Bestyrelser skal også evaluere

Transkript

1 Konferencelokalet på LO skolen Bestyrelser skal også evaluere Cand.mag og M.Sc Nina Fauerholdt Paneldeltagere: Formand for Komitteén for god Selskabsledelse og CFO i J. Lauritzen, Birgit Aagaard Svenden Bestyrelsesformand og CEO i Copenhagen Post, Ejvind Sandal

2 En evaluering skal spørge til hovedopgaven 2. Bestyrelsens opgaver og ansvar Det påhviler bestyrelsen at varetage aktionærernes interesser med omhu og under behørig hensyntagen til de øvrige interessenter. Det er bestyrelsens opgave at varetage den overordnede og strategiske ledelse af selskabet med henblik på at sikre værdiskabelsen i selskabet. Bestyrelsen skal fastlægge selskabets strategiske mål og sikre, at de nødvendige forudsætninger for at nå disse mål er til stede i form af såvel finansielle som kompetencemæssige ressourcer, samt sikre en forsvarlig organisation af selskabets virksomhed. Forudsætningen for at opfylde selskabets strategiske mål er, at bestyrelsen ansætter en kompetent direktion, fastlægger arbejdsdelingen mellem bestyrelsen og direktionen, direktionens opgaver og ansættelsesforhold samt sikrer klare retningslinjer for ansvarlighed, planlægning og opfølgning samt risikostyring. Det er bestyrelsens opgave at udøve kontrol med direktionen og at fastlægge retningslinjer for på hvilken måde, denne kontrol skal udøves. Det er bestyrelsens opgave at sikre, at direktionen fortsat udvikles og fastholdes eller afskediges, samt at direktionens vederlag afspejler såvel den langsigtede værdiskabelse i selskabet som de resultater, direktionen i øvrigt opnår. Formanden for bestyrelsen organiserer, indkalder og leder bestyrelsens møder med henblik på at sikre effektiviteten i bestyrelsens arbejde og skabe bedst mulige forudsætninger for medlemmernes arbejde enkeltvis og samlet. Herved opnås tillige, at det enkelte medlems særlige viden og kompetencer bliver anvendt bedst muligt og til gavn for selskabet. For at bestyrelsen kan opfylde sine forpligtelser, bør formanden i samarbejde med bestyrelsen sikre, at medlemmerne løbende opdaterer og uddyber deres viden om relevante forhold for selskabet og påse, at det enkelte medlems særlige viden og kompetencer bliver anvendt bedst muligt og til gavn for selskabet. CEO Jack Ma, Alibaba Group Always remember, that the costumer is number one, the employees are number two and the shareholders number three. Der Vorstand leitet das Unternehmen in eigener Verantwortung im Unternehmensinteresse, also unter Berücksichtigung der Belange der Aktionäre, seiner Arbeitnehmer und der sonstigen dem Unternehmen verbundenen Gruppen (Stakeholder) mit dem Ziel nachhaltiger Wertschöpfung

3 Hvad siger Komitéen for god Selskabsledelse Kritisk bedømmelse af Bestyrelsens arbejdsform, samarbejde og effektivitet Kvaliteten af bestyrelsesmaterialet Bestyrelsens sammensætning Understøtter bestyrelsen selskabets værdiskabelsesmuligheder Balance mellem kontinuitet og fornyelse. Udskiftning i bestyrelsen Kompetencer i forhold til opgaver Bestyrelsens uafhængighed og evne til at være kritisk

4 Hvad synes bestyrelserne selv om deres evalueringer I undersøgelse fra PwC, 2014, angives at 50% af alle bestyrelser evaluerer deres arbejde Man har også spurgt bestyrelsesmedlemmerne om, hvad de synes om evalueringen

5 Hvad sker der når man evaluerer Myter: Anonymitet i evalueringsprocessen er befordrende for resultatets objektivitet Man får hvad man måler Strategisk hvad er mine interesser Jo højere man er placeret i et hierarki desto mere ædrueligt billede har man af virkeligheden Rigtige mænd og kvinder tåler sandheden Man er klog, hvis man kan sige noget kritisk Hvis alle mener det samme, må det være rigtigt Hvad ved vi: Umiddelbar hvad synes jeg Medarbejdere tror, at det handler om at sige sin mening. Ledere ved, at det handler om at forme sin omverden Man kan ikke sige nej til evalueringer Evalueringer har effekt Evalueringer påvirker mere og andet end det der spørges til Mennesker som er sikre på anonymitet har mere radikale synspunkter Vi baserer typisk en evaluering på vores seneste erfaring Evalueringer som har store konsekvenser for velfærd og fremtid skaber utryghed

6 Hvordan kan man evaluere Vælg en metode som passer bedst til værdiskabelsen Kompleksitet og omkostninger stiger. Stiger værdien også? Uformel snak rundt om bordet Formandens individuelle samtale med hvert enkelt bestyrelsesmedlem Internt spørgeskema eventuelt med assistance fra interne ressourcer (bestyrelsessekretariat) Spørgeskema med tillæg af individuelle interviews med formanden Eksternt faciliteret proces med spørgeskema og evt. interviews Eksternt faciliteret proces med spørgeskema, interviews, 360 gradersmåling, formel afrapportering på både kollektivt og individuelt niveau samt konkrete handlingsplaner

7 BESTYRELSESEVALUERING Bestyrelsen 1. Afvikles bestyrelsesmøderne effektivt 2. Er der fokus på de virkelige problemer 3. Er der tilstrækkelig tid på bestyrelsesmøderne til at udveksle synspunkter og ideer I høj grad I nogen grad I mindre grad Overskuelig evalueringsmodel, hvor man kigger tilbage Er den information, bestyrelsen modtager forud for møderne 1. Relevant 2. Passende, dvs. hverken for omfattende eller for sparsom 3. Kommenteret i nødvendigt omfang, dvs. f.eks. ikke bare talmæssige opstillinger/specifikationer 4. Fremsendt i tilstrækkelig god tid til forberedelse Kontrolfunktionen 1. Modtager bestyrelsen tilstrækkelig information til at opfylde kontrolfunktionen (kapitalberedskab, formueforvaltning, forretningsgange, bogføring) 2. Modtager bestyrelsen rettidig og relevant information om væsentlige aktiviteter og tiltag fra direktionen Samarbejde i bestyrelsen 1. Er velforberedte og deltager effektivt i møder 2. Arbejder godt sammen 3. Drøftelser er åbne, og alle siger deres mening 4. Forstår selskabets forretning og strategi 5. Fokuserer på forretningsmæssigt væsentlige problemstillinger 6. Tilfører værdifuld erfaring fra forretningsverdenen og generel viden til bestyrelsesn drøftelser Samarbejde med direktion 1. Formår direktionen at gennemføre den lagte strategi og handlingsplaner 2. Er virksomheden organiseret fornuftigt henset til størrelse og aktiviteter 3. Udnytter direktionen virksomhedens personalemæssige ressourcer optimalt 4. Er der områder i virksomheden, der forsømmes af direktionen 5. Videregiver direktionen positiv og negativ information rettidigt og dækkende 6. Giver bestyrelsen relevant og tilstrækkelig tilbagemelding til direktionen på dens evne til at opfylde strategi og handlingsplaner Kilde: God selskabsledelse i mindre og mellemstore virksomheder. Anders Bisgaard, Beierholm Revision og Steen Thomsen, CBS.