Fusionen mellem den statslige og kommunale skatteforvaltning er fra dag et blevet kaldt en overtagelse. Alle har således været bekendte med betingelserne for fusionen, og ingen er blevet skuffet over den»ligeværdige«fusion, som ikke har en pind at gøre med, at man»tager lige mange fra hver side«. Jeg synes godt processen kunne have været mere ligeværdig. 3. Hvordan har de faglige organisationer sat den ansatte i fokus? Jeg føler organisationerne har svigtet medlemmerne. Både min nuværende (HK Kommunal) og min kommende organisationer (DTS/HK Stat) har haft mere travlt med at tale grimt om hinanden end at samar- bejde om at afgive og modtage mange gode medlemmer. At skifte fagforbund herunder forsikrings- og A-kasseforhold er for mange mennesker meget indgribende og uønsket. 4. Hvordan har Fusionsorganisationen sat den ansatte i fokus? Når ansættelses- og personaleforhold ikke er på plads pr. 1. november 2005, hverken for ledere eller personale, så har fokus ikke været godt nok. Og når man laver en fusion uden at tilføre penge, så der kan laves teambuilding eller andre faglige/sociale arrangementer, som kan få personalet til at føle sig som en enhed, så føler jeg ikke, at personalet er i positivt fokus. Mange medarbejdere har følt, at de har været i negativ fokus. Lederne er ikke på plads. Personalet har ikke har haft indflydelse på deres nye arbejdsopgaver, men er blevet»prikket«. Arbejdsopgaver er blevet flyttet på trods af, at man lovede at flytte opgaver i stedet for at flytte mennesker. Resultatet er bl.a. nye dårligere arbejdspladser og utilfredse medarbejdere. Kort sagt den ansatte har ikke været i fokus. 5. Tror du, at du oplever en forskel efter den 31. oktober 2005? Beslutningerne bliver meget centraliserede og tunge. Lokale aftaler bliver opsagt og ikke erstattet med tilsvarende. Jeg mister»ny løn«i sin nuværende form, når der kommer ny overenskomst. Derudover får jeg ny arbejdstid. Pr. 1. november kommer min verden til at se anderledes ud! Oplev Provence for kun kr ,-. Tjek ind på TAT s nye feriehytter 14

15 Kunsten at sige goddag og velkommen Af Lars B. Eriksen, Formand En væsentlig forudsætning for kommunalreformens succes er, at de sammenbragte»familier«kan leve under samme tag. En politisk beslutning om at igangsætte en af de største folkevandringer i nyere tid er ikke i sig selv en garanti for succes. Det at få tilført nye kolleger i en større målestok har konsekvenser for en arbejdsplads. I et nyt arbejdsfællesskab vil man som medarbejder få nye roller både formelt og uformelt.»de nye«vil måske sætte spørgsmålstegn ved kendte rutiner og arbejdsgange, man vil i en omstruktureringsperiode få mere at lave, og hverdagen vil for både»de nye«og»de gamle«på mange måder bliver forandret. Sagt på en anden måde: det at fusionere kræver arbejde hårdt arbejde. TAT berøres ikke meget af kommunalreformen i direkte forstand, men indirekte bliver TAT s medlemmer berørt. Mange TAT ere vil stå overfor den udfordring, at skulle modtage nye kolleger, og samtidig opleve at arbejdsopgaverne bliver kastet op i luften og nye opgaver lander på bordet. Et fænomen som ikke kun er betinget af kommunalreformen. En af de vanskeligste opgaver, når man som medarbejder står overfor at skulle modtage en ny gruppe kolleger fra en anden organisation er, at få»de nye«og»de gamle«til at blive et fælles hold. Alt for ofte sker det, at man fortsætter med at tale med sine gamle kolleger, det er dem man sætter sig ved siden af ved møder og frokoster, det er deres holdninger man ubevidst og bevidst sympatisere med. Langsomt opstår der en arbejdsplads med to hold medarbejdere. Imellem disse to hold medarbejdere kan nemt opstå en intern konkurrence med sladder og negative historier som følge. I løbet af kort tid er en tidligere velfungerende arbejdsplads præget af alvorlige arbejdsmiljøproblemer med stress, højt sygefravær og mobning til følge. I TAT vil vi ikke læne os tilbage og vente på, at den slags problemer opstår. I TAT har vi besluttet, at vi skal gå foran i alle sammenhænge og det gælder også, når der siges Goddag og velkommen. I skal som medarbejdere derfor stille høje krav til både jer selv og jeres ledere, når arbejdspladser skal slås sammen og nye kolleger kommer til. Stil krav til ledelsen om: Inddragelse af medarbejderne i processen At der bliver lyttet til alle også til kritikken Åben og ærlig dialog Hurtig afklaring af praktiske forhold Hvis man ikke har en chef, der tager denne opgave alvorligt, er der behov for at inddrage tillidsrepræsentanten og TAT vi skal være med til at kræve en god og respektfuld proces. Men krav til ledelsen gør det ikke alene. I skal som medarbejdere også stille krav til jer selv og jeres kolleger, så I sammen kan få skabt en fælles arbejdsplads, hvor faglig udvikling, og godt arbejdsfællesskab præger hverdagen. Sæt et arbejde i gang hvor»de nye«og»de gamle«sammen får talt om; hvad er vores forskelle og ligheder, hvordan plukker vi det bedste fra begge verdener, hvilke fælles ønsker har vi for vores fremtidige arbejdsplads både fagligt, kulturelt og kollegialt. Sæt høje standarder for introduktionen af de nye medarbejdere det er dem der sikrer en succesfuld fusion. Det væsentligste er, at det enkelte TAT-medlem finder lysten til at modtage nye kolleger, og ser forandringen som en udviklingsmulighed både fagligt og personligt. TAT vil gå forrest også når det kræver hårdt arbejde. 15

16 Konference om arbejdsdeling mellem organi Statstjenestemændenes Centralorganisation II [CO II] holdt den oktober 2005 sin årlige organisationskonference. Hovedemnet for konferencen, der blev afholdt på det nyrenoverede Comwell Borupgaard i Snekkersten, var strategier og visioner for centralorganisationens fremtidige arbejde og fordelingen af arbejdsopgaver mellem basisorganisationer [som TAT], centralorganisationen og hovedorganisation [FTF]. CO II s hovedbestyrelse havde bedt om oplæg fra formændene for Dansk Teknisk Lærerforbund (Jan Hjort), TAT (Lars Bonde Eriksen) og Arbejdsformidlingskontorernes Tjenestemandsforening (Steffen Lunn). De tre formænd havde valgt hver sit udgangspunkt for deres indlæg. Jan Hjort sagde at DTL har sine primære samarbejdsflader omkring DUS [Danske Underviseres Samråd], CO II og FTF, hvor medlemskabet af sidstnævnte bl.a. sikrer muligheden for medlemskab af en faglig arbejdsløshedskasse. Herudover har man et samarbejde med PFA Pension. I FTF er det karakteristisk, at organisationerne går»solo«. I FTF s amtskredse sidder DTL og PiD [Politiforbundet i Danmark] på 22 af 30 bestyrelsespladser i kraft af deres lokale medlemstal. Jan Hjort fandt det gavnligt at have et samarbejde i FTF i forbindelse med de såkaldte trepartsforhandlinger med regeringen og i Globaliseringsrådet omkring uddannelsespolitiske emner. DTL ønsker ikke, at CO II og FTF skal dublere hinanden, men at de skal supplere hinanden. Altså i videst muligt omfang undgå dobbeltarbejde. DTL-formanden omtalte også strukturreformen, flytningen af opgaver mellem (amts) kommuner og staten og mellem kommunerne og det regionale niveau. DTL ønsker som faglig organisation at»følge med arbejdet«, d.v.s. sikre sig, at man fortsat har aftale- og forhandlingsret på undervisningsområdet og derved fortsat kan indgå overenskomster på området. Efter DTL-formandens mening står centralorganisationen»for tidligt af«i afskedssager og gav udtryk for, at man bør stå mere fast på ansættelses- og afskedsvilkår, og påtale overtrædelse af afskedigelsesregler mv. DTL ønsker at gøre mere direkte brug af SKAF/CO II s konsulenter til at udarbejde notater mv. TAT s formand, Lars Bonde Eriksen, havde valgt at se generelt på arbejdet med fagforeningsmedlemmernes briller generelt og talte bl.a. om»energier, der går tabt«og om manglende koordinering. Lars fandt det vigtigt, at man tager en indgående debat om, hvad de enkelte organisationsniveauer skal beskæftige sig med. Der er uendeligt mange områder, som er vigtige for medlemmerne i de tilsluttede organisationer. Lars stillede i løbet af sit indlæg flere spørgsmål af denne karakter: Skal FTF og LO fusionere til én hovedorganisation? Skal CO II bevares som en selvstændig centralorganisation, eller skal de centralorganisationer, der valgte at etablere Fællessekretariatet (SKAF), gå skridtet videre og træffe beslutning om at gøre det til én forhandlingsorganisation? Er der rationalitet i arbejdet? Da det til dato ikke er lykkedes at overbevise de involverede centralorganisationer om nytten af at omdanne SKAF til et politisk forhandlingsfællesskab, så var det Lars Bonde Eriksens opfattelse, at CO II må gå meget hårdere til værks rent fagpolitisk; men det forudsætter, at centralorganisationens hovedbestyrelse løbende diskuterer fagpolitiske emner, strategier og visioner. Han henviste til, at det var en fremgangsmåde, som vi bruger megen tid på i TAT s hovedbestyrelse, men det giver større klarhed i de politiske valg og sekretariatets løsning af de forskellige arbejdsopgaver. Vi må sørge for, at løsningen af de daglige opgaver ikke låser os inde i os selv; hvis vi ikke gør noget, låses vi endnu mere i en traditionel udførelse af vore opgaver, og det gavner ikke fremtiden. Med et citat fra Saint 16

17 sationerne Af sekretariatsleder Hans-Jørgen Møllegaard Exupery s»den lille Prins«sluttede Lars Bonde Eriksen sit indlæg med at kræve en dynamisk udvikling for fremtiden. Arbejdsformidlingskontorernes Tjenestemandsforening [AFT], som Steffen Lunn er formand for, er en af de»små«co IIorganisationer uden eget sekretariat. Steffen Lunn gjorde meget ud af præsentere det»netværk«, som han havde været en del af i mange år, og hvordan dette netværk var blevet»opslugt«i andre organisationer mv. AFT er i forbindelse med strukturreformen inde i en mere eller mere kaotisk situation, hvor nogle opgaver forbliver statslige, mens andre opgaver overtages mere eller mindre af kommunerne, selv om arbejdsmarkedsområdet er et statsligt ansvarsområde. Foto: Arkiv Styrken i centralorganisationen var tidligere, at den havde et monopol på organiseringen af medarbejderne, at arbejdsopgaverne er lovfæstet, at der er kompetencer til stede, at der var givet forhandlingsret om forskellige sager, og at den har en historisk forankring. Ifølge Steffen Lunns analyse giver det muligheder for alliancer mellem AC erne og CO II-erne - mellem ledere og medarbejdere fra etatsuddannede til»professorinden«, men svagheden er, at CO II har en svag identitet, intet vækstpotentiale, stor afstand til medlemmerne, sektorblanding og usynlighed. De store trusler er ifølge Lunn privatisering, kommunalisering og udlicitering. Foranstående giver kun et meget glimtvis indtryk af de tre indlæg. I den efterfølgende debat, der var livligere end sædvanligt, blev der givet flere bud på, hvordan CO II skal løfte opgaverne i fremtiden. Der var forholdsvis stor enighed om opgaverne, selv om denne enighed næppe alene kan bane vejen for CO II som en dynamisk organisation. På den anden side var det også klart, at man nu kan konstatere, hvad man er enige om, og hvad man er uenige om og det er vist ret usædvanligt. I den efterfølgende debat blev der givet udtryk for mange synspunkter, men dem vil jeg ikke gengive her for ikke at lægge hindringer for, at CO II s hovedbestyrelse kan arbejde videre med at formulere strategier og visioner for den fremtidige opgaveløsning. Men det er efter min opfattelse også nødvendigt, hvis centralorganisationen skal have en eksistensberettigelse også i fremtiden. 17

18 LederPejling 5: Syv ud af ti ledere støtter sig til Netværksgrupper giver lederne støtte og sparring i forhold til stort set alle deres ledelsesopgaver, så de føler sig bedre rustet til lederjobbet. En ny undersøgelse fra FTF viser, at 71 procent af FTF-lederne er aktive i mindst ét formaliseret ledernetværk. Men halvdelen af lederne må også tage fritiden i brug til netværksarbejdet. Både formelle, uformelle og private netværk er en uvurderlig støtte for mange FTF-ledere. Det slår en ny undersøgelse om lederne og deres netværk LederPejling 5 fast. Undersøgelsen viser også, at syv ud af ti ledere i FTF-fagene på fx sygehuse, socialkontorer, skoler eller i administrative stillinger i staten støtter sig til mindst ét formaliseret ledernetværk. I deres netværk henter lederne hjælp til at løse alt fra praktiske problemer til at få læsset af følelsesmæssigt, og det styrker dem i deres lederrolle.»det viser, at lederne for alvor har forstået værdien af netværk - som et sted, hvor de kan hente opbakning. Netværk bruges som et rum, hvor man kan hente vitaminer til ledelsesopgaverne«, siger professor fra CBS, Henrik Holt Larsen, der har været med til at udforme undersøgelsen. Daglige kontakter tæller: Hovedparten af FTF-lederne har mellem en og fem formelle eller uformelle netværkskontakter, som de bruger i den daglige arbejdsdag. Lidt under en femtedel vil gerne have flere formelle kontakter og omkring en tredjedel af FTF-lederne mener, at de har for få uformelle kontakter. FTF ernes arbejde er i høj grad baseret på professioner, og der- for vil de gerne diskutere deres fag med ledere, der ligner dem selv. Derfor vil de fleste kontakter som fx en sygeplejerske har, være til andre sygeplejersker. Jeg kunne ønske, at flere var bedre til at gå ud over faget i deres netværk«, siger Henrik Holt Larsen. Et uformelt netværk kan være lige så godt som et formelt netværk, er en af konklusionerne fra rapporten. Uanset type kan de nemlig bruges til det samme, og det vigtigste er, at fortroligheden er til stede i begge typer af netværk. Figur 5: Hvor mange ledere har du jævnligt kontakt med i det daglige arbejde (formelle kontakter) og uden for de formelle kontaktlinier i dit lederjob (uformelle)?, pct. 18 leder i TAT

19 formelle netværk Mere fokus på strategisk ledelse De uformelle netværk bruges i høj grad til at finde et grundlag for udøvelsen af lederrollen. Her har netværket øjensynligt en meget stor berettigelse. Flere af deltagerne i undersøgelsen peger på, at uformelle netværk bruges til at drøfte emner, som mere vedrører personlig udvikling, uddannelsesstrategier, karriere, og almenmenneskelige emner. Lederne kunne godt ønske sig, at det strategiske fik en mere fremtrædende plads i netværkets drøftelser. Tidligere le- derpejlingsundersøgelser udført af FTF har vist, at netop fokus på strategisk ledelse ufrivilligt bliver nedprioriteret, fordi lederne oplever, at de har for travlt i deres hverdag. LederPejling 5 Lederpejlingen er lavet på baggrund af svar fra FTF-ledere på baggrund af spørgsmål, som de har tilsendt via Internettet. Det er den femte lederpejling professor Henrik Holt Larsen fra Institut for Organisation og Arbejdspsykologi på CBS og forsker Anne-Mette Hjalager fra Forskerparken i Århus har udarbejdet for FTF. FTF s medlemsorganisationer har cirka ledere, hvoraf de er ansat i det offentlige. Figur 9: Er antallet af kontakter passende? Henholdsvis ledere, man jævnligt har kontakt med i det daglige arbejde, og ledere uden for de formelle kontaktlinier, pct. af antal ledere leder i TAT 19

20 God offentlig ledelse kræver selvrefleksion Fremtidig ledelse i det offentlige kræver menneskelighed, reel åbenhed og kreativitet. Kompetencegivende uddannelse er derfor ikke et spørgsmål - men mere et svar, der i ledelsesmæssig forstand kan bevirke at offentlige ledere bliver modige nok, til at turde udvikle det offentlige, som en arbejdsplads med plads til skæve ideer og input. Moderne ledelse i det offentlige, er godt på vej til at udvikle sig og blive helt human, set fra medarbejdernes side. Flere og flere enheder arbejder kvalitativt med at blive mere åbne og skabe et godt rum for arbejdet. Heldigvis er tiden kommet til i højere grad at få fokus på at øge de samarbejdende former for lederskab, såsom teamarbejde og procesledelse. Dog er der et stykke vej før offentlige ledere ikke lader sig afskrække af open-book principper, og reelt benytter sig af værdsættende ledelsesformer og udvikling af etik i ledelsesrelationen. Det skal være interessant at være medarbejder Ledere skal motivere og engagere, være positive og inspirerende, kunne agere forskelligt fra situation til situation og være fleksible eller vedholdende, alt efter behov. Mange krav at forholde sig til når det er hverdag. Alligevel er det dér, at god ledelse skal praktiseres og ikke kun ved det årlige seminar om»hvor vi skal hen«. God ledelse gør det interessant at være medarbejder og nærværende i hverdagen, at være på arbejde. Og god ledelse afstikker kanterne men viser især vej for positive relationer og holdepunkter i forandringerne. Det viser sig nemlig, at medarbejderkravet ofte er at lederen tillader sig ikke at stresse over opgavepresset, er åben for et samarbejde om rammerne for udvikling og tør indrømme sine fejlvurderinger overfor personalet. De ledere, der tror at de kan bestemme uden at give medarbejderne plads og tage dem med på råd, vil i fremtiden stå svagt. Medarbejdere løser ikke altid opgaverne som en selv - men opnår i blandt bedre resultater! Derfor vil ledere, der åbent tør stå ved deres værdier og holdninger, men som også tør give plads for medarbejdernes kompetenceudfoldelse og alternative måder til at nå målene på, vinde på sigt. Det er en styrke som leder, at turde tage sin kikkert og finde plads til refleksion over handlemønstre og reaktioner. Det er i udgangspunktet sådan man åbner døren til sit indre ledelseslandskab og igangsætter sin egen udvikling. I det offentlige bliver det naturligt i fremtiden, at medarbejdere kræver sund og fyldestgørende personaleledelse frem for tung administration og oldnordiske sagsbehandlingsgange, som kan dræbe selv det mindste kreative indfald. Heldigvis skinner det igennem, at flere og flere enheder efterhånden tør have fokus på at være glade og stolte af at servicere, har alternative tilgange til udfoldelse af opgaverne og ærlig vilje til at diskutere indhold og rammer. Det er nerven i al udvikling. Oprigtigt at turde erkende»hvor vi er nu«for at være i stand til at se hvor vi skal hen. At gøre en indsats for at få balance mellem hverdag og vision. I særlig grad, vil der fremtidigt blive sat fokus på kravet om at lederen skal besidde evnen til at kigge indad. Selvindsigt og lederens egen refleksion over personlige kompetencer kommer i høj kurs. Med en god kikkert i hånden kan lederen komme langt. Via træning og uddannelse, kan lederen klæde sig på til at magte at opbygge og udvikle den empati, troværdighed og respektfuldhed overfor medarbejderne, som det kræver at imødekomme fremtidens udfordringer. Den personlige komponent udvikler man som leder via kendskab til sin egen og andres kreativitet, selverkendelse og selvkontrol. Derfor er der også indbygget det ledelsesdilemma, at det kræver ro til fordybelse at uddanne sig, reflektere og udforske sig selv. Det er der som oftest alt for travlt til i en leders hverdag og lederundersøgelser Marie Nordlunds firma hedder Audhumbla og hun kan træffes på mail marie@audhumbla.dk 20 leder i TAT