FDFs. Projekthåndbog

Transkript

1 FDFs Projekthåndbog

2 Forord På FDFs landsmødet i november 2002 vedtog man, at landsforbundet skal udarbejde et materiale, der støtter situationer med ledere, der arbejder i projekter i kortere eller længere tidsforløb. Det har resulteret i denne FDFs Projekthåndbog, der er et materiale, som henvender sig til ledere, som ønsker at vide mere om, hvad et projekt er, og hvordan et projekt skal håndteres. Projektledelse- og styring er et meget bredt emne, som der er skrevet meget litteratur om, hvoraf langt det meste ofte kan være svært at omsætte til reel handling - specielt i en frivillig organisation. Derfor er denne projekthåndbog udarbejdet med udgangspunkt i grundlæggende professionel projektledelse, men med øje for, at når man taler om projekter i FDF, så taler man også om, at det er frivillige kræfter, der er det bærende element i projekterne. Det er hensigten, at projekthåndbogen skal være et værktøj til de FDF-ledere, som ønsker at vide mere om, hvordan et projekt skal planlægges, organiseres og iværksættes, samt at få konkret viden om hvordan man kan blive en god projektleder. Men det skal understeges, at materialet er grundlæggende, og at der findes meget supplerende litteratur, hvis man ønsker at gå i dyblen eller udvide sin horisont i forhold til projektledelse og styring. Der er åbenlyse fordelene ved benyttelse af projektstyring og -ledelse i FDF: - Bedre beskrivelse af opgaverne, mål og formål - Mere kvalitet i arbejdet med projektet og resultatet - Mindre spildtid og dobbeltarbejde - Mulighed for udvikling af de enkelte FDF-lederes kompetence og muligheder. Fremgangsmåden og metoderne, som er beskrevet i denne håndbog, kan anvendes til både kortere og længerevarende projekter. Hvis du vil vide mere om projektledelse, kan du gøre følgende: - Finde mere litteratur på biblioteket - Kontakte din lokale forbundssekretær - Søge på Internettet efter sider, som behandler projektledelse

3 Læsevejledning Denne projekthåndbog er ikke tiltænkt som en færdig skabelon, men som et inspirationsmateriale om projektarbejde samt projektledelse og bør derfor læses som sådan. Følgende emner er behandlet i projekthåndbogen: 1. Hvorfor projekter 2. Projektarbejdsformen 3. Trin i projektet sådan gør du! 4. Projektets baggrund, mål og fremtid 5. Projektets interessenter og omverden 6. Organisering af projektet 7. Fremgangsmåde og plan 8. Den gode projektgruppe 9. Projektledelse 10. Projektstyring 11. Kommunikation 12. Information og PR fortæl om projektet og dine erfaringer 13. Økonomi 14. Det praktiske og gode råd 15. Litteraturliste 16. Cases: Kredsens agitationsarrangement 17. Projekter i FDF: Balkan Projektet 18. Bilag til håndbogen Hvis man ønsker at finde ind til kernen i håndtering af et projekt, kan man som minimum, nøjes med at læse afsnittene 3, 4, 7, 9, 10 og 11 i projekthåndbogen. Resten af afsnittene i projekthåndbogen er naturligvis også vigtige i forhold til projektledelse og -styring, men er af mere uddybende karakter. Det kan derfor anbefales, at læse hele projekthåndbogen 1. Hvorfor projekter FDF har egentlig altid lavet projekter - eller rettere løst opgaver - der nemt kunne defineres som et projekt. Vi har bare aldrig haft tradition for at beskrive, planlægge og organisere opgaver, som det er intentionen i projektledelse og styring. Betegnelsen»projekter«har bredt sig til et meget stort aspekt af opgaver. Også mere rutineprægede opgaver, som ikke umiddelbart er udviklingsopgaver, kaldes i dag for et projekt. Forståelsen fremmes derfor oftest ved at tale om typen af et projekt ved at sætte ord foran»projekt«. Det skal være en beskrivende betegnelse som f.eks.;»ungdomsprojekt«der er mange fordele ved at arbejde med projekter, frem for»alm. opgavedefinering«. Ofte er projekter langt bedre beskrevet mht. konkrete mål, delmål, afgrænsning, arbejdsform, tidsplan og opgavefordelingen mv. Det giver et bedre overblik som, deltagere i projektgruppen kan nyde gavn af. Dernæst er projekter for det meste tidsbegrænset og dermed lettere at få potentielle deltagere til at involvere sig i

4 2. Projektarbejdsformen Det bærende fundament ved projektarbejdsformen kan defineres ved følgende: Opgaveorientering Et projekt opstår, fordi der er en mening eller et formål med at gennemføre én eller flere opgaver. For projektarbejdet har det altid været den bærende idé, at projektets opgaver skal løses ud fra en formålsrettet tankegang. Synlig projektorganisering Når en opgave skal løses som et projekt, skal der etableres en synlig projektorganisation, hvor kompetencer, autoritet og drivkraft er defineret og accepteret af alle implicerede parter, så opgaven kan løses fuldt ud. En projektorganisering kan udformes på forskellig måde alt efter opgavens karakter og de personer, som skal medvirke. Projektgruppen udfører arbejdet under ledelse af en projektleder. I større projekter er der ofte en hel ledergruppe for projektet. Projektgruppen har som regel behov for at få en egen identitet og følelse af fællesskab. Projektarbejdsformen involverer og baserer sig på mennesker. Derfor skal projektformen læres af alle involverede. Kendetegn At udnævne en opgave til et projekt betyder at udføre opgaven med en særlig arbejdsform og med særlige»spilleregler«de kan sammenfattes på følgende måde: - Vi gør særlig meget ud af at klarlægge opgavens omfang og sigte - Vi gør særlig meget ud af at planlægge opgavens forløb og at vælge arbejdsformen - Der er typisk et klart defineret formål - Der er en dato, hvor det skal være afsluttet - Der er ukendte faktorer og risici - Nye erfaringer og resultater - Alle i projektet har fokus på opgaven, og de inddrages i vurderinger, til dels i beslutninger og informeres om opgavens forløb - Alle deltagere i projektgruppen arbejder sammen med helheden for øje - 3 -

5 3. Trin i projektet sådan gør du! 1. Definitionsfasen Definition af projektopgaven Projektbeskrivelse og planlægning Sammensætning af en projektgruppe 2. Planlægningsfasen Lav tidsplaner og arbejdsplaner Påbegynd projektarbejdet 3. Udførelses- og opfølgningsfasen Projektgruppens møder Udførelse af projektets konkrete opgaver Opfølgning på tidsplan Opfølgning på opgaver og etape-mål Opfølgning kommunikation og økonomi Projektledelse- og styring 4. Afslutnings og evalueringsfasen Præsentation af resultatet/afviklingen af arrangementet Afvikling af projektgruppen Evaluering af projektet - 4 -

6 4. Projektets baggrund, mål og fremtid. Et projekt kan defineres ved, at det både har en fortid og en fremtid. Derfor skal disse beskrives, inden projektebeskrivelsen for alvor iværksættes. Baggrund For at skabe et fælles grundlag for alle deltagere er det vigtigt at beskrive baggrunden for projektet. Herigennem at opnå en forståelse af opgavens karakter og de omstændigheder som, projektet blev til under. Følgende skal defineres: - Hvorfor er projektet startet? - Hvilket formål har projektet? - Hvad er der foregået og udført indtil nu? - Har der været tidligere tilløb eller løsningsforsøg i forhold til opgaven? - måske kan der her hentes erfaring? - Hvad er givet og besluttet på nuværende tidspunkt? Målene I forbindelse med projektarbejdet kan det være en fordel at skelne mellem forskellige typer mål; nemlig, Nytte-målet som kan betegnes som resultat af projektet og Etape-mål, som er fremgangsmåden eller milepæle for projektet. Nytte-målet For at alle kan se formålet med projektet og vide, hvad de arbejder for, er det vigtig at beskrive de konkrete mål. Målet eller målene kan være mere eller mindre ambitiøse. Visionære og ambitiøse mål kan ofte være en stor udfordring selv for en erfaren projektgruppe, så det kan klart anbefales at arbejde med tilnærmelsesvis realistiske mål og delmål. Når vi arbejder med projekter i FDF, er målet eller målene ofte meget oplagte eller måske endda givet på forhånd. Det kan være et decideret produkt i form af et arrangement eller måske en udgivelse med et helt klart resultat. Det kunne også være en proces, hvor målet f.eks. er at deltagerne i projektgruppe skal lære eller opleve et eller andet undervejs i projektet

7 Sommetider kan man i starten ikke umiddelbart definere målet eller målene for projektet. Her kan det hjælpe at give nogle grænser for målene. - Ønskelig/maksimal målopfyldelse dvs. det bedste resultat, som kan opnås - Acceptabel/minimal målopfyldelse dvs. det resultat, som vi lige netop kan acceptere som værende grænsen til et uacceptabelt resultat. - Projektets ønskede funktioner eller egenskaber ved afslutning. Disse grænser vil med garanti føre til et mere konkret mål undervejs. I forbindelse med større projekter kan det anbefales at lave et hovednyttemål og nogle delmål. Dermed opnår man undervejs i projektet at få små succesoplevelser. Projektets etape-mål planlægges i forbindelse med udarbejdelse af fremgangsmåde og tidsplaner, som er behandlet senere i håndbogen. Fremtid Et projekt bør have en fremtid for ikke at virke ligegyldigt. Derfor er det vigtigt at afklare, hvilken fremtid projektets nytte-mål og resultat har. - Hvad sker der med projektets evt. produkt? - Muligheder for at overføre dele af projektets produkt og erfaringer til andre projekter? Afgrænsning af projektet Man vil som udgangspunkt behandle et projekt så åbent og bredt som muligt for således at opnå det bedste resultat. Men på den anden side er det ikke særlig sjovt, at kaste sig i lag med en opgave der er større, end man har kræfter til. Derfor har projektgruppen et behov for at få drøftet evt. afgrænsninger. Det kan gøres ved at beskrive, hvad man anser for afklaret, fastlagt, forudsætninger, usikkerheder, muligheder for ændringer, og hvad det er, som projektet netop ikke omhandler

8 Til dette formål bruges ofte en SWOT-analyse Positive ting Negative ting Internt Eksternt S= strengths/ projektets styrker - F.eks. Stærk projektleder - F.eks. Stor målgruppe O= oppotunities/ projektets muligheder - F.eks. Én i projektgruppen har et stort netværk/ kontaktflade W= weaknesses/ projektets svagheder - F.eks. Mange projektdeltagere som er uengagerede T= threads/ projekets trusler - F.eks. Der er en meget stram økonomi Projektetablering Består i at beskrive og formulere projektet, dets nytte-mål, opstille en overordnenet tidsplan og budgetramme samt sikre de første ressourcer/ personer til projektet. Projektafslutning. En behørig afslutning af projektet skal finde sted, således at man har mulighed for at takke de implicerede parter; projektgruppe, interessenter, deltagere, hjælpere mv. Projektafslutning kan også rumme mere konkrete opgave, som f.eks. afslutning af projektregnskabet, udarbejdelse af en evalueringsrapport og til sidst arkivere filer, dokumenter mv

9 Projektbeskrivelsen Beskrivelsen på de forrige sider er elementer i formuleringen af projektet. Formulering af projektet er nødvendigt for at kunne beskrive den helhed, som projektet omhandler. Projektbeskrivelsen bør indeholde følgende: Idegrundlaget - Beskrivelse af den grundlæggende idé. Opgavebeskrivelsen - Projektopgaven i hovedtræk - Problemstillinger, baggrund og karakter - Afgrænsningen af projektet. - Evt. forudsætninger for beskrivelse og afgrænsning. Målbeskrivelse og rammer - Projektets nyttemål - Succeskriterier - Ønsket tidsplan - Økonomisk ramme for projektet (budget og finansiering ) Interessenter og omverdenen Organisering - Projektets tilknytning til Landsforbund, landsdel, netværk, eller kreds - Nøglepersoner - Projektledelse og styring. Fremgangsmåde - Angrebsmåde - Tidplaner, milepæle mv

10 5. Projektets interessenter og omverdenen. Gennemførelsen af et projekt kan afhænge af accept fra og medvirken af en række personer, netværk eller andre konstellationer ud over selve projektgruppen. Disse interessenter vil sandsynligvis ikke helt have samme interesser og formål med at være i eller omkring projektet. Nogle vil endda have modstridende interesser, og derfor kan det til tider være besværligt at tilgodese alles ønsker og krav. Modsat vil man til tider opleve en synergieffekt i samarbejde med projektets interessenter. Eksempler på interessenter omkring et projekt: q Projektherre/opgavegiver q Projektledelse og projektgruppe q Landsforbund, landsdele, netværk og kredse q Myndigheder( kommuner o. lign. ) q Økonomiske bidragsydre q Eksterne rådgivere eller konsulenter Omverdenen ændrer sig hele tiden, og det kan påvirke projektets præmisser og levevilkår. Det kan således være hensigtsmæssigt at afgrænse projektet i forhold til omverdenen og at få defineret de forskellige sammenhænge, som et projekt optræder i. Det kan ofte være meget svært at gøre i planlægningsfasen, men så må man fastlægge de forskellige sammenhænge undervejs i projektet. I projektbeskrivelsen vil det være naturligt at beskrive og redegøre for projektets interessenter samt omverden. Se et forslag til et skema, (bilag nr. 1) som findes bagest i håndbogen

11 Arbejdsgrupper Arbejdsgrupper Arbejdsgrupper 6. Organisering af projektet Til et hvert projekt må der opbygges en synlig projektorganisation med en angivelse af personsammensætning og konkret opgavefordeling. Omfanget og strukturen af organisationen afhænger meget af projektets karakter, krav og muligheder, men følgende personer er typisk tilstede i en teoretisk grundmodel, som kan betragtes som projektets kerneorganisation: - Projektherre/opgavestiller bestemmer i stort omfang igangsætning, mål, rammer og økonomi mv. - Projektleder skaber projektresultat, indadvendt og udadvendt ledelse, projektstyring. - Projektgruppen - udfører forskellige opgaver i forhold til projektet. Hertil kan komme andre grupper eller personer: - Beslutningsgruppe (f.eks. kredsleder/bestyrelsen, landsdelsledelsen eller lign.) - Støttefunktion til projektlederen (f.eks. omkring økonomi kunne det være kredskassereren) - Forskellige rådgivere (Forbundssekretær eller lign. ) - Interessenter og omverdenen. (Dem, som får direkte eller indirekte gavn af projektet) Projektgruppen Projektherre Beslutningsgruppe Interessenter og omverdenen Projektleder Projektgruppemedlemmer Støtte funktioner og rådgivere mv

12 Projektherre og beslutningsgruppen vil i FDF typisk være én og samme instans eller person. Det skyldes muligvis, at FDF har haft tradition for en flad struktur, hvor der ikke er langt fra en konkret idé til reel udførelse. Antallet af deltagere i projektgruppen bør ikke overstige 6-8 personer. Ved større projekter kan det således være hensigtsmæssig at nedsætte arbejdsgrupper som, f.eks. har hvert sit indsatsområde. Det er vigtigt, at projektet er forankret og implementeret i FDF - enten hos landsforbundet, landsdel, netværk eller kredsen -da projektet sandsynligvis skal bruges i én eller flere af disse. Forankring gør adgang til kontakter og ressourcer betydeligt nemmere. Forankring betyder nemlig forståelse og accept af projektet. Her er det typisk projektlederens eller opgavestillers opgave at sikre forankringen. >Implementering er at føre projektets resultat ud i livet, og her kan synliggørelse af projektet - både under projektarbejdet og ved det endelige resultat - spille en afgørende faktor. < Opgave og ansvarsfordeling I et projekt er det nødvendigt med et overblik over de konkrete opgaver og med hvem, der er ansvarlig for at løse de pågældende opgaver. Notér hvem i projektgruppen der har hvilke opgaver i forhold til de enkelte milepæle eller konkrete mål. Måske er der et behov for en bredere kompetence og beslutningsfordeling i forhold til færdiggørelsen - f.eks. kan én udføre opgaven, én anden kan vurdere og rådgive, mens projektlederen måske skal godkende, før næste fase i projektet kan gå i gang. Et godt værktøj til opgave og ansvarsfordeling er en funktionsfordelingsplan, (bilag nr. 2), bagest i håndbogen

13 7. Fremgangsmåde og plan Når man har fået opgaverne godt defineret, skal man overveje, om der er en særlig angrebsmåde, som vil være hensigtsmæssigt at bruge i forbindelse med projektet. Dernæst skal projektet have fastsat en hovedplan med tilhørende faseplaner og milepæle. Arbejdsformen skal aftales Inden projektet påbegyndes, er det vigtigt at aftale arbejdsformen og mødefrekvens mv. Dermed bliver ingen overrasket over opgavens omfang eller antallet af møder undervejs i projektet. I længerevarende projekter kan det anbefales at evaluere arbejdsformen løbende - f.eks. midtvejs i projektet. Dernæst kan det være hensigtsmæssigt, at aftale hvornår og hvordan dagsordenen, referater og bilag mv. skal distribueres til de enkelte medlemmer i projektgruppen. Strategi eller angrebsmåde Et projekt er typisk sammensat af flere elementer og har måske flere indsatsområder. Det kan være nødvendig, at flere faser skal afvikles samtidig, for at en anden fase kan gå i gang. Her kan man med fordel drøfte de potentielle faser og etape-mål, som projektet vil indebære. Ved drøftelse af disse er det nødvendig at tage udgangspunkt i projektets nyttemål ud fra enighed omkring målet og mulighederne. Når arbejdsformen og angrebsmåden er gennemtænkt og i grove træk tilrettelagt og beskrevet, kan arbejdet med at planlægge tidsforløbet påbegyndes. Tidsplan og etape-mål Ethvert projekt kræver ofte beskrivelser og planlægning i detaljer. Her kan det være hensigtsmæssigt at skelne mellem langsigtet og kortsigtet planlægning. Langsigtet planlægning omfatter; hovedplan, faseplaner og milepæle mv. Kortsigtet planlægning omfatter; ugentlig eller periodemæssigt planlægning af arbejdsopgaver og/eller opfølgning af disse. Etape-målene kan defineres som fremgangsmåden eller milepæle

14 Faser Hoved- og faseplan som viser starten, projektets faser, milepæle og slutningen. Fase 1 Fase 2 Fase 3 Tid =Milepæle =Faser Ovenfor ses en simplificeret model af en tidsplan. Figuren viser ikke de enkelte arbejdsopgaver i faserne, men giver kun et grafisk overblik over projektets faser og milepæle. Faserne kan også kaldes projektets hovedaktiviteter. For at definere de enkelte opgaver i forbindelse med hver fase er det nødvendigt at udarbejde en tidsplan. Se bilag nr. 3 I de fleste tilfælde kan det være hensigtsmæssigt at tilknytte et projektmedlem til en enkelt fase, opgave eller milepæl. Hertil kan man med fordel benytte en aktivitetsplan, som illustrerer samhørigheden. Aktivitetsplanen findes som bilag nr. 4 bagest i håndbogen. Faser En fase er en samling af samhørige eller knyttede opgaver, som vil være hensigtsmæssige at løse i en»arbejdspakke«hos en arbejdsgruppe eller en enkeltperson. En milepæl sættes typisk efter en endt fase for således at markere afslutning på den pågældende fase. Hver fase bør beskrives med følgende: - Projektnavn - Fasenavn - Arbejdsopgaver med angivelse af forventede tidsforbrug - Forventede tidsforbrug for fasen

15 Milepæle En milepæl, et mellemstadie eller et mellem etape-mål som kan beskrives ved, at det skal resultere i en tydelig tilstandsændring eller synlig begivenhed. En beskrivelse af målet for en milepæl kunne f.eks. være efter et designforløb;»der forelægger en folder med projektets logo«. Formålet med milepæle er at markere og»måle«projekets fremdrift. Beskrivelse af selve milepælen kan indeholde følgende: - Projektnavn - Milepæl-navn - Forudgående aktivitet eller faser op til milepælen - Tilstand - Beskrivelse af resultat eller slutprodukt Se eksempel på bilag nr. 5 Vurdering eller beregning af forventet tidsforbrug Det kan være sin sag at vurdere forbruget af tid i forbindelse med et projekt. Men det kan faktisk gøres mere eller mindre styret og velovervejet. Man kan benytte erfaringsmæssige skøn i form af erfaringer fra andre projekter, eller man kan bruge sin sunde fornuft. Disse metoder anvendes oftest. En tredje mulighed er at beregne et forventet tidsforbrug, som kan baseres på to skøn: pessimistisk og optimistisk. Det kan ved udregning resultere i en middelværdi. Men husk på at det er frivillige, som skal arbejde med projektet. Derfor skal den pessimistiske værdi afspejle dette faktum, og det kan anbefales at give denne værdi et ekstra hak opad

16 Opgaveplaner En arbejdsplan er en mere detaljeret beskrivelse af opgaverne i hver enkelt fase. En arbejds/opgaveplan viser arbejdsopgaven for en arbejdsgruppe eller en person og kan indeholde følgende: - Projektnavn - Fase(r)/hovedaktivitet(r) - Tilknyttede projektmedarbejdere - Definitionen af opgaven Opgaveplaner udarbejdes ofte undervejs i projektet, da de tiltænkte opgaver godt kan ændres under projektforløbet. Se eksempel i bilag nr. 6 Projektevaluering Efter projektets afslutning er det hensigtsmæssigt at evaluere projektet. Detaljeringsgraden af evalueringen kan man selv bestemme, men som minimum bør man tage følgende med i evalueringen: - Graden af målopfyldelse - herunder kvaliteten - Tidsplanens overholdelse - Styring og effektivitet - Evt. budgetoverholdelse - Evt. anbefalinger til fremtidige projekter Evalueringen kan gennemføres af projektgruppen og/eller interessenterne og evt. brugerne. Ved større projekter kan det være, at man gennemfører midtvejsevalueringer for således at kunne ændre i arbejdsformen mv. undervejs

17 8. Den gode projektgruppe En projektgruppe består typisk af projektlederen og et antal projektmedarbejdere. Gennemførelsesgraden af projektet afhænger i høj grad af projektlederen og deltagerne i projektgruppen. Det er væsentligt, at alle deltagere i projektgruppen er engagerede på et eller andet niveau i projektet. Projektmedarbejderen Det er helt afgørende for projektlederen at få defineret, hvilke kompetencer der vil blive brug for i projektet under hensynstagen til projektets karakter. Her handler det helt konkret for projektlederen om at finde deltagere med de helt rigtige profiler, der både besidder de faglige kvalifikationer og de personlige egenskaber. Betragter man projektgruppen som helhed, er det vigtigt at den besidder egenskaber for at kunne gennemføre en effektiv problemløsning i projektgruppen. I den ideelle projektgruppe skal der være følgende profiler: q Inspiratoren som kommer med nye ideer og muligheder q Spejderen som søger og tilfører oplysninger q Fortaleren som gør projektet synlig q Entreprenøren som skaber aktivitet q Koordinatoren som holder opgaven på sporet og sikrer helhed q Miljøskaberen som opretholder en sund arbejdskultur q Producenten som producerer resultater Én person kan sagtens besidde to eller flere af ovenstående profiler eller personlige egenskaber, men det er vigtigt, at projektlederen tilstræber at få så mange som muligt af egenskaberne med i projektgruppen. Motivation og engagement kan fremmes, ved at projektlederen ved opfordring til projektgruppen afholder en forventnings-samtale, hvor alle aspekter i og omkring projektet samt personens rolle og placering i projektet drøftes. Det gælder om, at alle føler ejerskab for projektet. Projektgruppens samarbejde er vitalt for projektet og dets gennemførelse. Hvis projektdeltagerne ikke kan enes og måske ligefrem bekriger hinanden, kommer der sandsynligvis ikke noget godt resultat ud af projektarbejdet

18 Man kan sige, at det, der kendetegner den gode projektgruppe, er humor, lethed, glæde og hvor forskelligheder accepteres og respekteres. Mere konkret kan den succesfulde projektgruppe beskrives ved følgende: Udveksler og bygger på hinandens idéer Diskuterer gruppens mål og opgaver, indtil alle forstår og accepter disse Åbent drøfter og løser problemer samt uenigheder Projektlederen Projektlederen er en nøgleperson i forhold til projektets gennemførelse. Det er i princippet projektlederen, som er ansvarlig for, at projektgruppen leverer et resultat inden for den givne tids- og ressourceramme. Ideelt bør projektledere deltage fuldt ud og være ledere i alle projektets faser. Profilen på en projektleder kan ofte variere meget alt efter projektets karakter, og det kan være vanskeligt at definere den ideelle projektleder, da kravene til ledelse varierer efter hvilke faser af projektet, man befinder sig i. Men en aktiv og effektiv ledelsesinstans kræver en vis indsigt og indlevelsesevne i projektets forskellige faser og i projektmedarbejderens ve og vel. Inden for ethvert projekt skal projektlederen kunne mestre at have mange bolde i luften og kunne balancere i forhold til en række komplicerede problemstillinger. Generelt kan man sige, at projektlederen skal kunne mestre følgede: q q q At styre stramt og samtidig kunne motivere, engagere og improvisere i hele projektets livscyklus. At vise synlig ledelse og samtidig sikre projektmedarbejdernes indflydelse At kunne arbejde inden for de givende rammer og samtidig kunne forbedre organiseringen af projektet og omgivelserne

19 Opgaven med at være ansvarlig for et projekt har i princippet to ledelsesaspekter: At være projektleder og at være teamleder: Rollen som projektleder er groft sagt: v At planlægge v At organisere v At iværksætte Rollen som teamleder er groft sagt: v At inspirere v At motivere v At holde gejsten ved lige OBS: En projektleders opgaver er ofte ikke at få projektgruppen til at arbejde, men at gøre det muligt for projektgruppen at arbejde! Når man taler om ledelse, taler man således også om lederstil. Mange forskere har forsøgt at finde frem til den mest effektive lederstil, og derfor har man defineret følgede roller inden for lederstile også kaldet ledertyper: Demokratisk ledelse som har tiltro, inddrager, er gruppeorienteret, motiverende, visionsorienteret og udøver objektiv kritik Autoritære ledelse som styrer, bestemmer, giver kritik, giver ordrer og gør krav på at vide bedst i de fleste spørgsmål. Laissez-faire ledelse som lader stå til, giver uklare meldinger, udøver passiv lederskab, udviser begrænset deltagelse, giver ingen motivering eller kritik Ofte vil det i frivilligt arbejde være svært at identificere en projektleders lederstil, da projektgruppen ikke tilbringer tilstrækkelig med tid sammen, således at projektlederen har mulighed for eller tid til at udvikle sin lederstil. I de fleste tilfælde vil man opleve, at projektlederen udøver situationsbestemt og personlig ledelse uden specielt hensyn eller opmærksomhed på ovenstående ledertyper. I situationsbestemt ledelse bruger, man den bedst egnede ledelsesstil krydret med sit eget personlige temperament i en given situation. Men husk også at organisationen i FDF generelt er meget flad, og derfor vil det undre mange projektdeltagere, hvis projektlederen kun brugte tid på at være leder af projektet og dermed ikke deltager i projektets mere praktiske og udførende del

20 Egentlig vil det nok være mere korrekt at betragte projektlederen som projektkoordinator, da projektlederen i princippet ikke har nogle effektive sanktionsmuligheder i det tilfælde, at f.eks. en projektdeltager ikke gider at udføre sine opgaver. Håndtering af konflikter Det kan ske, at en uenighed udvikler sig til en regulær konflikt i projektgruppen. Her er det vigtigt, at en anden projektdeltager - typisk projektlederen - tager hånd om situationen, før den ødelægger projektet og projektgruppens arbejde. Følgende retningslinier kan med fordel anvendes: Forhold dig til konflikten luk ikke øjnene for den. Prøv at forstå begge parter og tal med dem én af gangen. Analyser konflikten bagvedliggende faktorer, konfliktens karakter (værdier/ modenhed), konfliktens udviklingsfase. Er der overhovedet et behov for at skride ind? Løs konflikten enten via kompromis eller ved regulær prioritering

21 9. Projektledelse I klassisk projektledelse definerer man følgende overordnede ledelsesopgaver: - Skabe et projektresultat Opgaven omfatter både projektets resultat og de omgivelser, det skal fungere i. - Indadvendt ledelse Opgaven består i at bemande projektet, skabe arbejdsfordeling, samvirke, motivation og engagement. - Udadvendt ledelse Opgaven består i kommunikation udadtil bl.a. til interessenter og beslutningsgruppen. - Projektstyring Opgaven er styring af projektet, tiden, økonomi og dokumentation mv. Disse fire opgaver beskriver kernen i projektledelsen meget godt, hvor de tre første pinde indeholder mange elementer af ledelsesdisciplin, og den sidste pind er af mere praktisk og konkret karakter. Men projektledelse er også personlig ledelse fra projektlederens side. Det kan være valg af fokusområder, valg af lederstil, synliggørelse af mål, personlig synlighed mm. Mulighederne for at udøve projektledelse afhænger således af en række forhold omkring projektlederen samt af vedkommendes lederstil og lederkunnen. Men for at gøre det helt klart kan man skelne mellem projektledelse og projektstyring på denne måde: Ledelse er: Gør de rigtige ting Ydre effektivitet Vide hvorfor Lede andre Finde muligheder Give magt Skabe fodslaw Kontakter Samvirke Styring er: Gør tingene rigtigt Indre effektivitet Vide hvordan Sætte mål Løse problemer Have magt Tilpasse ved grænseflader

22 10. Projektstyring I de foregående kapitler er teorien bag projektledelse beskrevet, men i virkeligheden kan det være svært i en frivillig organisation at udøve effektiv ledelse af projektmedarbejdere, da nøgleordene i forbindelse med projektarbejde i FDF er frivillighed og demokrati. Der, hvor projektlederen har et stort råderum, er i forhold til projektledelsen i selve projektstyringen, som naturligvis også spiller en stor rolle i projektledelsen. Man kan opfatte projektstyring som administrativ styring af projektarbejdet, hvilket gør emnet mere håndgribeligt. Styringskultur Hvis en plan skal lykkes og gennemføres, kræver det, at styringen bliver prioriteret. Når en plan ikke overholdes, er det fordi, at ingen lægger særlig vægt på at overholde den. Her er det vigtigt, at projektgruppen er sig bevidst om evt. konsekvenser af manglende styring og herefter opbygger projektets styringskultur. Projektopfølgning Essensen i projektstyring er egentligt projektopfølgning. Man må forvente, at projektet ikke altid udfalder som planlagt, og for at kunne agere samt reagere i forhold til indtrufne handlinger er det nødvendigt med en god opfølgning. Derfor er den fremadrettede opfølgning en central teknik i projektstyring. Fremadrettet opfølgning omfatter følgende: - Skepsis overfor informationer om at alt går vel undersøg hvad der rent faktisk er tilbage - Basér dine informationer på så mange kilder som muligt. - Beviser er bedre end ord - Tidsfaktoren er altid kritisk jo, tidligere du opdager dette, jo større muligheder har du for at korrigere dette - Ret blikket mod projektets slutsituation - Holde øje med udviklingen i og uden for projektet - Disponeringstænkning opgaveplacering, flere kræfter og konsekvenser