Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download ""

Transkript

1 Side 1 af 7 Ledelseidag.dk nr. 2, februar 2013 Indholdsfortegnelse Ledelse af forskelle sådan kommer vi videre I en tid med fokus på blandt andet innovation og nytænkning er behovet for at skabe konstruktivt samarbejde på tværs af forskelle stigende. Ledelse i Dag har bedt kultursociolog Elisabeth Plum tage temperaturen på danske virksomheders kulturelle intelligens dvs. hvor gode er vi til at lede og høste fordelene af de kulturelt betingede forskelle på arbejdspladsen? Hvad skal vi være opmærksomme på, og hvor ligger potentialet fremadrettet? Af Elisabeth Plum, forfatter og mag. art. i kultursociologi I 2007 var jeg med til at introducere begrebet om kulturel intelligens i Danmark i blandt andet en artikel i Ledelse i Dag [1]. Nu er der gået over fem år, og spørgsmålet er, hvordan det går i de danske virksomheder med at arbejde kulturelt intelligent? Hvad er praksiserfaringerne, og hvor er der forbedringspotentiale? I det seneste år har jeg været rundt på en lang række større og mindre virksomheder for at udforske, hvordan ledere arbejder med at skabe bedre resultater i det tværgående arbejde. Der eksperimenteres med tværfaglighed, innovation, nedbrydning af organisatoriske siloer, tværnationale grupper, ind- og udstationering og forandringsledelse på tværs af landegrænser. Jeg har set, hvor vigtige disse områder er for bundlinjen, og kan konstatere, at der er et stort ubrugt potentiale, som virksomhederne kan høste ved at ændre måden at betragte og håndtere forskelle på [2]. Det danske begreb "kulturel intelligens" Først en kort repetition af, hvad "kulturel intelligens" er. Det er evnen til at skabe et frugtbart samarbejde med mennesker, der tænker og handler anderledes end en selv. Kulturel intelligens består af "hjerne, hjerte og muskler", og i denne tilgang hedder den kognitive dimension "kulturforståelse", de emotionelle drivkræfter "interkulturelt engagement" og den handlingsmæssige dimension "interkulturel kommunikation". Alle tre uddybes nedenfor. De tre dimensioner påvirker hinanden og er lige vigtige for, at der kan skabes et frugtbart samarbejde i nuet. Kulturel intelligens giver analysekraft og redskaber til at håndtere den kulturelle kompleksitet, der findes i nutidens videnintensive virksomheder. Dette danske begreb adskiller sig fra den anglesaksiske variant af begrebet [3] som udelukkende fokuserer på nationale forskelle, og hvor kulturel intelligens betragtes som noget individuelt, der kan måles kvantitativt og forkortes CQ. Det danske begreb har fokus på alle relevante forskelle mellem mennesker på arbejdspladsen og er en relationskompetence. Man kan ikke være kulturelt intelligent helt alene, for det handler om, hvad man får frem i hinanden i det konkrete samarbejde. Skabes der misforståelser og afstand, eller skabes der forståelse og kontakt, så opgaverne kan løses? Og hvordan går det så derude i de danske virksomheder med at lede forskellene på en kulturelt intelligent måde? Hvor er der det største potentiale for at opnå bedre resultater? I det følgende stiller

2 Side 2 af 7 jeg skarpt på de fem fokusområder, hvor jeg ser, at lederne er mest udfordret. 1. Alle ledere er ledere af forskelle Den øgede kompleksitet i virksomhederne og det konstante pres for at finde på nye løsninger betyder, at de ansatte ikke bare skal passe deres eget, men skal samarbejde mere og oftere tænke ud over egen næsetip. Ledere og medarbejdere kommer mere i kontakt med kolleger, der tænker og handler anderledes end dem selv, og det kan give gnidninger. Når man tager sine egne normer og synsvinkler for givet og ikke er opmærksom på, at kollegerne kan have andre udgangspunkter end en selv, så bliver de negative sider af kulturforskellene hurtigt aktiveret. Det skaber tidsspilde, konflikter, dårligt arbejdsmiljø og mangel på videndeling, og det koster alt sammen på bundlinjen. "To faggrupper kan blive ret irriterede på hinanden, når de arbejder sammen om et projekt, hvis de ikke har lært at "bygge bro" mellem faglighederne. De synes så hver især ikke, at de andre forstår dem, og de taler forbi hinanden. (...) Holdningen til de andre fagligheder er jo gerne, at "de andre er mærkelige" og det kan give noget personfnidder." Ofte ser man kun tingene ud fra sin egen synsvinkel og er ikke opmærksom på, at det er forskelle i kultur, der får andre til at optræde så anderledes. For der er kulturelle aspekter i alle de arbejdsrelevante forskelle. Hver faggruppe har sin egen kulturelle praksis i form af særlig viden, fagsprog og arbejdsmetoder, og de har hver deres forståelse af en opgave og hver deres opfattelse af, hvad der er rigtigt og forkert. Det samme gælder når man sammenligner forskellige arbejdsfunktioner, organisatoriske enheder eller nationaliteter. Det vi selv gør, er det rigtige og det logiske. De steder, hvor lederne er opmærksomhed på kulturforskelle, er, hvor der er etniske eller nationale forskelle mellem medarbejderne, men de færreste tænker på, at alle forskelle på arbejdspladsen kan indeholde kulturelle aspekter og skal håndteres som sådan. Lederne må udvikle deres "kulturforståelse" så de kan få øje på kulturforskellene som de optræder i forskellige situationer, og se, hvordan de er vigtige for resultaterne. De kan være vigtige på den negative måde, ved at gnidninger mellem dem skaber problemer, eller på den positive måde ved at forskellene tilsammen kan skabe nye løsninger. De må hjælpe medarbejderne til at forstå, hvordan fagkulturer og organisationskulturer influerer på dem selv og kollegerne, og at der er andre kulturelle rationaler, der er lige så rigtige som ens eget. Overvej: Hvilke kulturelle forskelle blandt medarbejderne er du opmærksom på i din hverdag? er det udelukkende de etniske og nationale? 2. God ledelse af forskelle handler ikke om harmoni De fleste virksomheder har grupper, hvor der med stor omhu er samlet en vifte af fagprofessionelle eksperter, der tilsammen skal løse et kompliceret problem og eventuelt skabe et nyt produkt. Lederen er typisk opmærksom på, at deltagerne adskiller sig fra hinanden i faglighed, erfaringsgrundlag, synsvinkel, interesser og eventuel nationalitet, men lige så typisk er det, at lederen ser det

3 Side 3 af 7 som sit mål at undgå, at der opstår konflikter mellem alle disse forskelle i gruppen. Vi har en god gruppe, for vi har brugt tid og energi på at skabe sammenhold og teamånd. Vi har arbejdet med vores fælles mål og værdier, så der er stor enighed i gruppen og en rigtig god stemning. Det kan lyde meget positivt, men hvis det er gruppens opgave at skabe nytænkning, så er det et problem med al den harmoni. Teamånd og fælles mål er et nødvendigt grundlag, men har lederen kun øje for problemerne og ønsker at undgå dem, så kan der ske en betænkelig udvikling. Hvis man viger uden om uenigheder i gruppen, bliver der en tendens til doven enighed, undgåelse og overdreven høflighed. Det er nemmest at være enige, og efterhånden vil visse synspunkter og stemmer blive dominerende. Både erfaringer og undersøgelser [4] viser, at selv grupper, der er dannet for, at de skal udnytte deres forskelle, over tid bliver homogene, hvis ikke de vigtige forskelle adresseres. Hvis den enkelte deltager ikke bliver set, hørt og forstået med sine særlige bidrag, så forstummer de stemmer, der afviger fra flertallets, og vigtigt potentiale går tabt. Forskelle indeholder både potentiale for problemer og for givende nytænkning, og lederne må gå på begge ben og udvikle både deres egen og medarbejdernes kulturelle intelligens. De må styrke "kulturforståelsen" og starte med den kulturel selvforståelse, så alle oplever sig selv som et kulturelt væsen, hvis tanker og handlinger er påvirket af ens forskellige baggrunde. Lederen må desuden styrke indsigten i, at alle har noget forskelligt at byde på i den fælles opgaveløsning. Hurtig enighed skal nogle gange ses som et faresignal om, at noget er blevet glemt. Lederen må desuden udvikle sit eget og gruppens "interkulturelle engagement" ved at tydeliggør hensigten med at bringe forskellene i spil. Det øger den professionelle nysgerrighed og så vokser motivationen til at samarbejde med "de besværlige andre". De emotionelle drivkræfter er vigtige, når man skal bevæge sig uden for sin komfortzone. Overvej: Er du mest optaget af at skabe enighed og undgå konflikter blandt medarbejderne? Kender du det med den dovne enighed? 3. Forskelle fører ikke automatisk til innovation Innovation bliver der talt om alle steder for tiden. Flere steder bliver det nævnt at innovation kræver, at forskellige synsvinkler bringes sammen, men de færreste steder har et bud på, hvad lederne konkret skal gøre for, at det skal føre til innovation. Det er nemlig ikke nok at bringe forskelle sammen, for hvis man gør det uden at lede dem professionelt, dukker forskellenes problematiske sider tit op. En leder, der på en succesfuld måde fik medarbejderne til at opsøge de vigtige forskelle i gruppen, siger sådan: "Vi har fået en fælles bevidsthed om, at vores indbyrdes forskelle og spændinger i projektet skal være der, og vi bruger disse forskelle til at opbygge et stærkere team. Spændinger er et vigtigt ord her. Det er nemlig ikke nok, at

4 Side 4 af 7 faggrupperne udveksler deres simple viden, som er den viden, der er eksplicit, entydig og typisk handler om faktuelle forhold. Det er først ved udveksling af den komplekse viden, at der for alvor kan skabes ny værdi for virksomheden. Kompleks viden er tvetydig, situationsafhængig og tages tit for givet af fagpersonen selv. Den skal lokkes frem via social interaktion med andre, fordi man ikke ved, hvad hinanden ikke ved. Det kræver konstruktive konfrontationer i gruppen, og det kræver noget af lederen. Ud over at medarbejderne skal have forståelse for kulturforskellene og er motiverede for at udforske dem, så må lederen også udvikle sin egen og gruppens "interkulturelle kommunikation". Forskellene skal opsøges og udforskes i alle relevante situationer. Alle skal trænes i at slukke for sin egen kulturelle autopilot, og slå over på manual styring af samarbejdet. Den kulturelle autopilot er de kulturelle rutiner, fagudtryk og måder at tale på, mens manuel styring betyder at observere, spørge og lytte mere og tjekke, at man forstår, hvad de andre prøver at udtrykke. Lederen skal give plads til "dumme" spørgsmål og til, at medarbejderne kan blande sig i hinandens områder for at udforske deres forskellige synsvinkler og uenigheder. Det kræver, at der er en fælles grund og stor gensidig tillid. Innovationsprocesser kan ikke kontrolleres af lederen, for det kræver, at man tør åbne og give plads for, at noget lidt uforudsigeligt kan gro frem. Hvis man kunne forudsige det nye, så var det jo ikke nyt. Overvej: Hvilke erfaringer har du med at opsøge relevante forskelle og invitere til nytænkning? Udveksler dine medarbejdere også kompleks viden? 4. Opgør med silotænkning kræver fælles mål I disse år bliver der talt meget om nødvendigheden af tværgående samarbejde, både i små og store, private og offentlige virksomheder, for det er vanskeligt at løse nutidens komplekse opgaver i faste organisatoriske strukturer, der er udtænkt i tidligere tider. Der er voksende behov for at arbejde på tværs af forretningsområder, funktioner og markeder, og her møder virksomhederne et dilemma: Hvordan bevarer vi fordelene ved de faglige miljøer i siloerne samtidig med, at vi effektiviserer videndelingen og det nytænkende arbejde på tværs? Mange initiativer sættes i gang i form af udviklingsprojekter, tværgående mødefora og tværorganisatoriske tiltag, men de fleste steder vipper balancen mellem de to hensyn alligevel kraftigt ned i silo-siden, og det er typisk at høre udtalelser som denne: "Jeg synes, vi er kommet med nogle gode idéer til helt nye måder at løse nogle komplicerede opgaver på i dette tværgående projekt. Men hvis idéerne skal implementeres, så støder vi på det problem, at fordelene høstes i én enhed, mens udgifterne og besværlighederne mest mærkes i de to andre enheder. Vi har jo hver vores bundlinje og cheferne har resultatkontrakter." Når siloerne har deres egen forretning og måles på bundlinjen, så forstærkes silotænkningen, og det tværgående arbejde hæmmes meget håndfast. Nogle steder oplever de, at det tværgående samarbejde giver større i stedet for mindre transaktionsomkostninger, fordi der foregår gnidninger og

5 Side 5 af 7 interessekampe. Hvis dilemmaet skal balanceres mere tilfredsstillende, så skal virksomheden bruge sin kulturelle intelligens, for det er i min forståelse, også noget organisationer kan have mere eller mindre af. Jeg tror, ledere og medarbejdere udmærket er klar over, at virksomhedens forskellige enheder har hver deres kultur og stolthed, så "kulturforståelsen" er ikke den vigtigste dimension at udvikle. Forbedringspotentialet ligger i de to andre dimensioner. Virksomheden må ændre det, der konkret gøres i kulturmødet mellem siloerne, det vil sige udvikle sin "interkulturel kommunikation". Karrieresystemer, incitamentsprogrammer og andre strukturer, der modarbejder det tværgående samarbejde, må forandres, og der må investeres i ny praksis, så ikke det tværgående kun er noget, der lovprises ved festlige lejligheder. Enkelte steder har jeg set virksomheder udvikle det "interkulturelle engagement" på konsekvent måde. Chefer og ledere får her bonus efter deres evne til at nå de tværgående mål, som for eksempel at et projekt er blevet færdigt til tiden, og det er en tydelig organisatorisk motivationsfaktor. Overvej: Hvordan kan jeg være med til at fremme det tværgående samarbejde? 5. Der er aldrig kun én årsag Øget kompleksitet er et vilkår for danske ledere, lige meget om de er i en global eller en lokal, en privat eller en offentlig virksomhed. Lederen skal håndtere en kulturel kompleksitet, hvor faglige, organisatoriske, funktionelle og måske nationale forskelle er til stede samtidig, og der skal både samarbejdes internt og med partnere udenfor virksomheden. Mange steder håndteres kompleksiteten ved at reducere den til noget velkendt og have fokus på blot én forskel. Så forklares et problem for eksempel med, at markedsføringsfolk og udviklere ikke kan forstå hinanden, eller at ingeniører og psykologer ser helt forskelligt på tingene. På ét felt er dette særligt udtalt, og det er de nationale forskelle. Her domineres feltet af nationale kategoriseringer, der blev skabt, da verden så anderledes ud for 30 år siden. De er uhyre populære, blandt andet fordi de er så nemme at lære, og fordi de gør noget uoverskueligt tillokkende enkelt [5]. Men når Beate og Peter i 2013 går fejl af hinanden, er det så, fordi Beate er tysker og Peter er dansker? Eller kan det også hænge sammen med, at Beate er uddannet økonom, ansat i HQ, har en funktion som controller og er en detaljeorienteret type, mens Peter er uddannet industriel designer, ansat i udviklingsafdelingen i en lokal enhed og er en persontype, der er orienteret mod de store linjer? Årsagen skal formentligt findes i flere af deres kulturforskelle. Vi er spærret inde i vores sprog og kan kun tale om det, vi har ord for. Derfor er det problematisk, hvis bestemte fagforskelle ofte fremhæves, eller hvis medarbejderne ensidigt trænes i nationale kategoriseringer. Konsekvensen kan være, at der graves grøfter mellem grupper, og så er lederens indsats en del af problemet i stedet for en del af løsningen. Alle medarbejdere er en unik blanding af deres mange kulturelle baggrunde, og det får ikke det bedste frem i nogen, hvis andre reducerer dem til at være

6 Side 6 af 7 repræsentant for en gruppe med stereotype træk. Samarbejdsproblemer skyldes ikke kulturforskellene i sig selv, men den mening vi tillægger forskellene, og den måde, vi håndterer forskellene på. Lederne må udvikle deres "kulturforståelse" ved at hæve blikket og se på de mange relevante forskelle, som virksomhedens kulturelle kompleksitet består af. De skal skifte fra fokus på forskellenes indhold, til et fokus på deres betydning og håndtering. For spørgsmålet er, om det er så vigtigt at finde en præcis årsag til Beate og Peters samarbejdsproblemer? Lederen må hellere anerkende de mange helt legitime grunde til, at de ser forskelligt på tingene og så bruge energien på at hjælpe dem til at forbedre deres samarbejde. Den "interkulturelle kommunikation" styrkes ved, at lederen fokuserer på det konkrete samspil og hjælper medarbejderne til manuel styring af situationen. Det kræver, at lederen selv bliver opmærksom på sin kulturelle autopilot, det vil sige den kultur, han eller hun selv er en del af, måske uden helt at være klar over det, for det nytter ikke, at lederen er styret af egne ubevidste vaneforestillinger. Overvej: Kender du det med de nemme forklaringer på samarbejdsproblemer? Afrunding: Sådan kommer vi videre Jeg ser forskelle som et underbelyst emne i Danmark og som et felt, hvor der er et stort og værdifuldt potentiale at hente, hvis lederne tør tænke i nye baner. At køre på kulturel autopilot koster på bundlinjen. Vi får ikke flere ressourcer, så vi skal være bedre til at bruge dem, vi har. Få de menneskelige ressourcer i spil på nye måder, der kan åbne til hidtil ukendte opdagelser og løsninger på lokale og globale udfordringer. Det tager tid at samarbejde effektivt med mennesker, der tænker og handler anderledes end en selv, men det tager endnu længere tid, hvis dette samarbejde er dårligt. Godt samarbejde handler ikke alene om psykisk arbejdsmiljø, men om overhovedet at få løst de komplekse opgaver. Lederne må kunne skifte fokus mellem det fælles og det forskellige hos medarbejderne for at få adgang til den guldgrube, som mødet mellem forskelle synsvinkler kan indeholde. At bruge tid til samarbejdsprocessen er en nødvendig investering i opgaveløsning og innovation, når kompleksiteten er høj. Noter 1. "Kulturel intelligens at skabe konstruktivt samarbejde på tværs af forskelle", Ledelseidag.dk nr. 5, Se også bogen Kulturel intelligens (Børsen 2007) 2. Erfaringerne herfra er samlet i Elisabeth Plum: Samarbejde lokalt og globalt forskelle er vitale. Gyldendal Business. Udkommer 4. februar P. Christopher Earley & Soon Ang: Cultural Intelligence. Individual Interactions Across Culturs (2003); David C. Thomas & Kerr Inkson: Cultural Intelligence (2003)

7 Side 7 af 7 4. Susanne Justesen: Navigating the Paradoxes of Diversity in Innovation Practice. CBS 2007, PhD Series Læs for eksempel herom hos: Nakata, Cheryl: Beyond Hofstede. Cultural Framework for Global Marketing and Management. Palgrave Macmillan, 2009 og hos Gertsen, Martina Cardel, Anne-Marie Søderberg & Mette Zølner: Global Collaboration: Intercultural Experiences and Learning. Palgrave Macmillan 2012 Elisabeth Plum er mag. art. i kultursociologi og mangeårig rådgiver og selvstændig konsulent, der arbejder med forandringsledelse, lederudvikling og interkulturel brobygning i virksomheder. Hun er forfatter til en række artikler og bøger blandt andet bogen "Cultural Intelligence" (Libri Publishing 2008) og senest Samarbejde lokalt og globalt (Gyldendal Business 2013). Læs mere om Elisabeth Plum på hendes hjemmeside.

Vi må ud af komfortzonen, hvis det tværgående samarbejde skal lykkes

Vi må ud af komfortzonen, hvis det tværgående samarbejde skal lykkes Vi må ud af komfortzonen, hvis det tværgående samarbejde skal lykkes IPLS * 7. april 0 Elisabeth Plum www.vitaldifferences.dk www.samarbejde-lokalt-og-globalt.dk Kultur forener jer - og adskiller jer Jeres

Læs mere

7. Samarbejde i den globale virksomhed

7. Samarbejde i den globale virksomhed 7. Samarbejde i den globale virksomhed Nu skal vi se på, hvordan samarbejdet fungerer i de virksomheder, hvis arbejde på forskellig måde foregår på tværs af landegrænser. I disse virksomheder arbejdes

Læs mere

Indhold INDLEDNING 9 1/ KULTUREL INTELLIGENS 17 2/ HVAD ER KULTUR? 55

Indhold INDLEDNING 9 1/ KULTUREL INTELLIGENS 17 2/ HVAD ER KULTUR? 55 Indhold INDLEDNING 9 1/ KULTUREL INTELLIGENS 17 Hvad er kulturel intelligens? 19 Hvad består kulturel intelligens af? 20 1. Interkulturelt engagement 22 2. Kulturforståelse 25 3. Interkulturel kommunikation

Læs mere

Tag ledelse af teamkulturen spar ressourcer og skab nytænkning. Fagkongres 2015 Elisabeth Plum www.team- culture.dk

Tag ledelse af teamkulturen spar ressourcer og skab nytænkning. Fagkongres 2015 Elisabeth Plum www.team- culture.dk Tag ledelse af teamkulturen spar ressourcer og skab nytænkning Fagkongres 2015 Elisabeth Plum www.team- culture.dk I leder alle en kulturel kompleksitet Jeres enheder/teams er forenet af et fælles vi SamIdig

Læs mere

Fokus på tværfagligt samarbejde. Årsdag i DMCG-PAL Dorit Simonsen Hospiceleder Hospice Djursland

Fokus på tværfagligt samarbejde. Årsdag i DMCG-PAL Dorit Simonsen Hospiceleder Hospice Djursland Fokus på tværfagligt samarbejde Årsdag i DMCG-PAL 2016 Dorit Simonsen Hospiceleder Hospice Djursland En af livets hemmeligheder er at gøre snublesten til trædesten Amerikansk ordsprog At gøre det som før

Læs mere

4. Produktudvikling kræver forskellige synsvinkler

4. Produktudvikling kræver forskellige synsvinkler 4. Produktudvikling kræver forskellige synsvinkler Nu fokuserer vi på udviklingsarbejde, for her skal medarbejderne skabe nye produkter eller processer, så det tværfaglige samarbejde antager nye former

Læs mere

Kultur og kulturmøder - information til vejledere Hospitalsenhed Midt

Kultur og kulturmøder - information til vejledere Hospitalsenhed Midt Kultur og kulturmøder - information til vejledere Hospitalsenhed Midt HR Uddannelse Etnicitet er noget man er født med, men den får først betydning når man præsenteres for andre etniske grupper. (Plum,

Læs mere

Teamudvikling helt konkret

Teamudvikling helt konkret 20/05/15 Teamudvikling helt konkret Fagkongres 2015 Elisabeth Plum www.team- culture.dk Hvad er et team? 1 20/05/15 Ikke sådan! Det er stregerne / relafonerne der danner teamet og dermed kulturen 2 Plum

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet. Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA

Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet. Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA De næste 45 minutter Hvorfor er psykisk arbejdsmiljø så vigtig for produktiviteten? Sammenhæng

Læs mere

1. Opsøg faktuel viden om missionsområdets kulturhistorie

1. Opsøg faktuel viden om missionsområdets kulturhistorie Kulturforståelse er en af forudsætningerne for, at danske soldater kan løse deres opgaver i internationale missioner. I de fleste missioner indgår der samarbejde med andre landes militær og en vis kontakt

Læs mere

Ledelsesgrundlag FOKUS

Ledelsesgrundlag FOKUS sgrundlag FOKUS udøves i relationer I Gladsaxe Kommune har vi høje ambitioner Borgere og virksomheder skal opleve mødet med os som top professionelt. De skal opleve, at vores indsats er båret af energi

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

- Om at tale sig til rette

- Om at tale sig til rette - Om at tale sig til rette Af psykologerne Thomas Van Geuken & Farzin Farahmand - Psycces Tre ord, der sammen synes at udgøre en smuk harmoni: Medarbejder, Udvikling og Samtale. Det burde da ikke kunne

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Coaching - og hvordan man anvender coaching i hverdagens ledelse. Konsulent, cand. mag. Dorte Cohr Lützen, Lützen Management. Coaching er et modeord inden for ledelse for tiden, mange ledere har lært at

Læs mere

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid Salgslederuddannelse Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole

Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Hvornår er følgende udsagn fra? Hvilken type person udtaler sig sådan? Vi

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Temadag om tværfagligt samarbejde i Børn og Unge

Temadag om tværfagligt samarbejde i Børn og Unge Temadag om tværfagligt samarbejde i Børn og Unge 13. august 2008 Program 10.00 10.15 Velkommen ved direktør Kjeld Kristensen Myter, vi har om hinanden, fire mindre oplæg ved repræsentanter for børnefamilierådgivningen,

Læs mere

Paradokset med metoder i mødet med brugeren

Paradokset med metoder i mødet med brugeren STOF nr. 12, 2008 Paradokset med metoder i mødet med brugeren Hvis behandleren er mere optaget af metoden end af personen, kan det forhindre det gode møde. AF CHRISTIAN SOLHOLT Hash- og kokainprojektet

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere

Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Skab resultater med større power og personlig gennemslagskraft Personlig gennemslagskraft styrker dine forhandlinger

Læs mere

Det brændende spørgsmål

Det brændende spørgsmål Det brændende spørgsmål Hvordan har vi trænet personalet på Kolding Sygehus, P3 i en dyb, rummelig og nærværende kommunikation med patienter, pårørende og kollegaer? Med det formål, at patienten, de pårørende

Læs mere

Værdier. Kommunikation. Motivation. Troværdighed. Markedsorientering. frem for alt hjem. Arbejdsmiljø

Værdier. Kommunikation. Motivation. Troværdighed. Markedsorientering. frem for alt hjem. Arbejdsmiljø Arbejdsmiljø Markedsorientering Troværdighed Motivation Kommunikation Værdier frem for alt hjem Værdier Værdien af værdier Værdier er vigtige. Det er de, fordi de bestemmer, hvad der er rigtigt eller forkert,

Læs mere

Grundlov FOR. Vanløse Skole

Grundlov FOR. Vanløse Skole Grundlov FOR Vanløse Skole 2 Hvorfor en Grundlov? - Grundloven er Vanløse Skoles DNA. Det er den man kan se, høre og mærke når man er en del af Vanløse Skole - hvad enten det er som elev, forældre eller

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Integrationsrepræsentant-uddannelsen

Integrationsrepræsentant-uddannelsen Integrationsrepræsentant-uddannelsen Baggrund: Det er formålet med Integrationsrepræsentant-uddannelsen at udvikle mulighederne i den del af funktionen hos tillids- og arbejdsmiljørepræsentanter, der retter

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

Frivillighed og. motivation

Frivillighed og. motivation Frivillighed og Bog: Ledelse af frivillige. Særpris i dag: 239 kr. motivation DSR d. 27. marts 2014 V/ Sociolog Foredragsholder og konsulent Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO Definition af frivilligt

Læs mere

gladsaxe.dk HR-strategi

gladsaxe.dk HR-strategi gladsaxe.dk HR-strategi HR-strategi Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats og har derfor formuleret en HR-strategi. Strategien skal understøtte udviklingen af organisationen,

Læs mere

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag Ullerup Bæk Skolen skal være en tryg og lærerig folkeskole, hvor børnenes selvværdsfølelse, fællesskab, selvstændighed, ansvarlighed, evne til at samarbejde

Læs mere

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Fremfærdsseminar D. 16. november 2015, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet København Hvorfor al den snak om

Læs mere

Nydanskere i bevægelse - fastholdelse, avancering og nyrekruttering

Nydanskere i bevægelse - fastholdelse, avancering og nyrekruttering Nydanskere i bevægelse - fastholdelse, avancering og nyrekruttering Erfaringsopsamling fra Virksomhedsturné til 100 virksomheder i efteråret 2008 - virksomhedernes kapacitet og behov og turnékonceptets

Læs mere

Innovationskompetence

Innovationskompetence Innovationskompetence Innovation i skolen Når vi arbejder med innovation i grundskolen handler det om at tilrette en pædagogisk praksis, der kvalificerer eleverne til at skabe og omsætte nye idéer, handle

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Etnisk Jobteam i Odense Kommune

Etnisk Jobteam i Odense Kommune Etnisk Jobteam i Odense Kommune Etnisk Jobteam ligger midt i Vollsmose og er af den grund ikke kun kulturelt, men også fysisk midt i hjertet af Odense Kommunes integrationsarbejde. Etnisk Jobteam er et

Læs mere

Det uløste læringsbehov

Det uløste læringsbehov Læringsrummet et behov og en nødvendighed Hvordan kan ledere og medarbejdere i en myndighedsafdeling udvikle et læringsmiljø hvor det er muligt for medarbejderne at skabe den nødvendige arbejdsrelaterede

Læs mere

FACILITERING Et værktøj

FACILITERING Et værktøj FACILITERING Et værktøj Af PS4 A/S Velkommen til PS4s værktøj til facilitering Facilitering af møder Ved møder sker det ofte, at den indholdsmæssige diskussion sluger al opmærksomheden fra deltagerne,

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Salgsledelse den 9. maj 2012

Salgsledelse den 9. maj 2012 Salgsledelse den 9. maj 2012 Hvem er ham der? Mads Skibdal, Partner, medejer af Key Learning A/S Managementkonsulent (15 år) med Mening-gitis Salgsledelse og salgsudvikling, Projektledelse, Ledelse, Profiler

Læs mere

Formål og indhold for skolefritidsordninger i Faaborg-Midtfyn Kommune

Formål og indhold for skolefritidsordninger i Faaborg-Midtfyn Kommune Formål og indhold for skolefritidsordninger i Faaborg-Midtfyn Kommune Fagsekretariat for Undervisning 9. februar 2010 1 Forord I Faaborg-Midtfyn Kommune hænger skolens undervisningsdel og fritidsdel sammen,

Læs mere

Greve Kommune. Forældreinddragelse. - Forældre som medspillere i inklusionsindsatsen. En håndsrækning fra inklusionsværktøjskassen

Greve Kommune. Forældreinddragelse. - Forældre som medspillere i inklusionsindsatsen. En håndsrækning fra inklusionsværktøjskassen Greve Kommune Forældreinddragelse - Forældre som medspillere i inklusionsindsatsen En håndsrækning fra inklusionsværktøjskassen Indhold Indhold...2 Hvorfor have fokus på forældresamarbejdet?...3 Relationen

Læs mere

6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde

6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde 6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde Af Thobias Laustsen Det er almindeligt kendt, at mindre organisationer ikke altid har de samme økonomiske muligheder

Læs mere

af Tove Rasmussen, konsulent og evaluator.

af Tove Rasmussen, konsulent og evaluator. 12 gode råd til underviseren i den mangfoldige klasse af Tove Rasmussen, konsulent og evaluator. I udviklingsprojektet Den mangfoldige klasse på SOSU C 1 er formuleret 12 gode råd til underviseren i den

Læs mere

Tværfagligt samarbejde til gavn for inklusion. Hvad gør vi i praksis?

Tværfagligt samarbejde til gavn for inklusion. Hvad gør vi i praksis? Tværfagligt samarbejde til gavn for inklusion Hvad gør vi i praksis? Samtaleformer - mødeformer Fokus på enighed Fokus på forskellighed Mange historier Ingen (enkelt) historie kan indfange hele det levede

Læs mere

FOLKESKOLE REFORMEN STRATEGISK LEDELSE OG ORGANISATORISK SAMMENHÆNGSKRAFT KONFERENCE ODENSE CONGRESS CENTER 08.10.2014 KURSER & KONFERENCER

FOLKESKOLE REFORMEN STRATEGISK LEDELSE OG ORGANISATORISK SAMMENHÆNGSKRAFT KONFERENCE ODENSE CONGRESS CENTER 08.10.2014 KURSER & KONFERENCER FOLKESKOLE REFORMEN STRATEGISK LEDELSE OG ORGANISATORISK SAMMENHÆNGSKRAFT KONFERENCE ODENSE CONGRESS CENTER 08.10.2014 KURSER & KONFERENCER WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK FOLKESKOLEREFORMEN Med folkeskolereformen

Læs mere

Vi vil være bedre. FORSLAG til Frederikshavn Kommunes skolepolitik, #

Vi vil være bedre. FORSLAG til Frederikshavn Kommunes skolepolitik, # Vi vil være bedre FORSLAG til Frederikshavn Kommunes skolepolitik, 2014-2017 #31574-14 Indhold Vi vil være bedre...3 Læring, motivation og trivsel...5 Hoved og hænder...6 Hjertet med...7 Form og fornyelse...8

Læs mere

SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG

SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG TRIVSEL HAR POSITIV EFFEKT PÅ BUNDLINJEN Arbejdspladsernes sociale kapital handler om, hvordan man fungerer sammen på arbejdspladsen. Det interessante er, at man kan påvise

Læs mere

26. marts. 2014 Hanne V. Moltke

26. marts. 2014 Hanne V. Moltke OM KERNEOPGAVEN OG SOCIAL KAPITAL 26. marts. 2014 Hanne V. Moltke PROGRAM Om social kapital hvad er det? Ledelsesopgaven i relation til kerneopgaven og at sætte retning Social kapital 3 dimensioner: I

Læs mere

Elisabeth Flensted-Jensen Fridda Flensted-Jensen

Elisabeth Flensted-Jensen Fridda Flensted-Jensen Elisabeth Flensted-Jensen Fridda Flensted-Jensen KURSETS FORMÅL er at styrke dig i at bruge dig selv bedst muligt, når du kommunikerer på din arbejdsplads. Med nærvær og effektivitet. Du arbejder med din

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Mentorskab på arbejdspladsen

Mentorskab på arbejdspladsen Fra sidemand til mentor Hvad er er Mentorskab? Bruges i i mange sammenhænge - på arbejdspladser, uddannelsesinstitutioner, sportsforeninger, blandt iværksættere, mv. Mentorordning på arbejdspladser, socialt

Læs mere

SOCIAL KAPITAL I SKOLEN

SOCIAL KAPITAL I SKOLEN SOCIAL KAPITAL I SKOLEN HELDAGSSKOLE, INKLUSION, UNDERSTØTTENDE UNDERVISNING, AKTIVITETSTIMER, MERE TRIVSEL, MERE FÆLLESSKAB, MERE FYSISK AKTIVITET, MERE UNDERVISNING, NYE KOMMUNIKATIONS- OG SAMARBEJDSSTRUKTURER,

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

Innovation og mennesker

Innovation og mennesker 1 Innovation og mennesker Det kan Cremans rådgivning gøre for innovation I en innovationsproces er der som regel masser af idéer og penge til at begynde med. Hos Creman er det vores erfaring, at det er

Læs mere

Succesfuld implementering - forandring der forankres

Succesfuld implementering - forandring der forankres Succesfuld implementering - forandring der forankres Præsentationens indhold: Indledning Hvad er succesfuld implementering? Forandringscirklen Redskabskassen Fundament Hvordan kommer vi i gang? Uddrag

Læs mere

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 4 dage i Madrid - 2 dage i Kolding

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 4 dage i Madrid - 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid - 2 dage i Kolding Salgslederuddannelse Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag I Halsnæs tør vi og vi tør sammen Halsnæs Kommune skal være attraktiv for borgere og erhvervsliv. Borgeren og erhvervslivet i Halsnæs Kommune skal opleve medarbejdere,

Læs mere

Sammen bygger vi kvalitetsoplevelser

Sammen bygger vi kvalitetsoplevelser Sammen bygger vi kvalitetsoplevelser ACUTUS Team giver dig 10 nye muligheder for at vokse ACUTUS Team er garant for kvalitetshåndværk. Sammen bygger vi oplevelser, du føler stolthed over. Bliv en synlig

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Inspirationsmøder Book et inspirerende møde til virksomheden!

Inspirationsmøder Book et inspirerende møde til virksomheden! Inspirationsmøder Book et inspirerende møde til virksomheden! Af og til er der brug for et pusterum og lidt inspiration udefra for at sætte gang i den interne udvikling på arbejdspladsen. Til det formål

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

16. januar 2008. Gælder fra. Håndbog for rejsende mod en endnu bedre arbejdsplads. Bedste arbejdsplads. Rummelighed Fleksibilitet Læring.

16. januar 2008. Gælder fra. Håndbog for rejsende mod en endnu bedre arbejdsplads. Bedste arbejdsplads. Rummelighed Fleksibilitet Læring. P Proceslinien Start Ledere Medarbejdere Rummelighed Fleksibilitet Læring Udvikling Sundhed Trivsel Bedste arbejdsplads Gælder fra 16. januar 2008 Den nye personalepolitik 2008 Håndbog for rejsende mod

Læs mere

Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune. Det er for børn. Trivsel og læring i de vigtigste år

Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune. Det er for børn. Trivsel og læring i de vigtigste år Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune Det er for børn Trivsel og læring i de vigtigste år Forord Det er for børn trivsel og læring i de vigtigste år er Vejle Kommunes delpolitik for dagtilbudsområdet

Læs mere

Vild med verden. International strategi 2016-2018

Vild med verden. International strategi 2016-2018 Vild med verden International strategi 2016-2018 Vores mål 1. Alle kan se, at de bliver dygtigere hver dag 2. Alle har mod til at deltage i verden 3. Alle har en ven i skolen 4. Læringen foregår overvejende

Læs mere

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Når regelstyring afløses af værdibaseret ledelse, stiller det ofte ændrede krav til lederen. Hvor reglerne i mange tilfælde kan afgøre, hvad der er rigtigt eller

Læs mere

Frivillige og et godt arbejdsmiljø

Frivillige og et godt arbejdsmiljø Køb bøgerne i dag Frivillige og et godt arbejdsmiljø V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af RETRO og Yogafaith Danmark giver dig redskaber og inspiration

Læs mere

Godskrivning af 1. praktikperiode i uddannelsen til Social og sundhedshjælper.

Godskrivning af 1. praktikperiode i uddannelsen til Social og sundhedshjælper. Inspiration til metoder til afklaring af kompetencer med henblik på godskrivning, som kan benyttes af den uddannelsesansvarlige/praktikansvarlige på ansøgerens nuværende eller tidligere arbejdsplads. Gennemgang,

Læs mere

Dansk Dekommissionerings personalepolitik. Vejen til en attraktiv arbejdsplads

Dansk Dekommissionerings personalepolitik. Vejen til en attraktiv arbejdsplads Dansk Dekommissionerings personalepolitik Vejen til en attraktiv arbejdsplads Godkendt af SU den 27. november 2009, Revideret og godkendt af SU den 23. november 2013 Indledning Dansk Dekommissionering

Læs mere

Brokrøven og jubelidioten

Brokrøven og jubelidioten Brokrøven og jubelidioten WORKSHOP Brokrøven og jubelidioten Håbløs positiv eller hamrende negativ? Hvordan kan de hver især styrke vores forandringsproces? De gavner begge virksomhedens forandringsproces.

Læs mere

Slide 1. Slide 2. Slide 3. Definition på konflikt. Grundantagelser. Paradigmer i konfliktløsning

Slide 1. Slide 2. Slide 3. Definition på konflikt. Grundantagelser. Paradigmer i konfliktløsning Slide 1 Paradigmer i konfliktløsning Kilde: Vibeke Vindeløv, Københavns Universitet Slide 2 Grundantagelser En forståelse for konflikter som et livsvilkår En tillid til at parterne bedst selv ved, hvad

Læs mere

Social kapital på arbejdspladsen. Foredrag af seniorforsker Vilhelm Borg, Det nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø 2015

Social kapital på arbejdspladsen. Foredrag af seniorforsker Vilhelm Borg, Det nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø 2015 Social kapital på arbejdspladsen Foredrag af seniorforsker Vilhelm Borg, Det nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø 2015 Mit foredrag 1. Hvad er social kapital på arbejdspladsen 2. Hvorfor social

Læs mere

Efter uddannelsen vil du som leder være i stand til at:

Efter uddannelsen vil du som leder være i stand til at: Uddannelse i gruppe- og teamsamtaler for ledere - Lær at facilitere samtaler, der bruger fortællingernes skabende kraft til at styrke motivationen, samarbejdet, trivslen og effektiviteten Mange ledere

Læs mere

Om at arbejde med tillid. Ledelse & Organisation/KLEO

Om at arbejde med tillid. Ledelse & Organisation/KLEO Om at arbejde med tillid HOW It works 3 ledelseskapaciteter Hvordan det skal gøres i praksis At inddrage og ANVENDE relevant VIDEN (forskningsviden/erfaringsviden/data ) i ens ledelsespraksis At løse (og

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Anders Thise Holm Cand.mag. i arbejdslivsstudier og psykologi Partner og konsulent i TeamKompagniet Foredragsholder i ledfrivillige.dk Aktiv frivillig HR-leder

Læs mere

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Indhold Vi vil være bedre Læring i fokus Læring, motivation og trivsel Hoved og hænder Hjertet med Form og fornyelse Viden og samarbejde Fordi verden venter 3 6

Læs mere

KPI er og Resultatsikring Maj 2012 v.2

KPI er og Resultatsikring Maj 2012 v.2 KPI er og Resultatsikring Maj 2012 v.2 1 Personlig inspiration til dig I denne lille Tema Folder tager vi et enkelt element af Resultatsikringsledelsen ud af helheden. Vi sætter vores tanker i perspektiv

Læs mere

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,

Læs mere

Bryd vanen, bøj fisken - og nå dine mål

Bryd vanen, bøj fisken - og nå dine mål Bryd vanen, bøj fisken - og nå dine mål Velfærdssamfundet i permanent undtagelsestilstand Det er ikke den stærkeste eller mest intelligente der overlever, men den der er mest forandringsvillig Charles

Læs mere

samfundsengageret Jeg stemmer, når der er valg

samfundsengageret Jeg stemmer, når der er valg Jeg ved, hvordan demokrati fungerer i praksis Jeg er samfundsengageret og følger med i det politiske liv Jeg diskuterer samfundets indretning med andre Jeg stemmer, når der er valg Jeg udvikler ideer til

Læs mere

CCNL INDHOLD. Competence Course in Neuro Linguistics. Fakta. side 3. Hvorfor vælge CCNL? side 6. Hvordan er CCNL opbygget? side 9

CCNL INDHOLD. Competence Course in Neuro Linguistics. Fakta. side 3. Hvorfor vælge CCNL? side 6. Hvordan er CCNL opbygget? side 9 INDHOLD Fakta side 3 Hvorfor vælge? Hvordan er opbygget? side 6 side 9 Hvor og hvordan afvikles? side 10 2 FAKTA handler om at blive bevidst om, hvordan sammenhængen mellem tankemønstre, adfærd og sprogbrug

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM. Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI

LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM. Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI INDHOLD Side 4: Side 8: Side 9: Side 10: Side 11: Side 12: Side 13: Side

Læs mere

Strandgårdens værdier

Strandgårdens værdier Strandgårdens værdier Tryghed Respekt Inddragelse Tværfaglighed Udarbejdelsen af værdigrundlaget Strandgårdens værdigrundlag er udarbejdet på baggrund af forskellige drøftelser og undersøgelser af værdierne

Læs mere

Sammenhængende børnepolitik

Sammenhængende børnepolitik Sammenhængende børnepolitik Indhold Forord... 2 Vision... 2 Værdier... 2 Livsmod... 2 Rodfæstethed... 3 Respekt for forskellighed... 3 Handlekraft... 4 Fælles grundlag for arbejdet med børn... 5 779-2016-10861

Læs mere

Social kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk

Social kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Social kapital Værdien af gode samarbejdsrelationer Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Samarbejdsaftalens mål og midler Aktivt samspil mellem ledelse og ansatte Motiverende ledelsesformer og aktiv medvirken

Læs mere

Undervisningseksperimentarium. Ida Diemar, Anja Dupont og Mikkel Randløv fra Nørre Gymnasium

Undervisningseksperimentarium. Ida Diemar, Anja Dupont og Mikkel Randløv fra Nørre Gymnasium + Undervisningseksperimentarium Ida Diemar, Anja Dupont og Mikkel Randløv fra Nørre Gymnasium + Vores organisation + Vores organisation Grundlæggende principper: a) Beslutninger skal træffes så tæt som

Læs mere

Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne

Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne Indkredsning, Hvad er psykisk stress? Psykisk stres er, når man føler, at omgivelserne stille krav til én, som man ikke umiddelbart

Læs mere

IDA Personlig gennemslagskraft

IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft - i samarbejde med Mannaz A/S Formål Formålet med dette forløb er at udvikle og styrke din evne til at trænge igennem med overbevisning samt

Læs mere

Tvang, snyd eller indre glød

Tvang, snyd eller indre glød Årsmøde d. 21. og 22. maj 2015 Tvang, snyd eller indre glød Vi er intet, hvis ikke andre vil med Vejle Centerhotel Villy Sørensens Plads 3, 7100 Vejle I år har vi ledt efter det fælles som udviklingskonsulenter

Læs mere

Er du dygtig nok til at blive faglært?

Er du dygtig nok til at blive faglært? 13. februar 2014 ARTIKEL Af Louise Jaaks Sletting Er du dygtig nok til at blive faglært? Opgaverne på erhvervsuddannelserne stiller allerede i dag høje faglige krav til eleverne, og kravene fortsætter

Læs mere