Værdiansættelse af Rockwool International A/S

Transkript

1 HD(F) 8. semester Afhandling Erhvervsøkonomisk institut Forfatter: Uffe Schwartz Vejleder: Henning Rud Jørgensen Værdiansættelse af Rockwool International A/S Handelshøjskolen i Århus December 2010

2 Indholdsfortegnelse Executive Summary Indledning Problemformulering Metodevalg Afgrænsning Kildevalg/kritik Rockwools historie Strategisk analyse Eksterne forhold Porter s Five Forces Trusler fra nye konkurrenter Leverandørernes forhandlingsstyrke Kundernes forhandlingsstyrke Substituerende produkter Konkurrenceintensiteten Delkonklusion på Porter s five forces Eksterne forhold - PEST analysen Politik og lovgivning Økonomi og demografi Sociale og kulturelle forhold Teknologi og miljø Interne forhold Ressourcer og kompetencer Kompetencer

3 3.3.3 Delkonklusion på ressourcer og kompetencer SWOT-analyse Regnskabsanalyse Reformulering Reformulering af egenkapitalopgørelsen Reformulering af balance Reformulering af resultatopgørelse Rentabilitetsanalyse Delkonklusion på rentabilitetsanalyse Risikoanalyse Driftsmæssig risiko Finansiel risiko Vækstrisiko Budgettering til værdiansættelsen DCF-modellen Frie cash flow Kritik DCF modellen Value drivers Konkurrencefordelsperiode Salgets vækstrate Overskudsgrad fra salg (EBIT-margin) Effektiv skatteprocent Andet driftsoverskud efter skat Arbejds- og anlægskapital Kapitalomkostninger WACC

4 5.3.1 Egenkapitalomkostninger Kritik af CAPM Fremmedkapitalomkostninger Kapitalstruktur Estimering af WACC Terminalværdien Værdiansættelse Følsomhedsanalyse Scenarieanalyse Best case Worst case Finanshusenes dækning af Rockwool Konklusion Litteraturliste Bilagsliste

5 Executive Summary Rockwool has through the years grown to be the largest producer of stone wool, and today is amongst the global leaders in manufacturing of insulation products. The company has expanded its business through organic growth and acquisitions. Rockwool has through the years turned its focus on expansion in the growth markets, in Eastern Europe and Asia, and therefore is now less dependent on the European market, which is still the largest market for Rockwool. Rockwool has recently bought fabrics in Russian and Asia. Rockwool had net sales of 11,168 million DKK in 2009, which was a decline of 18.5% from The purpose of this assignment is to estimate the true value of Rockwool, based on a discounted cash flow model (DCF model). The valuation will be based on annual reports and a strategic analysis. The strategic analysis will be based on Rockwool s internal and external conditions. These conditions are also called non-financial value drivers. The external conditions will be reviewed through an industry analysis, the Porters Five Forces and the PESTanalysis. Porters Five Forces focus on the position Rockwool has, in relation to its customers, suppliers, competitors on the market, and admission requirements for the new competitors on the market which Rockwool operates. The analysis showed that Rockwool has a strong position on the market due to its innovation and knowledge. The PEST-model showed the factors that Rockwool does not have the opportunity to influence over. This for example is political decisions on how much insulation there must be used in the new houses, or more focus on CO2 reductions in the political debate on global warming. The only place in this model where Rockwool has an opportunity to influence, is technology, as it uses a lot of resources to find new product, or different methods in productions. 5

6 The internal conditions include Rockwool s internal resources and competences. Rockwool highlights the human resources as an important point for the company. The SWOT-analysis summarizes the internal and external conditions and thereby completes the strategic analysis. After strategic analysis the next step is accounting analyses, which is based on Rockwool s reports for the years The first step is to reformulate the accounts, so that it is possible to find, how the company has made its profit. The accounts are split up in two, operating items and financial items. The accounting analysis showed that Rockwool s ROIC had decreased from 34.36% in 2007 to 5.95% in The decrease in ROIC can be explained by decrease in both OG and AOH drivers. This is probably a result of the financial crises. OG had decreased from 14.91% in 2007 to 4.32% in The reasons for this are declining gross profit margin, rising raw material and production costs, and increasing administrative costs. Also the AOH had decreased from 2.31 in 2007 to 1.38 in This decrease is caused by a AOH in tangible fixed assets. It is concluded that the above-mentioned drivers had lead to a decreased ROE in the period of the analysis. The analysis above leads to the most important part, which is the valuation of the company. The valuation of the company is done through estimation of seven value drivers, of which some are more important than others. The estimations of these value drivers are based on the prior analysis of the company and its accounts. One of the most important value drivers for estimating the value of Rockwool is weighted average cost of capital (WACC). This key ratio shows how much it costs in average for Rockwool to get financing. The ratio is calculated from how much the owners expect in return for investing in Rockwool in average, and how much the required rate of return on fixed assets is. 6

7 After the seven value drives are estimated, future accounts are made. The budget period are made, so that it is possible to calculate the free cash flow in the future. The budget periods are made for a ten years period, where the company has grown and reached a steady state mode. After the budget period of ten years, the company will no longer have growth rates above the average economic growth. Thereafter the terminal period will be made on the basis of the budget period. The free cash flows are discounted to the present value with a discounting factor, which is the weighted average cost of capital. This leads to a total value of the company. Now that the total value of Rockwool is found, a sensitive analysis is made to see what effects do the different value drives have on the valuation. The reason that these sensitive analysis are made, is to see how it affects the value and if there are any changes in the value drivers. The value drivers that change are WACC, OG and AOH, because these are the most important value drivers for Rockwool. The analysis shows that the small changes in for example WACC, have great influence on the valuation. Afterwards there are made a couple of scenario analyses. A best case where it will be better in the future than expected, and a worst case where it will be worse than expected. These analysis are made to see what happens to the value of the company under different circumstance. The last chapter compares three different analyses on Rockwool from three financial institutions, to see the differences, in relation to the assignment and each other. The conclusion is that Rockwool is undervalued in the market, and has an upside of 23.1%. It also shows that the company stands with a solid foundation, and is ready for new challenges in the future. 7

8 1. Indledning De seneste par år har budt på store udfordringer både for den danske, men i særdeleshed også den globale økonomi. Forbrugerne har stoppet mere og mere op i takt med, at usikkerheden omkring økonomien er vokset 1. Usikkerhed har også udmøntet sig i stigende arbejdsløshed, samt stor fokus fra mediernes side. Konjunkturudsvingene rammer meget forskelligt i de enkelte virksomheder alt efter, hvilke brancher de opererer inden for (cykliske eller stabile brancher). Markedet for isoleringsprodukter er i særdeleshed blevet ramt af nedgangen i den globale økonomi 2, idet bryggebranchen måske er en af de hårdeste ramte brancher. Rockwool er en gammel dansk virksomhed, som startede tilbage i Virksomheden har gennem årene vokset sig stor, og er i dag verdens største producent af stenuldsprodukter og blandt verdens førende producenter af isoleringsmaterialer 3. Virksomheden blev noteret på Københavns Fondsbørs i Rockwool har gennem det seneste årti udvidet sin virksomhed og har som det seneste i sommeren 2010 købt fabrikker i Asien og Rusland. Disse opkøb skal være med til at sikre Rockwool en stærk placering inden for isoleringssegmentet på disse hastigt voksende markeder. Dog er Rockwool som nævnt tidligere blevet ramt, da byggeboomet og højkonjunkturen vendte i 2008, hvilket ses af deres seneste årsregnskaber fra 2008 og Trods afmatningen i den globale økonomi de seneste par år synes der lys at spore i horisonten, hvilket skal ses i relation til det stadigt stigende fokus på global opvarmning og miljørigtig energi. Senest har der været fokus på CO 2 -udslippet på COP15 topmødet i København i december 2009 samtidig med, at flere lande vedtager lovkrav om øget isolering af bygninger. 1 Børsen Danskerne er blevet 30 milliarder rigere, d Årsrapporten 2009 for Rockwool International A/S, side 10 3 Årsrapporten 2009 for Rockwool International A/S, side 3 8

9 Disse øgede lovmæssige tiltag, samt eventuelt vedtagelse af en fælles målsætning fra verdens ledere om en nedsættelse af CO 2 udslippet, kan give Rockwool et stort potentiale, som ikke nødvendigvis bliver afspejlet i den nuværende markedsværdi. 1.1 Problemformulering Formålet med afhandlingen er at udarbejde en dybdegående værdiansættelse af Rockwool. Værdiansættelsen baseres på en fundamental analyse, bestående af en regnskabsanalyse ud fra tidligere regnskab, samt en strategisk analyse. I den strategiske analyse vil der blandt andet blive set på konkurrencesituationen, den interne situation i Rockwool og markedsforholdene. På baggrund af ovenstående analyser vil afhandlingens hovedspørgsmål være: Ud fra en fundamental analyse af Rockwool, med udgangspunkt i DCF-modellen, hvad er værdien af virksomheden? For at løse den konkrete problemdefinition vil følgende underspørgsmål blive besvaret: - Hvilke faktorer har indvirkning på værdiansættelsen af Rockwool? - Hvordan har Rockwools rentabilitet været historisk, og hvordan ser den ud fremadrettet under forskellige scenarier? 1.2 Metodevalg Virksomhedsbeskrivelsen er en indledning til at give et indtryk af virksomheden Rockwool, samt nogle af deres produkter. 9

10 Strategisk analyse er en analyse af Rockwools interne og eksterne forhold for dermed bedre at kunne vurdere Rockwools position på markedet. Analysen vil være opdelt med tre forskellige modeller. 1. Porter s five forces bruges til at give et billede af hvordan situationen ser ud for virksomheden i forhold til de fem markedskræfter, som er: - Trusler fra nye konkurrenter - Leverandørernes forhandlingsstyrke - Kundernes forhandlingsstyrke - Konkurrence fra substituerede produkter - Konkurrencesituationen i branchen 2. PEST-analysen er en analyse som bruges til analysere de eksterne forhold, som Rockwool er omgivet af og ikke selv har indflydelse på. Modellen er opdelt i fire overordnede faktorer, der har betydning for Rockwool. Disse fire faktorer er: - Politik og lovgivning - Økonomi og demografi - Sociale og kulturelle forhold - Teknologi og miljø Interne ressourcer og kompetencer vil blive brugt til at vurdere om der er specielle interne forhold som gør sig gældende, at der senere i værdiansættelsen skal tages højde for disse. De faktorer, der indgår i analysen, er materielle, immaterielle og menneskelige ressourcer, som virksomheden er i besiddelse af. 3. SWOT-analysen er den sidste model i den strategiske analyse af Rockwool. Modellen vil samle op på de interne stærke og svage sider (Strengths and Weaknesses) og de eksterne muligheder og trusler (Opportunities and Threaths), som Rockwool står over for. 10

11 Regnskabsanalysen tager udgangspunkt i de reformulerede opgørelser fra Rockwool. Formålet med dette er at adskille virksomhedens driftsaktiviteter fra finansielle aktiviteter, hvilket gør, at man kan se, hvor Rockwool tjener sine penge. Dupont-modellen tager udgangspunkt i Rockwools forrentning af egenkapitalen og er opdelt i tre niveauer, som viser, hvordan egenkapitalforrentningen er fremkommet. Risikoanalyse giver en vurdering af Rockwools fremadrettede driftsmæssige, finansielle og vækstmæssige risiko. Den driftsmæssige risiko opdeles yderligere i en analyse af AOH og OG risiko. Værdiansættelsen bruger en DCF-model (discounted cash flow). Med denne model budgetteres der med Rockwools fremtidige regnskaber, hvorefter det frie cash flow tilbagediskonteres til år 0 med WACC og dermed får man en estimeret værdi af Rockwool. Modellen anvender en budgetperiode på en årrække, hvorefter væksten rammer stady state, som er terminalperioden. Grunden til at bruge denne model er, at det er den mest anvendte model til værdiansættelse 4. Følsomhedsanalyse giver et indtryk af, hvor følsom værdiansættelsen er ved ændringer af de enkelte parametre. 1.3 Afgrænsning I afsnittet om strategisk analyse afgrænses der for en gennemgang af selskabets produktportefølje og markedssegmenter med Boston-modellen. Vedrørende offentliggørelse af meddelelser fra Rockwool afgrænses der fra at medtage oplysninger, som er kommet til kendskab i markedet efter 30/ Samtidigt afgrænses der for at inddrage tilkøbende af nye fabrikker i Rusland og Asien, som er annonceret i sommeren Grunden til denne afgrænsning er, at købene ikke er godkendt fra myndighedernes side. Halvårsrapporten for 2010 vil blive brugt som pejlemærke for årsregnskabet

12 I den strategiske analyse under afsnittet ressourcer og kompetencer afgrænses der for at sammenligne Rockwools ressourcer og kompetencer med konkurrenterne, idet omfanget af sådan en sammenligning rækker ud over afhandlingens omfang. Under regnskabsanalysen vil regnskabsårene blive analyseret, hvorfor tidligere år ikke vil blive inddraget. Grunden til dette er, at perioden, som der analyseres på, vurderes at give et repræsentativt billede af Rockwools udvikling. I forbindelse med værdiansættelsen af Rockwool vil der blive taget udgangspunkt i DCF-modellen, hvorfor der ikke vil blive redegjort for andre modeller til brug for værdiansættelse af en virksomhed. Der afgrænses også for at sammenligne nøgletal med konkurrenter. Der afgrænses overordnet set fra gennemgang af de enkelte markeder og produkter, hvorfor der i værdiansættelsen ikke vil være en specifik målsætning på for eksempel væksten i systemsegmentet i Rusland, men der vil selvfølgelig være taget højde for de enkelte markeder og produktsammensætningen, uden at dette dog vil blive redegjort for. Isoleringssegmentet vil være fokusområdet i den strategiske analyse, da dette udgør den største omsætning i Rockwool. 1.4 Kildevalg/kritik En stor del af det benyttede materiale er indhentet fra Rockwool i form af regnskaber og informationer fra virksomhedens hjemmeside. Alt materiale i afhandlingen vil være offentligt tilgængeligt. I afhandlingen er det tilsigtet at bruge en så objektiv tilgang til de anvendte data og kilder, som det er muligt. Udover data fra selskabet selv er der benyttet artikler fra erhvervspressen og publikationer fra forskellige interesseorganisationer. Disse artikler og publikationer er nøje vurderet, før de er blevet inddraget i afhandlingen, for dermed at forsøge fjernet fejlagtige informationer. 12

13 2. Rockwools historie 5 Gustav Kähler og H.J. Henriksen grundlagde virksomheden Rockwool tilbage i Det startede med en lille grusgrav på Omø i Storebælt, og der skulle gå hele 28 år, før virksomheden begyndte med produktion i Hedehusene af den stenuld, som vi kender dem for i dag. Grunden blev lagt med en studietur til USA i 1935, hvor Finn Henriksen, søn af H.J. Henriksen, på sin tur tog kontakt til virksomheden Baldwin-Hill, og så en god mulighed i, hvordan deres virksomhed kunne bruge lageret af sten til produktion af stenuld, hvorfor de købte rettighederne til brug af denne teknologi i Skandinavien og Tyskland for USD. Det var også i 1937, at virksomheden startede produktion af stenuld i Skövde (Sverige) og Larvik (Norge). Men i 1940 kom Anden Verdenskrig, og omsætningsvæksten gik i stå. Det var svært for virksomheden at skaffe råvarer, og omkostningerne til produktionen steg signifikant. Det blev derfor også meget dyrere for den enkelte husejer at opvarme sit hus, hvilket fik dem til at få øjnene op for isoleringsmaterialer. Da man ved at isolere med 50 mm rockwool kunne reducere vareforbruget med en tredjedel. Det var dog først efter krigen, at der kom gang i salget. I perioden 1946 til 1950 steg omsætningen fra kr. 1,3 mio. til kr. 6,7 mio erne bød på stor omsætningsvækst og teknologisk fremskridt for virksomheden. Således havde Rockwool ved udgangen af årtiet 7 fabrikker 6 i Skandinavien og 1 i Tyskland og en omsætning på 60 mio. kr. i Det var i 1962, at man for første gang indførte et krav om isolering af nye huse i Danmark. Man skulle isolere med minimum 50 mm på loftet, hvilket ikke er meget, set i forhold til dagens krav på

14 minimum 360 mm rockwool 6. De nye lovkrav fik nærmest omsætningen til at eksplodere de kommende år, således var omsætningen i 1969 på kr. 335 mio var året, hvor de to familier besluttede at dele koncernen mellem sig, således valgte Henriksen familien gasbetondelen, i dag H+H International, og Kähler fik Rockwool plus andre små virksomheder erne bød på to oliekriser, hvilket Rockwool kunne nyde godt af, da man endnu engang fik fokus på isoleringsprodukter, og omsætningen nåede i slutningen af 1970 erne 1,6 mia. kr. Det var også årtiet, hvor man gik ind på nye markeder med introduktionen af Grodan, som er et miljøvenligt og energibesparende produkt til gartneriindustrien. I 1977 kunne man introducere en ny teknologi inden for stenuldsproduktion, den såkaldte letuldsproces, der gav stenuldsproducenterne en fordel i forhold glasuldsproducenterne, som havde haft de bedste produkter siden 1960 erne. Stenuldsproducenterne havde det hårdt op gennem 1980 erne, og flere gik konkurs efter en priskrig samtidig med, at der var krise i byggebranchen. Derudover kom der fokus på mineraluld, da WHO klassificerede det som et muligt kræftfremkaldende produkt, hvilket først blev trukket tilbage i I 1985 lancerede Rockwool et nyt produkt (Rockpanel) der kunne bruges til dekorative facadeisolering, hvilket var meget nyskabende. Ved udgangen af årtiet havde Rockwool etableret fabrikker i Frankrig og Canada, og omsætningen var vokset til kr. 4,4 mia. Siden 1990 og frem til i dag er det næsten kun gået fremad for Rockwool. Blandt andet på grund af Berlinmurens fald, som gjorde det muligt at introducere Rockwool for 6 Energikrav opgøres ud fra en energiramme og måles i u-værdi. U-værdien til loft er 0,10, hvilket svarer til 360 mm rockwool. Kravene øges yderligere fra 1/

15 Østeuropa. I 1991 købte koncernen den første fabrik i det tidligere Østtyskland, og i 1993 overtog den Polens største stenuldsfabrik. I årene derefter fulgte nye fabrikker i Polen og Ungarn. I 1997 blev der på klimakonferencen i Kyoto indgået aftale om at reducere verdens CO 2 med 5 % inden 2010, og det blev anset, at isolering var et vigtigt element i denne målsætning. Rockwool blev 5. januar 1996 børsnoteret på Københavns fondsbørs. I 2004 overtog Eelco van Heel jobbet som CEO, hvilket var første gang i virksomhedens historie, at det ikke var et medlem af Kähler-familien, som var øverste chef. Koncernen har op gennem det sidste årti udvidet produktionen og har opført nye fabrikker i Tjekkiet, Rusland, Spanien, Italien, Nordamerika, Kroatien, Schweiz og Malaysia. Senest har Rockwool overtaget en fabrik i Ural-regionen i Rusland 7, samt fabrikker i Kina, Malaysia og Thailand 8. Dermed har Rockwool i alt 25 fabrikker i 16 lande i Europa, Asien og Nordamerika. Rockwool er i dag blandt verdens førende producenter af isoleringsmaterialer, og ud over koncernens andre produkter til byggesektoren så som facadeplader og akustiklofter omfatter produktsortimentet specialfibre til bremsebelægning, systemer til støj- og vibrationsdæmpning ved veje og jernbaner og dyrkningssubstrater til gartneribranchen. Rockwool havde i 2009 ansat over medarbejder og havde en omsætning på 11,1 mia. kr _DA.pdf _DA.pdf 15

16 3. Strategisk analyse Den strategiske analyse har til formål at belyse de ikke-finansielle valuedrivers, som eksisterer i virksomheden. De ikke-finansielle valuedrivers, som er interne og eksterne forhold, er med til at påvirke de finansielle valuedrivers, såsom EBIT-margin, omsætningsvækst og nettoresultat, og er derfor også med til at estimere den fremtidige vækst for virksomheden. Den strategiske analyse vil være opdelt i to, som henholdsvis fokusere på de intern og ekstern forhold. Den interne analyse laves ud fra hvilke ressourcer og kompetencer virksomheden besidder, mens den eksterne udarbejdes på baggrund af en PEST-model og Porter s Five Forces model. Da det er meget omfangsrige modeller, vil der kun blive fokuseret på de områder, som er vigtige i forhold til den senere værdiansættelse. Afslutningsvis vil der blive lavet en SWOT-analyse for at samle op på den strategiske analyse. 3.1 Eksterne forhold Porter s Five Forces Modellen bruges som et værktøj i forbindelse med analyse af forholdene omkring konkurrencesituationen i branchen. Modellen består af fem dele, trusler fra nye konkurrenter, leverandørernes forhandlingsstyrke, konkurrenceintensiteten i branchen, kundernes forhandlingsstyrke og substituerende produkter. Mindst mulig påvirkning, der er fra de fem faktorer, vil give større potentiale for den enkelte virksomhed, hvilket er positivt set fra en aktionærs synspunkt 9. Man skal dog være opmærksom på, at modellen er statisk, og derfor giver den kun et her-og-nu billede af situationen, hvilket gør, at virksomheden skal være opmærksom 9 Elling, Jens O. og Sørensen, Ole Regnskabsanalyse og værdiansættelse En praktisk tilgang, side 73 16

17 på ændringer. Der vil primært blive fokuseret på isoleringssegmentet, idet dette udgør størstedelen af virksomhedens omsætning Trusler fra nye konkurrenter Isoleringsbranchen er en kapitaltung branche, der stiller store krav til kapitalbinding og investering i produktionsanlæg, ligesom der er store udgifter ved at transportere isoleringsmateriale over længere afstande, hvilket gør, at der skal placeres et produktionsanlæg på de enkelte markeder. Rockwool har tidligere vurderet, at der skal ligge et produktionsanlæg mindre end 400 km fra slutbrugeren, for at transporten ikke bliver for dyr 11. Isolering er mere eller mindre et standardprodukt, der bliver produceret efter kendte procedurer, og kan derfor forholdsvis let kopieres. Men her kommer knowhow og videreudvikling ind i billedet. Rockwool har en R&D afdeling, som skal sørge for at udvikle nye produkter og større viden om isoleringen, for derigennem at kunne bevare sin position i branchen. Som følge af finanskrisen er der kommet overkapacitet på isoleringsmarkedet, da byggeaktiviteten er gået kraftig tilbage, hvilket gør det mindre attraktivt for nye konkurrenter. Derfor vurderes det, at truslen fra nye konkurrenter er lav pga. de store adgangsbarrierer i form af kapital og overkapacitet på isoleringsmarkedet Leverandørernes forhandlingsstyrke Rockwools produktion af isoleringsmateriale udvindes af sten, som ikke kan erstattes i produktionen. Sten anses ikke for at være en knap ressource, og der er mange leverandører, hvorfor leverandørens forhandlingsstyrke betragtes som lav. 10 Jf. afsnit Årsrapport 2004 for Rockwool International A/S 17

18 Produktionen af stenuld kræver megen energi og er afhængig af koks til smeltning af sten. Koks er et naturprodukt, hvorfor det er en knap ressource og et vigtigt produkt til produktionen af isoleringsmateriale. Derfor laver Rockwool flerårige aftaler med deres leverandører af koks og knytter derved også leverandøren tættere til Rockwool. Disse kontrakter blive selvfølgelig løbende aftalt/forlænget, hvorfor Rockwool bliver ramt af stigende kokspriser, hvilket kan ses af deres halvårsrapport fra Der bruges også meget elektricitet til produktionen, men da der er mange elselskaber, ses disse som havende en lav forhandlingsstyrke Kundernes forhandlingsstyrke Rockwool leverer deres produkter til forskellige sektorer som byggesektoren på isolering, kraftværker på teknisk isolering, etablering af infrastruktur i bebyggede områder, hvor der kræves støjdæmpning. Størstedelen af Rockwools omsætning leveres ikke til slutbrugeren, men gennem grossister og professionelle, såsom byggemarkeder og entreprenørvirksomheder. Men da det er grossisterne og de professionelle, som videre sælger produkterne, er der øget fokus på pris og serviceniveau. Rockwool er blevet anklaget for ikke at være fleksibel og ikke at give en tilstrækkeligt god service, mens det gik godt før finanskrisen, for at fjerne mængderabatter og for ikke at sætte priserne ned, efter at aktiviteten i byggebranchen er faldet tilbage. Icopal, som er en større kunde på det danske marked, kan godt genkende denne påstand og hører mange, som opfatter Rockwool som arrogant 12. Det vurderes dog, at Rockwools kunder inder for byggematerialer har en forholdsvis stor forhandlingsstyrke, da det er et standardprodukt, der kan erstattes af en konkurrent. 12 Artikel i Børsen, den 21. april 2008 Kunder anklager Rockwool for arrogance. 18

19 De øvrige produkter, Rockwool har, er der forskellige præferencer, der gør at kunderne vælger Rockwool, hvilket bevirker, at der er en lavere forhandlingsstyrke Substituerende produkter Inden for isoleringsmateriale findes der ikke mange substituerende produkter i stedet for traditionelle isoleringsmaterialer som skumplast og mineraluld. Mineraluld er det mest anvendte produkt til isolering og er en fælles betegnelse for stenuld og glasuld. Derudover findes der en lang række af mindre anvendte isoleringsprodukter, såsom granulatisolering, naturfibre, fåreuld, papirmasse og hør. Disse isoleringsprodukter anvendes dog ikke i så stor udstrækning, hvorfor de ikke vurderes som en trussel. Både glasuld og stenuld har stort set samme isoleringsevne og er begge betegnet som ikke brandbare materiale. Dog er smeltepunktet noget højere på stenuld end glasuld, hvilket gør, at det er mere velegnet til isolering af bærende konstruktioner i etagebyggeri. Der er fortaget en undersøgelse omkring hvor høj en temperatur mineraluld kan modstå. Undersøgelsen viser, at stenuld kan modstå en temperatur på 1000 grader celsius i 2 timer, før det smelter, mod glasuld, der kan modstå en temperatur på 600 grader celsius i 7 minutter 13. Omvendt kan glasuld komprimeres mere end stenuld, hvilket gør det nemmere at transportere, og samtidig vejer det også mindre. Dette er også en fordel set i forhold til at arbejde med isoleringsmaterialet. Glasuld er også mere fleksibel end stenuld. Skumplast er mest anvendt i forbindelse med hulrumsisolering, hvor det ikke er muligt at isolere med mineraluld. Skumplast kan sprøjtes ind, hvilket gør det til en fordel at bruge på steder, hvor der er trangt med plads. Dog har skumplast ikke samme fordel som mineraluld, at det er brandhæmmende

20 Med de fordele og ulemper, som her nævnes, vurderes det at Rockwools produkter står generelt stærk på isoleringsmarkedet Konkurrenceintensiteten Rockwool er verdens største producent af stenuld og verdens næststørste af isoleringsmateriale. Markedet kan opdels i 3 isoleringstyper, stenuld, glasuld og skumplast. Som det ses af nedenstående figur 1, er stenuldsmarkedet i Nord Amerika lille, mens det er mere ligeligt fordelt i Europa. Som det ses af figuren, er der mange udbydere af isoleringsmateriale, og dermed mange konkurrenter til Rockwool. Rockwool har i dag procent af det europæiske marked, mens verdens største isoleringsproducent Saint-Gobain har en markedsandel på procent 14. Figur 1 Kilde: Rockwool præsentation 11. september 2009 På det nordamerikanske marked udgør stenuld kun ca. 5 procent, hvorfor Rockwool ser et stort markedspotentiale på det nordamerikanske marked og har stor fokus på dette 15. Rockwool opnåede også et godt resultat på det nordamerikanske marked i 2009, på trods af den værste lavkonjunktur siden 1930 erne 16. Dette skyldes dels Rockwool præsentation 11. september Årsrapporten 2009 for Rockwool International A/S, side 10 20

21 tilskud til de private via en energirenoveringspakke, dels en kampagne fra Rockwool, målrettet det amerikanske detailmarked 17. Efter en periode med højkonjunktur, hvor Rockwool oplevede ikke at kunne følge med efterspørgselen og derfor udvidede deres produktionsfaciliteter, kom finanskrisen. Dette bevirkede et kraftigt fald i efterspørgselen, og Rockwool kunne notere sig et fald i nettoomsætningen i 2009 på 18,5%. Dette skift i branchen fra under- til overkapacitet har resulteret i en øget konkurrence, hvorfor Rockwool har lukket sine fabrikker i Gogánfa i Ungarn og Iglesias i Italien samt midlertidigt lukket flere produktionslinjer for at optimere deres forretning. Rockwools produktion af stenuld er som tidligere nævnt en omkostningstung og energitung proces, hvilket gør, at Rockwool er hårdere ramt en andre konkurrenter, hvilket skader deres konkurrenceevne. Selv om isoleringsdelen i koncernen udgør 81,6% af den totale forretning, har Rockwool via sine andre produkter haft mulighed for at opretholde sin indtjening på et fornuftigt niveau. Konkurrenceintensiteten må vurderes at være høj og fordrer, at man som producent skal prioritere produktudvikling. Rockwool vurderes at stå forholdsvis stærk på markedet i forhold til deres konkurrenter, igennem bl.a. deres systemdivision, hvor de differentierer sig fra konkurrenterne Delkonklusion på Porter s five forces Isoleringsbranchen er præget af en hård konkurrence, ikke mindst igennem de sidste par år, som følge af en afmatning i byggesektoren. Rockwools kunder står stærkere som konsekvens af afmatningen i økonomien, og de kan derfor presse Rockwool på prisen, grundet overkapacitet i branchen. De har gennem den seneste tid oplevet 17 Rockwool nyhedsbrev februar

22 stigende priser på koks 18 fra deres leverandører 19, hvilket presser Rockwool på deres indtjening, da de ikke bare kan videre føre omkostningen til kunden pga. konkurrence. Substituerende produkter er i dette tilfælde glasuld, som har mange af de samme egenskaber som stenuld, hvilket udgør en stor trussel for Rockwool, hvilket gør, at der forsættes med produktudvikling og forbedringer. Truslen fra nye konkurrenter må siges at være lav, grundet markedssituationen og kapitalbehovet. Selv om konkurrenceintensiteten må betegnes som værende høj, står Rockwool med et godt udgangspunkt i kraft af virksomhedens position på markedet, samt deres finansielle situation. Rockwool ser også en øget andel af det nordamerikanske marked, samt det russiske marked. Derudover har de i sommeren 2010 købt fabrikker i Kina, Thailand og Malaysia for dermed at øge deres position i Asien. Derfor vurderes det, at Rockwool kan komme styrket ud af krisen og stå endnu bedre efter krisen. 3.2 Eksterne forhold - PEST analysen Som tidligere nævnt bruges PEST-modellen til at analysere de eksterne forhold i Rockwools omverden. Det er vigtigt for en koncern som Rockwool at forholde sig til de eksterne faktorer, der er i de lande, hvor de opererer. Analysen kan opdeles i 4 områder: Politik og lovgivning (P), Økonomi og demografi (E), Sociale og kulturelle forhold (S) og Teknologi og miljø (T) Politik og lovgivning Politik og lovgivning har en meget stor betydning for Rockwool, da isoleringsmarkedet kan påvirkes mærkbart af f.eks. byggereglementer og lovgivningen i de enkelte lande. 18 Bilag 1 udviklingen i prisen på koks 19 Halvårsrapporten 2010 for Rockwool International A/S, side 4 22

23 I Rusland ser Rockwool en forbedring af markederne efter faldende aktivitet i 2009 på grund af finanskrisen. De forventer, at efterspørgselen vil stige markant igen, da Rusland har skærpet lovgivningen om brandsikring og energieffektivisering af bygninger 20. Denne tendens vil forsætte med skærpende krav fra andre lande, hvilket vil begunstige isoleringsbranchen. Bl.a. har EU vedtaget øget krav til isolering fra 2020, hvor nybyggede huse skal være 0-energi huse, og allerede fra 2018 gælder det alle offentlige ny bygninger. Virksomheden er selvfølge afhængig af selskabsskatten, da det er betydning for overskuddet, hvilket kan videreføres til aktionæren. Rockwool er afhængig af; at der ikke oprettes handelsbarrierer til lande, hvor de ikke har fabrikker, eks. USA selskabsskatten i Danmark, da det har betydning for virksomhedens overskud Økonomi og demografi I de eksterne økonomiske forhold er valutakurser en vigtig faktor for en international virksomhed som Rockwool, hvor størstedelen af omsætningen kommer fra fremmede valutaer, idet kun 5 % af omsætningen er fra Danmark 21. Derfor er det meget afgørende, hvordan de enkelte valutaer udvikler sig i forhold til den danske krone. Denne risiko kan dog afdækkes via finansielle kontrakter i et vist omfang. En fortsat øget globalisering med økonomisk vækst er altafgørende for Rockwools fremtidige vækstmuligheder. Dog er det stadig i Europa, at størstedelen af omsætningen ligger, hvilket gør, at virksomheden har brug for, at det nuværende opsving bider sig fast. Priserne på råvarer og energi er igen begyndt at stige efter at have været faldende de seneste år, hvilket vil komme til at påvirke de kommende kvartaler negativt 22. Dermed må man konkludere, at Rockwool ikke kan sende hele regningen videre til køber. Dette 20 Rockwool koncernen udvider yderligere i Rusland fondsbørsmeddelelse 7/ Årsrapporten 2009 for Rockwool International A/S, side Halvårsrapporten 2010 for Rockwool International A/S, side 4 23

24 prispres på råvarer må man forvente vil være stigende i takt med en forbedring af den generelle økonomi Sociale og kulturelle forhold Den ændrede levestil og levemåde gennem de sidste år har påvirket omsætningen i Rockwool i negativ retning, da folk er blevet mere tilbageholdende med investering i et nybyggeri 23. Det ses tydeligt på omsætningen i Dog vil den øgede fokus på energibesparelse kunne påvirke i positiv retning, da en af de nemmeste måder at spare på energien er efterisolering af sit hus. Den øgede befolkningstilvækst vil kunne skabe grundlag for større efterspørgsel på Rockwools produkter. Dog synes denne mulighed ikke at være relevant for Europas vedkommende, men i resten af verden ser man stadig en stigende befolkning 24. Dog ser vi, at der er en trend i øjeblikket, hvor flere og flere vælger at bo alene, hvilket vil øge efterspørgselen efter flere boliger og dermed isolering Teknologi og miljø Stenuld er efterhånden en gammel teknologi, men der vil forsat være nye produktionsteknologier, som kan gøre de eksisterende produkter bedre, samt tilføjelse af nye produkter. Derfor er det vigtigt at være med fremme, hvis man ønsker at være ledende inden for branchen, da man har muligheden for at tage patent på nye produkter. Rockwool forbindes med at være et kvalitetsprodukt, hvorfor det også er vigtig at opretholde dette image. Miljøhensyn er et meget højaktuelt emne, selvom finanskrisen har sat en dæmper på det. Da man ikke kommer udenom, den stigende globalisering også har nogle ulemper med sig i form af forurening via blandt andet energiforbrug. Derfor vil fokus de kommende år være på CO 2 -udledning og nedbringelse af denne. Sidst man havde 23 Årsrapporten 2009 for Rockwool International A/S, side

25 emnet oppe på internationalt plan, var på Klimakonferencen i København, hvor man desværre ikke kunne komme til enighed om en bindende aftale. Næste møde finder sted i Mexico til december i år 25. Hvis/når der kommer en bindende aftale, vil det få en positiv indvirkning på Rockwool, idet den nemmeste måde at reducere CO 2- udledningen på er ved at vedtage en lov om isolering af bygninger. 3.3 Interne forhold Rockwools interne forhold vil bestå i at identificere, hvilke ressourcer og kompetencer virksomheden besidder, og hvorvidt disse har nogle konkurrencemæssige fordele. Til sidst vil den strategiske analyse blive opsummeret i en SWOT-analyse, hvor både interne og eksterne forhold vil blive inddraget Ressourcer og kompetencer En virksomheds interne ressourcer kan ofte være svære at vurdere, da man typisk kun har adgang til offentlige informationer, men ud fra Rockwools regnskaber vurderes det, at de mest vigtige informationer er tilgængelige Materielle ressourcer Rockwool har placeret deres fabrikker rigtig i forhold til deres markeder og er ved at bygge ny fabrik i Rusland samt i Indien, som ventes færdig i Samtidig har Rockwool i sommeren 2010 købt 3 fabrikker i Asien og en ny fabrik i Rusland, hvilket ses som et stærkt signal Immaterielle ressourcer Rockwool fremhæver gentagne gange i deres seneste årsrapporter deres produktionsknowhow og teknologi som en stor styrke og tillægger medarbejderstaben stor vægt

26 som en vidensressource. Det er det mest unikke, virksomheden har, hvilket fører til udvikling af nye produkter og patentregistrering. I løbet af de sidste 5 år er der registeret over 100 patenter om året 26. De fremhæver også at have den billigste og mest miljørigtige produktion af stenuld, og innovation er noget, som præger virksomheden, hvilket kan ses gennem bl.a. systemdivisionen. BuildDesk er en konsulentvirksomhed under Rockwool koncernen, som er opstået på baggrund af den viden og knowhow, der er opbygget gennem årene. Knowhow er ikke bare noget, man lige kopierer, hvilket giver Rockwool en unik vidensressource Menneskelige ressourcer Rockwool er meget bevidst om deres medarbejdere og arbejder derfor målrettet med uddannelse og udvikling af sine kompetencer, samt laver statistik på sygefravær, medarbejderomsætning med videre 27. Derudover lavers der en tilfredshedsundersøgelse blandt medarbejderne hvert eller hvert andet år, hvor Rockwool i 2009 opnåede en karakter på 3,9 ud af 5 mulig. Dette tolkes fra Rockwools side som værende tilfredsstillende med mulighed for forbedringer. Nedenstående er en tabel over nøgletal for medarbejder. Tabel 1 Kilde: Årsrapporten 2009 for Rockwool International A/S, side Årsrapporten 2009 for Rockwool International A/S, side Årsrapporten 2009 for Rockwool International A/S, side 22 26