03/08 SIDE 24. værdibaseret ledelse. brugen af business. hul igennem for xperion ace. socialt ansvar nu gælder det TEMA. Side 18. Side 16.

Transkript

1 TEMA 03/08 Side 3 værdibaseret ledelse Side 5 forandringsagent Side 8 brugen af business excellence i grundfos Side 12 CMMI skaber vækst Side 16 det nye makkerpar Side 18 ISO 9000 familien Side 20 hul igennem for xperion ace Side 25 socialt ansvar nu gælder det SIDE 24 næste konference: lederskab i kvalitetsstyringen 03/08 magasinet kvalitet 1

2 indhold 03/08 03 I 05 I 08 I 12 I 16 I 18 I 20 I 25 I 27 I værdibaseret ledelse Af Steen Hildebrand, Professor, Århus Universitet forandringsagent license to change Af Astrid Kilt, studerende på 8. semester, Aalborg Universitet brugen af business excellence i grundfos Af Torben Brændgaard, Vice President, Grundfos Management A/S cmmi skaber vækst Af Jesper Bennike Business, Process Improvement Manager, Systematic A/S det nye makkerpar ISO 9001 og iso 9004 Af Hans Jørn Reuss, Civilingeniør ISO 9000 familien Af Hans Jørn Reuss, Civilingeniør hul igennem for xperion ace Interview med kvalitetschef Steen Pedersen, Xperion ACE socialt ansvar nu gælder det Af Thomas B. Rosenstand SIDEN SIDST > Stillingsannoncer på > Nye medlemmer > DFK uddeler legater > Oversigt over leverandører af IT værktøj 2 magasinet kvalitet 03/08

3 værdibaseret ledelse Værdibaseret ledelse Om værdier i kvalitetsstyringen IIII I sommerens løb har der i bl.a. Berlingske Tidende været en diskussion om værdibaseret ledelse. Vi bliver stressede af mangel på ledelse, hed den første artikel. Den næste artikel hed: Definer hvornår dine folk er en succes eller en fiasko. Den første artikel argumenterede for en form for oplyst enevælde på arbejdspladsen. Lederen bestemmer, men lederen skal være oplyst, stod der. Medarbejderne skal føle sig set, hørt og forstået, men de skal ikke være med til at bestemme, stod der også. Ja, sådan stod der, og det hænger jo ikke sammen. Det var en konsulent, der udtalte sig. Dagen efter talte en bestyrelsesformand. Han var mere klar i mælet. Frihed kan kun defineres ved sin begrænsning, sagde han. Kun hvis man véd, hvor ens frihed er, kan man nyde den, og derfor kan det ikke nytte noget at give medarbejderne uanede mængder frihed og ansvar. af: Steen Hildebrandt / Professor Handelshøjskolen, Aarhus Universitet Fagredaktør på dagbladet Børsen og partner i rådgivningsvirksomheden Hildebrandt & Brandi A/S. Er forfatter til en lang række bøger og artikler om ledelsesmæssige og organisatoriske emner og er iøvrigt også en meget benyttet foredragsholder om disse emner. Ideen om værdibaseret ledelse, siger formanden, er misforstået, hvis det betyder, at lederen ikke stiller krav. > Er værdibaseret ledelse da forældet og skadelig? > Er det forbi med værdibaseret ledelse? > Er værdibaseret ledelse gået af mode? Som vi kan se, er der hele tiden nogen, der stiller spørgsmål om og ved værdibaseret ledelse. Værdibaseret ledelse er, som særligt begreb eller ledelsesopfattelse, af nyere dato. Herhjemme kom begrebet vel frem i forbindelse med diskussionen om etiske regnskaber tilbage i 1980 erne. Etiske regnskaber og værdibaseret ledelse blev set i sammenhæng, og i årene herefter har rigtig mange offentlige og private virksomheder erklæret, at de har indført eller er gået over til værdibaseret ledelse. Der er blevet formuleret værdier i én lang uendelighed, og det er sket på de mest mærkelige måder. Ofte har det ikke haft nogen konsekvenser i de pågældende virksomheder, at de er gået over til eller har indført værdibaseret ledelse. Og man kunne sige: Nej, selvfølgelig ikke. For værdibaseret ledelse består ofte i, at man finder et antal tilforladelige værdier, som man kan blive enige om i virksomhedens ledelse, eller i en bredere kreds af mennesker i virksomheden. Og at indføre dem eller at skrive dem ned, vil jo netop intet ændre, men blot bekræfte tingenes nuværende tilstand. Derimod, hvis man vil noget helt nyt, og i den anledning formulerer et antal nye værdier, som man gerne vil have til at virke i virksomheden, vil have til at være gældende i virksomheden, ja, så har man en ændringsudfordring. En reel forandringsopgave. Hvad enten det nu er det ene eller det andet, der aktuelt er tale om, så vil jeg hævde, at spørgsmålet om værdibaseret ledelse er gået af mode eller ej, er forkert stillet. Der vil altid være værdibaseret ledelse i en virksomhed. Der er altid værdier. Alle steder, hvor der er mennesker, er der værdier vurderinger. Og de værdier, der er, vil altid virke. Det er derfor, vi kalder dem for virksomhedens værdier. 03/08 magasinet kvalitet 3

4 værdibaseret ledelse Med andre ord: Hvilke værdier er og ønsker vi skal karakterisere denne virksomhed? Mange virksomheder arbejder med disse spørgsmål, f.eks. i forbindelse med strategiske processer, brandingog imagearbejde. Mange virksomheder skal langt videre og endnu flere skal i gang med at være eksplicitte på disse områder, således at det er muligt for dem at formulere sig tydeligt over for virksomhedens interessenter, f.eks. potentielle medarbejdere, leverandører, nuværende og potentielle kunder, samfundet i bredere forstand mm. Spørgsmålet om kvalitet hører overordnet set også hjemme her. Al ledelse er værdibaseret, så sandt som ledelse udøves af mennesker, og så sandt som denne udøvelse eller praktisering af ledelse sker ud fra disse menneskers vurderinger, holdninger, visioner, overbevisninger mm., og alt dette er eller indeholder værdier. Man ansætter jo netop ledere til at fylde alle de rum ud i en virksomhed, der ikke kan fyldes ud med administrative rutiner, regler, forskrifter mm., men som netop kræver et menneskes bedømmelse, vurdering, stillingtagen. Det er meningsløst at diskutere for eller imod værdier. Det interessante er i virkeligheden at sætte dette ind i en større sammenhæng og se på værdierne sammen med virksomhedens identitet. Her vil vi komme til at opleve noget nyt i de kommende år, nemlig at flere og flere virksomheder af mange forskellige grunde vil begynde at arbejde med deres identitet. Arbejde med identitet i betydningen: Finde ud af: > Hvem er vi? > Hvorfor eksisterer denne virksomhed? > Hvad er meningen med denne virksomhed? > Hvilke holdninger og principper skal være gældende og opleves som virkelige, virkende og væsentlige i denne virksomhed? Kvalitet kan defineres på mange måder, og det skal ikke gøres her. Men kvalitet spejler værdier, når man betragter kvalitet ud fra den udbydende virksomheds side. Kvalitet er et resultat af en række tekniske, økonomiske, konkurrencemæssige og værdimæssige overvejelser. Kvalitet kommer dermed til at afspejle virksomhedens værdier, strategi og identitet. Og igen kan man sige: Disse værdier, hvad enten de rettes ind i den daglige personaleledelse eller de rettes ind i virksomhedens strategiske ledelse, kommer fra mennesker, kommer fra bestyrelsen, direktionen og andre mennesker i virksomheden, der har indflydelse på disse spørgsmål, dvs. får lov til at give sine værdier til kende. IIII 4 magasinet kvalitet 03/08

5 forandringsagent Forandringsagent license to change! Kandidatuddannelsen Læring og Forandringsprocesser uddanner forandringsagenter til at kunne varetage, implementere og støtte forandringer. Målet er i sidste ende at kunne bidrage til at højne kvaliteten. af: Astrid Kilt / studerende på 8. semester på Cand. Mag. i Læring og Forandringsprocesser på Aalborg Universitet. Astrid Kilt har en fortid som folkeskolelærer. Cand. Mag. i Læring og Forandringsprocesser - hvad er det? Kandidatuddannelsen Læring og Forandringsprocesser er en uddannelse, der står mål med et samfund i forandring. Vi specialiserer os i forandringsprocesser, og den læring der følger med. Skærer man ind til benet, handler forandringer om at lære, evnen til at kunne tilegne sig ny viden, eller se tingene fra en anden vinkel. Men læring skal ikke kun tænkes på den gamle facon i skolemæssige rammer, hvor læring mere opfattes som indlæring og tilegnelse af information. Forandring fryder Forandring er en størrelse der findes alle steder, i det private såvel som i det offentlige. Forandring er kommet i fokus, og i vores sprog er der dukket ord op som forandringsevne, forandringsdygtighed, omstillingsevne, transformering, forandringsproces, og sådan kunne jeg blive ved. Men historien fortæller os samtidig, at forandringer altid har været her Vi mennesker har altid været i stand til at forandre os enten på den ene eller den anden måde. Men hvad er det så, der gør, at forandringer er kommet på nutidens dagsorden? Det er blevet åbenlyst, at virksomheder enten kan være gode eller mindre gode til at forandre sig, og at både virksomheden og medarbejderne kan have evnen til at forandre sig. Denne forandringsevne er det eneste, man som virksomhed ikke kan få stjålet. Virksomhedens kunder, salgsteknik, kopi af produkter, ja selv medarbejderne kan blive stjålet. Men evnen til at forandre sig kan ikke smutte ud mellem hænderne på virksomheden 1). Det er en unik evne, der følger organisationen. I bund og grund handler det om, at kunne følge med tiden, at være på forkant med tiden og hurtigere end sine konkurrenter. Det er et overlevelses vilkår, som skiller fårene fra bukkene. Er man som virksomhed god til at forandre sig eller er man ikke? Er man fremtidssynet, byder forandringerne velkommen og former dem til egen fordel, eller hører man til dem, der helst ikke vil se forandringerne i øjnene, og dermed med tiden lader dem overtage styringen. I dag er der hjælp at hente, da der er kommende specialister i disse forandringsprocesser på vej bl.a. gennem uddannelsessystemet. Læring skal i stedet opfattes som en fornyelsesproces, der foregår alle steder i alle sammenhænge og mellem mange forskellige mennesker. Evner man at mestre dette perspektiv på læring, hører man til dem, der ser forandring som et positivt ladet ord. Forandringer kan opstå som en nødvendighed både for ledelsen og for medarbejderstablen, og for begge parter kan der mangle motivation, nysgerrighed og den nødvendige viden omkring den læring, der er i vente. For at få forandringen implementeret på en innovativ og konstruktiv måde, er det en nødvendighed at tage fat på den læring, der sker både hos den enkelte medarbejder og i selve organisationen, samt have fod på den forandring, der skal effektueres. Dette kan virke ret indlysende, men til trods for det, mislykkes ca. 70 procent af de forandringstiltag som foregår i de offentlige og private virksomheder 2). Vi, der uddanner os til forandringsagenter, har som hovedformål at specialisere os i at implementere, støtte og varetage forandringer, så de før omtalte 70 % 03/08 magasinet kvalitet 5

6 forandringsagent bringes ned til et meget lavere tal. Vi oplever, at mislykkede forandringstiltag giver frustrationer, tvivl og mistillid og ved at reducere eller måske helt undgå disse mislykkede tiltag, højnes kvaliteten automatisk i de enkelte virksomheder. Selve uddannelsen Vores uddannelse er en 2 årig kandidatoverbygning med mange forskellige bachelorgrader som fundament. Eksempelvis psykologi, kommunikation, eller professionsbachelorer som fysioterapeut, lærer eller sygeplejerske. Uddannelsen er bygget op omkring fire forskellige semestre, og da det er en kandidatoverbygning, starter vi på 7. og slutter af med 10. semester. På 7. semester dykker ned i Viden om Læring og Forandringsprocesser, og dermed får vi et grundigt fagligt teoretisk fundament. Derpå bygger vi semestret Design af Læring og Forandringsprocesser på, som har et mere handlingsorienteret perspektiv og giver os mulighed for at agere. Man kan sammenligne det med at vi på 7. semester får formet vores værktøjskasse, som vi så hen ad vejen får fyldt op til randen. Blandt andet har vi arbejdet med Henrik Herlau s Kubus koncept, kubus template, som et innovations-, vidensog ledelsessystem. Specialisering Allerede et halvt år henne i uddannelsen vælger man specialisering som enten kan være Pædagogik og pædagogisk innovation for dem som er interesseret i at arbejde med uddannelse og undervisning, eller Organisatorisk læring for dem der mere er interesseret i organisationsudvikling. Sideløbende fordyber vi os også i modulet Læring i multikulturelle kontekster, hvor vi fokuserer på kultur og kulturelle forskelle. Det er et værktøj, som vi vil kunne bruge alle steder i vores kommende praksis, da kulturen favner alle og kommer til udtryk i sammenspillet mellem mennesker. Praksis og erhvervsrettet Når værktøjskassen er ved at være godt fyldt og vores hoveder helt bombarderet kommer næste udfordring - netop at få sat værktøjerne i spil. Det 9. semester består af et praksisforløb, som vi hver især skal erhverve os. Det er op til den enkelte, hvor denne udfordring skal erfares og primært vælger man efter at forme sin egen kommende kandidatprofil. Sidste semester er et specialesemester, hvor vi udfærdiger en afhandling omkring en problemstilling efter eget valg, og hvor vi som praktikere får sat hele værktøjskassen i spil. Individuelle kandidater Synkront med de fire semestre har vi individuelle sus-samtaler (studenterudviklingssamtaler), der sammen med en individuel web-baseret læringsportfolio danner vores egen særlige kandidatprofil med grobund i den baggrund, vi kommer med. Netop fordi vi kommer med forskellige baggrunde og erfaringer, danner vi mange forskellige individuelle kandidatprofiler. Hvem er jeg? Jeg selv har en professionsbachelor som lærer, der giver mig en profil, der bygger på personlig indsigt, pædagogisk erfaring og baggrund, læring som omdrejningspunkt, undervisningserfaring samt det at kunne navigere i kaos. Dog følte jeg ikke, at jeg var parat til at tage skridtet fra den trygge skoleverden, der i sin organisationsform har været den samme i over hundrede år, og hvor 40 års jubilæer på samme arbejdsplads er oftere set end en fyringssag, og direkte ud i den usikre private erhvervslivs verden. Derfor læser jeg nu på 8. semester på Cand. Mag i Læring og forandringsprocesser, hvor jeg har udvidet mine kompetencer indenfor en stærkere akademisk tilgang i forhold til læring og forandringsprocesser, innovation og projektledelse, læring i multikulturelle kontekster samt organisatorisk læring. Med andre ord er min værktøjskasse ved at blive fyldt op og min egen forandringsproces ved at tage form. Fremtiden? Til efteråret ser jeg frem til at få afprøvet min værktøjskasse hos konsulenthuset Cubion der arbejder med værdiskabende udvikling. Jeg håber på, at jeg i fremtiden vil kunne etablere kvalitet, da jeg altid vil arbejde efter en stræben efter det bedre, og med min baggrund vil jeg nok altid være tilbøjelig til at se det bedre ud fra et udviklingsperspektiv med den enkelte i centrum. Jeg er desuden meget optaget af at læring findes mange forskellige steder, i forskellige kontekster, og at læring i fremtiden skal defineres ud fra alle menneskets iboende intelligenser. Jeg tror, at vi i fremtiden vil kunne se et mere mangfoldigt billede af den enkeltes kvaliteter, og at fremtidens ressource findes i sammenspillet mellem disse kvaliteter. Vi skal være mere åbne for hvad det enkelte menneske kan byde på. IIII 1. Peter Senge, Forandringens Formationer Peter Senge, Forandringens Formationer, magasinet kvalitet 03/08

7 Få luft under vingerne BLIV EN DEL AF DANMARKS STÆRKESTE INSPEKTIONS- OG CERTIFICERINGSTEAM Bureau Veritas er Danmarks førende inspektions- og certificeringsvirksomhed. Vi gennemfører mere end virksomhedsbesøg om året, hvor vi sikrer et højt niveau inden for bl.a. kvalitet, miljø, arbejdsmiljø, produktcertificering og fødevaresikkerhed. Vi søger nye medarbejdere til vores team af 50 højkompetente auditorer. Du bliver hermed en del af Danmarks største og stærkeste auditorkompetence, hvor der er fokus på faglighed, udfordring og udvikling. Vi søger ledende auditorer til Fredericia og København inden for: Kvalitetsledelse Miljøledelse Arbejdsmiljøledelse Fødevaresikkerhed Produktcertificering af byggematerialer 2. parts audit Eller en kombination af ovenstående Se mere om dine jobmuligheder hos Bureau Veritas på OM BUREAU VERITAS Bureau Veritas er én af verdens største inspektions-, klassifikations- og certificeringsvirksomheder. Mere end medarbejdere på 700 lokaliteter i 140 lande løser opgaver for kunder. Virksomheden omsatte i 2007 for 2,1 mia. Euro (DKK 15,7 mia.). I Danmark er 150 medarbejdere tilknyttet kontorerne i København, Kolding og Fredericia. Bureau Veritas Telefon Oldenborggade 1B DK-7000 Fredericia Telefax Østbanegade 55, 2. sal DK-2100 København Ø Telefax /08 magasinet kvalitet 7

8 business excellence i grundfos Brugen af business excellence i grundfos af: Torben Brændgaard / Vice President Group Quality & NPI Grundfos Management A/S Har siden 2000 varetaget en række ledende poster i Grundfos koncernen. Black Belt i 1999 og Master Black Belt i 2002 European Foundation for Quality Management - Business Excellence modellen. Grundfos har arbejdet med TQM, Business Excellence (BE) og selvfungerende produktions-grupper siden starten af 1990 erne. Det danske produktionsselskab, Grundfos A/S, har været det absolutte omdrejningspunkt for brugen af disse metoder/værktøjer. I 2006 blev det besluttet, at resten af Grundfos koncernens selskaber skal bruge Business Excellence modellen i deres løbende udvikling. Der arbejdes i modellen med 8 Fundamental Concepts of Excellence. BE modellen består derudover af 5 indsatskriterier og 4 resultatkriterier, se figur 1. Indsatser Medarbejdere Partnerskaber og ressourcer Innovation og læring Figur 1: Fundametal Concepts og Exellence. Samfundsresultater Politik og Kunderesultater Lederskab strategi Processer Resultater Medarbejderresultater Resultater fakta: Virksomheden Grundfos A/S: Grundfos er en af verdens største pumpeproducenter, med en årlig produktion på omkring 16 millioner pumpeenheder. Grundfos koncernen omsatte i 2007 for 16,8 milliarder DKK - og virksomheden havde et resultat før skat på cirka 1,4 milliarder DDK. Antallet af medarbejdere var, med udgangen af 2007, opgjort til magasinet kvalitet 03/08

9 business excellence i grundfos De 9 kriterier har forskellig vægtning jævnfør nedenstående: Strategic Map Perspektiv Strategisk tema (aktiviteter) BSC Måling BE Kriterium > Kriterium 1 Lederskab (x 1,0) > Kriterium 2 Politik og strategi (x 0,8) > Kriterium 3 Medarbejdere (x 0,9) > Kriterium 4 Partnerskaber og ressourcer (x 0,9) > Kriterium 5 Processer (x 1,4) > Kriterium 6 Kunderesultater (x 2,0) > Kriterium 7 Medarbejderresultater (x 0,9) > Kriterium 8 Samfundsresultater (x 0,6) > Kriterium 9 Resultater (x 1,5) Finansielt Eksterne kunder og partnere Interne forretningsprocesser Læring og vækst Shareholder målinger Stakeholder målinger Tid, kvalitet, ydeevne, service-niveau, omkostninger m.v. Niveau på drifts, kunde og innovations processer. Sociale og lovgivningsmæssige processer. Udviklingsniveau for virksomhedens Menneskelige, videns og organisatoriske kapitel. Figur 2: Business Excellence (BE) i kombination med Strategy Maps 9:Resultater 6: Kunderesultater 7: Medarbejderresultater 8: Samfundsresultater 5: Processer 1: Lederskab 2: Politik og strategi 3: Medarbejdere 4: Partnerskaber og ressourcer I scoringen af de enkelte kriterier anvendes RADAR metoden: Result, Approach, De-ployment, Assessment og Review. I teorien kan en virksomhed score 1000 point. I Grundfos interne kriterier, er et selskab Committed to Excellence, når der har været gennemført intern BE bedømmelse, og forbedringsområder er blevet identificeret. Et selskab er Recognised for Excellence, når det har scoret point vurderet af et internt eller eksternt assessorteam. Man når niveauet Outstanding Excellence Performance, når der scores mere end 500 point her stilles større krav til det udførende assessorteams viden og erfaring. BE i kombination med Strategy Maps og Balanced Scorecard Grundfos A/S har sideløbende med BE modellen brugt Balanced Scorecard (BS) og Strategy Maps (SM), hvorved der er skabt sammenhæng mellem den årlige evaluering - virksomhedens strategi og den løbende driftsopfølgning. Sammenhængene fremgår af figur 2. Milepæle for implementering af Business Excellence 1996: EFQM excellence bliver lanceret og alle funktionschefer trænes i BE modellen og involveres i self assessment. 1997: Medarbejdertilfredshedsundersøgelser introduceres. Årlige BE cyklus etableres. ISO og EMAS certificering. Første Probe assessment resultat. 1998: Eksterne kundetilfredshedsanalyser introduceres. Første Konsensus dokument. 1999: Mission, vision og værdidokument implementeres. Strategi proces og rammen for dette etableres. Den Danske Kvalitetspris og European Environmental Award. 2000: BE i produktionsgrupper. Kundeklagesystem introduceres (CCS). OHSAS certificering. 03/08 magasinet kvalitet 9

10 business excellence i grundfos Andet Konsensus dokument. Andet Probe assessment resultat. 2001: Fremtidigt produktionskoncept fastlægges (Lean). Strategien for defineres. Procesledelse introduceres. Pilot for Six Sigma uddannelse startes op. Finalist for EFQM Award. Klassificeret som First Class Working Environment. Vinder af den danske logistikpris. 2002: Replenishment konceptet introduceret. Tredje Konsensus dokument. Som den første danske virksomhed tildeles Grundfos A/S S-mærket. EU finalist for bæredygtig udvikling. 2003: EFQM Prisvinder Leadership & Constancy of Purpose. 2004: Strategierne for defineres. Proces- assessment introduceres. Tildeles for anden gang S-mærket. Tredje Probe assessment. Six Sigma udbredes til hele koncernen. 2005: SAP R3 projektet afsluttes. Proces-assessment modellen implementeret. 2006: Grundfos A/S vinder af den Europæiske kvalitetspris (Award Winner) og EFQM prisvinder i både CSR og People Development and Involvment. 2007: Grundfos koncernen etablerer en organisation, som skal stå for implementeringen af Business Excellence i alle koncernens produktions og salgsselskaber. 10 magasinet kvalitet 03/08

11 business excellence i grundfos Giv din kvalitetshåndbog en Smiley Resultaterne og erfaringerne: Det løbende arbejde med Business Excellence giver et fælles sprog, forståelse og indsigt blandt virksomhedens medarbejdere og ledere, hvilket skaber bedre kommunikation og hurtigere resultater. Gennem den årlige BE evaluering får virksomheden systematisk identificeret styrker og forbedringsområder, som herefter kan planlægges og implementeres. Koblingen til virksomhedens overordnede strategi og den løbende driftsopfølgning, skabes gennem brugen af Strategy Maps og Balanced Scorecard. Brugen af disse metoder/værktøjer har forbedret virksomheden på flere områder, i den forbindelse skal især fremhæves følgende: > Bedre samarbejde internt i virksomheden udveksling af erfaringer/ Best Practise. > Øget produktivitet både rationalisering og effektivitet. > Højere medarbejdertilfredshed, gennem en høj grad af involvering > Fokus på kunderne og deres behov højere tilfredshed. > Reduktion af omkostninger kortere gennemløb og højere lageromsætning. For at kunne omsætte disse værktøjer/metoder til operationelle resultater, kræves ledelsens vilje og evne til, at ville prøve tingene af i praksis og turde lære af sine fejl. Opsamlingen af den organisatoriske læring, kræver en høj grad af involvering af virksomhedens medarbejdere på alle niveauer. IIII Learning by doing Winning by Involving IT-løsninger til kvalitetschefen Læs mere på IPW Systems a.s Olaf Ryes Gade 7R, 6000 Kolding Tlf P P /08 magasinet kvalitet 11

12 cmmi skaber vækst CMMI skaber vækst Systematic A/S har som mål at arbejde stadigt mere enkelt og effektivt, og software- og systemvirksomheden er blandt de danske virksomheder, der har været først til at blive certificeret efter henholdsvis ISO9001 og CMMI samt blive akkrediteret som PRINCE2 konsulent. Stor set alle virksomheder oplever, at kunderne i stigende grad stiller krav om, at de er certificeret inden for et eller flere områder. Certificeringer er blevet en del af det at drive virksomhed. Hos Systematic har vi arbejdet med certificeringer siden begyndelsen af 1990 erne, og på nuværende tidspunkt er vi den eneste danskejede virksomhed, der er certificeret efter CMMI5. Systematic nåede i 2005 CMMI niveau 5 som er det højeste niveau efter ca. otte års målrettet arbejde, og processen afspejler sig tydeligt i arbejdsmetoder, arbejdsmiljø og forholdet til kunderne. I udviklingen fra CMMI niveau 1 til 5 har vi oplevet markante forbedringer i vores kvalitet, effektivitet og estimeringer samt vores leveringsevne. Eksempelvis blev afvigelsen mellem af: Jesper Bennike / Business Process Improvement Manager, og daglig leder af Systematics procesforbedringsgruppe, som løbende opdaterer virksomhedens definerede processer. Som BPI Manager har han blandt andet ansvaret for implementering af kvalitetsmodeller og standarder samt aktuelle procesforbedringsprojekter. projekternes faktiske varighed og det estimerede, mere end halveret, da vi gik fra CMMI 3 til 4, og det gentog sig fra niveau 4 til 5. Denne trinvise modning af organisationen gør, at vi i dag overholder over 90 procent af projektmilepælene og hvis der er forsinkelser, ved vi det i god tid, så vi kan navigere efter det. Dette gælder både konkrete projekter og konsulentopgaver. Med andre ord har CMMI betydet, at kunderne kan være sikre på, at vi leverer til tiden, til prisen og i den rette kvalitet. En sikkerhed der gør, at vi nu oplever, at vores kunder begynder at tage udgangspunkt i det samarbejde, de har med Systematic, og derfor stiller krav om høj modenhed hos deres øv rige leverandører. Struktur skaber værdi Den positive udvikling skyldes, at vi har fået lagt et fast fundament, som alle projekter tager udgangspunkt i en Business Manual med husets definerede processer, der opdateres løbende og blandt andet afspejler de erfaringer, vi har gjort i tidligere projekter. En projektgruppe skal derfor ikke begynde med at opfinde den berømte dybe tallerken, men kan tage udgangspunkt i husets definerede metoder og standarder, som letter vejen til det egentlige udviklingsprojekt eller den konkrete konsulentopgave. Det sparer tid, og det skaber gennemsigtighed, så der kun yderst sjældent opstår uforudsete problemer. Arbejdsformen skaber et udfordrende og tilfredsstillende arbejdsmiljø, hvor medarbejderne har tid og overblik til at gå i dybden med opgaven, så løsningen har den størst mulige værdi for kunden. Men resultatet begrænser sig ikke til tilfredse kunder og medarbejdere; det fremmer i høj grad også virksomhedens image hos både potentielle kunder og medarbejdere. Systematic oplever for eksempel en stor interesse fra handelshøjskolerne og universiteterne, hvilket giver os 12 magasinet kvalitet 03/08

13 cmmi skaber vækst Efter ca. otte års målrettet arbejde nåede Systematic CMMI niveau 5 i En modningsproces, der har sat sit tydelige præg på arbejdsmetoder, arbejdsmiljø og forholdet til kunderne. Systematics projektledere oplever, at de frem for at arbejde med krisestyring kan koncentrere sig om den egentlige projektledelse på grund af Systematics veldefinerede arbejdsmetoder. mulighed for at rekruttere netop de kompetente og højtuddannede medarbejdere, vi har brug for i vores stræben efter fortsat vækst. Alene i det seneste regnskabsår har vi oprettet 100 nye arbejdspladser, normalt en udfordring for en organisation af vores størrelse. Men netop Systematics modenhed og stærke og velfungerende proceskultur har gjort, at organisationen har kunnet håndtere denne kraftige vækst og har kunnet udnytte de ekstra ressourcer positivt. De nye medarbejdere kan tage udgangspunkt i husets procesmetoder, der ikke hviler tungt og bureaukratisk over opgaveløsningen, men fungerer som et værktøj, der indeholder organisationens samlede erfaringer. Ingen lette løsninger Populært sagt befinder alle virksomheder sig på et CMMI-niveau mellem 1 og 5. Og stort set alle har på et eller andet tidspunkt ligget på niveau 1, som er den umodne virksomhed med mange ad hoc opgaver og hovsa-løsninger. Nogle virksomheder bliver på niveau 1, andre bevæger sig mod en større modenhed og en velstruktureret organisation, hvor arbejdsprocesserne er veldefinerede og præget af overblik og gennemskuelighed. Systematic tog første skridt i denne retning i 1991, hvor vi besluttede at blive certificeret efter ISO9001. Det lykkedes allerede året efter, hvor vi var en af de første danske virksomheder, der fik certifikatet. Vi var dels drevet af ambitioner om at kunne levere det lovede til tiden, dels af konkurrencemæssige hensyn. Vores erfaringer og oplevelser med ISO9001 gjorde, at vi ganske få år efter besluttede os for at gå efter det højeste niveau inden for CMMI, og i 1997 gik vi i gang med processen. Lad det være sagt med det samme: Der findes ingen let vej til at blive certificeret efter CMMI. Det svære ligger ikke i at læse standarden, men at ændre organisationen, så den arbejder efter kravene. Som virksomhed kan man ikke købe et færdigt koncept, kun konsulentbistand. fakta: OM PRINCE2 Systematic er den ene ud af kun to danskejede virksomheder, som er akkrediteret som PRINCE2 Consulting Organization og yder i dag konsulentbistand vedrørende PRINCE2. PRINCE, PRojects IN Controlled Environments, blev udviklet i 1989 i Storbritannien som en standard for it-projektledelse. PRINCE2 er den nyeste version af metoden og omfatter ledelse af alle typer projekter, små som store. PRINCE2 involverer alle interessenter og anvender organisationens forretningsgange og systemer. Metoden byder ikke på specifikke værktøjer, men har konstant fokus på projektets resultat og opererer med kontrolleret opstart, udførelse og afslutning. 03/08 magasinet kvalitet 13

14 cmmi skaber vækst Systematics modne oganisation og arbejdsprocesser giver medarbejderne plads og tid til at tænke visionært og fordybe sig i faglige problemstillinger fakta: om CMMI Systematic er den eneste danskejede virksomhed, der har opnået CMMI5 og yder i dag konsulentbistand til andre virksomheder, der ønsker at arbejde efter CMMI. Kun otte europæiske virksomheder har denne certificering, på verdens plan er der ca CMMI, Capability Maturity Model Integration, er en internationalt anerkendt modenhedsmodel, der er baseret på worldwide best practice fra softwareudvikling. Modellen har fem modenhedsniveauer, som kan løfte virksomheder fra at være ad hoc-drevne til at være disciplinerede og modne. Niveau 5 er det højeste. CMMIs formål er at gøre virksomheder i stand til at håndtere projekter, så kunden får de ønskede systemer i den rette kvalitet til tiden. Virksomheder, der certificeres efter CMMI, skal beherske alle processer på de foregående niveauer for at kunne komme videre til næste modenhedsniveau. Det højeste modenhedsniveau indeholder flere hundrede kriterier, som skal sikre effektivitet og disciplineret softwareudvikling Modningsprocessen fra CMMI 1 til niveau 5 har gjort, at Systematic i dag overholder > 90 procent af projektmilepælene. Den hårde vej må man selv kæmpe sig igennem. Det er en hård og lang proces, hvor hvert trin tager 2-3 år at gennemføre og kræver en stærk vilje. Alt i alt tog processen hos Systematic ca interne arbejdstimer, altså ca. 65 mandeår. På den anden side er det også den proces, der har modnet virksomheden, så vi har fået fokus på arbejdsprocesserne og deres forretningsmæssige værdi. Vi har fået skabt en ensartethed i ar bejdsmetoderne, så vi kan drage fordel af den synergi, det skaber, og vi har fået en større gennemsigtighed, der gør det lettere at forudsige processen, så kunden får opgaven til tiden, til prisen og i den aftalte kvalitet. Modeller og standarder betyder ikke bureaukrati Der er ingen tvivl om, at for hvert trin vi har taget i CMMI, har vi i første gang overdrevet omfanget af processer for at være sikre på at gøre alting godt nok og mere til, for at opnå vores mål. 14 magasinet kvalitet 03/08

15 cmmi skaber vækst Denne for meget af det gode er imidlertid svær at undgå og er også meget lærerig, for man kan først se overskud det, når man har fået et dybt kendskab til de enkelte trin i modellen. Det er altså ved at arbejde efter CMMI, at man opnår erkendelsen af, at det her kan vi gøre mere enkelt og effektivt. Derfor oplever vi heller ikke, at bureaukratiet har sænket sig over Systematic; vi følger nemlig ikke modellen for modellens skyld, men for at gøre hverdagen lettere for os selv, og mere tryg for vores kunder. CMMI giver os overskud og overblik til at arbejde videre med andre modeller, eksempelvis PRINCE2 som er en del af vores certificeringsprogram, samt vores akkreditering som PRINCE2 konsulenter i projektstyring. De veldefinerede processer er et fundament, der har gjort det muligt på ganske kort tid at indføre et Lean tankesæt og agile arbejdsmetoder, der gør os endnu mere effektive i vores udviklingsprojekter. Ved at kombinere principperne, opnår vi en synergi og nogle resultater, som ikke kan opnås ved kun at anvende én af metoderne. Blandt andet har vi opnået en årlig effektivitetsforbedring på ca. fem procent. Derfor ser vi certificeringer og projektstyringsmetoder som et uundværligt redskab til de løbende forbedringer, vi ønsker i virksomheden. IIII fakta: Simplifying critical decision making Systematic A/S er Danmarks største privatejede software- og systemhus med næsten 500 medarbejdere, der både løser konkrete opgaver og yder konsulentbistand. Systematic blev grundlagt i 1985 og har hovedsæde i Århus, afdeling i København samt datterselskaber i England, USA og Finland. Læs mere på CASESTORY Tid til at være projektleder Som medarbejder skal man lære at arbejde efter bestemte systemer, til gengæld får man plads og tid til at tænke visionært og fordybe sig i faglige problemstillinger. Sådan har projektleder Jesper Ballegaard oplevet sit jobskifte til Systematic A/S. For projektleder Jesper Ballegaard er der et tydeligt før og efter. Før var Jesper Ballegaard projektleder i softwareafdelingerne hos to større virksomheder, hvor han arbejdede ca. tre år hvert sted. I de år var min hverdag mildt sagt meget dynamisk, tingene gik hurtigt, og jeg havde mange såkaldte brandslukninger. Det var både udfordrende, spændende og lærerigt. Det er jo fantastisk at være med til at udvikle og opbygge en ny videnskab, som it jo er, men på længere sigt fik det for store personlige omkostninger i forhold til familie og venner, fortæller Jesper Ballegaard, der er uddannet software-ingeniør. Derfor søgte Jesper Ballegaard til Systematic i begyndelsen af 2007, fordi han vidste, at virksomheden arbejder struktureret, giver store faglige udfordringer og har fokus på medarbejderpleje. I dag ca. 1 ½ år efter oplever Jesper Ballegaard sjældent en brandslukning, til gengæld oplever han, at han som projektleder har tid til at tænke visionært og fremad; har tid til at planlægge, styre og lede projektet. Kort sagt - har tid til at koncentrere sig om det, projektledelse egentlig handler om. På skolebænken igen Som ny medarbejder skal man virkelig lære meget nyt, og vi kommer på kursus, så vi forstår og kan arbejde med Systematics processer. Selv om man ikke er vant til at arbejde efter de fastlagte processer, virker de ikke bureaukratiske, fordi det hurtigt bliver klart for én, at de er en hjælp i det daglige, siger Jesper Ballegaard. Blandt andet arbejder Jesper Ballegaard efter retningslinjerne i Systematics definerede processer, der betyder, at man i projekter bliver tvunget til systematisk at overveje alle beslutninger i forhold til naturlige projekt-elementer som for eksempel planlægning, estimering og kvalitet. Hvis Systematic ikke var CMMI-certificeret, ville alle disse beslutninger sandsynligvis blive taget lidt ad hoc, og nogle ville aldrig blive taget. Nu har vi procesforbedringsgruppen, der har ansvaret for, at virksomhedens definerede processer er opdaterede med hele organisationens nyeste projektviden. Tingene er sat i system, og som projektleder har jeg pligt til løbende at melde tilbage med vores erfaringer, og når projektet er slut, skal jeg udarbejde en opsamling, der kan medføre opdateringer til gavn for nye projekter, siger Jesper Ballegaard og tilføjer: Jeg trives med at skulle igennem disse processer, fordi de automatiserer de trivielle beslutninger, der er i ethvert projekt. Når de så er taget, kan vi koncentrere os på et langt højere fagligt niveau; der hvor tingene sker uden at blive af brudt af brandalarmer. IIII 03/08 magasinet kvalitet 15

16 Det nye makkerpar Det nye makkerpar ISO 9001 og ISO 9004 af: Hans Jørn Reuss / Civilingeniør Som det formodentlig er læseren bekendt, vil der snart foreligge nye udgaver af ISO 9001 og ISO Ikke overraskende er de kommet lidt ud af takt, da ISO 9001 blot havde afsnit, der skulle tydeliggøres, medens der for ISO 9004 var tale om en gennemgribende revision. ISO 9001 vil derfor komme til endelig afstemning i FDIS (Formal Draft International Standard) i juli og publiceres i oktober. ISO 9004 kommer som DIS (Draft International Standard) til august. Om ISO 9001 kan det således siges meget kort, at der ikke er tilføjet nye krav, og de eksisterende krav er heller ikke ændret. Der er sket en række tydeliggørelser i teksten på basis af erfaringerne med 2000-udgaven, bl.a. de gennemførte officielle tolkninger. Endvidere er der foretaget en række ændringer af hensyn til overensstemmelse med ISO 14001, miljøledelse. Skal jeg nævne et par områder, det er værd at bemærke, må det blive outsourcing og uddannelse/træning. Man skal stadig være opmærksom på forskellen mellem outsourcing og indkøb, men teksten er tydeliggjort, bl.a. med noter. Teksten til uddannelse/træning er også forbedret. Forhåbentlig vil den nye tekst give anledning til færre forskellige tolkninger af de certificerende organer. Om certificering konkluderede den internationale komite (ISO/TC 176) i øvrigt på det netop afholdte møde, at ISO 9001:2008 ikke er en upgrade, og organisationer, der er certificeret efter ISO 9001:2000, bør gives samme status som de, der allerede har modtaget et nyt certifikat efter ISO 9001:2008. Men jeg ved ikke om IAF har truffet endelig beslutning om overgangsperiode eller ej. Med den nye ISO 9004 ser en helt ny standard verdens lys. Det ser ud til at blive alle tiders standard. Ved revisionen tog man udgangspunkt i kvalitetsstyringens sammenhæng med andre ledelseselementer, så man faktisk får en indgang til et integreret ledelsessystem. Hans Jørn Reuss / Civilingeniør med speciale i statistik og operationsanalyse. Er medlem af det danske udvalg for kvalitetsstyring og den internationale arbejdsgruppe for udarbejdelse af ISO Har i Dansk Standard været ansvarlig for området kvalitetsstyring helt siden etableringen af det danske udvalg til udgivelse af de første kvalitetsstyringsstandarder baseret på oversættelse af BS 5750 af hensyn til dansk off shore industri og efterfølgende deltagelse i ISO/TC 176, som udarbejder ISO familien af standarder Har endvidere arbejdet med miljøledelse, overensstemmelsesvurdering, systematisk vedligehold, anvendt statistik, risikovurdering/-ledelse, kompetenceledelse, projektledelse og integrerede ledelsessystemer. Se evt. hjreuss@vip.cybercity.dk 16 Magasinet kvalitet 03/08

17 Indledningsvis vil jeg lige illustrere, at vi har fået et godt nyt makkerpar med en figur fra den kommende DIS Det nye makkerpar Figure 1. Extended model of a process-based quality management system Titlen på ISO 9004 er ændret fra Kvalitetsstyringssystemer Vejledning vedr. præstationsforbedringer til Managing for the sustained success of an organization A quality Indledningsvis management vil approach. jeg lige illustrere, at vi Denne har fået ændring et godt nyt makkerpar viser klart, med at man 8 tager kvalitetsstyringsprincipper udgangspunkt i hele virksomhedens situation og ikke en blot figur den fra den eksisterende kommende DIS produktion, 9004 og hvor bæredygtig success i en virksomhed demonstreres (se ved fig. dens 1). evne til på lang sigt at tilfredsstille Der er f.eks. udarbejdet behov en og vejledning forventninger til at anvende hos de både kendte kunder 8 kvalitetsstyringsprincipper mere generelt, idet de dækker fire hovedaspekter i en og andre interessenter på en balanceret måde. Titlen på ISO 9004 er ændret fra Kvalitetsstyringssystemer Der er f.eks. udarbejdet Vejledning en vejledning til at anvende de kendte 8 kvalitetsstyringsprincipper virksomhed: vedr. mere præstationsforbedringer generelt, idet de dækker til fire > hovedaspekter Organisatorisk opførsel: i en virksomhed: Managing for the sustained success Fokus på at opfylde behov og forventninger fra alle interessenter - ledere Organisatorisk opførsel: of an organization A quality management approach. udviser lederskab alle virksomhedens personer involverer sig helt. Fokus på at opfylde behov og forventninger fra alle interessenter - ledere udviser lederskab - alle virksomhedens personer involverer sig helt Denne ændring viser klart, at man tager > Organisatorisk ramme: udgangspunkt i hele virksomhedens Der anvendes procesorientering og systemmæssig angrebsvinkel. Organisatorisk ramme: situation og ikke blot den eksisterende produktion, og hvor bæredygtig suc- > Organisatoriske værktøjer i hele organisationen: Der anvendes procesorientering og systemmæssig angrebsvinkel cess i en virksomhed demonstreres ved Løbende forbedringsprocesser og beslutningstagen på faktuelle data. dens evne til på lang sigt at tilfredsstille behov og forventninger hos både kunder og andre interessenter på en balanceret måde. > Organisationens relationer med leverandører og partnere: Gensidigt fordelagtige relationer 2 03/08 magasinet kvalitet 17

18 ISO 9000 familien IN T E R E S T E D P A R T IE S PARTNERS / SUPPLIERS SOC IETY EMPLOYEES SHA REHOLDERS CUSTOM ERS Quality of Work Life Sustainable Partnership Environment Protection & Social Responsibility Control or autonomy Recognition Belonging Progress and Development Externalrewards Decent working conditions Dignity Sustainable Growth & Profitability Quality of product and service ISO Fam ily of S tandards ISO OHS AS Fam ily of standards ISO 9000 Family of standards, ISO FIG 2. Interessenters forskellige behov og forventninger. Det der skal tages hensyn til er interessenternes forskellige behov og forventninger (se fig. 2). Herved kommer det klart frem at kvalitetsstyring må spille sammen med de andre ledelsesmæssige aspekter, hvoraf også nogle er dækket af standarder. Fig. 2 viser som eksempel, hvilke standarder en fødevarevirksomhed kan anvende. Vi har altså fået et slagkraftigt makkerpar til rådighed brug det! IIII ISO 9000 familien i emnegrupperet oversigt af: Hans Jørn Reuss / hjreuss@vip.cybercity.dk Gruppering af standarder bør naturligvis altid ske efter den konkrete anvendelsessituation. Da jeg af gode grunde ikke kender den, men skal præsentere alle standarder uafhængigt af, om de alle skal bruges, har jeg valgt en mere overordnet gruppering, som jeg håber, vil være en hjælp til at finde frem til de relevante standarder i din situation. Jeg har valgt følgende emnegrupper: 1. Begreber m.m. 2. Krav 3. Audit 4. Måleproces/-udstyr 5. Vejledninger 6. Værktøjer 7. Kunderelationer 8. Specifikke tekniske fagområder Ad 1 Begreber m.m. En introduktion til ISO 9001-modellen for kvalitetsstyring samt terminologien er givet i DS/EN ISO 9000:2007 Kvalitetsstyringssystemer - Grundprincipper og ordliste Ad 2 Krav Systemkravene til kvalitetsstyringssystemet findes kun i DS/EN ISO 9001:2000, men jeg har valgt at tage DS/EN ISO 9004:2000 med, da de to standarder udgør et makkerpar. DS/EN ISO 9001:2000 Kvalitetsstyringssystemer - Systemkrav DS/EN ISO 9004:2000 Kvalitetsstyringssystemer Vejledning ved præstationsforbedringer Begge standarder er under revision. Ad 3 Audit Der er nu en fælles standard om audit for kvalitetsstyring og for miljøledelse. DS/EN ISO 19011:2002 Retningslinjer for audit af kvalitetsstyringssystemer og af miljøledelsessystemer. ISO er til revision som en vejledning til intern og 2. parts audit, idet komiteen med ansvar for akkrediterings- 18 magasinet kvalitet 03/08

19 ISO 9000 familien standarderne, ISO/CASCO, har besluttet at udarbejde, ISO/IEC Part 2, Conformity assessment Requirements for third party auditing of management systems, en kravstandard til 3. parts audit Ad 4 Måleproces/-udstyr Måle systemer er af historiske grunde behandlet som en selvstændig standard, DS/EN ISO 10012:2003 Styring af målesystemer Krav til målerprocesser og måleudstyr Ad 5 Vejledninger I samarbejde melllem ISO/TC 176 og bilbranchen er der udarbejdet en teknisk specifikation DS/ISO/TS 16949:2002 Kvalitetsstyringssystemer Specielle krav for anvendelse af ISO 9001:2000 i bilindustrien og i relevante reservedelsvirksomheder Til udvikling af programmel er der også en standard DS/ISO/IEC 90003:2004 Software udvikling - Retningslinjer for anvendelse af ISO 9001:2000 til computersoftware For området pålidelighed er der DS/EN IEC :2003 Pålidelighedsstyring Del 1: Pålidelighedsstyringssystem Ad 6 Værktøjer Med værktøjer mener jeg alle de standarder, der behandler specifikke kvalitetsstyringselementer. Dvs. de både kan anvendes ved etablering og udbygning af elementet i et kvalitetsstyringssystem og ved behandling af elementet som en selvstændig enhed. Kvalitetsaktivitetsplaner, et meget vigtigt værktøj, som jeg mener mange flere burde anvende. De kan indgå i et kvalitetsstyringssystem, de kan anvendes som bilag ved kontrakter, og så kan de bruges for leverancer til ISO 9001 certificerede virksomheder af virksomheder, der ikke selv er certificeret. DS/ISO 10005:2006 Kvalitetsstyringssystemer Retningslinjer for kvalitetsaktivitetsplaner DS/ISO 10006:2003 Kvalitetsstyringssystemer Vejledning vedrørende kvalitetsstyring i projekter Som titlen siger behandler den kvalitetsstyring i forbindelse med projekter. Det er ikke en vejledning i projektledelse. DS/ISO 10007:2003 Kvalitetsstyringssystemer Vejledning for konfigurationsstyring Mange opfatter konfigurationsstyring som noget der har med IT at gøre. Det har det også, men emnet er samtidig særdeles vigtigt i mange andre sammenhænge. DS/ISO/TR 10013:2003 Kvalitetsstyringssystemer Vejledning vedrørende kvalitetsstyringssystemets dokumentation Denne vejledning anbefaler, at man etablerer sin dokumentation procesorienteret, så den ikke stivner, men kan udvikle sig løbende. DS/ISO 10014:2007 Kvalitetsstyring - Retningslinjer for realisering af økonomiske fordele samt et rettelsesblad hertil Den er direkte møntet på topledelsen og giver en vejledning i at opnå både finansielle og økonomiske fordele ved at anvende de 8 kvalitetsstyringsprincipper og procestankegangen. DS/ISO/TR 10015:1999 Kvalitetsstyring Vejledning for uddannelse/træning Der arbejdes videre med emnet i WI 10018, Participation and Competence of People in Management. I Danmark er udgivet DS Ledelsessystem til kompetenceerhvervelse Krav med tilhørende vejledning i DS/Håndbog DS/ISO/TR 10017:2004 Vejledning ved valg af hensigtsmæssige statistiske metoder i forbindelse med ISO 9001:2000 Ordene statistiske metoder får mange til at sige: Det er vist ikke noget for mig. Det er både synd og skam, idet man kan få meget ud af at bruge dem, og så er der faktisk mange der er lige at gå til. For at komme over denne tærskel, har udvalget for anvendt statistik, S-238 bearbejdet den forklarende tekst i ISO/TR 10017, så rapporten kan finde større fortjent anvendelse. DS/ISO 10019:2005 Vejledning i valg af kvalitetsstyringskonsulenter og anvendelse af deres tjenester Ad 7 Kunderelationer DS/ISO 10001:2007 Kvalitetsstyring Kundetilfredshed Retningslinjer for etiske regler i virksomheder DS/ISO 10002:2006 Kvalitetsstyring Kundetilfredshed Retningslinjer for en organisations håndtering af kundeklager DS/ISO 10003:2007 Kvalitetsstyring Kundetilfredshed Retningslinjer for løsning af tvister uden for virksomheder ISO/CD Guidelines for monitoring and measuring customer satisfaction Ad 8 Specifikke tekniske fagområder En række fagområder har udarbejdet specifikke vejledninger mht. kvalitetsstyring på deres felt. For at få finde frem til disse må du søge under fagområdet. IIII 03/08 magasinet kvalitet 19

20 hul igennem for xperion ace Hul igennem for xperion ace Kulfiber-komposit-specialisterne fra Xperion ACE har oplevet en fantastisk vækst med en fordobling af både omsætning og medarbejderantal i løbet af de sidste få år. af: Marketingschef Jørn Jensen / Bureau Veritas Certification A/S Væksten har forandret Xperion ACE markant, og virksomhedens kunder stiller stadig større krav om kvalitet og professionalisme i produkter, processer og organisation. For at bringe virksomheden på omdrejningshøjde med den nye situation, var det nødvendigt at gennemgå virksomheden med kritiske briller. Med Risk Management-modellen VeriCert lykkedes det at få overblik over virksomhedens udfordringer og få hul igennem til de nødven dige ændringer. Vi ønskede at finde ud af, hvad der skal til at for drive en professionel virksomhed. Vi har haft en massiv vækst, og vi har også aggressive vækstmål for fremtiden. Vi ville derfor have en liste over, hvad vi skal have styr på, for at nå målene. Det fik vi med VeriCert, siger kvalitetschef Steen Pedersen. Kulfiber-kompositmateriale er ikke Guds gave til menneskeheden. Det ved man godt hos Xperion ACE eller Advanced Composite Engineering. Men at det er tæt på, fornemmer man hurtigt, når man taler med Steen Pedersen. Kulfiber har en række fordele i forhold til alternative materialer som stål og aluminium. Lav vægt, høj styrke og termisk dimensionsstabilitet. Det sidste er bl.a. vigtigt i de produkter, vi leverer til kommunikationssatellitter, hvor de forbliver formstabile ved temperatursvingninger. Den lave vægt betyder samtidigt, at satellittens levetid forøges, da drivmidlerne holder længere. Også andre steder er forholdet mellem vægt og styrke væsentligt. Det gælder f.eks. i valser til trykkerimaskiner, hvor man kan fremstille større valser med forbedret kapacitet og uden udbøjning på midten. Desuden skal der bruges færre drivmidler til acceleration og delacceleration pga. den lavere vægt, og hastigheden kan øges, da materialet er næsten viberationsfrit. Det sidste er samtidigt med til at øge kvaliteten af trykket, fortæller han begejstret. At der er noget om snakken, kan man se på virksomhedens kundegrundlag. Fra hovedsagelig at være leverandør til valseproducenter leverer virksomheden nu til luft- og rumfarts-, vindmølle og den maritime industri, og nye markeder bliver løbende undersøgt. Men den markante vækst stiller også krav til virksomhedens ledelse og styring. Det har man forstået, og med Risk Management modellen blev der sat fokus på forbedringsmuligheder. Et dagligt redskab til forbedringer VeriCert er et redskab til at identificere, styre og måle de indsatsområder, der er afgørende for at nå virksomhedens strategiske mål. Det er delt op i tre faser: Den første VeriCert Scoping, afdækker virksomhedens væsenligste muligheder og ricisi gennem audit af virksomhedens nøglemedarbejdere. Her sættes fokus på strategi, ressouceplatform, processtyring, økonomistyring og ledelsessystemer, og afdækker de ømme tæer. I fase 2 fastlægges auditplanen Main Audit. I løbet af denne fase gennemgås de udvalgte indsatsområder i dybden Interview MED Kvalitetschef Steen Pedersen, Xperion har gennem de sidste mange år arbejdet professionelt med kvalitetsledelse. Han har bl.a. arbejdet for Danfoss, Danapak, Cekan, Tarco, Karl Dungs, Wittenborg og siden 2003 hos Xperion, og han har erfaringer med mange forskellige certificeringsvirksomheder. Kvalitetschef Steen Pedersen har været med til at få hul igennem til Xperions fremtidige forretningsstruktur. Ved hjælp af Risk Mangement-værktøjet VeriCert blev hele virksomheden gennemgået og de væsentligste indsatsområder blev afdækket 20 magasinet kvalitet 03/08