God Praksis i DV5. ACV opgave. zenel koko ps12va UC SJÆLLAND

Transkript

1 God Praksis i DV5 ACV opgave zenel koko ps12va UC SJÆLLAND Deduktivt projekt af den studerendes observationer - interview og opfattelser af den gode praksis i Døgn Voksen 5

2 Indhold Forord... 3 Indledning... 4 Metodisk tilgang og temaer... 5 Egenkultur og individualisering... 6 Anerkendelse vs. Magt... 7 God praksis vs. Livskvalitet Magt Direkte magt Indirekte magt Indirekte magt finder også sted Brugerinddragelse og selvbestemmelse Kommunikation Schein og DV Det integrerende perspektiv Artefakter Værdier Rummelighed plads til forskellighed, en accept Handlefrihed i DV5 - Frihed under ansvar Schein og ledelse Grundlæggende antagelser Konklusion Litteratur Rapport

3 Forord I forbindelse med udarbejdelse af projektet, har flere mennesker været mig behjælpelige. Hertil rettes en særlig stor tak til beboerne. Foruden denne hjælp, havde projektet ikke været muligt. Desuden takker jeg Liselotte x Kisser x Lone x Eva x Kristina x Hanne, for kyndig vejledning, gode diskussioner samt inspiration til at møde nye udfordringer. 3

4 Indledning Denne rapport er resultatet af en obligatorisk opgave, som indgår i Autisme Center Vestsjælland praktikbeskrivelse. Mit formål med projektet/ interview er at komme tættere på kvalitative elementer i hverdagspraksis i døgn voksen 5 med henblik på at kunne beskrive og diskutere, hvad god praksis er. I rapporten præsenterer jeg en tværgående analyse af udvalgte elementer af god praksis i døgn voksen 5. Med en analyse af god praksis mener jeg en analyse, hvor jeg går tættere på, hvad der kendetegner samspillet mellem borger og personale, samt rammerne for udviklingen af samspillene i døgn voksen 5. Min ambition har været gennem en meget praksisnær og deduktiv udforskning af institutionens hverdagsliv, at opnå indsigt i institutionens kulturelle forudsætninger for en god praksis og at opnå en kvalitativ indsigt i, hvad den gode praksis består af i døgn voksen 5. Jeg håber at analyserne kan bidrage til udvikling af døgn voksen 5 ved, at teamet kan blive inspireret til udvikling og refleksion over egen praksis gennem læsning af analyserne. Et vigtigt element i den forbindelse er dog, at god praksis ikke bare er noget, som kan realiseres fra den ene dag til den anden. Endvidere viser analyserne at vejen til den gode praksis også er baseret på evnen til at tilpasse sit faglige fundament til kravene til forandring, evnen til at stå på sit faglige fundament og til at påvirke forandringerne med udgangspunkt i sit faglige fundament. Set i et professionssociologisk perspektiv handler det om, hvordan institutionen formår, at forholde sig strategisk og kritisk konstruktivt til det forhold, at arbejdsområdet er politisk reguleret og dermed hele tiden skal forholde sig til de aktuelle politiske reformer. 4

5 Metodisk tilgang og temaer Metodisk har jeg benyttet en etnografisk tilgang, da analyser af god praksis og forudsætningerne for det kræver indsigt både i hverdagslivets gøren og refleksionen over denne gøren fra forskellige positioner i og omkring DV5. Jeg har således placeret mig i institutionen og gennem deltagende observationer, situerede etnografiske samtaler/interview med medarbejdere og leder, samt læsning af skriftlige materialer fra hele organisationen og set på, hvad der fungerer godt, hvornår det fungerer godt og hvorfor det gør det. Overordnet har jeg udforsket DV5 med henblik på at oparbejde viden om kultur, dvs. fokus på: holdninger i personalegruppen (syn på beboerne, forældre, arbejdsopgaver, pædagogik), viden og vidensdeling (kvalifikationer, mødekultur og erfaringsudveksling) organisering af arbejdet (hvad anvendes tiden til, hvad og hvordan organisere man arbejdet og hvem har ansvar for hvad). normer for hvordan man arbejder sammen som kollegaer, hvilke relationer der er mellem forskellige personalegrupper og normer for det tværprofessionelle samarbejde. Undersøgelsen har udforsket, hvordan de ovenstående elementer ses afspejlet i mødet med beboerne, forældre og i opgaverne, der løses i DV5. Temaer analyserne præsenterer praksisnære eksempler på, hvordan arbejdet med en række udvalgte temaer ser ud i praksis i DV5, og jeg vil beskrive og diskutere, hvori kvaliteterne i denne praksis består. Jeg peger på nogle skyggesider` indenfor de forskellige temaer, som kan diskuteres i et mere alment perspektiv i forhold til den aktuelle udvikling af instutionen, hvor der har og er fokus på fx pædagogiske handleplaner, dagtilbud, inklusion, dokumentation og evaluering(plum, 2010, Ahrenkiel mfl. 2012). Analysernes formål er at vise kvaliteten i samspillet mellem beboeren og personalet i praksis og sammenhænge til institutionens rammebetingelser, organisering og ledelsesforhold. Opdelingen i de enkelte afsnit er således analytiske inddelinger, som væver sig meget ind og ud i hinanden. Opdelingen skal medvirke til at skabe fokus og indblik i nogle centrale delelementer i pædagogisk praksis. Projektet overordnet tema er det gode liv fordi det er det 5

6 første, der slog mig i mødet, da jeg interviewede personalet, som jeg vedvarende oplevede som en meget væsentlig opgave i DV5. Del temaer der fremtrådte i interviewet var: - Anerkendelse - Individualisering - Magt - Organisationskultur - Organisationsstruktur - Kommunikation - Brugerinddragelse og medbestemmelse Egenkultur og individualisering Normaliseringsbegrebet var i høj grad med til at skabe de første spæde skridt til den pædagogiske praksis vi fører i dag. Dette normaliseringsparadigme førte bl.a. til servicelovenss ikraftsættelse i 1998, hvilket gjorde, at man flyttede fokus fra normalisering til brugerinddragelse og medborgerskab. Groft sagt er man gået fra en behavioristisk tilgang, med fokus på at normalisere fejl, til et mere humanistisk menneskesyn hvor der er fokus på det enkelte menneskes ressourcer (socialministeriet 2007) Her udvikledes det pædagogiske arbejde, fra en institutionel omsorgsdiskurs over til pædagogiskpsykologisk diskurs indeholdende integreret omsorg, som var præget af en retssikkerhedsdiskurs. Opfattelsen gik fra tidligere tiders klient-forhold til medborger, samt fra status som umyndiggjort til myndiggjort, hvori selvstændig mestring og udviklingshæmmedes subjektive ønske om livskvalitet blev skærpet (Sørensen. D 2006). Dette kommer til udtryk gennem Servicelovens 16, hvor der netop er fokus på borgernes ret til selvbestemmelse og brugerinddragelse: Kommunalbestyrelsen skal sørge for, at brugerne af tilbud efter denne lov får mulighed for at få indflydelse på tilrettelæggelsen og udnyttelsen af tilbuddene. Kommunalbestyrelsen fastsætter skriftlige retningslinjer for brugerinddragelsen. (retsinformationen.dk) 6

7 Et liv så nær det normale, er med tiden blevet en forældet og en uaktuel målsætning. Nu gælder det egenkultur og et liv på egne præmisser, selvbestemmelse m.m. Herunder at mennesker har forskellige udgangspunkter og skal behandles forskelligt. Den socialpædagogiske opgave bliver at samarbejde med borgeren om at skabe ikke normale, men ret til et liv på egne præmisser uanset handicap ret til familieliv ret til at bestemme over eget liv ret til at udnytte egne ressourcer ret til at udvikle egen kultur (Madsen. B 1996) Denne institutionelle individualisering kommer bl.a. til udtryk i formålsparagraffen i serviceloven 1.stk 2: Formålet med hjælpen efter denne lov er at fremme den enkeltes mulighed for at klare sig selv eller at lette den daglige tilværelse og forbedre livskvaliteten.(retsinformationen.dk) Den professionelle pædagog skal således i sin relation til brugeren være opmærksom på borgerens egen indflydelse på dagligdagen og Denne tilgang er anerkendende som informanterne også giver udtryk, idet pædagogen er opmærksom på brugerens behov og rettigheder. Dette mener jeg er en vigtig pointe, for at kunne skabe livskvalitet for den enkelte borger, hvor vi tager højde for deres individualitet og forskellige behov. Dette mener jeg, at vi kan gøre ved at inddrage borgerne i beslutningsprocesserne. Anerkendelse vs. Magt Som skrevet i afsnittet ovenfor og personalet overordnet holdning, er en af de generelle tilgange i arbejdet som pædagog, anerkendelse. Derfor vil jeg i dette afsnit redegøre for mit syn på anerkendelse, da dette i høj grad præger den pædagogiske praksis i dag. 7

8 Vi søger som mennesker anerkendelse, da vi ellers vil mærke en form for savn, og derved skabe nogle mestringsstrategier som kan være uhensigtsmæssige. Der er dog forhold som skal være opfyldt for at vi kan modtage anerkendelsen: - En fornemmelse af at den gives uden bagtanker - Den skal kunne gives til én uden at blive fulgt af et præsentationskrav - Den skal gives uden betingelser Formår man at modtage anerkendelse, kan dette dog mærkes på egen udvikling. Hvis beboerne bliver anerkendt vil det vække en selvfølelse, men der vil ydermere blive skabt et fundament for at udvikle et stabilt selvværd. For at fungere som menneske, er det altså et helt basalt behov at føle sig anerkendt af andre. Berit Bae skriver også at: Å bli anerkjent av dem vi er avhengige av, handler altså om psykologisk liv eller død. På den måten får personer, som er i en posisjon der andre er avhengig av deres anerkjennelse stor definisjonsmakt. (Bae. B 1996) I dette citat ser jeg også vigtigheden i at blive anerkendt som menneske og ikke blot set som værende funktionsnedsat. Anerkendelse er altså lige så vigtigt som fundamentet i et bygningsværk. Bliver man anerkendt er der lagt et positivt fundament for en god udvikling af Jeg et. Er fundamentet i en bygning ikke optimal, ved vi at dette kan have fatale konsekvenser for bygningen. Man kan altså sige at er fundamentet ikke i orden, skal mennesket stives af så det kommer på rette kurs igen. (Bea. B 1999) Modellen ved siden af skal illustrere dette. Det er dog vigtigt at fastslå at det aldrig er for sent at arbejde med anerkendelse. Det tager dog tid at arbejde med at sikre den selvfølelse der er, såfremt fundamentet har været dårligt. Noget andet der er vigtigt at huske på er, at der ikke er en entydig løsning når det kommer til at arbejde pædagogisk. 8

9 Bae har fokus på samspillet mellem pædagogen og borgeren, og hvor vigtigt det er for os som pædagoger at anerkende borgeren, for at hjælpe denne med at danne sig selv. Ex: Kristina Det er vigtigt for mig at jeg møder beboerne der hvor de er Bae snakker også om definitionsmagten. Bae mener at begrebet definitionsmagt er defineret ved at pædagogen er i en overmægtig position i forhold til borgeren, når det gælder dets oplevelse af sig selv. Bae skriver endvidere; Paradoksalt nok er det bare gjonnem den andens bekreftelse, anerkjennelse at vi får et forhold til oss selv og kan utvikle et differensieret og selvstendigt selv (Bea. B 1996). Pointen er her, at borgerne er meget afhængige af de reaktioner de får, når de interagerer med omsorgspersonerne, for netop at kunne opbygge et billede af, hvem de er. Dette er jeg enige i, men jeg har en holdning om at vores omgivelser også afspejler sig i jeget. Dette har den tyske filosof Axel Honneth fokus på. I forhold til Honneth, mener han at vi indgår i et dialektisk forhold. Et forhold mellem individ og omverden, og at vi er forbundet til denne omverden som omgiver os. Dette i kraft af de relationer vi indgår i med andre mennesker. (Bea. B 1996) Det at være anerkendende, ser jeg som en tilgang, altså en måde man kan vælge at møde andre mennesker på. Det er vigtigt at se mennesket som det er, og acceptere at det ikke er som en selv. I stedet for at ekskludere denne forskellighed, mener fx Eva at vi kan være åbne og lydhør over for beboerne, og på denne måde tage den til efterretning i forsøget på at finde den bedste vej frem i livet, for det enkelte beboer. Ex: Liselotte Den gode praksis er når jeg anerkender Bjarne hvordan han er og for den han er og i øvrigt de tre andre beboer 9

10 God praksis vs. Livskvalitet Når personalet taler om Det gode liv eller livskvaliteten for mennesker med nedsat funktionsevne, hvad har det så med magten at gøre? Hvorfor synes jeg, det er relevant at diskutere magtbegrebet i forbindelse med god praksis? Jeg vil diskutere det, fordi det informanterne selv lag vægt på det, og fori jeg mener, at den magt vi har som pædagoger og den måde, vi bruger vores magt på, kan øge eller omvendt mindske den gode praksis betydeligt for borgerne. Ifølge den franske sociolog Foucault, er den skjulte magt en magt i en humanistisk form, der ofte sætter sig mere effektivt igennem, men også virker mere manipulerende og intervenerende i klientens liv end den synlige magt (Olsen, 2006, s.248). Foucault mener også at skjulte magt er den faktor, der kan misbruges og gøre livet meget ubehageligt for de mennesker, der udsættes for magten og den disciplinering, som kan være følgen. Ud fra dette vil jeg præcisere mine tanker om Det gode liv ud fra livskvalitetsbegrebet som er beskrevet af den norske psykolog Siri Næss (Holm, 2001, s. 29). Hun beskriver 4 parametre, der er væsentlige for at mennesker kan opleve livskvalitet: - Når man er aktiv - Har gode mellemmenneskelige relationer - Har positiv selverkendelse - Har en grundstemning af glæde. Siri Næss uddyber disse 4 parametre, og jeg vil gerne fremhæve dem, der er relevante ift. magtbegrebet. Det er, at mennesket har mulighed for ved egen kraft og engagement at involvere sig i forhold til sig selv, at det har frihed til og mulighed for at vælge for hermed selv at være med til at forme eget livsforløb. Det er også, at mennesket opfatter sig selv som dueligt, nyttigt og værdifuldt og at mennesket oplever selv at kunne klare hverdagslivets opgaver, samt føler sig tilfreds med egen indsats. 10

11 Magt Personer med funktionsnedsættelse har forskellige begrænsninger ift. at være de aktive deltagere i sit eget liv. Pædagogernes rolle er at give kompenserende støtte og at skabe rammer og betingelser, så den enkelte beboer oplever det gode liv. Jeg mener, at den kompenserende støtte skal gives på den måde, at den enkelte beboer oplever mærker, at det er deres vilje og deres ønsker, der former deres livsforløb. Men er det det, der sker i virkeligheden? Jeg oplever, at vi så nemt påtager os rollen som livsformere for beboerne og forsøger at forme deres liv ud fra vores forestillinger og visioner om, hvad der er godt, sund og fornuftigt for beboerne. Vi ved bedre! Vi har faglig viden! Vi vil det bedste for dem! Vi har livserfaring! Vi har ansvar for dem, omsorgspligt og vi har magt! Vi kan ikke benægte, at der altid vil være et magtforhold mellem pædagoger og beboerne. Foucault mener, at der altid vil være magtforhold mellem mennesker. Han forbinder magt med viden. Viden er magt. Den, der besidder størst viden har magt. Derfor vil vores relationer med beboerne altid være asymmetriske. Magt finder f.eks. sted i de situationer, hvor vi bruger vores viden og vores autoritet til at bestemme, at beboerne skal gøre noget bestemt. Jeg vil uddybe det, ud fra 4 magtdimensioner af Søren Christensen og Poul Erik Jensen samt komme med nogle eksempler fra vores praksis og de refleksioner vi har gjort os i den forbindelse. 1. Direkte magt 2. Indirekte magt 3. Bevidsthedskontrollerende magt 4. Strukturel magt (Schwartz, 2001,s. 144 ) Direkte magt Direkte magt defineres som magt, som vi udøver over andre i beslutningsprocesser. Det betyder oversat til en pædagogisk virkelighed de situationer, hvor pædagoger direkte bestemmer over 11

12 voksne med nedsat funktionsevne og deres handlemuligheder. Jeg observerer, at beboerne eller ex beboer x siger via TTT: Må jeg bede om te eller frugt eller brød etc.? Det er mest fascinerende spørgsmål har jeg hørt fra beboer x: jeg skal sove til middag? Beboerne spørger om lov til at se fjernsyn, gå udenfor, tage noget ud af køleskabet, få en kop kaffe osv. Det er fordi, mener jeg, at de i løbet af deres liv på andre institutioner, er blevet bremset med: Det må du ikke. Det er ikke kaffetid nu. Du skal ikke selv tage mad ud fra køleskabet. At træffe beslutninger på beboernes vegne stammer fra en tidligere institutionskultur. Den kultur er plantet så godt og grundigt, at det er svært at hive den op og plante en ny kultur med selvbestemmelse, og hvor pædagogen ser beboeren som ligeværdig i beslutningsprocessen. Ex: Lone Beboer x, som kan lide sin kasket og vil have den på hele tiden. Dette sætter personalet i en dilemma, fordi men har erfaring med, at Beboer x til tider må beholde den på fx indenfor og andre gange ikke. Dette frustrerer ham. Som personale står vi i et dilemma mellem beboers x ønske om at beholde kasketten og den pædagogiske handleplan. Vi bestemmer, at det skal han ikke og vi vil overtale beboer x til dette. I den øjeblikkelige situation synes vi, at det var en fornuftig og hensigtsmæssig handling. Da vi reflekterer over situationen, kan vi se, at vi ubevidst kom til at bruge den direkte magt i vores beslutningsproces. Det kan stadigvæk diskuteres, om vores handling var etisk korrekt. Vi ville gerne tilfredsstille beboer x ønske om, at det er hans og ingen tager den. Men i vores iver kan det diskuteres, om det var nødvendigt, at bruge direkte magt og tage en beslutning uden at tilgodese hans behov først. Vi skal give beboerne mulighed for at være aktivt deltagende i beslutningsprocesser omkring deres liv. Jeg synes, at personalet i deres refleksioner skal holde hinanden fast i, at beboeren er aktiv involveret i alle beslutninger omring sig selv. Det vil betyde, at vi skal give slip på vores magt i beslutningsprocesser. Beslutninger skal ikke træffes bag lukkede døre i personalerummet, men 12

13 sammen med beboeren i hans bolig. På den måde bliver beboeren mere synlig for sig selv og for personalet. Han får mulighed for at tage ansvar for sit eget liv og danne livserfaringer på godt og ondt. Når vi slipper magten i beslutningsprocesser og arbejder sammen med beboeren og ikke for beboeren, vil vores praksis være mere dilemma fuldt og højre grad bygge på kommunikation med beboerne. I vores asymmetriske relationer med beboerne skal vi lære at afgive den styrende rolle og give mulighed og tid for beboerne til at komme frem med deres ønsker og visioner om det gode liv. Indirekte magt Ifølge Søren Christensen og Poul Erik Jensen, finder indirekte magt sted i kommunikationen med beboeren. Når vi ikke spørger, hvad beboeren egentlig ønsker sig. Ex: Beboer x Beboer x sidder på sin stol i sin lejlighed og kigger hver gang pædagogen går forbi. Pædagogen går forbi beboer x og kontakter ham med: Hej beboer x, går det godt? beboer x når aldrig at svare, inden pædagogen er gået videre. Pædagogen er bevidst om, at hvis hun går i dialog med beboer x, vil det blive tidskrævende, da han har svært ved at udtrykke sig. Informationer om dagligdagens planer kan være lige så vigtige for beboerne. Det er en del af det gode liv at være tryg og vide, hvad der skal ske i hverdagen, hvem skal på tur, til lægen og hvem der skal noget i weekenden. Efter en hyggelig aften spørger fx beboer x en pædagog, om hun kommer til ham i morgen, når hun er på arbejde. Pædagogen svarer hurtigt, at det finder han ud af i morgen og hun kan ikke love ham noget og kan ikke lave en aftale med ham nu. Pædagogens perspektiv: Hun/Han svarer som de gør, fordi det blev aftalt i personalegruppen, at der ikke skal laves aftale med beboeren til næste dag, og vi skal ikke love ham, at det er os, der vil hjælpe ham i morgen, fordi det vil gøre ham meget forvirret og vil ødelægge hans dag, hvis aftaler ikke kan holdes fx pga. sygdom. 13

14 Efter min optik er det, at personalet faktisk er afvisende i sin måde at kommunikere på. Når personalet så på situationen fra beboernes perspektiv, forstod han/hun, at beboeren ville sige, at han var glad og syntes at de havde det hyggeligt, og det ville være dejligt, hvis de kunne gentage de gode fælles oplevelser næste dag. Personalet svar kunne være imødekommende med empati og forståelse for beboerens følelser: Jeg kan høre, at du synes, at det var meget hyggeligt i dag. Det er jeg glad for. Indirekte magt finder også sted Når vi glemmer eller bevidst fravælger at orientere beboerne om deres rettigheder. Beboerne har ret til at vide, hvor mange penge de får i pension, hvor meget de har indestående på deres konto og hvor meget de betaler i husleje, el, mad osv. Men i praksis er det pædagogen, der administrerer de faste udgifter og styrer beboernes økonomi, mens beboerne intet kendskab har til, hvor mange penge de har, og hvad de har råd til. Som personale har vi ansvar for at hjælpe beboeren med at betale de faste udgifter, regninger, spare op til ferie osv. Men vi påtager os selv i alt for høj grad rollen som økonomistyrer, da det kan være meget svært at involvere beboeren. Vi skal reflektere over, om der kan være måder at inddrage beboere på, så de selv føler sig ansvarlige ift. hvad deres penge bliver brugt til. Den indirekte magt må ikke afskære beboeren fra deres demokratiske ret til medbestemmelse og beboere, der er kommunikativt svage, har vi et ansvar for at hjælpe med at formulere sig. Brugerinddragelse og selvbestemmelse I forhold til den specialpædagogiske praksis er selvbestemmelse en vigtig del af hverdagen. Denne ret til selvbestemmelse og brugerinddragelse er sikret gennem Servicelovens 16: Kommunalbestyrelsen skal sørge for, at brugerne af tilbud efter denne lov får mulighed for at få indflydelse på tilrettelæggelsen og udnyttelsen af tilbuddene. Kommunalbestyrelsen fastsætter skriftlige retningslinjer for brugerinddragelsen. (retsinformationen.dk) Samfundsmæssigt er det vigtigt at holde fast ved, at de voksne udviklingshæmmede er særlige, og at de har brug for støtte til at fastholde deres medborgerskab. De har således ret til at benytte sig 14

15 af velfærdsstatens serviceydelser som andre mennesker, men har samtidig behov for særlig støtte til netop at kunne benytte sig af disse ydelser. Den professionelle pædagog skal således i sin relation til brugeren være opmærksom på brugerens egen indflydelse på dagligdagen og give brugeren medbestemmelse i beslutningsprocesserne. Ud fra denne tilgang arbejder pædagogen inkluderende og ser brugeren som sin medborger i samfundet. Denne tilgang er anerkendende, idet pædagogen er opmærksom på brugerens behov og rettigheder. Selvbestemmelse og brugerinddragelse er temaer, der arbejdes meget forskelligt med i institutionerne. Dette kan ses ud fra den enkelte institutions værdigrundlag og udarbejdelsen af brugerens handleplan, som vi pædagoger skal arbejde efter. Serviceloven stiller krav om, at den enkelte bruger har en handleplan, således at brugerens indflydelse for egne forhold og eget liv sikres. Formålet med og indholdet i handleplanerne er beskrevet i Servicelovens 141, der har til hensigt at sikre brugerinddragelse hos den enkelte. (Socialpædagogisk regelsamling s ) Den enkelte beboers oplevelse af brugerinddragelse og selvbestemmelse kan blive påvirket af myndighedskrav, institutionelle rammer og pædagogiske strømninger samt personalets personlige normer. Det betyder, at beboerne muligheder for brugerinddragelse og selvbestemmelse, kan være begrænsede, i et vist omfang. Der kan foreligge en skjult dagsorden, fx beboer x hvis han skal på sygehuset til undersøgelse ikke inddrages pga. hans tidligere oplevelser med sygehuset. En forudsætning for, at han kan udøve sine rettigheder og sin selvbestemmelse er, at han selv har kendskab til disse, herunder adgang til tilgængelige og ufiltrerede informationer. Mange informationer er sorteret og fortolket af enten pårørende, pædagoger eller andre, inden de når at blive præsenteret for brugerne. Dette er problematisk, da det ikke giver beboerne et neutralt grundlag for, at kunne træffe egne valg for deltagelse i diskussioner og demokratiske processer(holmskov og Skov 2007 ). Fx udtrykker Kisser: ligestilling af mennesker med funktionsnedsættelser i forhold til den øvrige befolkning medfører, at de har samme rettigheder og pligter som alle andre. Forskellen er blot, at vores beboer har behov for hjælp og støtte for at kunne deltage i samfundslivet. Det er vigtigt vi opfatter og behandler vores beboer som en person, der har indflydelse på egen tilværelse 15

16 Kommunikation Den store udfordring, når det gælder brugerinddragelse og selvbestemmelse, knytter sig til gruppen med svære kognitive funktionsnedsættelser. Denne gruppe har ofte intet eller et stærkt begrænset verbalt sprog. Herunder mangler de ofte sproglig forståelse og forståelse for omverdenen, hvilket gør det vanskeligt for dem at udtrykke helt enkle ting. Dette hæmmer deres muligheder for selvbestemmelse og inddragelse. Af samme grund handler god praksis i relation til denne målgruppe også om, at udvikle individuelt tilpassede metoder og redskaber, der kan fremme den grundlæggende kommunikation mellem brugeren og den professionelle. (Holmskov og Skov 2007) Som jeg er inde på i afsnittet om livskvalitet, er det vigtigt at pædagogen arbejder ud fra brugerens ønsker og behov. Hertil bliver kommunikation et vigtigt redskab for at sikre den lovgivningsbestemte brugerinddragelse og hermed livskvalitet. Det er i kommunikationen at pædagogen kan handle i relation til brugeren, og derved finde frem til noget fælles. Kommunikation er derfor en væsentlig faktor, idet begrebet kommunikation betyder at gøre noget fælles, og at handle i fællesskab. Vi opøver ofte mennesker med funktionsnedsættelse og manglende verbal tale til at bruge handlingen som kommunikationsformidler. Vi ændrer derved vores kommunikation til information og begrænser dermed den andens handlemuligheder. Det vil med andre ord sige, at den andens mulighed for udvikling af identitet, oplevelse af selvværd og brug af selvbestemmelsesretten begrænses. Den pædagogiske opgave som Hanne utrykker: består derfor i at tydeliggøre brugerens holdninger, ønsker og behov. Dette sker gennem kommunikation, hvor pædagogen bl.a. lytter og afkoder brugerens kropssprog. For at vi kan kommunikere som en del af et fællesskab, kræver det, at vi har fokus på den andens identitet, initiativer, private og autoriserede tegn, samt brug af alternative kommunikationshjælpemidler. Dette kræver en viden om både sproglig udvikling og kommunikation samt alternative kommunikationshjælpemidler. Gennem udvikling af kommunikation skal den enkelte sikres mulighed for, at andre vil høre på ham eller hende samt tage budskabet alvorligt. Pointen er altså, at kommunikation først bliver fælles, når delagtiggørelsen sikres (Holmskov og Skov 2007) 16

17 Schein og DV5 Jeg har indtil nu i analysen, anlagt et strukturelt perspektiv på min analyse af DV5. For at kunne beskrive hvilke fælles mønstre af meninger og holdninger, som har betydning for hvordan de ansatte handler og agerer, ønsker jeg således i nærværende afsnit at tage udgangspunkt i et kulturelt perspektiv, da dette også kom til udtryk under interviewet. Dette skyldes, at jeg igennem informanternes udsagn har kunnet finde mønstre ift. fælles holdninger og værdier for hvad god praksis er. Jeg ønsker derfor, ud fra relevant teori, at beskrive og forklare forskellige karakteristika ved den kultur, der findes i DV5 ud fra min indsamlede empiri. Organisationsforskere har gennem de seneste årtier, gennem flere studier dokumenteret, at kultur kan være ligeså vigtig som struktur, for hvordan en organisation fungerer. Der er gennem tiden argumenteret for, at den vigtigste årsag til at studere organisationskultur er antagelsen om, at kultur kan være en væsentlig faktor i forklaringen på en organisationens succes (Jacobsen og Thorsvik (2008):111). I en organisation som DV5 med mange langtidsfriske medarbejdere, kan det således være interessant at belyse hvilken rolle kulturen spiller i de ansattes dagligdagsopfattelser. Det integrerende perspektiv Det karakteristiske ved integrationsperspektivet er, at kulturen virker integrerende på alle organisationens medlemmer og organisationen kan beskrives som et kulturelt fællesskab, der er præget af kollektiv konsensus (Jacobsen og Thorsvik (2008): ). En af fortalerne for det integrerende perspektiv er Edgar Schein, der definerer organisationskultur således: Organisationskultur er et mønster af grundlæggende antagelser udviklet af en bestemt gruppe efterhånden som den lærer at mestre sine problemer med ekstern tilpasning og intern integration, og som har fungeret tilstrækkelig godt til at det opfattes som sandt, hvorfor nye medlemmer oplæres til at anse det for den rigtige måde at opfatte, tænke over og føle på ift. disse problemer (Jacobsen og Thorsvik (2008):116) 17

18 Denne definition peger i retning af, at organisationer typisk vil være præget af en fælles og homogen kultur (Jacobsen og Thorsvik (2008): ). Netop denne optik på organisationskultur er Schein igennem tiden blevet kritiseret for, da han i hans definition og teori ikke tager højde for subkulturer i organisationer. På trods af dette, finder vi hans definition af organisationskultur og hans teori herom relevant, da vi ud fra vores empiri har fundet indikationer på, at der netop kun er en fælles kultur i DV5. Derfor vil Scheins teori have en central rolle i min forsøg på at kortlægge organisationen DV5 kultur med afsæt i god praksis. Schein opdeler kultur i tre niveauer; artefakter, værdier og grundlæggende antagelser. De tre niveauer hverken kan eller skal forstås enkeltstående, men skal derimod betragtes som dele af en dynamisk sammenhæng. Nedenstående figur viser disse forhold: Figur 4: Figur over Scheins tre kulturelle niveauer Artefakter Værdier Grundlæggende antagelser Artefakter Det første niveau i kulturen er artefakter. Dette niveau omfatter alt det observerbare i organisationen, herunder medlemmernes; sprog, beklædning, adfærd osv. Om artefakter kan siges: Artefakter virker som kulturelle symboler ved, at de formidler information om, hvad der kendetegner de underliggende kulturelementer (Jacobsen og Thorsvik (2008):123), men for at virke som symboler, må de kunne fortolkes inden for den sociale sammenhæng som de produceres. 18

19 I forbindelse med min dataindsamling i DV5, har jeg haft mulighed for at lave observationsstudier, som er et vigtigt element i forbindelse med at indfange en organisations artefakterniveau. Dette har dog til tider ikke været muligt, da min tilstedeværelse i tilspidsede situationer med beboerne, vil kunne virke hæmmende i udførelsen af de ansattes arbejde. Derfor vil min beskrivelse af artefakterniveauet være baseret på mit førstehåndsindtryk af DV5. DV5 bar præg til at starte med være en almindelig offentlig institution. Interiøret var relativt nyt og bar mere præg af moderne kommunalt territorium. Indretningen og stemningen var varm og rummelig. Beboere og ansatte omgås hinanden i alle rum, også personalerummet. DV5 faciliteter indbyder altså til en ligelig omgang ansatte og beboere imellem. Værdier Det næste niveau i kulturen er værdier. Selve begrebet siger noget om, hvad der er ønskeligt og godt og hvad der værdsættes i god praksis. Ifølge Schein indebærer værdier, at der træffes et bevidst valg ift. om noget er godt eller om noget er dårligt. Organisationens værdier bliver til gennem en læreproces. Viser værdierne sig at fungere i praksis og bliver de ved med det, bliver de efterhånden til en del af de grundlæggende antagelser (Bakka og Fivelsdal (2004):141). Men indtil dette sker, hvis det sker, kan værdier diskuteres, da de ikke ligger til grund for et fælles udgangspunkt for gruppens medlemmer. Derudover skelner Schein imellem skueværdier og anvendte værdier. Skueværdier er de værdier, der er udtrykte eller officielt bekendtgjorte principper, som gruppen hævder at efterleve, men ikke gør det i praksis. Derved opstår der en diskrepans imellem det normative udsagn og den praktiske handlen. Efterleves de normative udsagn derimod i praksis, er værdien anvendt (Schein (2004):28-29). Rummelighed plads til forskellighed, en accept. Som beskrevet i afsnit Artefakter er indretningen I DV5 kendetegnet ved at være varm og rummelig, hvor beboere og ansatte kan færdes på lige fod i alle rum. En lignende tendens kom ligeledes til udtryk i informanternes interviews. Som skitseret i afsnit Det tværfaglige samarbejde faglig diversitet, er limen i arbejdet, på tværs af faglighed og personlige interesser, den rummelighed, der eksisterer i DV5. Som Liselotte her fortæller, så er det netop en tendens i hendes udsagn, at: Vi accepterer hinandens forskellighed samtidig med at, 19

20 man kan sommetider have nogle diskussioner, det har vi også, omkring forskellige holdninger, men vi har hele tiden en accept af hinandens holdninger og det synes jeg er god praksis. Citatet viser to tendenser, som var gennemgående i informanternes udsagn. For det første, den rummelighed som indledningsvist er blevet skitseret i henhold til de ansattes forskellige faglige og personlige kundskaber. Som Liselotte beskriver, er der ikke to medarbejdere, som arbejder ens, og der synes at være en accept heraf. Hernæst viser det den rummelighed, som dækker forståelsen for, at de ansattes præstationer kan variere fra dag til dag. Som citatet og afsnittet generelt illustrerer, er rummeligheden i DV5 en vigtig forudsætning for at kunne opnå god praksis på tværs af de varierende faglig- og personlige kvalifikationer og temperamenter, der generelt kendetegner dem som kollega og medarbejder, såvel som den aktuelle sindstilstand de ansatte måtte have på dagen. Handlefrihed i DV5 - Frihed under ansvar Som ovenstående indikerer, bevirker den høje grad af tillid fra Kisser, at de ansatte føler en større handlefrihed, hvilket er den sidste værdi, som jeg mener at kunne identificere. Denne tillid fra lederen bevirker, at de ansatte er relativt frit stillet i deres arbejdsmetoder og generelle daglige gøremål. Som Jacobsen og Thorsvik beskriver; udgør tillid netop grundlag for at uddelegere handlefrihed (Jacobsen og Thorsvik (2008):112-13). Dette er som tidligere nævnt resultatet af, at tilliden har afløst administrativ kontrol, hvilket altså giver den enkelte medarbejder en større handlefrihed i arbejdet. Schein og ledelse Ud fra ovenstående beskrivelse af DV5 værdisæt, er det tydeligt, at lederen har stor betydning for de værdier, de ansatte lægger vægt på i deres arbejdet. Om dette siger Schein, at ledelse og kultur er to sider af samme sag og hverken ledelse eller kultur kan forstås hver for sig. Schein mener, at kultur opstår via en proces, hvor lederen påfører en gruppe mennesker sine overbevisninger, værdier og antagelser. Opnår gruppen succes og når værdierne at blive selvfølgeligheder er der tale om kultur. Kultur bliver således til igennem organisationsmedlemmernes fælles erfaringer, men det er lederen i organisationen, der starter processen (Schein (2004):225). 20

21 Igennem samtlige af mine interviews fremgår det af informanternes udsagn, at de opfatter lederen som en god leder på trods af der sker ny forandringer. Igennem min kulturanalyse har jeg fundet frem til de to værdier; rummelighed og handlefrihed. Ud fra ovenstående afsnit, ses det hvordan Lederen er med til at producere og reproducere værdien tillid og rummelighed og fungerer nærmest som rollemodel for de ansatte i DV5. 21

22 Grundlæggende antagelser De grundlæggende antagelser er det sidste af Scheins kulturelle niveauer og er organisationens fundament (Bakka og Fivelsdal (2004):141). Ydermere kan de grundlæggende antagelser beskrives som opfattelser eller meninger, der i en social gruppe bundfælder sig som sandheder, der ikke kan diskuteres. Derfor er de samtidig vanskelige at ændre eller udfordre. Grundlæggende antagelser er noget som den enkelte organisationsmedlem ikke er bevidst om, men blot bliver taget for givet og derved opfattes som værende sandhed (Jacobsen og Thorsvik (2008): ). Selvom jeg har haft min daglige gang, kan jeg ikke sige noget endegyldigt organisationens grundlæggende antagelser, fordi for ikke at hæmme beboernes behov har jeg derfor ikke lavet observationsstudier. På trods af dette tillader jeg mig dog alligevel at give et bud herpå. Dette gøres ud fra de syv dimensioner Schein har opstillet med henblik på at blive i stand til at belyse kulturen i organisationen. Disse er henholdsvis: Forholdet mellem organisationen om omgivelserne, syn på menneskets handlinger, organisationens vej til sandheden, organisationens opfattelse af tid, antagelser om den menneskelige natur, synet på relationer mellem mennesker og synet på konflikt (Jacobsen og Thorsvik (2008): ). Ses disse syv dimensioner ift. DV5 kan det først og fremmest siges, at organisationen ikke er nævneværdigt truet af dens omgivelser og ikke trues af nedskæringer som andre offentlige organisationer. De ansatte handler aktivt i deres arbejde og forsøger at påvirke de forhold som de arbejder under. Derudover finder medarbejderne i DV5 vejen til sandheden i fællesskab og igennem samarbejde - de er her alle enige om hvilke mål de vil nå i organisationen. I DV5 er man hverken optaget af fortiden eller fremtiden, men de ansatte handler og tænker, i forbindelse med deres arbejde, i nuet. Antagelserne om den menneskelige natur på DV5 er præget af et positivt menneskesyn, der baseres på gensidig tillid og rummelig ift. de ansattes arbejde. I forhold til de menneskelige relationer baseres disse på åbenhed og ærlighed, hvor det ligeledes er legitimt at vise følelser. Dette er både de ansatte imellem og også i de ansattes relationer med beboerne. På grund af den åbenhed og ærlighed, der eksisterer i organisationen, er de ansatte også enige om, at gruppen er heterogen ift. deres forskellige personlige og faglige kompetencer. Dette ses som en vigtig forudsætning i deres arbejde med beboerne og er derfor både en fordel og en styrke. Baseret på 22

23 den stærke kultur og de fælles værdier, der hersker i DV5, kan der dog siges, at gruppen også er homogen. Opsamlende kan der siges om DV5, at organisationen er meget demokratisk indstillet, hvilket den flade organisationsstruktur også indikerer. Konklusion Det har gennem organisationsanalysen været muligt at forstå og forklare de overordnede dagligdagsopfattelser, jeg gennem empirien og den valgte teori, har fundet mest fremtrædende. Eftersom det ikke er muligt at isolere og opstille enkelte karakteristika, som kan bidrage til en fuld forståelse af informanternes dagligdagsopfattelser af DV5 som god praksis, vil konklusionen fremhæve de vigtigste tendenser fundet i analysen. I opgaven har jeg fundet frem til nogle af disse. Jeg er kommet frem til, at pædagogen står i et dilemma mellem samfundets normer og regler kontra brugerens egen ønsker og behov. Samfundet tager i lovgivningen udgangspunkt i den enkelte, men samtidig skal den enkelte forholde sig til samfundet og dets øvrige borgere. Dette kan give pædagogen en dilemmafyldt opgave i sit arbejde med den udviklingshæmmede, idet pædagogen i sit arbejde primært skal forholde sig til den enkelte og give denne inddragelse i sin hverdag. Herudover har pædagogen også pligt til, som samfundets højre hånd, at følge lovgivningen til fulde. For at kunne arbejde med voksne udviklingshæmmede og deres livskvalitet er det vigtigt, at pædagogen er lydhør overfor brugerens forståelse af, hvad det gode liv indeholder. I pædagogens arbejde med brugerinddragelse er det vigtigt, at denne er bevidst om, at brugerinddragelsen ikke kan komme forud for omsorgspligten, som er pædagogens vigtigste arbejde. Denne vægtning af omsorgspligten over brugerinddragelsen finder sted da, brugerens ønsker og beslutninger for eget liv, ikke altid er hensigtsmæssige i forhold til sit helbred og sociale liv. Nogle af de situationer, hvor brugerens ønsker, kan være uhensigtsmæssig i forhold til brugeren selv og dennes omgivelser, kan eksempelvis være alkoholmisbrug og ludomani. Her vil 23

24 brugeren falde udenfor normalitetsbegrebet, hvilket vil føre til en social afvigelse. Dette vil så igen påvirke brugerens deltagelse i det sociale liv sammen med den øvrige befolkning og dette kan, udover misbruget i sig selv, være med til at forringe den gode praksis. Det er vigtigt, at arbejdet med brugerinddragelse ikke bliver et pædagogisk projekt, der skal gennemføres for enhver pris. For at uddybe dette kan det, i nogle tilfælde, være direkte skadeligt for den enkelte udviklingshæmmede, at skulle tage stilling til forskellige beslutninger og få ansvaret for eget liv. Dette kan være meget stressende og angstfremkaldende samt give en følelse af ikke at slå til, hvilket igen kan føre til psykisk ustabilitet. Dette påvirker den enkeltes selvforståelse og derved selvværdsættelse, hvilket Honneth betegner som en krænkelse af den enkelte. I det pædagogiske arbejde med at hjælpe mennesker med særlige behov vil der altid eksistere en form for magt. Det er vigtigt at pædagogen med baggrund i sin faglighed reflekterer over sin udførelse af magt, samt hvordan magten kommer til udtryk i de pædagogiske relationer. I relationen kan magten udøves i fire forskellige dimensioner; direkte, indirekte, bevidsthedskontrollerende samt institutionel magt. Pædagogen skal erkende den eksisterende magt og være bevidst om sin anvendelse af denne, for ikke at forringe brugerens mulighed for at opnå det gode liv. Det er igennem denne forståelse at pædagogens skal blive bedre til at hjælpe og ikke gennemtrumfe sin merviden og dermed underkende brugeren. Til at belyse DV5 kultur valgte jeg at benytte Scheins teori om organisationskultur. Han operationaliserer og inddeler kulturbegrebet i tre niveauer; artefakter, værdier og grundlæggende antagelser. På trods af, at jeg ikke havde mulighed for at lave valide observationsstudier gjorde jeg mig alligevel nogle iagttagelser i forbindelse med daglige arbejde. Jeg kunne i kraft af disse, ud fra artefakterniveauet, beskrive en indretning, som afspejlede en rummelighed, der kan genfindes i organisationen. Dette stemte overens med de værdier, som jeg kunne identificere ud fra mine observationer, den første værende en rummelighed. Rummelighed, som værdi, er vigtig for de ansattes samarbejde i to henseender; De ansatte er forskellige i alder, køn, temperament, uddannelse osv. Rummelighed bliver her central for det tværfaglige samarbejde, da den muliggør og legitimerer, at de ansatte agerer ud fra, og på tværs af, faglige og personlige interesser. 24

25 Den beskrevne rummelighed udløser en handlefrihed hos de ansatte, da den bevirker, at de er relativt frit i deres valg af arbejdsmetoder. Der er altså en frihed under ansvar, som gør det legitimt at tage selvstændige beslutninger. Organisationens grundlæggende antagelser er ikke nævneværdigt truet af dens omgivelser, at de ansatte handler aktivt og har mulighed for at påvirke de forhold, de arbejder under. Herudover arbejder de mod et fælles mål, gennem samarbejde og handler og tænker i forbindelse med deres arbejde i nuet. Antagelserne om menneskets natur er præget af et positivt menneskesyn, baseret på gensidig tillid og rummelighed, hvor relationerne baseres på åbenhed og ærlighed, og hvor det er legitimt at udtrykke følelser. Ud fra disse betragtninger mener jeg at kunne se en demokratisk indstillet organisationen, med en stærk kultur baseret på de ovenstående værdier. 25

26 Litteratur - Ahrenkiel m.fl., (upcoming 2012)Pædagogers deltagelse i efteruddannelsen. RUC, UCSJ, BUPL - Bae, Berit & Wastaad, Jan Erik (1999): Erkennelse og anerkjennelse perspektiver på relationer. Universitetsforlaget - Bae, Berit (1996): De voksens definitionsmagt og børns selvoplevelse. Social kritik. Oslo Tano vol. 4 - Bakka, Jørgen Frode og Egil Fivelsdal (2004): Organisationsteori struktur, kultur, processer. Handelshøjskolens forlag, 4. udgave, 1. oplag - Christensen, Søren Kai (2012) Perspektiver på Det gode liv. Projektrapport under ppublicering - Holm, Per; Jesper Holst; Søs Balch Olsen og Birger Perlt (1996). Liv & kvalitet i omsorg & pædagogik. Århus: Forfatterne og Forlaget Systime A/S. - Jacobsen, Dag Ingvar og Jan Thorsvik (2008): Hvordan organisationer fungerer en indføring i organisation og ledelse. Hans Reitzels Forlag, 2. udgave, 2. oplag. - Mørch, Susanne Idun (2007). Individ, institution og samfund. Århus: Academica. - Olsen, Carsten Frank (2006). Magt og anerkendelse. I: Shou, Carsten og Carsten Pedersen (red.).samfundet i pædagogisk arbejde Et sociologisk perspektiv. København: Akademisk Forlag. - Schwartz, Ida (2001). Pædagogiske magthandlinger. I: Schwartz, Ida (red.). Livsværdier og ny faglighed. København: Semi- forlaget. - Serviceloven 2007: Socialpædagogisk regelsamling, 25. udgave,

27 - Schein, Edgar H. (2004): Organizational Culture and Leadership. 3. Udgave - Rapport - Holmskov, Henriette og Skov, Anne (2007): Veje til reelt medborgerskab en kortlægning af udviklingshæmmedes vilkår for selvbestemmelse og brugerinddragelse, Servicestyrelsen, Center for Social Service, Handicapenheden - Sørensen, D. (2006). Udfordringerne til den socialpædagogiske indsats for mennesker med multiple udviklingshæmninger. København K: Socialpædagogernes Landsforbund. - Madsen, Bent et al. (1996): Vis mig dit klædeskab - og jeg skal sige dig, hvem din socialpædagog er! Socialpædagogernes Landsforbund. 27