Bilag. Indholdsfortegnelse

Transkript

1 Bilag Indholdsfortegnelse Bilag 1 B&O s årsregnskab... 2 Regnskab fra databasen navn, numre og erhverv Regnskab Bang og Olufsens årsopgørelse... 3 Bilag 2 Mail videresendt fra Lars Wang... 5 Bilag 3 Internt materiale omkring projektstyring i MTH

2 Bilag 1 B&O s årsregnskab Regnskab fra databasen navn, numre og erhverv. ÅR Omsætning Bruttofortjeneste Vareforbrug Bruttoresultat EBITDA Primært resultat Afskrivninger Kapacitetsomkostninger Resultat før skat Årets resultat Minoritetsinteresser Årets resultat efter minoritetsinteresser Skat af årets resultat Finans indtægter Finans udgifter Overført resultat Ordinært resultat Opskrivningshenlæggelser Finans poster netto Ekstra ordinære poster Skyldig skat Udskudt skat Kreditbeløb ÅR Anlægsaktiver Grunde og bygninger

3 Omsætningsaktiver Varebeholdning Varedebitor 1. Likvider Goodwill Immaterielle anlægsaktiver Materielle anlægsaktiver Finansielle anlægsaktiver Periode afgrænsninger Driftsmateriel og inventar Regnskab Bang og Olufsens årsopgørelse 3

4 Note 1: Der er et lignende dokument for 28, da jeg skulle bruge startåret for finanskrisen. Note 2: Der er en voldsom forskel på de opgivende tal fra databasen navne, numre og erhverv og så B&O s egen Årsrapport. Hovedparten af nøgletallene er udregnet efter data fra navn, numre og erhverv og før at jeg blev opmærksom på fejlen. 4

5 Bilag 2 Mail videresendt fra Lars Wang Projektledelse er enevælde Af Lars Wang, lw@berlingske.dk 1. februar 24, 22:3 opdateret 22. maj 212, 9:14 For mange projekter går galt, fordi ansvaret ikke er tydeliggjort, mener direktøren for Rovsing Management. Han arbejder for at indføre en britisk udviklet projektmodel i Danmark. Her går det galt Når et projekt løber af sporet er det ofte fordi: Ansvaret er ikke tydeliggjort. Kravene til deltagerne er for diffuse. Målet for projektet står ikke klart. Målsætningen bliver ikke revurderet eller opdateret, hvis udviklingen kræver det. Projektet bliver ikke stoppet i tide, hvis grundlaget for det har ændret sig. Kilde: Rovsing Management Projects in controlled Environments udvikles og ejes af den engelske stat. Det er en projektstyringsmetode fra start til slut med måling af resultater samt planlægnings- og ledelsesværktøjer. Selv om metoden er udviklet i offentligt regi, anvendes den i høj grad af private virksomheder verden over. I Danmark er Prince2 bl.a. taget i anvendelse af Københavns og Sønderjyllands amter, IT- og Telestyrelsen, Canon og DHL. Hvad koster det, og hvad kan gå galt? Sagt, som adm. dir. Vagn Vestergaard udtrykker det,»på jævnt jysk«er det to basale spørgsmål, alt for mange ledelser glemmer at stille sig, når de sætter projekter i gang i deres virksomheder. Det være sig offentlige eller private. Som partner og chef i konsulentvirksomheden Rovsing Management A/S er Vagn Vestergaard stødt på mange velmente projekter, der er mislykkedes, fordi de har fået lov at køre deres eget løb uden styring og uden at være blevet stoppet i tide.»ressourcerne kunne anvendes langt bedre, hvis man lukkede en række projekter eller redefinerede dem. Men fordi man ikke har ordentlige systemer til afrapportering og styring, får mange projekter lov til at leve deres eget liv. Man glemmer, at markedet og behovene hele tiden forandrer sig. Med det resultat at man kommer til at bruge al sin energi på brandslukning i stedet for udvikling. Et projektarbejde er ikke en demokratisk forsamling. Det er oplyst enevælde. Den, der har ansvaret for et projekt, må også tage ejerskabet for det og træffe beslutninger,«mener Vagn Vestergaard. Topledelsens problem Projektformen som arbejdsmetode er der ikke noget i vejen med, fastslår han. Ikke mindst i offentlige institutioner, hvor der i højere grad skal fokuseres på resultater, kan projektarbejdet øge 5

6 tværfagligheden og dialogen. Men det kræver, at der opbygges en organisation, der er orienteret mod projektledelse.»problemet er ofte, at topledelserne ikke har føling nok med de projekter, der sættes i gang. Det viser sig ved, at der ikke rapporteres tydeligt nok, og at engagementet fra ledelsens side ikke er til stede. Hvis ikke overblikket hos ledelsen er til sted, hvem er det så, der prioriterer? Ja, det bliver den cowboy-projektleder, som er bedst til at skyde fra hoften og score ressourcer til sit eget lille team. Eller man opnår en Palle-alene-i-verden effekt, hvor ingen rigtigt interesserer sig for det, der er sat i gang,«siger Vagn Vestergaard. Løsningen er ifølge ham en mere standardiseret form for projektstyring. En sådan er udviklet i Storbritannien, hvor 2 års erfaringer med offentlige projekter, bl.a. Kanaltunnelen og genopbygningen af Windsor Slot efter en omfattende brand, er resulteret i en projektmodel kaldet Prince2 (projects in controlled environments). Modellen bygger på best practise og ejes af den engelske stat. Det betyder, at den er frit tilgængelig for alle. I Danmark er Rovsing Management en af de virksomheder, som uddanner og certificerer projektledere i modellen, som allerede er i anvendelse hos især en række offentlige virksomeheder. På godt et år har Rovsing Management i samarbejde med Forvaltningshøjskolen uddannet 3 projektledere, og man regner med at nå op på 1. i år Erfaring er alt»ideen er at man får en model, som er entydig og kan anvendes af alle, uanset om det konkrete projekt handler om IT, administration, salg eller organisationsændringer,«siger Vagn Vestergaard.»Det største problem for virksomhedsledelserne er at skabe sig overblik over projekt-porteføljen. En af pointerne ved Prince2 er, at ansvaret tydeliggøres. Hver gang et problem identificeres, får det en ejer, hvis opgave er at holde øje med en mulig risiko. Det behøver måske kun at tage fem minutter om dagen, men det har en fantastisk effekt, fordi man får tydeliggjort de enkelte roller. Der er ikke noget hokuspokus i det. Modellen bygger på tre ting: erfaring, erfaring og erfaring. Kernen i det er, at man ved at have et standardiseret system får synliggjort ledelsesprocessen og det forventede mål, fordi alle taler samme sprog. Derved vil man i længden udnytte ressourcerne i organisationen bedre.«6

7 Bilag 3 Internt materiale omkring projektstyring i MTH Organisation af interne styregrupper i MTH på projekter fra 5-25 mio. samt over 25 mio. Organisering af styregrupper Et projekt bliver startet op med en beslutning om at møde en kundes behov, forventninger og krav, der er afstemt med MTH s krav til lønsomhed, iht. gældende retningslinjer. For at sikre balance i ovenstående, har et projekt altid en ansvarlig (projektejer) for projektets forretningsmæssige aspekter. Projektejeren kan tage de overordnede beslutninger angående projektets begrænsninger og mål. (ikke at forveksle med projektlederen) Projektejeren er chefen for det resultatcenter/division, eller direktionsmedlem, der skal levere byggeriet efterfølgende. Styregruppen indsættes med projektejeren som formand. Styregruppen overvåger projektet og vejleder projektlederen samt træffer de nødvendige beslutninger af overordnet karakter. Ved at holde regelmæssige styregruppemøder, hvor projektlederen gennemgår sagen efter den dagsorden der er beskrevet i nærværende, øges disciplineringen i afrapporteringen og der skabes et overblik over projektets stade og fremdrift, hvorved indsatsområder bliver lokaliseret og adresseret i tide. Styregruppen bliver dermed projektets bestyrelse, som bestemmer projektets retning og mål. Derfor er det afgørende, at styregruppen besidder reel beslutningskraft, således den kan træffe de nødvendige overordnede beslutninger undervejs i projektet. Styregruppen: Sikrer sammenhæng til MTH s overordnede strategi. Er økonomisk ansvarlig overfor direktionen Efterspørger og følger op på delresultater undervejs Håndterer konflikter når projektets interesser kommer på tværs af andre interessenter i organisationen, eller på tværs af eksterne interessenter. Giver nødvendig opbakning til projektet overfor interne og eksterne interessenter Sikrer ressourcer til gennemførelse Sikrer de bedste betingelser for opnåelse af resultater i projektet Afskærmer projektet for forstyrrende hændelser. Projektlederen sikrer projektets gennemførelse i henhold til den aftalte kontrakt med styregruppen (* Reelt er kontrakten den tilbuds- eller kontraktrådsmappe som er godkendt tidligere, dvs. rådsmappen bliver den overordnede ramme for projektlederens opgave.) Anbefaling styregruppe Styregruppen sammensættes, så den jf. ovenstående har kompetence til at træffe bindende beslutninger vedrørende projektet. Styregruppen er ansvarlig for beslutninger om projektets forretningsmæssige aspekter samt projektets begrænsninger og mål, efter indstilling fra projektledelsen. 7

8 Det anbefales, at der for hvert projekt fra A) 5-25 mio. samt B) > 25 mio. nedsættes en styregruppe efter nedenstående; Kontrakter fra 5-25 mio. Styregruppen bør bestå af: Divisionsdirektør for den pågældende enhed (Projektejer/formand) Sektionsdirektør fra den enhed hvor omsætning ligger (senior leverandør) Chef fra økonomiafdelingen Contract manager fra Jura Teknisk direktør fra K-råd. Kontrakter > 25 mio. Styregruppen bør bestå af: COO (Projektejer/formand) Divisionsdirektør for den pågældende enhed (senior leverandør) CFO Contract manager fra Jura Direktør Kunder & Markeder, Indkøb & Kontraktråd Projektledelsen er IKKE en del af styregruppen. Projektledelsen foretræde styregruppen hvor projektledelsen gennemgår sin rapportering og evt. behov for beslutninger hvortil projektledelsen på forhånd har opstillet scenarier samt en anbefaling af det scenarie som indstilles. (Senest 3 dage inden styregruppemødets afholdelse skal styregruppen modtage en opdateret projektrapport samt eventuelle indstillinger til beslutninger) Projektledelsen er ansvarlig for referat fra mødet. Referat udsendes senest 3 dage efter mødets afholdelse. Eventuelle kommentarer foreligger senest 2 dage efter modtagelse af referatet. Eventuelle kommentarer indføjes i efterfølgende referat. Beslutninger i styregruppen træffes efter; Enstemmighed Styregruppen afholder regelmæssige møder (mindst hver 2. Måned) Formanden leder mødet. Fast agenda på mødet er som angivet nedenfor: Agenda på styregruppemøder: Bilag o Afholdt og udfyldt månedsgennemgang. Bemærk at nærværende styregruppe ikke erstatter den løbende månedlige rapportering i linjen Godkendelse/kommentarer af sidste mødes referat Opfølgning på Indsatsområder fra sidste møde Status på projektet o o Økonomi Ekstraarbejder Godkendte inkl. beløb Godkendte ekskl. Beløb 8

9 Claim o Projektering o Kvalitet o Indkøb Leverandører UE er o Tidsplan (Fremdrift/udførelsen) o Bemanding o EP Arbejdsmiljø/HR o Sikkerhed o Grøn Byggeplads o Arbejdsmarked (ansættelsesforhold) / CSR Forhold til bygherren / kunden Risici Oplæg til beslutning og truffen beslutning. Næste skridt o Indsatsområder og væsentlige milepæle frem til næste møde Eventuelt. 9