|
|
- Kurt Kronborg
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Side 1 af 7 Ledelseidag.dk nr. 2, februar 2013 Indholdsfortegnelse Ledelse af forskelle sådan kommer vi videre I en tid med fokus på blandt andet innovation og nytænkning er behovet for at skabe konstruktivt samarbejde på tværs af forskelle stigende. Ledelse i Dag har bedt kultursociolog Elisabeth Plum tage temperaturen på danske virksomheders kulturelle intelligens dvs. hvor gode er vi til at lede og høste fordelene af de kulturelt betingede forskelle på arbejdspladsen? Hvad skal vi være opmærksomme på, og hvor ligger potentialet fremadrettet? Af Elisabeth Plum, forfatter og mag. art. i kultursociologi I 2007 var jeg med til at introducere begrebet om kulturel intelligens i Danmark i blandt andet en artikel i Ledelse i Dag [1]. Nu er der gået over fem år, og spørgsmålet er, hvordan det går i de danske virksomheder med at arbejde kulturelt intelligent? Hvad er praksiserfaringerne, og hvor er der forbedringspotentiale? I det seneste år har jeg været rundt på en lang række større og mindre virksomheder for at udforske, hvordan ledere arbejder med at skabe bedre resultater i det tværgående arbejde. Der eksperimenteres med tværfaglighed, innovation, nedbrydning af organisatoriske siloer, tværnationale grupper, ind- og udstationering og forandringsledelse på tværs af landegrænser. Jeg har set, hvor vigtige disse områder er for bundlinjen, og kan konstatere, at der er et stort ubrugt potentiale, som virksomhederne kan høste ved at ændre måden at betragte og håndtere forskelle på [2]. Det danske begreb "kulturel intelligens" Først en kort repetition af, hvad "kulturel intelligens" er. Det er evnen til at skabe et frugtbart samarbejde med mennesker, der tænker og handler anderledes end en selv. Kulturel intelligens består af "hjerne, hjerte og muskler", og i denne tilgang hedder den kognitive dimension "kulturforståelse", de emotionelle drivkræfter "interkulturelt engagement" og den handlingsmæssige dimension "interkulturel kommunikation". Alle tre uddybes nedenfor. De tre dimensioner påvirker hinanden og er lige vigtige for, at der kan skabes et frugtbart samarbejde i nuet. Kulturel intelligens giver analysekraft og redskaber til at håndtere den kulturelle kompleksitet, der findes i nutidens videnintensive virksomheder. Dette danske begreb adskiller sig fra den anglesaksiske variant af begrebet [3] som udelukkende fokuserer på nationale forskelle, og hvor kulturel intelligens betragtes som noget individuelt, der kan måles kvantitativt og forkortes CQ. Det danske begreb har fokus på alle relevante forskelle mellem mennesker på arbejdspladsen og er en relationskompetence. Man kan ikke være kulturelt intelligent helt alene, for det handler om, hvad man får frem i hinanden i det konkrete samarbejde. Skabes der misforståelser og afstand, eller skabes der forståelse og kontakt, så opgaverne kan løses? Og hvordan går det så derude i de danske virksomheder med at lede forskellene på en kulturelt intelligent måde? Hvor er der det største potentiale for at opnå bedre resultater? I det følgende stiller
2 Side 2 af 7 jeg skarpt på de fem fokusområder, hvor jeg ser, at lederne er mest udfordret. 1. Alle ledere er ledere af forskelle Den øgede kompleksitet i virksomhederne og det konstante pres for at finde på nye løsninger betyder, at de ansatte ikke bare skal passe deres eget, men skal samarbejde mere og oftere tænke ud over egen næsetip. Ledere og medarbejdere kommer mere i kontakt med kolleger, der tænker og handler anderledes end dem selv, og det kan give gnidninger. Når man tager sine egne normer og synsvinkler for givet og ikke er opmærksom på, at kollegerne kan have andre udgangspunkter end en selv, så bliver de negative sider af kulturforskellene hurtigt aktiveret. Det skaber tidsspilde, konflikter, dårligt arbejdsmiljø og mangel på videndeling, og det koster alt sammen på bundlinjen. "To faggrupper kan blive ret irriterede på hinanden, når de arbejder sammen om et projekt, hvis de ikke har lært at "bygge bro" mellem faglighederne. De synes så hver især ikke, at de andre forstår dem, og de taler forbi hinanden. (...) Holdningen til de andre fagligheder er jo gerne, at "de andre er mærkelige" og det kan give noget personfnidder." Ofte ser man kun tingene ud fra sin egen synsvinkel og er ikke opmærksom på, at det er forskelle i kultur, der får andre til at optræde så anderledes. For der er kulturelle aspekter i alle de arbejdsrelevante forskelle. Hver faggruppe har sin egen kulturelle praksis i form af særlig viden, fagsprog og arbejdsmetoder, og de har hver deres forståelse af en opgave og hver deres opfattelse af, hvad der er rigtigt og forkert. Det samme gælder når man sammenligner forskellige arbejdsfunktioner, organisatoriske enheder eller nationaliteter. Det vi selv gør, er det rigtige og det logiske. De steder, hvor lederne er opmærksomhed på kulturforskelle, er, hvor der er etniske eller nationale forskelle mellem medarbejderne, men de færreste tænker på, at alle forskelle på arbejdspladsen kan indeholde kulturelle aspekter og skal håndteres som sådan. Lederne må udvikle deres "kulturforståelse" så de kan få øje på kulturforskellene som de optræder i forskellige situationer, og se, hvordan de er vigtige for resultaterne. De kan være vigtige på den negative måde, ved at gnidninger mellem dem skaber problemer, eller på den positive måde ved at forskellene tilsammen kan skabe nye løsninger. De må hjælpe medarbejderne til at forstå, hvordan fagkulturer og organisationskulturer influerer på dem selv og kollegerne, og at der er andre kulturelle rationaler, der er lige så rigtige som ens eget. Overvej: Hvilke kulturelle forskelle blandt medarbejderne er du opmærksom på i din hverdag? er det udelukkende de etniske og nationale? 2. God ledelse af forskelle handler ikke om harmoni De fleste virksomheder har grupper, hvor der med stor omhu er samlet en vifte af fagprofessionelle eksperter, der tilsammen skal løse et kompliceret problem og eventuelt skabe et nyt produkt. Lederen er typisk opmærksom på, at deltagerne adskiller sig fra hinanden i faglighed, erfaringsgrundlag, synsvinkel, interesser og eventuel nationalitet, men lige så typisk er det, at lederen ser det
3 Side 3 af 7 som sit mål at undgå, at der opstår konflikter mellem alle disse forskelle i gruppen. Vi har en god gruppe, for vi har brugt tid og energi på at skabe sammenhold og teamånd. Vi har arbejdet med vores fælles mål og værdier, så der er stor enighed i gruppen og en rigtig god stemning. Det kan lyde meget positivt, men hvis det er gruppens opgave at skabe nytænkning, så er det et problem med al den harmoni. Teamånd og fælles mål er et nødvendigt grundlag, men har lederen kun øje for problemerne og ønsker at undgå dem, så kan der ske en betænkelig udvikling. Hvis man viger uden om uenigheder i gruppen, bliver der en tendens til doven enighed, undgåelse og overdreven høflighed. Det er nemmest at være enige, og efterhånden vil visse synspunkter og stemmer blive dominerende. Både erfaringer og undersøgelser [4] viser, at selv grupper, der er dannet for, at de skal udnytte deres forskelle, over tid bliver homogene, hvis ikke de vigtige forskelle adresseres. Hvis den enkelte deltager ikke bliver set, hørt og forstået med sine særlige bidrag, så forstummer de stemmer, der afviger fra flertallets, og vigtigt potentiale går tabt. Forskelle indeholder både potentiale for problemer og for givende nytænkning, og lederne må gå på begge ben og udvikle både deres egen og medarbejdernes kulturelle intelligens. De må styrke "kulturforståelsen" og starte med den kulturel selvforståelse, så alle oplever sig selv som et kulturelt væsen, hvis tanker og handlinger er påvirket af ens forskellige baggrunde. Lederen må desuden styrke indsigten i, at alle har noget forskelligt at byde på i den fælles opgaveløsning. Hurtig enighed skal nogle gange ses som et faresignal om, at noget er blevet glemt. Lederen må desuden udvikle sit eget og gruppens "interkulturelle engagement" ved at tydeliggør hensigten med at bringe forskellene i spil. Det øger den professionelle nysgerrighed og så vokser motivationen til at samarbejde med "de besværlige andre". De emotionelle drivkræfter er vigtige, når man skal bevæge sig uden for sin komfortzone. Overvej: Er du mest optaget af at skabe enighed og undgå konflikter blandt medarbejderne? Kender du det med den dovne enighed? 3. Forskelle fører ikke automatisk til innovation Innovation bliver der talt om alle steder for tiden. Flere steder bliver det nævnt at innovation kræver, at forskellige synsvinkler bringes sammen, men de færreste steder har et bud på, hvad lederne konkret skal gøre for, at det skal føre til innovation. Det er nemlig ikke nok at bringe forskelle sammen, for hvis man gør det uden at lede dem professionelt, dukker forskellenes problematiske sider tit op. En leder, der på en succesfuld måde fik medarbejderne til at opsøge de vigtige forskelle i gruppen, siger sådan: "Vi har fået en fælles bevidsthed om, at vores indbyrdes forskelle og spændinger i projektet skal være der, og vi bruger disse forskelle til at opbygge et stærkere team. Spændinger er et vigtigt ord her. Det er nemlig ikke nok, at
4 Side 4 af 7 faggrupperne udveksler deres simple viden, som er den viden, der er eksplicit, entydig og typisk handler om faktuelle forhold. Det er først ved udveksling af den komplekse viden, at der for alvor kan skabes ny værdi for virksomheden. Kompleks viden er tvetydig, situationsafhængig og tages tit for givet af fagpersonen selv. Den skal lokkes frem via social interaktion med andre, fordi man ikke ved, hvad hinanden ikke ved. Det kræver konstruktive konfrontationer i gruppen, og det kræver noget af lederen. Ud over at medarbejderne skal have forståelse for kulturforskellene og er motiverede for at udforske dem, så må lederen også udvikle sin egen og gruppens "interkulturelle kommunikation". Forskellene skal opsøges og udforskes i alle relevante situationer. Alle skal trænes i at slukke for sin egen kulturelle autopilot, og slå over på manual styring af samarbejdet. Den kulturelle autopilot er de kulturelle rutiner, fagudtryk og måder at tale på, mens manuel styring betyder at observere, spørge og lytte mere og tjekke, at man forstår, hvad de andre prøver at udtrykke. Lederen skal give plads til "dumme" spørgsmål og til, at medarbejderne kan blande sig i hinandens områder for at udforske deres forskellige synsvinkler og uenigheder. Det kræver, at der er en fælles grund og stor gensidig tillid. Innovationsprocesser kan ikke kontrolleres af lederen, for det kræver, at man tør åbne og give plads for, at noget lidt uforudsigeligt kan gro frem. Hvis man kunne forudsige det nye, så var det jo ikke nyt. Overvej: Hvilke erfaringer har du med at opsøge relevante forskelle og invitere til nytænkning? Udveksler dine medarbejdere også kompleks viden? 4. Opgør med silotænkning kræver fælles mål I disse år bliver der talt meget om nødvendigheden af tværgående samarbejde, både i små og store, private og offentlige virksomheder, for det er vanskeligt at løse nutidens komplekse opgaver i faste organisatoriske strukturer, der er udtænkt i tidligere tider. Der er voksende behov for at arbejde på tværs af forretningsområder, funktioner og markeder, og her møder virksomhederne et dilemma: Hvordan bevarer vi fordelene ved de faglige miljøer i siloerne samtidig med, at vi effektiviserer videndelingen og det nytænkende arbejde på tværs? Mange initiativer sættes i gang i form af udviklingsprojekter, tværgående mødefora og tværorganisatoriske tiltag, men de fleste steder vipper balancen mellem de to hensyn alligevel kraftigt ned i silo-siden, og det er typisk at høre udtalelser som denne: "Jeg synes, vi er kommet med nogle gode idéer til helt nye måder at løse nogle komplicerede opgaver på i dette tværgående projekt. Men hvis idéerne skal implementeres, så støder vi på det problem, at fordelene høstes i én enhed, mens udgifterne og besværlighederne mest mærkes i de to andre enheder. Vi har jo hver vores bundlinje og cheferne har resultatkontrakter." Når siloerne har deres egen forretning og måles på bundlinjen, så forstærkes silotænkningen, og det tværgående arbejde hæmmes meget håndfast. Nogle steder oplever de, at det tværgående samarbejde giver større i stedet for mindre transaktionsomkostninger, fordi der foregår gnidninger og
5 Side 5 af 7 interessekampe. Hvis dilemmaet skal balanceres mere tilfredsstillende, så skal virksomheden bruge sin kulturelle intelligens, for det er i min forståelse, også noget organisationer kan have mere eller mindre af. Jeg tror, ledere og medarbejdere udmærket er klar over, at virksomhedens forskellige enheder har hver deres kultur og stolthed, så "kulturforståelsen" er ikke den vigtigste dimension at udvikle. Forbedringspotentialet ligger i de to andre dimensioner. Virksomheden må ændre det, der konkret gøres i kulturmødet mellem siloerne, det vil sige udvikle sin "interkulturel kommunikation". Karrieresystemer, incitamentsprogrammer og andre strukturer, der modarbejder det tværgående samarbejde, må forandres, og der må investeres i ny praksis, så ikke det tværgående kun er noget, der lovprises ved festlige lejligheder. Enkelte steder har jeg set virksomheder udvikle det "interkulturelle engagement" på konsekvent måde. Chefer og ledere får her bonus efter deres evne til at nå de tværgående mål, som for eksempel at et projekt er blevet færdigt til tiden, og det er en tydelig organisatorisk motivationsfaktor. Overvej: Hvordan kan jeg være med til at fremme det tværgående samarbejde? 5. Der er aldrig kun én årsag Øget kompleksitet er et vilkår for danske ledere, lige meget om de er i en global eller en lokal, en privat eller en offentlig virksomhed. Lederen skal håndtere en kulturel kompleksitet, hvor faglige, organisatoriske, funktionelle og måske nationale forskelle er til stede samtidig, og der skal både samarbejdes internt og med partnere udenfor virksomheden. Mange steder håndteres kompleksiteten ved at reducere den til noget velkendt og have fokus på blot én forskel. Så forklares et problem for eksempel med, at markedsføringsfolk og udviklere ikke kan forstå hinanden, eller at ingeniører og psykologer ser helt forskelligt på tingene. På ét felt er dette særligt udtalt, og det er de nationale forskelle. Her domineres feltet af nationale kategoriseringer, der blev skabt, da verden så anderledes ud for 30 år siden. De er uhyre populære, blandt andet fordi de er så nemme at lære, og fordi de gør noget uoverskueligt tillokkende enkelt [5]. Men når Beate og Peter i 2013 går fejl af hinanden, er det så, fordi Beate er tysker og Peter er dansker? Eller kan det også hænge sammen med, at Beate er uddannet økonom, ansat i HQ, har en funktion som controller og er en detaljeorienteret type, mens Peter er uddannet industriel designer, ansat i udviklingsafdelingen i en lokal enhed og er en persontype, der er orienteret mod de store linjer? Årsagen skal formentligt findes i flere af deres kulturforskelle. Vi er spærret inde i vores sprog og kan kun tale om det, vi har ord for. Derfor er det problematisk, hvis bestemte fagforskelle ofte fremhæves, eller hvis medarbejderne ensidigt trænes i nationale kategoriseringer. Konsekvensen kan være, at der graves grøfter mellem grupper, og så er lederens indsats en del af problemet i stedet for en del af løsningen. Alle medarbejdere er en unik blanding af deres mange kulturelle baggrunde, og det får ikke det bedste frem i nogen, hvis andre reducerer dem til at være
6 Side 6 af 7 repræsentant for en gruppe med stereotype træk. Samarbejdsproblemer skyldes ikke kulturforskellene i sig selv, men den mening vi tillægger forskellene, og den måde, vi håndterer forskellene på. Lederne må udvikle deres "kulturforståelse" ved at hæve blikket og se på de mange relevante forskelle, som virksomhedens kulturelle kompleksitet består af. De skal skifte fra fokus på forskellenes indhold, til et fokus på deres betydning og håndtering. For spørgsmålet er, om det er så vigtigt at finde en præcis årsag til Beate og Peters samarbejdsproblemer? Lederen må hellere anerkende de mange helt legitime grunde til, at de ser forskelligt på tingene og så bruge energien på at hjælpe dem til at forbedre deres samarbejde. Den "interkulturelle kommunikation" styrkes ved, at lederen fokuserer på det konkrete samspil og hjælper medarbejderne til manuel styring af situationen. Det kræver, at lederen selv bliver opmærksom på sin kulturelle autopilot, det vil sige den kultur, han eller hun selv er en del af, måske uden helt at være klar over det, for det nytter ikke, at lederen er styret af egne ubevidste vaneforestillinger. Overvej: Kender du det med de nemme forklaringer på samarbejdsproblemer? Afrunding: Sådan kommer vi videre Jeg ser forskelle som et underbelyst emne i Danmark og som et felt, hvor der er et stort og værdifuldt potentiale at hente, hvis lederne tør tænke i nye baner. At køre på kulturel autopilot koster på bundlinjen. Vi får ikke flere ressourcer, så vi skal være bedre til at bruge dem, vi har. Få de menneskelige ressourcer i spil på nye måder, der kan åbne til hidtil ukendte opdagelser og løsninger på lokale og globale udfordringer. Det tager tid at samarbejde effektivt med mennesker, der tænker og handler anderledes end en selv, men det tager endnu længere tid, hvis dette samarbejde er dårligt. Godt samarbejde handler ikke alene om psykisk arbejdsmiljø, men om overhovedet at få løst de komplekse opgaver. Lederne må kunne skifte fokus mellem det fælles og det forskellige hos medarbejderne for at få adgang til den guldgrube, som mødet mellem forskelle synsvinkler kan indeholde. At bruge tid til samarbejdsprocessen er en nødvendig investering i opgaveløsning og innovation, når kompleksiteten er høj. Noter 1. "Kulturel intelligens at skabe konstruktivt samarbejde på tværs af forskelle", Ledelseidag.dk nr. 5, Se også bogen Kulturel intelligens (Børsen 2007) 2. Erfaringerne herfra er samlet i Elisabeth Plum: Samarbejde lokalt og globalt forskelle er vitale. Gyldendal Business. Udkommer 4. februar P. Christopher Earley & Soon Ang: Cultural Intelligence. Individual Interactions Across Culturs (2003); David C. Thomas & Kerr Inkson: Cultural Intelligence (2003)
7 Side 7 af 7 4. Susanne Justesen: Navigating the Paradoxes of Diversity in Innovation Practice. CBS 2007, PhD Series Læs for eksempel herom hos: Nakata, Cheryl: Beyond Hofstede. Cultural Framework for Global Marketing and Management. Palgrave Macmillan, 2009 og hos Gertsen, Martina Cardel, Anne-Marie Søderberg & Mette Zølner: Global Collaboration: Intercultural Experiences and Learning. Palgrave Macmillan 2012 Elisabeth Plum er mag. art. i kultursociologi og mangeårig rådgiver og selvstændig konsulent, der arbejder med forandringsledelse, lederudvikling og interkulturel brobygning i virksomheder. Hun er forfatter til en række artikler og bøger blandt andet bogen "Cultural Intelligence" (Libri Publishing 2008) og senest Samarbejde lokalt og globalt (Gyldendal Business 2013). Læs mere om Elisabeth Plum på hendes hjemmeside.
Vi må ud af komfortzonen, hvis det tværgående samarbejde skal lykkes
Vi må ud af komfortzonen, hvis det tværgående samarbejde skal lykkes IPLS * 7. april 0 Elisabeth Plum www.vitaldifferences.dk www.samarbejde-lokalt-og-globalt.dk Kultur forener jer - og adskiller jer Jeres
Læs mere7. Samarbejde i den globale virksomhed
7. Samarbejde i den globale virksomhed Nu skal vi se på, hvordan samarbejdet fungerer i de virksomheder, hvis arbejde på forskellig måde foregår på tværs af landegrænser. I disse virksomheder arbejdes
Læs mereIndhold INDLEDNING 9 1/ KULTUREL INTELLIGENS 17 2/ HVAD ER KULTUR? 55
Indhold INDLEDNING 9 1/ KULTUREL INTELLIGENS 17 Hvad er kulturel intelligens? 19 Hvad består kulturel intelligens af? 20 1. Interkulturelt engagement 22 2. Kulturforståelse 25 3. Interkulturel kommunikation
Læs mereTag ledelse af teamkulturen spar ressourcer og skab nytænkning. Fagkongres 2015 Elisabeth Plum www.team- culture.dk
Tag ledelse af teamkulturen spar ressourcer og skab nytænkning Fagkongres 2015 Elisabeth Plum www.team- culture.dk I leder alle en kulturel kompleksitet Jeres enheder/teams er forenet af et fælles vi SamIdig
Læs mereFra individuel praksis 6l fællesfaglig udvikling
Fra individuel praksis 6l fællesfaglig udvikling KL s Ledertræf 2015 Elisabeth Plum www.team- culture.dk Faglig eksper6se og iden6tet Den fagprofessionelle eksper6se bærer den offentlige velfærd og giver
Læs mereFokus på tværfagligt samarbejde. Årsdag i DMCG-PAL Dorit Simonsen Hospiceleder Hospice Djursland
Fokus på tværfagligt samarbejde Årsdag i DMCG-PAL 2016 Dorit Simonsen Hospiceleder Hospice Djursland En af livets hemmeligheder er at gøre snublesten til trædesten Amerikansk ordsprog At gøre det som før
Læs mereTeamudvikling helt konkret
20/05/15 Teamudvikling helt konkret Fagkongres 2015 Elisabeth Plum www.team- culture.dk Hvad er et team? 1 20/05/15 Ikke sådan! Det er stregerne / relafonerne der danner teamet og dermed kulturen 2 Plum
Læs mereKulturen den magiske og praktiske faktor for trivsel i hverdagen og kvalitet i opgaveløsningen
Kulturen den magiske og praktiske faktor for trivsel i hverdagen og kvalitet i opgaveløsningen Roskilde den 16. april 2018 Benedikte Achen www.achen.eu Hvad vi skal de næste par timer Stille skarpt på
Læs mereKultur og kulturmøder - information til vejledere Hospitalsenhed Midt
Kultur og kulturmøder - information til vejledere Hospitalsenhed Midt HR Uddannelse Etnicitet er noget man er født med, men den får først betydning når man præsenteres for andre etniske grupper. (Plum,
Læs mere4. Produktudvikling kræver forskellige synsvinkler
4. Produktudvikling kræver forskellige synsvinkler Nu fokuserer vi på udviklingsarbejde, for her skal medarbejderne skabe nye produkter eller processer, så det tværfaglige samarbejde antager nye former
Læs merePsykisk arbejdsmiljø og produktivitet. Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA
Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA De næste 45 minutter Hvorfor er psykisk arbejdsmiljø så vigtig for produktiviteten? Sammenhæng
Læs mereSAMARBEJDE SKABER RESULTATER
Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder
Læs mereLæredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre
Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk
Læs mereDe 5 positioner. Af Birgitte Nortvig, November
De 5 positioner Af Birgitte Nortvig, November 2015 1 Indholdsfortegnelse 1. EVNEN TIL AT POSITIONERE SIG HEN MOD DET VÆSENTLIGE... 3 2. EKSPERT-POSITIONEN... 4 3. POSITIONEN SOM FAGLIG FORMIDLER... 5 4.
Læs mereLØFT TEAMET TIL NÆSTE NIVEAU Styrk jeres trivsel, engagement og produktivitet
LØFT TEAMET TIL NÆSTE NIVEAU Styrk jeres trivsel, engagement og produktivitet Får I fuldt udbytte af teamets potentiale? Skal I genfinde retning og drivkraft efter omstruktureringer? Har I brug for at
Læs mere- Om at tale sig til rette
- Om at tale sig til rette Af psykologerne Thomas Van Geuken & Farzin Farahmand - Psycces Tre ord, der sammen synes at udgøre en smuk harmoni: Medarbejder, Udvikling og Samtale. Det burde da ikke kunne
Læs mereDet uløste læringsbehov
Læringsrummet et behov og en nødvendighed Hvordan kan ledere og medarbejdere i en myndighedsafdeling udvikle et læringsmiljø hvor det er muligt for medarbejderne at skabe den nødvendige arbejdsrelaterede
Læs mereVærdier. Kommunikation. Motivation. Troværdighed. Markedsorientering. frem for alt hjem. Arbejdsmiljø
Arbejdsmiljø Markedsorientering Troværdighed Motivation Kommunikation Værdier frem for alt hjem Værdier Værdien af værdier Værdier er vigtige. Det er de, fordi de bestemmer, hvad der er rigtigt eller forkert,
Læs mereGod ledelse i Solrød Kommune
SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god
Læs mereMorgenmøde om teamkultur - Styrk samarbejdet i dit projektteam. Ledernes kompetencecenter 28. April 2017 Elisabeth Plum
Morgenmøde om teamkultur - Styrk samarbejdet i dit projektteam Ledernes kompetencecenter 28. April 2017 Elisabeth Plum Disse to timer 1. Ny opmærksomhed om kulturens påvirkning af projekt-teamets resultater
Læs mereFaktaark. Konflikthåndtering
Faktaark Konflikthåndtering Marts 2019 Selvom vi måske kunne ønske det anderledes, så er de der konflikterne. Enten vores egne eller andres, som vi bliver påvirket af eller inddraget i som kolleger eller
Læs mereSituationsbestemt coaching
Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse
Læs mereudvikling af menneskelige ressourcer
Coaching - og hvordan man anvender coaching i hverdagens ledelse. Konsulent, cand. mag. Dorte Cohr Lützen, Lützen Management. Coaching er et modeord inden for ledelse for tiden, mange ledere har lært at
Læs mereAnalysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.
Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.
Læs mereEmotionel intelligensanalyse
Emotionel intelligensanalyse Denne analyse er designet til at hjælpe dig med at få en større indsigt i de evner og færdigheder, du har indenfor Daniel Colemans definitioner af de 5 områder af emotionel
Læs mereLedelsesgrundlag FOKUS
sgrundlag FOKUS udøves i relationer I Gladsaxe Kommune har vi høje ambitioner Borgere og virksomheder skal opleve mødet med os som top professionelt. De skal opleve, at vores indsats er båret af energi
Læs mereEtnisk Jobteam i Odense Kommune
Etnisk Jobteam i Odense Kommune Etnisk Jobteam ligger midt i Vollsmose og er af den grund ikke kun kulturelt, men også fysisk midt i hjertet af Odense Kommunes integrationsarbejde. Etnisk Jobteam er et
Læs mereFrivillighed og. motivation
Frivillighed og Bog: Ledelse af frivillige. Særpris i dag: 239 kr. motivation DSR d. 27. marts 2014 V/ Sociolog Foredragsholder og konsulent Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO Definition af frivilligt
Læs mereVelkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole
Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Hvornår er følgende udsagn fra? Hvilken type person udtaler sig sådan? Vi
Læs mereSBH, d. 4. okt v/janne Seemann, Aalborg Universitet
SBH, d. 4. okt. 2018 v/janne Seemann, Aalborg Universitet Der findes ikke én sektor eller én Afdeling for Menneskebehandling. Vores velfærdsorganisationer er præget af specialisering og arbejdsdeling,
Læs mereStrategiplan
Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.
Læs mere1. Opsøg faktuel viden om missionsområdets kulturhistorie
Kulturforståelse er en af forudsætningerne for, at danske soldater kan løse deres opgaver i internationale missioner. I de fleste missioner indgår der samarbejde med andre landes militær og en vis kontakt
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereKalundborg Kommunes. Ledelses- og styringsgrundlag
Kalundborg Kommunes Ledelses- og styringsgrundlag Velkommen til Kalundborg Kommunes nye ledelsesog styringsgrundlag Det beskriver, hvordan vi skaber fælles retning og samarbejde for bedre resultater. Vi
Læs mereSpørgsmål i DI s ledelsesscoreboard
Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive
Læs mereLedelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009
Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil
Læs mereModul 2: Systemisk tilgang til ledelse af den indre balance og mentale sundhed
Modul 2: Systemisk tilgang til ledelse af den indre balance og mentale sundhed Gør det komplicerede enkelt og operationelt I Modul 2 får du en grundig og praktisk indføring i systemisk ledelse. Du lærer
Læs mereFaxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse
Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse
Læs mereTværfagligt samarbejde til gavn for inklusion. Hvad gør vi i praksis?
Tværfagligt samarbejde til gavn for inklusion Hvad gør vi i praksis? Samtaleformer - mødeformer Fokus på enighed Fokus på forskellighed Mange historier Ingen (enkelt) historie kan indfange hele det levede
Læs mereSOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER
OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne
Læs mereSalgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid
2 dage i Kolding 4 dage i Madrid Salgslederuddannelse Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG. Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre.
LEDELSESGRUNDLAG Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre. Du sidder nu med Greve Kommunes ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlaget er en del af ledelseskonceptet, som sætter retning for Greve
Læs mereOPGAVE 1: Den gode arbejdsdag
OPGAVE 1: Den gode arbejdsdag INSTRUKTION Aftal interviews med makker inden for de næste 2 dage. Hvert interview varer 10 min. Hold tiden! I behøver ikke nå helt til bunds. Makkerne interviewer hinanden
Læs mereParadokset med metoder i mødet med brugeren
STOF nr. 12, 2008 Paradokset med metoder i mødet med brugeren Hvis behandleren er mere optaget af metoden end af personen, kan det forhindre det gode møde. AF CHRISTIAN SOLHOLT Hash- og kokainprojektet
Læs mereStrategi for det specialiserede socialområde for voksne
Strategi for det specialiserede socialområde for voksne Forord Denne strategi er gældende for hele det specialiserede socialområde for voksne. Strategien er blevet til i forlængelse af, at der er gennemført
Læs mereFOLKESKOLE REFORMEN STRATEGISK LEDELSE OG ORGANISATORISK SAMMENHÆNGSKRAFT KONFERENCE ODENSE CONGRESS CENTER 08.10.2014 KURSER & KONFERENCER
FOLKESKOLE REFORMEN STRATEGISK LEDELSE OG ORGANISATORISK SAMMENHÆNGSKRAFT KONFERENCE ODENSE CONGRESS CENTER 08.10.2014 KURSER & KONFERENCER WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK FOLKESKOLEREFORMEN Med folkeskolereformen
Læs mereDet brændende spørgsmål
Det brændende spørgsmål Hvordan har vi trænet personalet på Kolding Sygehus, P3 i en dyb, rummelig og nærværende kommunikation med patienter, pårørende og kollegaer? Med det formål, at patienten, de pårørende
Læs mereProfessionel kapital Grænseløsheder og Anerkendelse
Professionel kapital Grænseløsheder og Anerkendelse Ved Ph.d., cand.psych.aut., post.doc og selvstændig organisationspsykolog Programmet 12.00-12.45 Frokost. 12.45-13.45 Grænsen mellem arbejde og privatliv
Læs mereRandersgades Skole 1 Kommunikationsstrategi
Randersgades Skole Integreret kommunikationsstrategi 2015-2016 Randersgades Skole 1 Introduktion Randersgades Skoles (RG) integreret kommunikationsstrategi er en overordnet guideline, der angiver de strategiske
Læs mereInnovationskompetence
Innovationskompetence Innovation i skolen Når vi arbejder med innovation i grundskolen handler det om at tilrette en pædagogisk praksis, der kvalificerer eleverne til at skabe og omsætte nye idéer, handle
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende
Læs mereOm at arbejde med tillid. Ledelse & Organisation/KLEO
Om at arbejde med tillid HOW It works 3 ledelseskapaciteter Hvordan det skal gøres i praksis At inddrage og ANVENDE relevant VIDEN (forskningsviden/erfaringsviden/data ) i ens ledelsespraksis At løse (og
Læs mereForhandlingsteknik for erfarne forhandlere
Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Skab resultater med større power og personlig gennemslagskraft Personlig gennemslagskraft styrker dine forhandlinger
Læs mereFra vision til virkelighed
Kreativitet Børneinddragelse Leg Fra vision til virkelighed ambitioner for arbejdet med Børnenes Hovedstad på børne-, unge- og kulturområdet i Billund Kommune Godkendt 16. maj 2017 Fælles vision for Børnenes
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Om i UCC For UCC er det ambitionen, at udøves professionelt og med et fælles afsæt. UCC skal fungere som én samlet organisation. Om i UCC er en del af UCC s sgrundlag og
Læs mereTemadag om tværfagligt samarbejde i Børn og Unge
Temadag om tværfagligt samarbejde i Børn og Unge 13. august 2008 Program 10.00 10.15 Velkommen ved direktør Kjeld Kristensen Myter, vi har om hinanden, fire mindre oplæg ved repræsentanter for børnefamilierådgivningen,
Læs mereHR-Strategi for Gladsaxe Kommune
HR-Strategi for Gladsaxe Kommune Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats, for dermed at sikre, at de HR-indsatser der gennemføres i dag og fremover understøtter den strategiske
Læs mereHvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?
Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2
LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad
Læs mereFACILITERING Et værktøj
FACILITERING Et værktøj Af PS4 A/S Velkommen til PS4s værktøj til facilitering Facilitering af møder Ved møder sker det ofte, at den indholdsmæssige diskussion sluger al opmærksomheden fra deltagerne,
Læs mereIntegrationsnet national fagdag, psykosocial Interkulturel kompetence Mads Ted Drud-Jensen, Center for Udsatte Flygtninge Side 1
Integrationsnet national fagdag, psykosocial Interkulturel kompetence Side 1 Side 2 Den næste halvanden time 1. Interkulturel kompetence 2. Centrale begreber hvad mener DFH og Integrationsnet? 3. Opmærksomhedspunkter
Læs mereHVIDOVREVEJEN. Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune
HVIDOVREVEJEN Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune 1 LEDELSES- OG MEDARBEJDERGRUNDLAG for Hvidovre Kommune Hvidovre Kommune er en veldrevet organi sation, der bygger på en anerkendende
Læs mereBibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer
Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer Chefkonsulent Center for Ledelse og Styring 4. juni 2010 Side 1 Ledelse OP Afklaring af ledelsesrum helst den direkte vej
Læs merePS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.
PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset
Læs mereGrundlov FOR. Vanløse Skole
Grundlov FOR Vanløse Skole 2 Hvorfor en Grundlov? - Grundloven er Vanløse Skoles DNA. Det er den man kan se, høre og mærke når man er en del af Vanløse Skole - hvad enten det er som elev, forældre eller
Læs mereKerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde
Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Fremfærdsseminar D. 16. november 2015, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet København Hvorfor al den snak om
Læs meresamfundsengageret Jeg stemmer, når der er valg
Jeg ved, hvordan demokrati fungerer i praksis Jeg er samfundsengageret og følger med i det politiske liv Jeg diskuterer samfundets indretning med andre Jeg stemmer, når der er valg Jeg udvikler ideer til
Læs mereFrivillige og et godt arbejdsmiljø
Køb bøgerne i dag Frivillige og et godt arbejdsmiljø V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af RETRO og Yogafaith Danmark giver dig redskaber og inspiration
Læs mereSådan skabes resultater gennem engagement
Sådan skabes resultater gennem engagement Engagement er nøglen til frugtbart samarbejde i fremtidens virksomhedskonstellationer. Jens Schultzer Østre Pennehavevej 1D DK-2960 Rungsted Kyst +45 23 99 70
Læs mereFølgende spørgsmål er væsentlige og indkredser fællestræk ved arbejde med organisationskultur:
1 Af Lisbeth Alnor Når vi ønsker at justere og udvikle en organisations måde at arbejde med mobning på, er organisationskulturen et betydningsfuldt sted at kigge hen, da kulturen er afgørende for, hvordan
Læs mereHurup Skoles. Retningslinjer for håndtering af kritik og klager
Hurup Skoles Retningslinjer for håndtering af kritik og klager Dato 12-03-2014 Den vigtige samtale Dialogen med forældre er en vigtig del af hverdagen. Udgangspunktet for denne dialog bør altid være respekt
Læs mereIntegrationsrepræsentant-uddannelsen
Integrationsrepræsentant-uddannelsen Baggrund: Det er formålet med Integrationsrepræsentant-uddannelsen at udvikle mulighederne i den del af funktionen hos tillids- og arbejdsmiljørepræsentanter, der retter
Læs mereBEDRE TIL AIKIDO END SOCIALE KODER
BEDRE TIL AIKIDO END SOCIALE KODER AF PRAKTIKANT ANDERS VIDTFELDT LARSEN Alex Duong på 19 år går på Midtfyns Gymnasium, hvor der er en speciallinje for personer med diagnoser inden for autisme spektret.
Læs mere26. marts. 2014 Hanne V. Moltke
OM KERNEOPGAVEN OG SOCIAL KAPITAL 26. marts. 2014 Hanne V. Moltke PROGRAM Om social kapital hvad er det? Ledelsesopgaven i relation til kerneopgaven og at sætte retning Social kapital 3 dimensioner: I
Læs mereByg bro mellem siloerne: Styrk kollektiv intelligens i det tværgående samarbejde
Byg bro mellem siloerne: Styrk kollektiv intelligens i det tværgående samarbejde Foredrag v/ Bo Vestergaard Forfatter, proceskonsulent & aktionsforsker Foredrag, workshops og aktionslæringsforløb www.fairproces.dk
Læs mereWhy Diversity Matters!
Etnisk X-Faktor Why Diversity Matters! 25. Maj 2010 Mette Skovbjerg msk@cifs cifs.dk Mangfoldighed Mangfoldighed handler om at se det enkelte menneske som unikt, og om at betragte forskelle mellem mennesker
Læs mereStyrkeprofil iflok. Din arbejdsplads som helhed. Udarbejdet for Din Arbejdsplads. af iflok marts 2013
Styrkeprofil iflok Din arbejdsplads som helhed Udarbejdet for Din Arbejdsplads af iflok marts 213 Målet er at vise og bringe fokus på det, I er rigtig gode til på Din Arbejdsplads En sådan feedback giver
Læs mereLedelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør
Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan
Læs mereÅrskonference: Værdig rehabilitering KP & Substans, d. 14. marts, v/prof. Janne Seemann, Aalborg Universitet
Årskonference: Værdig rehabilitering KP & Substans, d. 14. marts, 2019 v/prof. Janne Seemann, Aalborg Universitet Der findes ikke én sektor eller én Afdeling for Menneskebehandling. Vores velfærdsorganisationer
Læs mereFormål og indhold for skolefritidsordninger i Faaborg-Midtfyn Kommune
Formål og indhold for skolefritidsordninger i Faaborg-Midtfyn Kommune Fagsekretariat for Undervisning 9. februar 2010 1 Forord I Faaborg-Midtfyn Kommune hænger skolens undervisningsdel og fritidsdel sammen,
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. Ledelsesgrundlaget viser ledelsesfunktionerne i Guldborgsund
Læs mereFAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING
Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,
Læs mereLedelses- og medarbejdergrundlag
Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være
Læs mere6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde
6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde Af Thobias Laustsen Det er almindeligt kendt, at mindre organisationer ikke altid har de samme økonomiske muligheder
Læs mereInnovation og mennesker
1 Innovation og mennesker Det kan Cremans rådgivning gøre for innovation I en innovationsproces er der som regel masser af idéer og penge til at begynde med. Hos Creman er det vores erfaring, at det er
Læs mereTværsektorielle løsninger problemer og muligheder?
Tværsektorielle løsninger problemer og muligheder? Årsmøde i Dansk Selskab for Kvalitet i Sundhedssektoren Fælles løsninger, d. 11.-12. jan. 2019 v/janne Seemann, Aalborg Universitet Der findes ikke én
Læs mereIndhold. Del 1 Kulturteorier. Indledning... 11
Indhold Indledning... 11 Del 1 Kulturteorier 1. Kulturbegreber... 21 Ordet kultur har mange betydninger. Det kan både være en sektion i avisen og en beskrivelse af menneskers måder at leve. Hvordan kultur
Læs merestatus Lever du livet eller lever livet dig?
Daisy Løvendahl Personlig rådgiver status Lever du livet eller lever livet dig? www.daisylovendahl.dk Vælg til og fra #1. tid til at tjekke ind Fælles for de mennesker, jeg arbejder med, er, at det, de
Læs mereKvaliteter hos den synligt lærende elev
Kvaliteter hos den synligt lærende elev Taksonomisk opbygning af aspekter hos synligt lærende elever Jeg skaber forbindelser Jeg forbinder viden og tænkning for at skabe nye forståelser Jeg forbinder ikke
Læs merePERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30
PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30 DAGENS PROGRAM 08:30 09:30 Opsamling 09:30 09:45 Pause 09:45 10:45 Brik Å Teori:
Læs mereaf Tove Rasmussen, konsulent og evaluator.
12 gode råd til underviseren i den mangfoldige klasse af Tove Rasmussen, konsulent og evaluator. I udviklingsprojektet Den mangfoldige klasse på SOSU C 1 er formuleret 12 gode råd til underviseren i den
Læs mereNydanskere i bevægelse - fastholdelse, avancering og nyrekruttering
Nydanskere i bevægelse - fastholdelse, avancering og nyrekruttering Erfaringsopsamling fra Virksomhedsturné til 100 virksomheder i efteråret 2008 - virksomhedernes kapacitet og behov og turnékonceptets
Læs mereOPGAVE 1: For mig er arbejdets kerne...
OPGAVE 1: For mig er arbejdets kerne... Opgaven løses i makkerpar. Aftal interviews med hinanden inden for de næste 2 dage. Sæt 30 min. af, så I også når reflektionsopgaven. Makkerne interviewer hinanden
Læs mereCCNL INDHOLD. Competence Course in Neuro Linguistics. Fakta. side 3. Hvorfor vælge CCNL? side 6. Hvordan er CCNL opbygget? side 9
INDHOLD Fakta side 3 Hvorfor vælge? Hvordan er opbygget? side 6 side 9 Hvor og hvordan afvikles? side 10 2 FAKTA handler om at blive bevidst om, hvordan sammenhængen mellem tankemønstre, adfærd og sprogbrug
Læs mereLedelse af frivillige
Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Anders Thise Holm Cand.mag. i arbejdslivsstudier og psykologi Partner og konsulent i TeamKompagniet Foredragsholder i ledfrivillige.dk Aktiv frivillig HR-leder
Læs mereSlide 1. Slide 2. Slide 3. Definition på konflikt. Grundantagelser. Paradigmer i konfliktløsning
Slide 1 Paradigmer i konfliktløsning Kilde: Vibeke Vindeløv, Københavns Universitet Slide 2 Grundantagelser En forståelse for konflikter som et livsvilkår En tillid til at parterne bedst selv ved, hvad
Læs mereKonsulent virksomheden Personalesundhed Indehaver Pia Løbner Jeppesen Behandling skal tage udgangspunkt i det hele menneske
M a g a s i n e t f o r M e d a r b e j d e r n e s T r i v s e l, S u n d h e d o g V e l v æ r e ISSN: 1604-2875 Nr. 3 Marts 2007 Konsulent virksomheden Create You Indehavere Mika Heilmann og Charlotte
Læs mereHar I plads til unge i jeres forening?
Artikel 22. juni 2018 Har I plads til unge i jeres forening? Af Mette Wang, rådgiver og konsulent på Center for Frivilligt Socialt Arbejde At engagere unge frivillige kræver, at I har mod på at se jeres
Læs mereIndledning...1 Hvad er en konflikt?...1 I institutionen...1 Definition af konflikt:...2 Hvem har konflikter...2 Konfliktløsning...
Indledning...1 Hvad er en konflikt?...1 I institutionen...1 Definition af konflikt:...2 Hvem har konflikter...2 Konfliktløsning...3 Hanne Lind s køreplan...3 I Praksis...5 Konklusion...7 Indledning Konflikter
Læs mere