Styrk arbejdsmiljøet gennem et godt samspil mellem ledere og medarbejdere

Transkript

1 Styrk arbejdsmiljøet gennem et godt samspil mellem ledere og medarbejdere Temadag, FOA Horsens Korning Kro, 9. december 2015 V. Erhvervspsykolog Thomas Phillipsen

2 Thomas Phillipsen Født i Esbjerg, bor i Aarhus Tidligere sergent i Militærpolitiet Uddannet psykolog (cand.psych.) Konsulentvirksomhed med speciale i håndtering af samarbejdsproblemer og konflikter Ansat i Perspektivgruppen (ledelse og samarbejde) Far til Marlon (5), Stellan (3) og Winston (2 mdr.)

3 Formål med dagen: Styrke evnen til at forbedre trivslen på egen arbejdsplads At få kendskab til hvordan en Frisættende ledelsespraksis kan styrke arbejdsmiljøet At blive klædt på til udarbejdelse af handleplan for psykisk APV

4 Mål: At få introduceret Frisættende ledelse At få kendskab til hvordan Frisættende ledelsespraksis kan styrke arbejdsmiljøet At få introduceret metoden Anerkendende handleplan for psykisk APV Bring jer selv i spil! Stil spørgsmål! Del gode erfaringer!

5 Dagens program Indledning, formål og mål Frisættende ledelse TR-AMR-Leder-samarbejdet og samskabelse? Frokost ( ) Sammenhængen mellem kerneydelse og arbejdsmiljø Arbejdspladsvurderingens muligheder og udfordringer - Anerkendende APV-proces Tak for i dag (14.30)

6 Frisættende Ledelse F Frisætter potentialer Arbejdsmiljø og kerneopgave hænger sammen! Hvordan hanskes forandringskrav uden det går ud over kvalitet eller trivsel? De kloge svar samskabes!

7 Åbningsdialog 1. Tænk på den bedste leder, du nogensinde har haft 2. Hvilken betydning havde han/hun for din motivation, opgaveløsning og trivsel? 3. Hvad var dit eget bidrag til at gøre ham/hende god som leder? Din leder Dig

8 Hovedbudskaber God ledelse er godt! den gør os dygtigere, gladere og mere effektive Ledelse udøves i en gensidig relation som både ledere og medarbejdere har ansvar for lykkes Men al for mange potentialer (bl.a. energi, kreativitet, erfaring og idérigdom) tabes i spændingsfeltet mellem ledere og medarbejdere Evnen til at samskabe og frisætte disse potentialer afhænger af kvaliteten af dialogen mellem ledere og medarbejdere

9 Der er ofte et gab mellem ledelses- og medarbejderperspektivet

10 Hvorfor har vores leder dog indført det nye system, kan hun ikke se det er upraktisk? Hvorfor lytter vores leder ikke til de forslag vi kom med? Hvor kom den beslutning lige fra?

11 Hvorfor virker stratgien ikke, efter hensigten? Hvorfor sætter medarbejderne ikke pris på det og det, når nu vi har sagt at? Hvor mange gange skal jeg sige det, før at de forstår det? - Jeg er nød til at kontrollere om de gør det nu

12 Kære medarbejdere Vi har en svær opgave: Vi skal løfte elevernes faglige niveau svarende til 1 år med de samme ressourcer Hvordan gør vi det? Vi starter sådan her: Sæt jer i fagteams og drøft, hvor I lykkes med at lave differentiering

13 Frisættende ledelse er baseret på fire principper: Magt er den kraft ledere og medarbejdere skaber sammen Hovedopgaven er enhver organisations livsnerve Ledere og medarbejdere er gensidigt afhængige Medarbejder- Integration frem for involvering

14 Hovedopgaven er organisationens livsnerve Alt hvad vi foretager os skal (også) øge vores kapacitet til at løse hovedopgaven Derfor beskæftiger vi os aldrig med relationer og trivsel dekoblet fra opgaven. Vi siger aldrig: Lad os tale om, hvordan vi får mere tillid til hinanden Derimod spørger vi: Hvordan er den ringe tillid en hindring i jeres opgaveløsning? Og hvilke skridt kan I tage for at overkomme disse hindringer?

15 Ledere og medarbejdere gensidigt afhængige Klassisk forståelse Lederen planlægger og regner den ud. Visioner, strategier og planer sælges til medarbejderne. Lederen er alvidende/almægtig Ledelse er produktet af lederens arbejde Logik: Ledelse er 100 % lederens domæne Medarbejdere og ledere er modsætninger Ledelse er et møde subjekt til objekt og vice versa

16 I den klassiske ledelsesforståelse er der stor risiko for en afkobling mellem leder og medarbejdere

17 Ledere og medarbejdere gensidigt afhængige Frisættende forståelse Ledelsen sætter rammen og stiller opgaven Vision og strategi skabes sammen Ledere og medarbejdere ved noget forskelligt og er gensidigt afhængige Ledelse er produktet af mødet mellem opgaven, lederen og medarbejderen Logik: Ledelse er et fælles anliggende Ledere og medarbejdere er hinandens forudsætninger. Ledelse er et møde subjekt til subjekt

18 Magt er den kraft ledere og medarbejdere skaber sammen Nulsumsspil/ magtkamp Forsvar og angreb Ideal: det forhandlede kompromis Samskabelseskraft Åbenhed og undersøgelse Ideal: den klogeste beslutning

19 Fra involvering til integration Involveringstænkning Bygger på et magtdelings- eller trivselsprincip Integrationstænkning Bygger på erkendelsen af, at kloge beslutninger samskabes Hensigten er relationsorienteret Hensigten er opgaveorienteret

20 Fra involvering til integration Involveringstænkning Bygger på et magtdelings- eller trivselsprincip Hensigten er relationsorienteret Vi vil involveres, fordi det er vores ret Vi involverer for at få ro på bagsmækken Integrationstænkning Bygger på erkendelsen Vi integrerer for af, at at træffe de bedst kloge beslutninger samskabes Hensigten er opgaveorienteret Vi vil bidrage, fordi vi skal få det til at virke i dagligdagen mulige beslutninger

21 Frisættende ledelsestræning konsulent leder Team a Strategiske samtaler og undersøgelser Team c Team b

22 En frisættende ledelsesproces: 1. Lederen definerer en vigtig problemstilling 2. Lederen iscenesætter forpligtende samtaler, hvor medarbejderne sættes i gang med at undersøge og finde løsninger på problemet 3. Lederen træffer en beslutning og begrunder til- og fravalg 4. Efterfølgende reflekterer man sammen over den fælles samskabelseskraft, der blev skabt i processen

23 Samskabelseskraft Stor samskabelseskraft Frisættende ledelse Fordele: Stort ejerskab Faglighed/drift i højsædet Alle høres Ulemper: Minus strategi Minus overblik Ineffektivt Junglelov!!! Fordele: Plus strategi Beslutningskraft Klart ansvar Ulemper: Dekobling af faglighed/drift Info-fattigdom Modstand Flad organisation, hvor medarbejderne leder Lille samskabelseskraft Topstyret organisation, uden integration af medarbejdere

24 Integration vs. uddelegering Integration m. samskabelse for øje Leder Uddelegering / selvledelse Leder Medarbejdere kvalificerer ledelsen beslutninger Medarbejdere får tildelt ledelses- og beslutningsret inden for et afgrænset område

25 Frisættelse af hvad? Af potentialer som: Samskabelseskraft Faglighed, viden og praksiserfaring Innovationsevne og forandringskraft Ledelses- og beslutningskraft

26 Forståelsesspørgsmål? Stik hovederne sammen 3 og 3 og drøft kort, om I sidder med opklarende spørgsmål ift. oplægget

27 Drøftelser om arbejdet med Frisættende ledelse (grupper a 3) Hvilke muligheder får vi øje på i det forventningssæt som Frisættende Ledelse stiller til medarbejderne? Hvilke dilemmaer får vi øje på i det forventningssæt som Frisættende Ledelse stiller til medarbejderne? (10 min. ved bordet)

28 Hvordan kan AMR, TR og leder understøtte samskabelse, der frisætter potentialer? Del 1: Hvordan kan vi forstå arbejdet med at styrke arbejdsmiljøet? Del 2: Hvordan kan vi agere ift. hinanden, hvis vi vil frisætte organisations potentialer?

29 Hvordan hænger arbejdsmiljøet sammen med hovedopgaven? En organisation (Åben systemteori) Input Hovedopgaven Rammer, procedure, del-opgaver, roller osv. Arbejdsmiljøet Trivsel, gruppedynamik personligheder m.m. Output

30 Samskabende processer producerer godt arbejdsmiljø Leder træffer kloge beslutninger Samskabende processer: Medarbejdere hjælper leder til at træffe kloge beslutninger Faglig udvikling Klarhed om rammer, roller og procedure Oplevelse af ledelsesstøtte Mening i arbejdet Forudsigelighed Retfærdighed Bedre løsning af hovedopgaven SPIN OFF: Bedre arbejdsmiljø

31 Hvordan samskabe kloge svar, når den primære opgave er at styrke trivslen? Problem (Fra skoleregi): Vi har ikke tillid til ledelsen, de kontrollere vores arbejde fx hvordan vi kommunikerer til forældrene Svar: Svar: Lad os lave en samskabende proces, Lad os snakke om, hvordan vi forstå hvor vi arbejder med at udvikle kloge tillid, og hvordan ledelsen kan vise svar på, hvordan samarbejdet med tillid til at medarbejderne i praksis. forældrene skal foregå?

32 Hvordan samskabe kloge svar, når den primære opgave er at styrke trivslen? For stort arbejdspres/modstand mod forandring! Ledelsen sætter alt for mange nye skibe (projekter) i søen og får dem ikke sikkert i land Medarbejderne har modstand mod nye tiltag og mener aldrig at de kan lade sig gøre Svar: Når nu vi skal implementere en Svar: nye Lad os metode, finde ud så af om lad der os samskabe er sat for mange kloge skibe i svar søen. på Og hvordan om det er vi rigtigt gør at det, der så det ikke understøtter blive samlet op. vores Lad os finde ud af om medarbejderne er imod forandringer? opgaveløsning bedst.

33 Drøft sammen 4 og 4 ved bordene Hvilke muligheder får vi øje på ved at styrke trivslen gennem arbejdet med opgaveløsningen? Hvilke udfordringer får vi øje ved at styrke trivslen gennem arbejdet med opgaveløsningen?

34 Hvordan kan AMR, TR og leder understøtte samskabelse, der frisætte potentialer? Del 1: Hvordan kan vi forstå arbejdet med at styrke arbejdsmiljøet? Del 2: Hvordan kan vi agere ift. hinanden, hvis vi vil frisætte organisations potentialer?

35 En samskabende dialog i arbejdsmiljøarbejdet Skal vi forhandle eller samskabe? Hvilken position vil jeg indtage?

36 Hvordan kan vi agere i vores Trio-roller, hvis vi vil frisætte organisations potentialer? Forhandling Strategier for egen vinding Magt som nulsumsspil: Samskabelse Fælles vinding Magt som samskabelseskraft: Magt som et modsætnings-forhold. Den ene taber det den anden vinder Magt er den kraft ledere og medarbejdere skaber sammen

37 Alt for mange samtaler foregår her i et uklart rum Forhandling Samskabelse Strategier for egen vinding Magt som nulsumsspil Skjulte dagsordner Adfærd: Argumentere for egen sag og ønsket løsning Forsvar og angreb Finde mulige ømme punkter, hos den anden part, der kan udnyttes Ideal: Det forhandlede kompromis Fælles vinding Magt som samskabelseskraft Åbenhed og nysgerrighed Adfærd: Undersøge problemstilling, Afdække udfordringer/muligheder Spørge ind Dele egen viden/uvidenhed Sammen udvikle nye kloge svar Ideal: Den klogeste beslutning

38 De fire sigtepunkter - for samskabende dialoger 1. Er konteksten klar? Fx: Er opgave, roller, tid, handlemuligheder/vilkår, mål/succeskriterier og beslutningsprocedurer kendt for alle? Er det klart hvornår en beslutning er truffet? 2. Er der nysgerrighed? Undersøges og efterspørges aktivt divergerende viden, perspektiver og erfaringer? Fører forskellighed til undersøgelse? 3. Er der gennemsigtighed? Deles viden & uvidenhed, hensigter, og begrundelser for beslutninger & forslag? Taler vi om det, der foregår her og nu? 4. Arbejdes der forpligtende med opgaven? Fx: Løses den aftalte opgave, eller er vi på afveje? Realitetstester vi?

39 FROKOST ( )

40 , Arbejdspladsvurderinger (APV er) og handleplaner

41 , Arbejdspladsvurderinger (APV) Traditionel APV Metode: Spørgeskema Kvantitativ - Kortlægger hvilke forhold, der vurderes at være gode eller dårlige - Vanskeligt at udlede løsninger og entydige svar Anonymitet muliggør ærlig og uforpligtet tilkendegivelse Problemfokuseret Formen inviterer medarbejdere og ledelse til at se hinanden som modparter. Handleplan?

42 , Arbejdspladsvurderinger (APV) Anerkendende APV Anerkendende APV 1) ENERGI OG STOLTHED Hvad giver os energi i vores arbejdet? Hvad er vi stolte af? 2) FREMTIDEN Hvilke ønsker har vi til det psykiske arbejdsmiljø i fremtiden? Hvilke elementer er de vigtigste i ønskerne? 3) PRÆSENTATION AF IDÉER Hvilke konkrete fokusområder/ideer har vi? 4) PRIORITER Hvilke fokusområder/ideer er de vigtigste? 5) HVORDAN OPFYLDER VI Hvad skal medarbejdere/ledere gøre/tænke VORES DRØM? anderledes for at lykkes med ønskerne? (Omfang: 3 t. pr. enhed )

43 , Arbejdspladsvurderinger (APV) Anerkendende Anerkendende APV APV proces Fordelene: - Blik for de forhold, der fungerer godt og dét, som man skal fortsætte med - Udvælgelse af centrale fokuspunkter, der skal arbejdet med, for at fremme arbejdsmiljø - Udarbejdelse af konkret handleplan - Ledelse og medarbejdere har fælles ansvar for - og ejerskab i handleplanen Mulige ulemper: - Kræver at man vil samle alle medarbejdere om arbejdet med APV - Giver ikke mulighed for anonyme tilkendegivelser

44 Fra arbejdspladsvurdering til handleplan 1) En samskabende Frisættende ledelsesproces Leder/MED/AMG rammesætter processer for medarbejderne, hvor de - med afsæt i opgavenøglen - samskaber mulige svar ift. en bedre opgaveløsningen. De samskabende processer og den forbedrede opgaveløsning, styrker trivslen (inspireret af en Frisættende ledelsespraksis). 2) En anerkendende APV-proces En 3-timers opfølgning på APV en, hvor leder og medarbejdere udvikler en handleplan for den psykiske APV sammen.

45 Gå sammen i makkerpar på tværs af arbejdspladser (TR går sammen, ledere går sammen, AMR går sammen) Drøft fælles: - Hvilken inspiration har I fået ift. arbejde med trivsel, APV er og handleplaner? Skift til at interviewe hinanden, med afsæt i spørgsmålene: - Hvis du kigger på den måde I arbejder med trivsel på din arbejdsplads. Hvad er så særlig værdifuldt, som I skal blive ved med at gøre? - Er der input fra i dag, der er særlig vigtige at lade jer inspirere af på arbejdsplads? - Hvad kan I, i arbejdsmiljøgruppen (el. MED) gøre, for at understøtte arbejdet med trivsel? - Hvad kan du som AMR/TR/Leder gøre, for at understøtte arbejdet med trivsel på din arbejdsplads? - Hvad kræver det af dig at gøre det?

46 Gå sammen i AMG eller grupper af 4 og 4 Hvilke ideer har I, til hvad I kan gå hjem og gøre for at styrke trivslen? Er der andre fra jeres arbejdsplads, der skal involveres i jeres idéer, for at de kan blive ført ud i livet? Hvad er det første konkrete skridt I vil gå hjem og tage?

47 TAK FOR IDAG Perspektivgruppen.dk