[Afsluttende evaluering. Projekt Vurdering af kunnen mod nye job (TUPVAK) Marts 2014

Transkript

1 [Afsluttende evaluering Projekt Vurdering af kunnen mod nye job (TUPVAK) Marts 2014

2 [INDHOLDSFORTEGNELSE] [1.0. FORORD]... 3 [2.0. INDLEDNING] Baggrund for igangsættelse af projektet Projektets mål Projektets aktiviteter Projektets organisering Projektets forventede effekter... 9 [3.0. RESULTATFREMSTILLING] Informanternes overordnede vurdering af projektet Styrket strategisk prioritering af IKV-indsatsen Opsummering Udvikling af redskaber og kompetencer til at styrke IKV-indsatsen som en strategisk ressource Opsummering Styrket samarbejde med eksterne parter Opsummering Faktorer af betydning for projektets resultater Opsamling af projektets samlede effekter og fremstilling af TUPVAK s realiserede forandringsteori [4.0. KONKLUSION] [5.0. PERSPEKTIVERING OG ANBEFALINGER] [BILAG 1: Datagrundlag og evalueringsmetode] Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 2 af 53

3 [1.0. FORORD] Siden 2007 har individuel kompetencevurdering (IKV) været en del af opgaven for de institutioner, der udbyder arbejdsmarkedsuddannelser (AMU). IKV i AMU afløste individuel kompetenceafklaring (IKA). Det nye i IKV var muligheden for borgere at få et kompetence- eller uddannelsesbevis som resultat af en anerkendelse og vurdering af borgerens realkompetencer. Med et sådan bevis i hånden skulle borgeren gives mulighed for at kunne ansøge om merit på uddannelser eller anvende beviset som erstatning for uddannelse, idet borgerens anerkendte kompetencer kunne finde direkte anvendelse på arbejdsmarkedet fx i forbindelse med jobsøgning 1. I medier og fremtidsprognoser bliver det igen og igen fremført, at ufaglærte jobs successivt forsvinder fra det danske arbejdsmarked, hvorfor der er markant brug for at opkvalificere arbejdsstyrken til faglært status. Det er i lyset af denne udvikling, at projekt Vurdering af kunnen mod nye job (TUP- VAK) blev sat i gang. I TUPVAK er IKV blevet præciseret som et vigtigt strategisk redskab til at målrette og forkorte vejen mod videre uddannelse, idet IKV er blevet anvendt som grundlag for at designe et uddannelsesforløb mod faglært status. Projektet har desuden haft som mål at udvikle en velfungerende og effektiv IKV praksis. Projekt TUPVAK er gennemført i perioden september 2012 til april 2014 i et samarbejde mellem VEU-Center Vestsjælland og VEU-Center Øst og Øerne og de tilhørende uddannelsesinstitutioner Roskilde Tekniske Skole, UCR-Slagteriskolen, EUC Nordvestsjælland, Zealand Business College og Selandia CEU. Selandia-CEU har været overordnet projektansvarlig. Projektet er søgt realiseret gennem hovedaktiviteterne: (1) Seminardag med præcisering af projektets forandringsteori; (2) Seminar for ledelse og centrale aktører i relation til IKV-praksis, hvor oplæg til skolernes IKV-indsats blev udarbejdet; (3) Kvalificeringsforløb for projektets centrale aktører; (4) Udvikling af nye redskaber, som ville kunne optimere IKV-/RKV-processen; (5) Gennemførelse af op til 7 samarbejdsprojekter med virksomhedssiden, hvor der sker en afprøvning af de udviklede redskaber og de nyerhvervede kompetencer, og; (6) Opsamling, evaluering og formidling. Denne rapport udgør projektets afsluttende evaluering. Evalueringen har som overordnet formål at opsamle og perspektivere de centrale resultater af projekt TUPVAK dels med henblik på at sammenholde de opnåede 1 Se fx Ministeriet for Børn og Undervisnings Vejledning til institutionernes arbejde med individuel kompetencevurdering i arbejdsmarkedsuddannelserne (IKV i AMU), januar Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 3 af 53

4 resultater med de oprindelige mål og opstillede effektmål for projektet og dels med henblik på at skitsere forslag til initiativer, som vil kunne understøtte den videre implementering og nyttiggørelse af de opnåede projektresultater. Metodisk baserer evalueringen sig på principperne bag en virkningsevaluering, hvor både effekten af den konkrete indsats opsamles og dokumenteres, samt hvad der i særlig grad har betinget evalueringens resultater. Evalueringen er primært udarbejdet på grundlag af kvalitative fokusgruppeinterviews og individuelle telefoninterviews med projektets centrale aktører repræsenterende styregruppe, ledere på taktiske niveau, projektledelse, udviklingsgrupperepræsentanter, lokale tovholdere og ressourceperson. Alle partnerinstitutioner er repræsenteret i evalueringen. Samtlige interviews er gennemført i ugerne af ekstern evaluator Kirstine Ipsen, som også har udarbejdet spørgerammer, foretaget bearbejdningen af samtlige data og forfattet evalueringsrapporten. Afrapporteringen er sket i ugerne 12-13, Evalueringsrapporten er opbygget med følgende hovedafsnit: Første afsnit, kapitel 2, som opridser baggrunden for projektets igangsættelse, projektets overordnede mål, centrale aktiviteter, organisering og ønskede effekter og således udgør rammen for evalueringen. Andet afsnit, kapitel 3, der udgør den egentlige resultatfremstilling fremkommet med evalueringen. Kapitlet åbnes med en kort præsentation af informanternes overordnede vurdering af projektet. Herefter er kapitlet bygget op omkring projektets tre overordnede mål, idet de hver udgør strukturen for et afsnit. Styrende for resultatfremstillingen i de tre afsnit er forandringsteoriens effektmål, som er markeret ved afsnittets åbning. Hvert afsnit afrundes med evaluators opsummering. Læsere, der ønsker et overordnet indblik i projektets resultater, kan gå direkte til opsummeringerne. I forlængelse af kapitlerne om projektets resultater fremlægges faktorer af betydning for de opnåede resultater iht. evalueringens metode. Kapitlet afrundes med en opsamling af, hvad der udgør projektets effekt-bruttoliste, hvorefter projektets realiserede forandringsteori fremlægges. Tredje afsnit, kapitel 4, som samler resultatafsnittene i en konklusion. Fjerde afsnit, kapitel 5, der er en perspektivering af konklusionen set i lyset af den nye EUD-reform, hvor en ny Erhvervsuddannelse for voksne (EUV) ser dagens lys. Tiltag og anbefalinger i forhold til organisatorisk spredning og forankring af ny IKV praksis lægges frem med EUV som baggrundstæppe. Bilag 1, hvor evalueringens datagrundlag og analysemetode er vedlagt. Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 4 af 53

5 Indledningsvis vil evaluator gerne takke de interviewpersoner, der velvilligt har stillet tid, viden og erfaringer til rådighed for udarbejdelse af denne evalueringsrapport. En særlig tak til projektleder Ivar Frederiksen og projektsekretær Camilla Brøgger for et godt samarbejde. Kirstine Ipsen Marts 2014 Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 5 af 53

6 [2.0. INDLEDNING] I dette afsnit præsenteres de projektmæssige forhold, der til sammen tegner rammen for projektet og dermed indrammer den afsluttende evaluering. Det drejer sig om baggrunden for projektets igangsættelse, projektets overordnede mål, centrale aktiviteter, organisering og ønskede effekter Baggrund for igangsættelse af projektet Af projektansøgningen fremgår det, at baggrunden for projektets igangsættelse primært har været et behov for at udvikle IKV-praksis på de deltagende partnerinstitutioner i rapporten her primært omtalt som skolerne. Udvikling af IKV-praksis har på et overordnet niveau haft til hensigt at styrke fleksibiliteten og mobiliteten for medarbejdere på virksomheder eller ledige til jobudvikling eller jobskifte mellem virksomheder og brancher, dvs. styrke såvel intentionerne om livslang læring som livslang beskæftigelse. Den bagvedliggende antagelse er, at læring og uddannelse understøtter fastholdelse eller adgang til arbejdsmarkedet. På det mere konkrete niveau tog ansøgningen afsæt i følgende tre udviklingsbehov: 1. Udvikling af redskaber og metoder, som ville kunne anvendes i forhold til at styrke den potentielle AMU-deltagers motivation for afklaring og vejledning typisk holdt op mod en aktuel eller fremtidig ønsket arbejdssituation. 2. Udvikling af redskaber og metoder, der ville kunne anvendes af skoleeksterne samarbejdspartnere som fx Jobcenter, A-kasser og faglige organisationer, der ofte står for den første afklaring af IKV-deltageren. 3. Udvikling af redskaber, metoder og kompetencer på især faglærerniveau, som kunne sikre, at IKV tænkes og praktiseres som en strategisk ressource for arbejdsmarked, virksomheder og medarbejder / ledige. Men også en mulighed for at gennemføre IKV, der rækker ud over den konkrete vejledningsform og med en højere grad af fleksibilitet end den traditionelle en-til-en-vejledning. Som opstart på projektet blev en workshop med fokus på præcisering af projektets forandringsteori og de forventede effekter gennemført. Her blev motivation og baggrund for projektet knyttet sammen med den forventning, at der på det danske arbejdsmarked vil ske en fortsat reducering af ufaglærte jobs, hvorfor behov for opkvalificering af arbejdsstyrken til faglært status øges. Som konsekvens af denne udvikling blev IKV præciseret som et væsentligt redskab til at målrette og forkorte vejen mod videre uddannelse, idet IKV udgør grundlaget for at designe et uddannelsesforløb mod relevante kompetencer og job. Et andet aspekt, der blev trukket frem om IKV, var muligheden for virksomheder til at få et strategisk overblik over, hvor de skal sætte ind med efteruddannelse for at sikre, at kompetencer matcher vækstmarkederne. Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 6 af 53

7 Projektets deltagende skoler havde erfaringer med gennemførelse af IKV før projektet, men det var en fælles vurdering, at der var brug for en udvikling og optimering af IKV-processen og den interne fordeling af ansvar og roller. Dels begrundet i en for uensartet kvalitet i gennemførelsen dels begrundet i en fragmentarisk indsats, der ikke i tilstrækkelig grad forholdt sig til målgruppen i et større, mere langsigtet og strategisk perspektiv. Projektets fokus har derfor ligget i IKV som et redskab til at understøtte videre uddannelse med særligt sigtet at opnå faglært status gennem en forkortelse af vejen til at realisere dette (og herfra en mulighed for videregående uddannelse, jf. det dobbelte løft ). Projektet har således ikke lagt vægten på kompetence- og uddannelsesbeviser som selvstændig dokumentation, der kan erstatte uddannelse og anvendes fx i forbindelse med jobsøgning, hvilket som nævnt i forordet var det nye med IKV s indførelse i 2007, men gennemføre IKV i forhold til strukturer af uddannelsesmål ( pose med perler ) og/eller sammensatte uddannelsesforløb i AMU i form af flere mål på én gang ( perler på en snor ) Projektets mål Projektet har haft følgende overordnede mål som styrende for projektet: 1. For det første formulering og forankring af en styrket strategisk prioritering af IKV-indsatsen på skoleplan, som indebærer en regional udmøntning af nationale prioriteringer på området. 2. For det andet udvikling af redskaber og kompetencer på faglærerniveau, som styrker en forståelse af IKV-indsatsen som en strategisk ressource på alle niveauer (arbejdsmarked, virksomhedsniveau, medarbejderplan og skoleside). 3. For det tredje styrkelse af samarbejdet med virksomhedssiden, hvor IKVindsatsen tænkes som en strategisk ressource for arbejdsmarked, virksomheder og medarbejder. 4. For det fjerde opsamling, evaluering og formidling Til hvert af de overordnede mål har projektansøgningen angivet en række delmål, som projektets aktiviteter knytter sig til Projektets aktiviteter 2 Udtrykkene perler på en snor og pose med perler kan bl.a. findes i Strukturer i arbejdsmarkedsuddannelserne inspirationsmateriale, Undervisningsministeriet, August Der henvises til selve projektansøgningen for en nærmere beskrivelse af disse delmål. Projektansøgningen kan findes på projektets hjemmeside: Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 7 af 53

8 Projektet er blevet gennemført med følgende hovedaktiviteter, der er i tråd med den oprindelige aktivitetsplan i projektansøgningen. Der er foretaget ganske få justeringer: Afholdelse af seminardag, hvor der sker en yderligere præcisering af projektets forandringsteori. Gennemførelse af seminar for ledelse og konsulenter fra de projektdeltagende VEU-centre samt udvalgte faglærere fra projektdeltagende skoler, hvor der udarbejdes et oplæg til skolernes IKV-indsats. I forbindelse med seminarafholdelsen blev også vejledere og kursussekretærer inviteret for at afspejle de centrale aktører i relation til IKV-praksis. Gennemførelse af kvalificeringsforløb for en gruppe på op til 25 faglærere/uddannelseskonsulenter. Gruppen blev efter ønske bredere sammensat, så også sekretærer og vejledere deltog, jf. ovenfor. Udvikling af nye redskaber, som ville kunne optimere IKV-/RKV-processen. Gennemførelse af op til 7 samarbejdsprojekter med virksomhedssiden, hvor der sker en afprøvning af de udviklede redskaber og de nyerhvervede kompetencer. Afprøvningen blev bredt ud, så den involverede flere virksomheder og visitation fra også jobcentre, hvorved afprøvningen kunne ske i forhold til såvel borgere i arbejde som ledige. Opsamling, evaluering og formidling Projektets organisering Projektet har været opbygget med følgende organisering: Styregruppe; overordnet ansvarlig for, at projektet gennemføres inden for de opstillede mål, samt organisatoriske og ressourcemæssige rammer. Særligt fokus på at sikre den strategiske og ledelsesmæssige forankring af projektet, herunder initiere nedsættelse af den tværgående udviklingsgruppe. Projektledelse; ansvarlig for realisering af Styregruppens prioritering, den daglige koordinering og fremdrift af projektet samt initiering og koordinering af Udviklingsgruppens arbejde. Udviklingsgruppe / tovholdergruppe; ansvarlig for koordinering og udvikling af redskaber og metoder, samt understøtte det lokale arbejde med afprøvning og implementering af redskaber og metoder inden for vedtagne indsatsområder. Referencegruppe; bidrage med ideer og input inden for projektets fokusområder, herunder at drøfte og perspektivere projektresultater, der opnås undervejs. Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 8 af 53

9 Der er udarbejdet kommissorier for hvert af de nævnte projektorganisatoriske niveauer Projektets forventede effekter Projektet har opstillet en forandringsteori, som visuelt har følgende fremstilling: Fra et evalueringsperspektiv samler interessen sig særligt om og i hvilket omfang de opsatte effektmål på kort sigt er opnået, dvs. effekterne beskrevet inden for den stiplede røde linje. Boksenes farver refererer til projektets forskellige målgrupper; (1) Primære målgruppe i form af faglærere, vejledere, konsulenter, sekretærer og ledelsesrepræsentanter hhv. grå og røde bokse (projektinterne partnere) og; (2) Sekundære målgrupper i form af brugere, dvs. borgere / IKV-deltagere, virksomheder samt jobcentre, A-kasser og faglige organisationer grønne bokse (projekteksterne aktører). 4 Kommissorierne kan findes på projektets hjemmeside: Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 9 af 53

10 [3.0. RESULTATFREMSTILLING] Dette kapitel fremlægger de centrale resultater af projekt Vurdering af kunnen mod nye job (TUPVAK). Kapitlet åbnes med en kort præsentation af informanternes overordnede vurdering af projektet. Herefter er kapitlet bygget op omkring projektets tre overordnede mål, idet de hver udgør strukturen for et afsnit. Styrende for resultatfremstillingen i de tre afsnit er forandringsteoriens effektmål, som er markeret ved afsnittets åbning. Hvert afsnit afrundes med evaluators korte opsummering. De tre afsnit udgør analysemodellens bevægelse 1, dvs. en undersøgelse af sammenhængen mellem mål, aktiviteter og resultater. I forlængelse heraf indkredser evaluator, jf. forandringsteorien, faktorer af betydning for de opnåede resultater, dvs. analysemodellens bevægelse 2. Kapitlet afrundes med en opsamling af, hvad der udgør projektets effektbruttoliste, hvorefter en revideret forandringsteori projektets realiserede forandringsteori fremlægges, dvs. et visuelt oversigtskort af projektets reelle output og resultater i en sammenhæng med de gennemførte aktiviteter. Der er anvendt kursiveringer, hvor der er benyttet direkte udsagn fra informanter. Informanter er i øvrigt anonymiseret Informanternes overordnede vurdering af projektet Informanterne er indledningsvis blevet bedt om at give deres overordnede vurdering af projektet og dette for at evaluator har kunnet danne sig et billede af projektsuccesraten / tilfredshedsniveau blandt deltagerne selv og for, om vurderingerne afspejler en primær ens eller forskellig oplevelse af projektet. De efterfølgende fremstillede resultater skal således knyttes til denne overordnede tilfredshedsramme, og informanters markering af udfordringer skal balanceres i forhold til denne overordnede vurdering. Den overordnede vurdering er sket ved, at informanter er blevet bedt om at sætte tal på deres vurdering af projektets succes ved at score projektet på en skala fra 1-5, hvor 1 er lavest og 5 højest. Informanternes vurdering er meget enslydende og der er ikke forskelle baseret på, om man er styregruppemedlem, projektleder, ledelsesrepræsentant eller udviklingsgruppedeltager / tovholder. 5 Der henvises til rapportens bilag 1 for sammensætningen af informantperspektiver. Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 10 af 53

11 Projektet scores primært til 4 med få udsving til hhv. 3 og 5 afhængig af, hvad man trækker frem som begrundelse for vurderingen. Scoringen 4 begrundes gennemgående med en opnået stærkere ledelsesforankring og forståelse af IKV i ledelseslaget, og at IKV praksis er blevet udviklet og forbedret gennem redskaber og strukturer, der har fokus på standardisering og kvalitetssikring. Scoring på 5 knyttes sammen med det meget positive respons, som borgere, der har fået lavet IKV, giver. Det giver stor tilfredshed hos skolens aktører, at anerkende borgernes realkompetencer og synliggøre denne anerkendelse i en uddannelsesplan, som forkorter borgerens vej til faglært status og herefter at modtage et respons fra borgeren, der er gennemsyret af motivation og begejstring. Det bliver et symbolsk udtryk for, at projektets konkrete håndtering af udvikling af IKVpraksis er lykkes. Når informanter bevæger sig ned af talstigen til 3, hænger det sammen med, at det er for få af skolernes afdelinger, der har været involveret i denne udvikling af IKV praksis. Det er frustrationen over, at der er afdelinger, som ikke har en IKV praksis Styrket strategisk prioritering af IKVindsatsen Afsnittets resultatfremstilling kobler sig til projektets første overordnede mål, som det er formuleret i projektets ansøgning: 1. Formulering og forankring af en styrket strategisk prioritering af IKVindsatsen på skoleplan, som indebærer en regional udmøntning af nationale prioriteringer på området. Forandringsteorien oplister følgende resultatmål i tilknytning hertil: Ledelsesniveauet bakker op om projektet og tager ejerskab. Ledelsesniveau har en fælles forståelse og ensartet brug af IKV / RKV /IKA Ledelsesniveauet igangsætter udviklingsarbejdet lokalt og støtter op om kompetenceudvikling af medarbejdere på projektet. Ledelsesniveauet prioriterer i højere grad IKVområdet som et vigtigt strategisk indsatsområde Strategisk forankring via projektets aktiviteter og flow Projektet har fokuseret den strategiske prioritering af IKV-indsatser ved, at projektdesignet har været bygget op om, at ledelsesrepræsentanter skulle indgå som de første centrale aktører for netop en formulering af, hvordan der lokalt på de del- Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 11 af 53

12 tagende skoler skulle arbejdes med IKV. Det er sket via projektets indledende aktivitet med seminardage for ledere og medarbejdere med en rolle i relation til IKV. I seminardagene har der deltaget ledere fra særligt det taktiske niveau og fra alle fem skoler, udover medarbejdergrupper som faglærere / vejledere, administrativt personale, konsulenter samt repræsentanter fra VEU-centrene. Referater fra seminardagene viser, at der har været et klart fokus mod at komme frem til lokale indsatsplaner for IKV med afsæt i lokale behov. Ligeledes at få hæftet projektet ind i de enkelte skolers organisationer via ledelserne som de vigtige parter Strategisk forankring ved at ledere har været involveret tidligt i projektet og erhvervet en fælles begrebsforståelse Som del af programmet på seminardagene er der brugt tid på at præcisere og definere begreberne IKV / RKV / IKA med henblik på at få en fælles forståelse og ensartet brug heraf. Endelig har dagene udmøntet tre opgaveområder med tilhørende succeskriterier som afsæt for det videre udviklingsarbejde. Det har her drejet sig om: (1) Produkter modeller og værktøjer for kompetencevurdering; (2) Processer organisering af IKV-arbejdet internt på skolerne og i relation til eksterne samarbejdspartnere samt; (3) Personer udvælgelse af medarbejdere til deltagelse i kvalificeringsforløb mod IKV-arbejdet. Ledelsesinformanter trækker frem, at det har været væsentligt, at netop ledere har været involveret i projektet fra dets begyndelse, modsat at blive koblet på senere i forløbet, typisk ved implementeringsfasen. Desuden omtaler ledelsesinformanterne seminardagenes fokus på begrebsafklaring som vigtigt og udbytterigt, fordi begreberne tidligere er blevet brugt forskelligt og dermed kan vanskeliggøre kommunikation og drøftelser Strategisk forankring ved at projektet falder ind under skolernes overordnede strategier Et andet væsentligt element, som ledelsesinformanterne trækker frem, er den klare kobling, som projektet har haft til skolernes i forvejen overordnede og dernæst afdelingsnære strategier om fokus på IKV. Dermed lægger projektet sig i forlængelse af en prioritering, der allerede er til stede, og som kommer til at virke understøttende for at dette fokus i større grad bliver italesat og trukket frem. At der så på trods af et fælles overordnet strategisk fokus på IKV viser sig en forskellig involvering i projektet fra ledelserne på de enkelte skolers afdelinger, knytter ledelsesinformanterne sammen med, at værdien af IKV opleves forskelligt. Dette er især bundet sammen med erfaringer og traditioner inden for forskellige branche- og fagområder. Informanterne peger på betydningen af, at ledere kan se mening i aktiviteten, hvis de skal hæfte meningen i organisationen. Hvis ikke ledere ser IKV som en strategisk ressource, der økonomisk er rentabel, ser man i praksis, at det er vanskeligt at skabe den nødvendige ledelsesopbakning. Og heri ligger en af de gennemgående udfordringer ved IKV. Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 12 af 53

13 Det fremføres, at IKV procentuelt tæller en meget lille del af skolernes samlede aktiviteter og årselevtal. Hvis denne aktivitet så samtidig er svær at føre igennem på en økonomisk rentabel facon, reduceres incitamenterne herfor betragteligt. IKV kommer dermed nemt til at blive betragtet som en lille og mindre betydningsfuld aktivitet set i den store sammenhæng som samtidig er meget ressourcekrævende at gøre effektiv. Når ledere bliver målt på driftsresultater, er der andre områder, som slår økonomisk bedre igennem og ved brug af færre ressourcer end IKV. Rapporten vil komme nærmere ind på denne udfordring i afsnit 3.3., som bl.a. trækker barrierer for IKV frem Ledelsesrepræsentanter har været involveret i fastsættelsen af de overordnede principper og kendetegn for det konkrete udviklingsarbejde På seminardagene har deltagerne drøftet og fastlagt de overordnede principper og kendetegn for prioritering og fokusering af det konkrete udviklingsarbejde. Såvel ledelsesinformanter som tovholdere angiver følgende om de mere overordnede og principielle karakteristika: Indgang til IKV kan ske via såvel AMU som EUD, dvs. enten som IKV i AMU eller som GVU. Prioritering af GVU har været en nødvendighed for nogle af skolerne, idet disse kun har et meget lille aktivitetsniveau på AMU området. Informanterne peger på, at det er relevant at arbejde med GVU, selvom det aktuelle projekt som et TUP projekt er bundet til AMU; principperne er de samme, hvad enten der er tale om IKV i AMU eller på EUD. Også alle fagnumre i AMU er en del af EUD. Udvælgelse af brancher og områder, hvor der på forhånd er en vis IKV volumen for at lade udviklingsarbejdet tage afsæt i en eksisterende praksis med kendskab til opgaven. Udarbejdelse af konkrete brancherelaterede værktøjer og metoder til at gennemføre IKV, men med den ekstra forpligtelse, at outputtet af en IKV også giver mulighed for IKV deltageren at opnå et uddannelsesløft, dvs. ikke alene pege på muligheder for uddannelse, men også konkret udarbejde en plan for gennemførelse, der kan realiseres, hvis IKV deltageren ønsker det. Fokus på at skabe en ensartethed i gennemførelsen, så et IKV resultat ikke gøres afhængigt af, hvor den er gennemført. Gennemførelse af IKV i relation til jobprofiler eller branchepakker (struktur i AMU) og ikke til enkelte uddannelsesmål, da en sådan praksis ikke opleves at være brugbar eller meningsfuld. Informanterne peger her på, at det ikke giver mening at bruge en halv dag på at vurdere kompetencer, der vil kunne forkorte et to dages kursus med fx en dag hverken for IKV-deltageren eller fra et ressourcemæssigt perspektiv. Den gennemgående tænkning omkring prioritering har centreret sig om at få IKV i gang ved at have orden i eget hus før man, som projektmålet angiver, koordinerer en mere regional udmøntning af de nationale prioriteringer. Rationalet har endvidere været, at hvis man som skoler får skubbet IKV ordentlig i gang, vil det være den rette forudsætning for at arbejde videre mod koordinering af en regional ud- Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 13 af 53

14 møntning, idet dette kan ses som et skridt længere til højere i forandringsteorien og dermed en senere potentiel effekt Ledelsesrepræsentanter har indgået i den lokale udmøntning af indsatser ud fra lokale behov Med afsæt i disse fælles principper og prioriteringer har de lokale tovholdere sammen med nærmeste leder foretaget en yderligere prioritering og fokusering af indsatsen ud fra lokale behov. En skole har haft det som målsætning at udvikle GVU planer på målpindeniveau for alle skolens afdelinger / faglige områder. En anden skole (afdeling) har taget deres udviklingsafsæt i en identificering af AMU kurser, der aktuelt ikke bliver inddraget i IKV, samt afklaring af principielle spørgsmål i relation til merit. En tredje skole har arbejdet for at sprede erfaringer fra en stor GVU aktivitet på det merkantile område til det tekniske område, hvor GVU er mere nyt, idet to skoler er blevet fusioneret. Formålet har været at nå hen mod en ensartet forståelse af, hvordan IKV processen kan beskrives og gennemføres, samt hvem der er kontaktpersoner herfor på fusionsskolens tre matrikler. Samme skole har også haft fokus på at udvikle skiftlige testmaterialer frem for mundtlige prøver; metode til at ressourceoptimere. En fjerde skole har været optaget af at fortælle om IKV for at øge åbenheden og interessen herfor i flere af skolens afdelinger; afdelinger, hvor der har været meget lille IKV aktivitet. En femte skole har arbejdet med IKV i relation til brancheområder, hvor der fra virksomhederne er fokus på at efteruddanne deres medarbejdere, og hvor skolen har sine primære efteruddannelsesaktiviteter. Alle skoler har haft et grundlæggende materiale at gå ud fra i udviklingsarbejdet, dels fordi de centrale efteruddannelsesudvalg har udviklet redskaber til brug for IKV dels fordi udviklingsarbejdet har været rodfæstet i afdelinger, hvor der allerede var en IKV praksis Den ledelsesmæssige forankring er primært sket på det taktiske niveau og med en begrænset horisontal bredde Samtlige informanter peger på, at projektet på alle skoler har fået en ledelsesmæssig forankring, men at det er forskelligt, hvor højt oppe i ledelseshierarkiet forankringen er sket. Således vil nogen udpege både det strategiske niveau i form af direktionen og det taktiske niveau, mens flest primært nævner det taktiske niveau. Konkret er direktioner fx blevet involveret ved at have set og diskuteret arbejdsflow for IKV, samt set og vurderet film, som projektet har udviklet for at oplyse om IKV. Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 14 af 53

15 Det er ligeledes fælles for alle skoler, at udviklingsarbejdet er sket ud fra dele af skolens afdelinger og ikke alle. Det vil sige, at den horisontale bredde af involvering på det taktiske niveau generelt er smal og afgrænset. Ledelsesinformanter peger på, at projektet har medført en meget større bevidsthed om IKV på deres skole i den samlede ledergruppe. En anden bemærker en ændring i omtalen og dialogen om IKV blandt ledere som skiftende fra diskussioner, om der skal arbejdes med IKV til en opgave, som er og kommet for at blive. En skole, som har fået udarbejdet GVU planer inden for alle brancheområder på skolen, fremholder, at der har været et fokus helt oppefra hos dem med nok stjerner på skuldrene til at sige, at vi skal Opbakning til kompetenceudvikling af medarbejdere på projektet På programmet for seminardagene var også et opdrag mod at formulere indsatsområder og mål for projektets kvalificeringsforløb, hvorved denne projektaktivitet også har været ledelsesforankret. Ledelsesinformanterne beretter, at udvælgelsen af deltagerne til projektets kvalificeringsforløb bl.a. har taget udgangspunkt i beslutninger på seminardagene. Her blev det prioriteret, at målgruppen skulle udgøres af medarbejdere, som er beskæftiget med IKV i det daglige og dermed har viden og indsigt i opgaven. Det er en tilsvarende melding, der er formidlet fra styregruppen. Projektets succeskriterium om at have 25 deltagere på kvalificeringsforløb er indfriet. Fra evalueringer af forløbet kan det ses, at af de 25 deltagere har omkring 3/4 en større eller mindre rolle i det daglige i forbindelse med IKV og næsten samtlige deltagere et kendskab til IKV aktiviteten på egen skole. Projektets tovholdere (udviklingsgruppe) har alle deltaget i kvalificeringsforløbet. Kvalificeringsforløbet satte fokus på at øge deltagernes kendskab til begreber, processer og rollefordeling i et IKV forløb, herunder at den enkelte deltager fik viden og kompetencer til deres respektive rolle markedsføre, vejlede, vurdere og administrere i et IKV forløb med fokus på et langsigtet og strategisk uddannelsesperspektiv for såvel IKV-deltageren som virksomheden. Ifølge evalueringsmaterialet af kvalificeringsdagene har næsten alle deltagere fundet indholdet relevant i forhold til det videre arbejde med IKV. Fra deltagerne er der også givet input til den videre projektproces, herunder ønsker til initiativer. For projektlederen har det haft stor betydning, at der er gået en linje fra opstart af projektet til kvalificeringsforløbet og videre til selve udviklingsarbejdet, hvor ledere, som det ene, har været med til at skabe projektets fokus og prioritere indsatser og hvor udviklingsgruppen, som det andet, har været med hele vejen. Det handler både om opbakning fra udviklingsgruppens respektive ledere til udviklingsarbejdet og om, at de centrale projektaktører er blevet klædt på sammen til opgaven. Med det angivne procesforløb har projektets centrale personer fået en fælles forståelse af projektopgaven, af begreber, processer og rollefordeling i et IKV forløb Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 15 af 53

16 og fået indsigt i hinandens hverdag og praksis med IKV. Det har ifølge projektlederen givet et meget vigtigt fælles afsæt for udviklingsarbejdet, men også ejerskab til projektet og engagement i processen. At gruppens deltagerkreds har været den samme hele vejen (også i afprøvning og implementeringsfase) har været med til at holde momentum og skabe projektets fremdrift. Der har ikke været brug for at skulle sætte nye ind i projektet eller korrigere for skæve forståelser, som udskiftninger undervejs af deltagerkredsen ellers ville have nødvendiggjort. Projektets udviklingsgruppe har oplevet sig bakket op af deres nærmeste ledere til at deltage i og løse projektets udviklingsopgaver, om end nogle af deltagerne har oplevet tidspres i forhold til både at passe de daglige opgaver og at arbejde med projektets udviklingsopgaver. Det er forskelligt i hvilket omfang, deltagerne har været købt fri til udviklingsarbejdet. Deltagere har således savnet, at der kunne have været mere tid til at udviklingsgruppen også kunne have mødtes på kryds og på tværs af gruppen og udviklet redskaber sammen uden for de af projektet fastlagte møder i udviklingsgruppen. Eller at have haft mulighed for at opsøge andre uddannelsesområder på egen skole, hvor udviklede redskaber og arbejdsflow fra eget fagområde kunne blive afprøvet med henblik på deres brugbarhed i andre brancher. Informanterne kommer her ind på, at spredning til andre afdelinger, herunder at understøtte kompetenceudvikling af kolleger til IKV opgaven ikke kan ske alene ved, at de modtager projektets udviklede redskaber og selv retter dem til i forhold til deres uddannelsesområde. Deltagerne peger på betydningen af en form for sidemandsoplæring, hvor IKV medarbejdere med erfaring oplærer andre med mindre erfaring. Ledelsesinformanter har fra deres vinkel forsøgt at give udviklingsmedarbejderne rum og plads til at lave de opgaver, som projektet indebar. En leder oplyser, at han har taget sin udviklingsmedarbejder helt ud af undervisningsopgaver, så vedkommende alene var allokeret til projektet. Projektet har afprøvet læringskontrakter et formelt papir med fokus på strategisk forankring af IKV praksis og udviklingsmedarbejderens forpligtelse på at arbejde iht. projektets hensigter omkring IKV fokus og kvalitet. Læringskontrakten var tiltænkt at udgøre en psykologisk kontrakt mellem udviklingsmedarbejder og nærmeste leder for at sikre den rette opbakning. Ledelsesinformanter giver udtryk for, at dette papir alene har været symbolsk og ikke haft konkret betydning. Det begrundes med, at kontraktens medarbejderpart har været ansatte, som i forvejen arbejder med IKV og dermed har sit arbejdsfokus her, ligesom lederne vurderede, at der ikke var behov for flere medarbejdere i afdelingen til at håndtere denne opgave og dermed behov for nærmere psykologisk at afstemme nye medarbejderes opgaver i relation til projektet. Afstemning af opgaver var så at sige allerede på plads givet valget af medarbejderne til projektet. Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 16 af 53

17 Opsummering Evalueringen viser, at projektets metoder for at sikre opbakning til og ledelsesforankring af projektet i høj grad er lykkes på alle skoler, om end med lidt varierende grad, hvilket antydes at hænge sammen med i hvor høj grad den strategiske ledelse har understøttet IKV som strategisk indsatsområde for skolen. Det er kendetegnende, at ledelsesforankringen især er sket på det taktiske ledelsesniveau, men også at andelen af involvering fra det taktiske niveau er afgrænset til specifikke afdelinger, hvor man allerede før projektet har erfaringer med og tradition for IKV arbejde. Der kan således på den ene side tales om stor ledelsesforankring og opbakning til projektet blandt den andel af ledere og medarbejdere, som på de enkelte skoler har taget aktiv del i projektet. Her er der skabt commitment og klare mål og retning fra projektets start, der fastholdes og understøttes gennem projektets flow af aktiviteter, hvilket får en vigtig betydning for forståelsen fra deltagerne af opgaven samt for projektets fremdrift som helhed. På den anden side er denne ledelsesforankring og opbakning begrænset til dele af de involverede skolers samlede organisation. Her er det samtidigt væsentligt at bemærke, at projektets prioritering af indsatser og deltagerkreds netop baserede sig på målgrupper, der i forvejen var impliceret i IKV-arbejde og med en vis volumen. Pointen er her, at det med den givne ramme nødvendigvis må blive dér, hvor der allerede er en strategisk prioritering af IKV, at den strategiske forankring på skoleplan først og fremmest sker. Projektet har dog formået takket være den dialog og drøftelser, som har været løftet ind i ledelsessammenhænge, udover de involverede projektdeltagere og initieret af projektet at sætte fokus på IKV, hvorved der er opnået en fra stor til større forståelse og tilslutning til IKV på mange ledelsesniveauer og i en bredere horisontal og vertikal radius. Her ligger således et rigtig godt fundament for at sprede og forankre IKV bredere i de enkelte skolers hele organisation. Evalueringen i dette afsnit antyder, at en væsentlig faktor for at realisere dette særligt vil hænge sammen med, hvorvidt lederne vil kunne se værdi og mening i IKV Udvikling af redskaber og kompetencer til at styrke IKV-indsatsen som en strategisk ressource Resultatfremstillingen i dette afsnit knytter sig til projektets overordnede mål nummer to, som det er formuleret i projektets ansøgning: 2. Udvikling af redskaber og kompetencer på faglærerniveau, som styrker en forståelse af IKV-indsatsen som en strategisk ressource på alle niveauer (arbejdsmarked, virksomhedsniveau, medarbejderplan og skoleside). Forandringsteorien oplister følgende resultatmål i tilknytning hertil: Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 17 af 53

18 Udd.kons, faglærere / vejledere har større kendskab til begreber og processer samt rollefordeling omkring IKV Faglærere har større viden og kompetencer til at gennemføre IKV som tiltænkt og med fokus på et langsigtet og strategisk uddannelsesperspektiv for den enkelte og for virksomheden Faglærere/vejledere anvender IKV som tiltænkt med fokus på et langsigtet og strategisk uddannelsesperspektiv for den enkelte og for virksomheden Administrative medarbejdere har kendskab og overblik over ressourcepersoner og processen i IKV, så de bedre kan vejlede potentielle AMU deltagere Brugerne oplever at IKV-praksis er tydelig og brugbar samt ensartet Større motivation for kompetencemæssig afklaring og vejledning samt uddannelse blandt de ledige og beskæftigede Afsnittet udfolder, hvad det er for produkter i form af redskaber og metoder, som projektet har udviklet, herunder hvordan de kan karakteriseres og bliver en løsning på de behov, som var baggrunden for projektets igangsættelse. Det var behov for redskaber og metoder, der ville; (1) styrke AMU-deltagerens motivation for afklaring og vejledning; (2) sikre, at IKV bliver praktiseret som en strategisk ressource for borgeren, virksomheden og arbejdsmarkedet, men også en mulighed for at gennemføre IKV med en højere grad af fleksibilitet end den traditionelle en-til-envejledning og endelig; (3) ville kunne anvendes af skoleeksterne samarbejdspartnere som fx Jobcenter, A-kasser og faglige organisationer. Dernæst udfolder afsnittet, hvordan målet om en langsigtet og strategisk uddannelsestænkning som en integreret del af IKV håndteres af projektet og dets deltagere. Afprøvning og implementering af de nye redskaber og metoder dokumenterer, hvordan der arbejdes med implementering, og hvor langt skolerne er i denne sammenhæng. Som del af afprøvningen har projektet undersøgt brugernes respons på IKV, hvilket kort inddrages som et perspektiv i evalueringen. Endelig giver afprøvning og implementering projektet mulighed for at få øje på barrierer for IKV samt løsninger herpå. Det har betydning, fordi der her ligger vigtige veje for spredning til de afdelinger på skolerne, som endnu ikke har integreret IKV som del af deres praksis. Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 18 af 53

19 Karakteristika ved projektets produkter i form af redskaber og metoder Projektet har haft til opgave at udvikle redskaber og metoder til at gennemføre IKV. Her har foregående afsnit dokumenteret, hvad ledelsesrepræsentanter og projektdeltagere har udpeget som de styrende kriterier. Det var redskaber og metoder, der dels kunne anvendes i forhold til jobprofiler eller branchepakker (struktur i AMU) dels med krav om ensartethed / standardisering og endelig, at outputtet af en IKV også skulle kunne give mulighed for IKV deltageren at opnå et uddannelsesløft, dvs. ikke alene pege på muligheder for uddannelse, men også konkret udarbejde en plan for gennemførelse, der kan realiseres, hvis IKV deltageren ønskede det. Informanterne fremhæver følgende om karakteristika ved de udviklede produkter: At redskaberne knytter sig til selve den faglige opgave at vurdere borgerens realkompetencer, idet Undervisningsministeriets fasemodel benyttes som underliggende struktur for flowet; forberedelse / tilrettelæggelse, afprøvning / vurdering, anerkendelse og uddannelsesplan. At strukturerne / arbejdsflow knytter sig til den rolle- og opgavefordeling fra skolesiden, der følger med et IKV / GVU arbejdsflow. At de udviklede redskaber for en stor dels vedkommende er en justering og raffinering af tidligere anvendte redskaber. Her er forbedring sket via: (1) de drøftelser og den inspiration, som er kommet på udviklingsmøderne, hvor udviklingsgruppen har mødtes på tværs af skoler og brancheområder; og (2) de evalueringer, som projektet har indarbejdet henvendt mod IKVdeltagere, der har været igennem en IKV. Ved at mødes med de andre i udviklingsgruppen har deltagerne fået inspiration til bedre måder at gennemføre IKV på, opstille et skema, formulere en vejledning mv.. Metoden har skabt grundlag for udvikling med tværgående inspiration. Resultaterne af evalueringer med IKV-deltagere behandles i et efterfølgende underafsnit i dette afsnit. At de udviklede redskaber også kan være nyudvikling i relation til, hvordan en jobprofil / branchepakke skal vurderes og med det formål at gøre vurderingen mere objektiv og transparent for andre. Brancheområderne er udvalgt, hvor efteruddannelsesafdelingen har stor aktivitet og samarbejde med virksomheder. At en skole har samlet alle sine materialer om IKV / GVU på én platform; procesbeskrivelse af hvad borgeren skal opleve, borgerens flow, det interne flow og ansvar, skemaer på hvordan IKV skal gennemføres, planer over hvem man skal kontakte, hvilke forberedelser man skal gøre mv.. Uanset hvilket led på skolen en medarbejder repræsenterer, vil han/hun kunne finde et materiale på denne platform med vejledning i, hvordan skolens praksis er. Alle materialer er ikke kun udviklet i forbindelse med TUPVAK, men via arbejde med IKV /GVU de sidste 1½ år og to andre parallelle udviklingsprojekter, der har fokus på IKV. Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 19 af 53

20 At redskaberne er funktionelle og brugbare, idet de virker i den praksis som de skal matche. At produkterne har generiske elementer, dvs. er bygget op over en skabelonform, som kan tilpasses en anden branche eller jobprofil ved at udskifte målpinde. At arbejdsflow-beskrivelsen kan sikre en effektiv IKV-proces, hvis de beskrevne opgaver og ansvar koblet til den enkeltes rolle (vejleder, faglærer, administrativt personale) bliver fulgt. Ligeledes ved, at der er sat konkrete navne på flowets personer; manglende angivelse med navn hvem næste person i leddet er, vil modsat forsinke processen Fokus på et langsigtet og strategisk uddannelsesperspektiv Det indgår som et væsentligt element i udviklingen af IKV praksis, at der skal være fokus på et langsigtet og strategisk uddannelsesperspektiv for den enkelte IKVdeltager og for virksomheden. Om dette perspektiv kommer informanterne ind på følgende synspunkter: At netop det langsigtede uddannelsesperspektiv indfries ved at der gennemføres IKV ift. jobprofiler / brancher / fra ufaglært til faglært status. Som resultat af IKV/GVU en vedlægges en uddannelsesplan, som viser et konkret forkortet uddannelsesforløb IKV-deltageren kan følge for med dette at opnå faglært status. At vejlederen / faglæreren gør et stort arbejde for at tilrettelægge et forløb, som er gennemførbart fra borgerens perspektiv, dvs. undgå at der bliver uønskede uddannelsespauser i det skitserede forløb. Vejlederen / faglæreren gør et stort arbejde for at tilrettelægge skolens arbejde, så IKV-deltagerens individuelle plan kan indfries eller at henvise til andre skolers uddannelsesforløb, hvis egen logistik eller udbud af uddannelser ikke kan indfri borgerens behov. Det forudsætter bl.a. stor indsigt i og overblik over, hvilke uddannelser og kurser andre skoler udbyder. Informanterne peger her på, at tværinstitutionelle netværk mellem vejledere / faglærere er med til at skabe dette overblik. At det langsigtede og strategiske uddannelsesperspektiv især realiseres, når IKV gennemføres som led i et samarbejde med en virksomhed modsat, når det er enkeltpersoner, som henvender sig for IKV. Det kan fx være en stor virksomhed som regionens sygehus, der skal have løftet 700 medarbejdere til faglært status som serviceassistenter, hvor IKV bliver et redskab for denne planlægning. IKV kan også anvendes modsat; mange oftere mindre virksomheder ved ikke, hvad det er for kompetencer, de har brug for, hvis konsulenterne spørger dem. Tager konsulenten i stedet udgangspunkt i en branchepakke, som er generel for branchen, kan virksomheden bedre få øje på egne behov og IKV kan gennemføres med baggrund heri. Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 20 af 53