BBN takkede AP for forslaget om, at tillidsreformen er emne for HSU s temamøde.

Transkript

1 Møde den: 20. januar 2015 kl Frandsensalen HSU-møde, 1. møde 2015 Referat Til stede: Brian Bech Nielsen (BBN), Berit Eika (BE), Jane Kraglund (JAK), Niels Chr. Nielsen (NCN), Johnny Laursen (JL), Per Dahl (PD), Aase Pedersen (AP), John Kapstadt (JK), Helle Colding Seiersen (HCS), Anne Marie Bundsgaard (AMB), Bertha B. Mortensen (BBM), Søren Harbo Jensen (SHJ) som suppleant for Peter Kithler, Olav W. Bertelsen (OWB), Peter Holm-Nielsen (PHN), Claus Palle CP), Niels Relsted (NR), Steen Henrik Møller (SHM), Bibiana Paluszewska (BP) samt Louise Gade (LG) Fraværende: Heidbra Jonsdottir og Peter Kithler Referent: Dorrit Wedendahl Gæster: Gert Tinggaard Svendsen, professor, Institut for Statskundskab, Aarhus Universitet Flemming Vinther, formand for Offentlige Ansattes Organisation det statslige område og formand for Centralorganisationernes Fællesudvalg Dato: 20. februar 2015 Side 1/10 Velkomst og rammesætning BBN bød velkommen til temamødet og til oplægsholderne professor Gert Tinggaard Svendsen og formand for Centralorganisationernes Fællesudvalg Flemming Vinther. BBN takkede AP for forslaget om, at tillidsreformen er emne for HSU s temamøde. BBN forventede en god og åben drøftelse om tillidsreformen og fremhævede, at der ikke på forhånd var forventning om, at debatten skulle ende et bestemt sted eller munde ud i konkrete aftaler. BBN begrundede, hvorfor tillid og tillidsreformen drøftes i HSU: regeringen, de faglige organisationer, regioner og kommuner har sat tillid på dagsordenen med aftalen om de syv principper som grundlag for fornyelse og modernisering i den offentlige sektor tillid og ansvar er omdrejningspunkt for mange af AU s tiltag og beslutninger på baggrund af problemanalysen. Det gælder f.eks. beslutningen om øget delegering til institutledere i forhold til økonomi og ansættelser tillid er afgørende, når vi på AU taler om gensidig respekt og anerkendelse mellem de faglige miljøer og administrationen; mellem VIP og TAP handleplanen for den psykiske APV indeholder en række tiltag om dialog f.eks. om trivsel, kompetenceudvikling, opgaveprioritering og ledelsesind- HR, Organisationsudvikling og Arbejdsmiljø Aarhus Universitet Jens Baggesens Vej Aarhus N Tlf.: Fax: hr@au.dk

2 sats. God dialog er baseret på tillid Side 2/10 AU s ti normer for det daglige arbejde fra personalepolitikken forudsætter alle tillid som præmis, for at vi trives og præsterer Et eksempel er normen om, at vi alle skal bidrage til et sammenhængende og samarbejdende universitet Et andet eksempel på normerne er, at vi accepterer, at der kan begås fejl, erkender fejl og bruger fejl i et lærings- og udviklingsperspektiv. Vi er nødt til at tage chancer og dermed øges risikoen for fejl. At tage chancer og fejle og erkende fejl kræver, at vi viser hinanden tillid Mads Øvlisen tidligere direktør i Novo Nordisk har i et interview i Jyllandsposten for nylig sagt Tillid er altafgørende for at gøre det godt på sit job Tillid er kittet i en hver organisation og en forudsætning for, at vi alle kan arbejde professionelt Tillid giver også bedre beslutninger og mindre behov for regler Så der er mange grunde til at sætte tillid på dagsordenen BBN introducerede Gert Tinggaards indlæg om tillid i et økonomisk og velfærdsmæssigt perspektiv og Flemming Vinthers indlæg, som zoomer ind på tillidsreformen og på, hvordan man kan arbejde med tillid på en arbejdsplads. 1. Tillid. Tillid er det danske guld Indlæg af Gert Tinggaard Svendsen (kort resumé af nogle af hovedpointerne) Danskerne har guldmedalje for verdensmesterskabet i tillid. I intet andet land er den generelle tillid til andre så høj som i Danmark Tillid er tæt forbundet med lykke og trivsel - danskerne er også verdens lykkeligste folk Tillid er også forbundet med risiko ved at vise tillid løber man en risiko Social kapital/social tillid vi forventer, at normer respekteres, vi har tillid til, at vores formelle institutioner fungerer Social tillid er fundamentet for evnen til at samarbejde

3 Sociale sanktioner ris, ros, omdømme/belønning er med til at forme tilliden Side 3/10 Den danske tillids rod findes i mødestedet, hvor mennesker mødes ansigt til ansigt Tilliden har også rod i den gamle handelstradition, hvor alt foregår mundtligt, og et ord er et ord. Et ord er et ord gennemsyrer den danske tilgang Små grupper befordrer, at tillid udvikles Tilliden udvikles, når der er fælles mål Tillid overflødiggør papir/kontrakter og advokater - det giver højere produktivitet De uskrevne spilleregler for tillid overføres mellem generationerne Tryk på tillidsknappen hos medarbejderne i stedet for kontrolknappen, det giver bedre trivsel og samarbejdet forbedres Tillid er billigere kontrol koster kassen Tillidsstigen : Hvor stor en procentdel af befolkningen, der svarer ja, når de bliver spurgt, om de mener, man kan stole på de fleste andre mennesker. - Danmark: 78 % - Norge og Sverige: 65 % - Finland: 60 % - Holland, lidt under 60 % - Tyskland: 36% - USA: 35 % - Frankrig: 22 % - Tyrkiet: 10 % - Sydafrika: under 10 % - Brasilien: 3 % Høj social tillid er fundamentet for velfærd, ressourceeffektivitet, samarbejde og trivsel. 2. Tillidsreformen Indlæg af Flemming Vinther (kort resumé af nogle af hovedpointerne)

4 Hvis tilliden er så høj i Danmark, kan man spørge om, hvorfor tilliden er så svær at forvalte på arbejdspladserne? Side 4/10 Baggrunden for tillidsreformen er pres på ressourcerne: Krav om effektivisering og omstruktureringer hører ikke op, men vi skal/kan ikke løbe hurtigere i det offentlige, vi skal løbe smartere Det er muligt at benytte/få hjælp fra Center for Offentlig Innovation, som er etableret med det formål at have fokus på, hvad tillid er i praksis, og hvordan man kan arbejde med tillid Aftalen om de syv principper em_parter_p det_offentlige_arbejdsmarked_om_modernisering.pdf Alle er positive ingen går ind for mistillid Regeringen, regioner og kommuner er vigtige parter i aftalen om de syv principper, fordi de sætter rammerne for det arbejde, som udføres på de offentlige arbejdspladser, og der er behov for, også at se på regler Vær opmærksom på de regler som arbejdspladsen selv sætter. Nogle arbejdspladser har rigtig mange egne regler De syv principper er et opgør med de mindre goder sider af new public management, men der skal stadig måles på, hvad pengene bliver brugt til. Vi skal blot måle på det rigtige. Vi skal måle på det, der understøtter kerneopgaven, ligesom den styring, der er, skal give mening og understøtte kerneopgaven Fordele/gevinster Tillid styrker samarbejdet om kerneopgaven og mål Tillid giver mindre kontrol Tillid giver færre procesregler og giver mere plads til faglighed og innovation Tillid giver hurtigere beslutninger Tillid styrker motivation, skaber trivsel og nedbringer sygefravær

5 At vise tillid er at løbe en kalkuleret risiko. Tillid skabes mellem personer - i ansigt til ansigt relationen Side 5/10 Udfordringer Arbejde med tillid på en arbejdsplads drives af personer, der vil og tør det Tillid skal bygges på tværs af fagområder, samarbejdsparter, ledelses- og styringsniveauer, på tværs i organisationen Opbygning af tillid vil møde modstand der er altid risiko for dårlig ledelse, nedskæringer og fyringer, dårlige opgaver Gode råd til arbejdet med opbygning af tillid Opbyg tillid med afsæt i kerneopgaven, det lokale og de lokale udfordringer Brug anledninger der er til at skabe tillidsbaseret styring Analyser udfordringer i forhold til styring, tillid, samarbejde og dialog Afstem forventninger vi forstår tingene meget forskelligt det kan også gælde kerneopgaven eller formulerede mål Opbygning af tillid tager tid Hav beredskab for tillidsbrud Find inspiration hos andre Indsats skal tage udgangspunkt i kerneopgaven 3. Spørgsmål og debat OWB havde noteret sig, at tillidsprincipperne har omdrejningspunkt om mål, resultater og værdier. OWB fandt det tankevækkende, at AU, som hæger så meget om kvalitet i forskningen, primært er styret af procedurer, når det gælder vurdering af publikationer. Værdier, mål og resultater er fraværende. Flemming Vinther foreslog, at procedurerne skulle snakkes igennem, og at værdier kunne tilkobles, hvis der blev fundet behov for det. Svarene skulle sikkert findes lokalt. SH bemærkede, at det ofte er vanskeligt at måle. Ofte måles der på noget andet end det egentlige. Men det kan være nødvendigt, fordi det ikke er muligt at måle på det egentlige.

6 HCS stillede spørgsmål ved, om alle medarbejdere kan se den samme kerneopgave og fandt det vigtigt, at der er delmål, som den enkelte medarbejder kan relatere sig til. Side 6/10 Flemming Vinther bemærkede hertil, at det er vigtigt med god dialog om målene og enighed om, hvad der måles på. ALF bemærkede, at de beslutninger, der er truffet på AU om inddragelse og delegering efter problemanalysen, er helt nødvendige i opbygningen af tillid. Tillid er fundamentet og spot on. JAK bemærkede, at hun savnede ordet retfærdighed i tilknytning til arbejdet med tillid og social kapital. Det er nødvendigt at give retfærdighed opmærksomhed, når der skal arbejdes med tillid. Nogle af de ting, der kan arbejdes med i opbygning af tillid, er transparens og dialog. JAK gjorde også opmærksom på, at tillid er noget man arbejder sig til, og at den først opleves, når den er der. BBN bemærkede, at det er vigtigt, at diskussionen om at definere kerneopgaven sker lokalt og pointerede, at overlappende ledelsesteams er vigtige i forhold til at opnå sammenhæng og transparens. Flemming Vinther var enig i, at retfærdighed er vigtig, men at retfærdighed betyder noget forskelligt for forskellige mennesker. Det kunne være en hjælp at skelne mellem individuel retfærdighed og aftalt (kollektiv) retfærdighed. SH bemærkede, at hvis arbejde med tillid skal have effekt, skal vi gøre noget, som vi ikke plejer, hvor der bliver vist tillid. Det kunne f.eks. være at opgive de nuværende regler i forbindelse med køb af tjenesterejser og erstatte dem af en aftale om, at man skulle vælge rejse, som man selv ville have gjort, hvis man selv skulle rejse og betale. Dette i tillid til at medarbejderne ville have den nødvendige økonomiske ansvarlighed. Flemming Vinther syntes, at rejseeksemplet var et godt eksempel på noget, der er konkret. Det er vigtigt at tage udgangspunkt i noget helt konkret og definere, hvad tillid betyder lige præcis i forhold til det. Gert Tinggaard gjorde opmærksom på, at der altid er risiko for at enkelte vil snyde (svigte tilliden), men at det er vigtigt, at enkeltsager ikke bliver styrende for alle resten. Det kan blive meget dyrt. Kontrol koster. BBM sagde, at tillidsreformen er en rigtig god påmindelse om, at tillid er fundamentet, og bare det at tale om tillid, er et stort skridt.

7 SHM spurgte om, hvor stor risikoen for at falde ned af tillidsstigen er. Side 7/10 Gert Tinggaard svarede, at den sociale tillid ikke bare lige forsvinder. Vi er vant til den og bærer den i os. PD syntes, at det var vanskeligt at relatere tillidsreformen til AU s verden. PD hæftede sig ved, at tillid forudsætter mødesteder, og at vi på AU har fravalgt et intranet som et muligt mødested. PD hæftede sig også ved, at små grupper er med til at udvikle tillid, og at AU har meget store institutter, hvor det er nødvendigt med fjerde og femte ledelsesniveau for at få små grupper, der fungerer. JL oplyste, at det på ARTS ville blive en stor udfordring at gennemføre den forandring og omdisponering af ressourcer, som er nødvendig, og at retfærdighedsopfattelsen helt sikkert ville blive sat på prøve. Men fastholdelse af transparens i processerne med delegering og decentralisering af beslutninger er vejen frem. AMB foreslog, at man på AU kunne starte med at vise tillid til, at medarbejderne ville holde deres ferie, i stedet for at al ferie forhåndsregistreres, fordi der ikke stoles på, at ferien holdes. AMB anførte, at de efterfølgende ændringer af den forhåndsregistrerede ferie belaster de administrative ressourcer. I stedet for kunne aftales, at ferie holdes, og at der ikke udbetales penge, og så levede medarbejderne op til tilliden og holdt ferie. Flemming Vinther bemærkede, at historien om ferieafholdelse var et godt eksempel på en konkret ide, og at der aldrig må være en Kasper-ide-knuser i lokalet, når nye ideer skal frem og drøftes. ALF fremførte, at det er meget vigtigt, at der vises ledelsesmæssigt mod og risikovillighed. Når der er risikovillighed, er der mulighed for, at gevinsten bliver større. AP udtrykte glæde over, at HSU kunne drøfte tillidsreformen og tilsluttede sig, at retfærdighed er en vigtig grundsten. AP så gerne, at der kunne arbejdes videre med tillid og nævnte, at der måske kunne spares penge, og AP understregede, at de fleste medarbejdere ønsker at levere godt og professionelt arbejde. 4. Opsamling på temadrøftelsen om tillidsreformen BBN opsummerede fra debatten. Det er væsentligt at give den enkelte frihed til at handle, og det er væsentligt, at ansvar bliver delegeret i videst muligt omfang. Retfærdighed skal være i fokus. Aftalt retfærdighed kan være en hjælp.

8 AU skal se på procedurer. Måske har vi selvopfundne plager, som er med til at begrænse. (Forslaget om ændrede procedurer for ferieregistrering parkeres). Side 8/10 De mindre grupper er vigtige, og her har AU s beslutning om overlab mellem ledelsesgrupperne på de forskellige niveauer også betydning. Mødesteder er vigtige. Vi kan tage en diskussion, om etablering af et intranet skal være en del af AU s mødesteder. Et videre arbejde med tillid må ske lokalt, men det er nødvendigt med et oplæg, som skal gennemtænkes. Hvis ting ikke kan forklares, giver det mistillid. BBN afsluttede temamødet med at takke Gert Tinggaard og Flemming Vinther for inspirerende indlæg og HSU for en god debat. Almindeligt HSU-møde 5. HSU s evaluering af SU-strukturen BBN indledte med at byde velkommen til universitetsdirektør Jane Kraglund. BBN takkede forberedelsesgruppens medlemmer Steen Henrik Møller, Anders K. Moestrup, Helle Colding, John Kapstadt, Allan Flyvbjerg, Johnny Laursen og fra HAMU Hans-Peter Degn, Ole Rahn og Niels Christian Nielsen - for det udarbejdede udkast til HSU s besvarelse af spørgsmålene vedrørende evaluering af SU-strukturen. BBN nævnte, at rammerne for forberedelsesgruppens arbejde ikke havde været de bedste. Dels nåede HSU på decembermødet 2014 ikke at give input til gruppen, dels havde tiden været presset. BBN foreslog, at udkastet til besvarelse blev gennemgået punkt for punkt, og der var tilslutning hertil. Det blev desuden aftalt, at der udarbejdes et revideret udkast til besvarelse, som udgør referatet af gennemgangen af de enkelte spørgsmål, og at det reviderede udkast sendes elektronisk til HSU-medlemmerne med mulighed for at kommentere det inden afleveringsfristen 27. februar HSU s endelige besvarelse af spørgsmålene vedlægges mødereferatet på hjemmesiden, når besvarelsen er færdig udarbejdet. HCS anførte forud for gennemgangen af besvarelsesudkastet, at svaret på spørgsmål 2 i tema 1 ikke afspejlede diskussionen på forberedelsesgruppens møde den 12. januar Betragtningerne om emner til fælles drøftelse mellem HSU og HAMU var kommet til efter mødet og var alene udtryk for et synspunkt fra HAMU. HCS fandt, at udkastet til svar tog hul på en diskussion om, hvorvidt HSU og HAMU skulle sammenlægges, og hun fandt ikke, at den diskussion skul-

9 le ske nu. BBN bad om, at HSC synspunkter indgik i gennemgangen af udkastet til svar. Side 9/10 Nedenfor refereres supplerende kommentarer til besvarelsen af de enkelte spørgsmål. Tema 1 spørgsmål 1: Har I kommentarer til opgavefordelingen mellem de tre niveauer i SU-strukturen? Hvad ville efter jeres opfattelse være en bedre opgavefordeling? PD fandt det rigtigt at pege på problematikken vedr. top-down og bottom-up processer. Sammen med input fra de øvrige samarbejdsudvalg og fokusgruppeinterviewene ville det danne grundlag for adhoc-gruppens indstilling til HSU. ALF fandt, at det, som det er nu, er vanskeligt at få en rigtig mødekadence de tre SU-niveauer imellem, og han var enig med PD. Tema 1 spørgsmål 2: Hvordan hænger opgaverne på jeres niveau i SUstrukturen sammen med opgaver i øvrige indflydelsesfora på samme niveau? Hvad ville efter jeres opfattelse være den mest optimale arbejdsfordeling mellem de forskellige indflydelsesfora på jeres niveau? Vedrørende en eventuel sammenlægning af HSU og HAMU fandt AP, at det er en dårlig løsning. AP begrundede det med de forskellige regler, der gælder for henholdsvis arbejdet i samarbejdsorganisationen og arbejdsmiljøorganisationen. AP fandt, at de to områder hver især ikke ville få tilstrækkeligt ud af en sammenlægning, og AP fandt, at det ville blive arbejdsmiljøarbejdet, som ville miste mest. Særligt på HE og ST med de våde områder var en sammenlægning ikke ønskelig. JAK bemærkede, at hendes erfaring fra sygehusverdenen med både våde og tørre områder var, at det sagtens kan lade sig gøre at samle samarbejdsopgaverne og arbejdsmiljøopgaverne i én struktur, og at arbejdsmiljøarbejdet trivedes fint i MED-strukturen. JAK pointerede, at hun ikke med dette udsagn tog stilling til strukturen på AU. ALF gjorde opmærksom på, at der på HE var forskellig opfattelse. Nogle institutter ønskede en sammenlægning, mens andre ønskede udvalgene adskilt. ALF foreslog valgfrihed, hvis det er muligt. OWB spurgte, om AU har overvejet niveauet for et arbejdsmiljøudvalg, således at der f.eks. alene er et arbejdsmiljøudvalg på fakultetsniveau. LG oplyste, at også arbejdsmiljøorganiseringen skulle evalueres, men at tidspunktet herfor endnu ikke er fastlagt.

10 AMB bemærkede, at når institutlederne er ansvarlige for arbejdsmiljøet, måtte der nødvendigvis også være et arbejdsmiljøudvalg på institutniveau. AMB påpegede desuden, at der er krav om, at der er studenterrepræsentanter i arbejdsmiljøudvalget, men at det ikke er tilfældet i samarbejdsudvalget. Side 10/10 PD påpegede behovet for synkrone valgperioder i samarbejdsorganisationen og arbejdsmiljøorganisationen. NR gjorde opmærksom på muligheden for ligesom BSS at lave arbejdsmiljøgrupper på hver lokalitet og ét samlet fakultetsarbejdsmiljøudvalg. BBN bemærkede med udgangspunkt i sin egenskab som formand for både HSU og HAMU, at de to udvalg har rigtig mange fælles emner. AP gav udtryk for, at f.eks. sygefravær er et emne, der er fælles for både HSU og HAMU. Tema 2 spørgsmål 3: Hvordan oplever I placeringen af jeres SU-møder? a) i forhold samarbejdsudvalgsmøder på andre niveauer i SU-strukturen b) i forhold til andre indflydelsesfora. SH bemærkede, at AU har for meget top-down i samarbejdsudvalgsarbejdet, og at hvis vi ønsker mere bottom-up, er det nødvendigt at respektere, at det tager tid, og at der skal laves en struktur, der understøtter bottom-up. Vi skal også fastholde, at det ikke altid behøver at gå så hurtigt. HCS gjorde opmærksom på, at AU de seneste år har været præget af store ændringer, så mulighederne for planlægning har ikke været så gode. Bottom-up er heller ikke altid en mulighed. AP bemærkede at ting ikke bare kommer af sig selv og stillede spørgsmålstegn ved om bottom-up ville give tilstrækkelige diskussioner. SH og JL bemærkede, at det er vigtigt at lytte og vise mod og tillid til, at der kommer input fra de lokale niveauer.