Public Digital Governance 2007 år 0 efter strukturreformen. August 2007

Transkript

1 Public Digital Governance 2007 år 0 efter strukturreformen August 2007

2 Indholdsfortegnelse Forord 1 1. Sammenfatning Grundlaget er skabt for en effektiv Public Digital Governance Tre centrale udfordringer for Public Digital Governance i Værdibaseret ledelse i den offentlige sektor Forbedringsområder for Public Digital-Governancemodellerne PDG gennem værdibaseret ledelse og optimering Prioriterede områder efter strukturreformen 1.7 De største barrierer set fra den offentlige sektors selvevaluering Rapportstruktur og læsevejledning 9 2. Public Digital Governance Forbedringsområder en generel introduktion Roller og ansvar bør tydeliggøres Nyorientering i kompetenceudviklingen i it-afdelingerne Overblik over it-projektporteføljen og kritiske it-teknologier 2.5 Indhold og kvalitet i it-services Potentialer ved tættere tværkommunalt samarbejde Case: eindkomstregisteret Værdibaseret ledelse og digital governancemodeller Direktionens involvering TOP 10-virksomhederne Barrierer for forretningsudvikling i den offentlige sektor Fremme af dataintegration Barrierer Bedre ledelsesinformation om eksterne digitale transaktioner Bedre online kommunikation Ti forbedringsområder Gennemgang af ti forbedringsområder Involvering af direktionen Klar rolle- og ansvarsfordeling i it-governance-modellen Ret og pligt til optimering af processer i en værdibaseret kultur Løbende procesoptimering, fx Lean, sætter fokus på kundernes behov Relatering af it-strategien til forretningsstrategiens målsætninger Sammenhæng mellem business cases og vurdering af værdipotentiale Systematisk og kontinuerlig porteføljestyring af strategiske projekter Systematisk og kontinuerlig porteføljestyring af kritiske it-teknologier Indhold og kvalitet i SLA er aftalt med forretningsansvarlige Styrk strukturering og systematisering af interne vidensprocesser En ny model for forretningsudvikling og it Sådan har vi gjort Centrale begreber og definitioner i rapporten Udvælgelse af virksomheder Den analytiske ramme De 31 teser Hvad virksomhederne gør mere af i dag end for 3 år siden 44 Public Digital Governance

3 Forord Denne rapport gør status på den offentlige sektors anvendelse af it i strukturreformens år 0. Målet med rapporten er at tage en første temperaturmåling på, hvordan den offentlige sektor er kommet fra start efter strukturreformen med at anvende it til forretningsudvikling. Rapporten knytter an til NNITs Public Digital Governance 2006, som blev udarbejdet i maj 2006 i et samarbejde med Computerworld. Dengang interviewede vi i de hektiske måneder før strukturreformens ikrafttrædelse både fusionskommuner og ikkefusionskommuner samt hovedparten af alle departementer, styrelser og direktorater. Undertegnede var projektleder på undersøgelsen tilbage i I dette års undersøgelse tager vi udgangspunkt i 50 offentlige virksomheders første vurdering efter strukturreformen af deres strategieksekvering, deres digitale governancemodel og deres organisation, processer og virksomhedskultur. Udsagn fra de offentlige virksomheder er sammenlignet med interviewudsagn fra 150 videnstunge private virksomheder, for at benchmarke de offentlige aktiviteter. På en række områder har specielt de fusionerede offentlige virksomheder skabt et grundlag for effektivisering og udvikling. Potentialet for at sikre effektivisering og udvikling af processer og serviceydelser er til stede. Parolen er blandt de offensive offentlige virksomheder: Skab velfærd gennem it. Sæt strøm til arbejdsprocesserne. Rapporten vidner samtidig om, at der tegner sig et modsætningsfyldt billede i mange offentlige virksomheder. En del ledere og medarbejdere peger på en mathed efter strukturreformen og en utilfredshed med, at det er sager og opgaver, som styrer og ikke medarbejdere/ledelse, der styrer opgaver og sager. På den måde bliver der et mindre mentalt overskud til at skabe forretningsudvikling, der forener fornyelse af processer og serviceydelser med effektivisering. På den anden side vidner undersøgelsen også klart om, at på mange områder er de offentlige virksomheder på højde med den private sektor, hvad angår måden at eksekvere strategi på og arbejde med it-understøttelse på. Der er dog en central forskel, der går på, at mens de private virksomheder i markant grad udviser stort overskud på bundlinien, så slås en del offentlige virksomheder med at holde budgetterne på trods af, at både strategieksekvering, digitale governance-modeller og organisationsudvikling gennemføres efter alle kunstens regler. Denne rapport handler om, hvordan Public Digital Governance kan bidrage til effektivisering og fornyelse i den offentlige sektor på én og samme tid. Det er hvad forretningsudvikling i den offentlige sektor handler om. I dele af den offentlige debat modstilles forretningsudvikling (gennem innovation af enten processer og/eller produkter) og effektivisering. Analysen i denne rapport fokuserer på, hvordan forretningsudvikling og effektivisering kan gå hånd i hånd. Tak til de deltagende virksomheder for velvilje og åbenhed i forhold til at svare på spørgsmål om problemstillinger, der har betydelig forretningsmæssig betydning. God læselyst! Kommentarer og spørgsmål er naturligvis velkomne. Søren Brøndum Public Digital Governance

4 1. Sammenfatning 1.1 Grundlaget er skabt for en effektiv Public Digital Governance Denne rapport handler om, hvordan Public Digital Governance (PDG) kan bidrage til forretningsudvikling i den offentlige sektor i det første år efter strukturreformen. Rapporten analyserer, hvad der skaber en god Public Digital Governancemodel i de offentlige virksomheder. Med offentlig virksomhed forstås en kommune, region eller styrelse/direktorat. PDG defineres som de strukturer og processer i virksomheden, der sikrer en fastlæggelse af strategier for de digitale processer og som sikrer, at disse strategier implementeres, evalueres og løbende justeres i forhold til forretningsmodellen. Forretningsudvikling defineres som udvikling af de centrale services, som den offentlige virksomhed producerer. Dette kan ske gennem effektivisering af eksisterende arbejdsprocesser og/eller gennem fornyelse af arbejdsprocesserne. Fornyelsen af arbejdsprocesserne kan medføre en samtidig fornyelse af serviceydelserne, fx ved at tilbyde serviceydelsen gennem en digital servicekanal til borgere/virksomheder. Strukturreformen har skabt grundlaget for en bedre Public Digital Governance (PDG) i kommuner, regioner og stat. Først og fremmest ved at der er sket en centralisering af opgaver og ressourcer gennem fusionen og ved at der er færre uhensigtsmæssige snitflader mellem de gamle amter, 275 kommuner og staten. Dette skaber bedre sammenhæng i den offentlige sektors betjening af borgere og virksomheder. Der eksisterer dog stadig en række fundamentale udfordringer efter strukturreformen i forhold til at sikre, at potentialerne ved PDG foldes ud og dermed leverer sit afgørende bidrag til udvikling af den offentlige sektor. Udfordringerne analyseres nærmere i denne rapport. Rapporten tager tråden op fra NNITs undersøgelse af Public Digital Governance I marts og april måned 2007 er der gennemført 50 nye interview med ledelsen af fortrinsvis store kommuner, regionerne samt de største styrelser/direktorater bredt i centraladministrationen. Nogle af de forbedringsområder, der blev anført i 2006-undersøgelsen gås igennem for at give et bud på, hvordan udviklingen har været siden NNITs undersøgelse fra Foruden at sammenligne de nye resultater med sidste års undersøgelse, sammenlignes tillige med interviewresultater blandt 150 videnstunge virksomheder inden for både industri og service. Disse interview med 150 private virksomheder er ligeledes gennemført i marts-april På den måde skabes et solidt grundlag for dels at vurdere udviklingen fra 2006 til 2007, dels at sammenligne resultater i den offentlige sektor med tilsvarende resultater i den private sektor. 1.2 Tre centrale udfordringer for Public Digital Governance i 2007 De overordnede resultater af årets undersøgelse kan sammenfattes i tre udfordringer: Udfordring 1: Den offentlige sektor bør udvikle egne forretningsprocesser gennem it-fokuserede innovationskontrakter. Regeringens strategi for digitaliseringen af den offentlige sektor understreger, at der kan skabes velfærd gennem it ved i højere grad at it-understøtte arbejdsprocesserne, men regeringens strategi har behov for en mere aktiv offentlig sektor i særdeleshed med deltagelse af kommunerne. Fundamentet er skabt gennem strukturreformens større enheder. Nu skal organisationen foldes ud, så den kan levere forretningsudvikling og dermed bygge bro mellem innovation og effektivisering. Public Digital Governance

5 Midlet hertil er at indføje it-fokuserede innovationsmålsætninger i eksempelvis kommunernes interne resultatkontrakter. Innovationsmålsætningerne fokuserer på, hvordan forretningsudvikling kan skabes gennem fornyelse af arbejdsprocesser, typisk ved at knytte fornyelse og it sammen i projekterne. Statslige rammeskabende it-projekter (fx virk.dk og borger.dk) finder kommunerne og øvrige styrelser/direktorater velkomne, men ønsker samtidig at være mere udfarende i forhold til at realisere forretningsudvikling. Dette kræver en gearing af organisationen, hvor der både fokuseres på processen for strategieksekvering, digital governance og organisationsudvikling/procesoptimering. Udfordring 2: Behov for nye forretningskompetencer i it-afdelingerne: Fra en håndværkerprofil til en strategisk profil. Efter strukturreformen er der brug for nye kompetencer i it-afdelingerne, som inkluderer forandringsledelse, viden om løbende procesoptimering og forståelse for den offentlige sektors forretningsprocesser. Større itbudgetter løser ikke udfordringen i sig selv; ej heller mere strukturelt-tekniske diskussioner om it-chefens placering i direktion eller ej. I stedet er det kompetencerne til forretningsudvikling og procesforståelse i it-afdelingerne, som er afgørende, og som skal blive bedre til at matche de faglige serviceproducerende enheder i den offentlige sektor. Det handler mere om processer og kompetencer, end det handler om formelle strukturer. Og det handler først og fremmest om et nyt samspil mellem forretningsudvikling og it, hvor it-afdelingerne er mere forretningsorienterede. Specielt kommunernes it-afdelinger har behov for mere forretningsindsigt for at kunne matche de øvrige forvaltninger. Udfordring 3: Langsigtet, strategisk samarbejde med flere it-leverandører. Virksomhederne ønsker større uafhængighed i forhold til deres it-leverandør. Dette kan ske ved i it-strategien at fokusere på, hvordan en højere grad af ligeværdighed i samarbejdet mellem offentlige virksomheder og it-leverandører kan fremmes ved at indlede et langsigtet, strategisk samarbejde med flere it-leverandører. Supplerende kan udbud af opgaver søges forankret i tværgående samarbejder mellem eksempelvis flere kommuner. Sådanne samarbejder på tværs af kommuner og stat er langt fra typiske i 2007, hvilket hænger sammen med direktionernes internt rettede fokus på egen effektivisering og udvikling. 1.3 Værdibaseret ledelse i den offentlige sektor Efter strukturreformen er der sket fremskridt på en række områder, som har betydning for den forretningsmæssige anvendelse af it: Den offentlige sektor har taget værdibaseret ledelse og iværksættelse af Leanprojekter til sig, hvilket har en positiv afsmittende effekt på virksomhedernes digitale governance-modeller. 64 % af de offentlige virksomheder anvender i høj grad værdibaseret ledelse som ledelsesfilosofi, hvilket svarer til niveauet i den private sektor. Ret og pligt blandt medarbejdere/ledelse til at effektivisere egne arbejdsprocesser eksisterer i stort omfang generelt i den offentlige sektor, og knytter dermed logisk an til værdibaseret ledelse og Lean. Kommuner og regioner fokuserer endvidere i udstrakt grad på forandringsledelse, dvs. en systematisk forbedring af muligheden for succes med strategiske projekter gennem dialogbaseret kommunikation, motivation og kompetenceudvikling. Public Digital Governance

6 1.4 Forbedringsområder for Public Digital-Governancemodellerne Forbedringsområderne kan sammenfattes således: De største forbedringsområder er at fremme mere fokuserede kompetencer i itafdelingerne til forretningsudvikling, højere omstillingsparathed og højere prioriteringsvilje i forvaltningerne. Resultaterne understreger, at større it-budgetter ikke i selv er en garanti for bedre it-understøttelse. I stedet er der brug for bedre styring gennem fokus på nye arbejdsprocesser i kombination med it-projekter, fulgt op af en løbende procesoptimering. It-strategien kan mere eksplicit relatere sig til forretningsstrategiens målsætninger. Ganske vist gør et flertal dette (72 %), men alle virksomheder skal sikre dette for at have et fundament for governance-modellens virke. Roller og ansvar i forbindelse med prioritering, gennemførelse og evalueringer af itprojekter tydeliggøres. Specielt evalueringspraksis kan forbedres, idet kun 1/3 gør dette systematisk. It-projekterne bør gennemføres i højere grad efter en fælles en projektstyringsmodel for alle større projekter. 50 % af virksomhederne gør dette i dag. Business cases kan anvendes mere systematisk som en del af beslutningsgrundlaget for fremtidige it-projekter, selv om der er sket en prioritering af anvendelsen af businesscases (58 % af virksomhederne prioriterer business cases) Der bør ske en mere systematisk vurdering af, om it-projekternes værdipotentiale indfries i forhold til det planlagte. 28 % af virksomhederne gør dette. Der bør gennemføres en mere systematisk og kontinuerlig porteføljestyring af kritiske it-teknologier. 38 % af virksomhederne gør dette; specielt staten trækker andelen opad. Indhold og kvalitet i it-services (Service Level Agreements SLA) kan i højere grad afstemmes med de forretningsansvarlige. 68 % af virksomhederne afstemmer med de forretningsansvarlige. Public Digital Governance

7 1.5 PDG gennem værdibaseret ledelse og optimering Værdibaseret ledelse praktiseres i markant højere grad hos virksomheder med en god Public Digital Governancemodel 1. Værdibaseret ledelse virker befordrende på den løbende procesoptimering, fx gennem Lean-projekter. Værdibaseret ledelse implicerer, at der i virksomhederne eksisterer et fælles etisk og holdningsbaseret grundlag, som regulerer og styrer adfærden hos medarbejdere og ledelse i virksomheden. Værdibaseret ledelse kommer til udtryk ved, at ansvaret for de daglige aktiviteter er uddelegeret til selvstyrende teams. Dette ansvar resulterer i, at der i flertallet af virksomheder med værdibaseret ledelse sker en løbende procesoptimering med henblik på at effektivisere egne arbejdsprocesser. Den værdibaserede ledelse fokuserer således på ledelsens rolle som en sparrings-funktion, snarere end rollen som kontrollant. Dette styrker den medarbejderinducerede procesoptimering. I flertallet af virksomhederne er der basis for at intensivere den løbende procesoptimering, fx med anvendelse af Lean 2. Dette kan ske ved at fremme ret og pligt til at effektivisere egne arbejdsprocesser. Lean er én blandt flere metoder til procesoptimering. De 50 interview med offentlige virksomheder understreger, at når PDG ikke fungerer hensigtsmæssigt i forhold til at fremme forretningsudvikling hænger det oftest sammen med en lang række organisatoriske faktorer i og uden for selve governance-modellen, der gensidigt forstærker hinanden. Faktorerne omhandler både strategieksekveringen i organisationen, governance-modellen i sig selv samt processer, virksomhedskultur og organisation i virksomheden. Specielt er mange Governancemodeller ikke færdigudviklet i forhold til deres håndtering af prioriteringsprocessen af projekter og opfølgning på, hvordan værdipotentialet ved itprojektet kan indfries. På denne måde halter det med at høste de potentielle effektiviseringsgevinster i hovedparten af alle offentlige virksomheder. Tilmed er mange af virksomhederne i år 0 efter strukturreformen ikke kommet langt med at høste effektiviseringsgevinster, da de strategisk har satset på at etablere sikker drift efter strukturreformen. Et symptom på problemerne er Lean-projekters manglende succes, som er betinget af nogle af de samme problemer, der hæmmer governancemodellerne: Manglende evne og vilje til organisationsforandring, manglende forretningsorientering og manglende vilje til at søge nye veje. Mens den offentlige sektor således er langt fremme i forhold til fastlæggelse af Service Level Agreements (SLA) 3, er den offentlige sektor derimod bagud 1 Uddybning af definitionen på god Public Digital Governance: En god Public Digital Governancemodel fokuserer ud over værditilvækst - både på generel strategieksekvering, effektive processer i governancemodellen samt understøttelse af forretningsudvikling gennem virksomhedskultur, ledelsesfilosofi og graden af ret og pligt i organisationen til at forny arbejdsprocesserne. 2 Grundidéen bag en Lean-metodik er at sikre, at alle aktiviteter skal tilføre værdi til kunderne hhv. borgerne med et minimum af organisatorisk spild og det mest optimale flow i arbejdsgangene. Dette sker ved at aktivere medarbejderne mest muligt i forhold til at gennemgå arbejdsprocesserne for at frigøre ressourcer. På papiret er lean ind imellem blevet kommunikeret ud i debatten som en trylleformular, der kan sikre frigørelse af ressourcer i et overvældende omfang. Denne analyse understreger, at implementering af lean dels er et betydeligt, langsigtet forandringsprojekt, dels at lean er én blandt flere optimeringsmetoder. 3 En Service Level Agreement (SLA) er en formel nedskrevet og underskrevet kontrakt mellem en ekstern/intern serviceudbyder og en kunde. Den oplister og beskriver de services, der stilles til rådighed, af hvem, med hvilket interval og til hvilken standard. Public Digital Governance

8 med at fastsætte disse SLA-er med de forretningsansvarlige. Her hopper governancemodellens interne beslutningskæde af. Endvidere er den offentlige sektor bagud i forhold til at gennemføre en systematisk og kontinuerlig porteføljestyring, dvs. livscyklusstyring af kritiske it-teknologier, sammenlignet med mange private virksomheder. I den offentlige sektor gør 38 % dette. Til sammenligning i den finansielle sektor gennemføres livscyklusstyring i alle store finansielle virksomheder. Specielt kommunerne har ikke prioriteret en livscyklusstyring af kritiske it-teknologier (30 %). For kommunernes vedkommende skyldes dette deres særlige relation til én itleverandør, der for en lang række af de kritiske it-systemer har en monopollignende status, som hyppigt indebærer, at vurderingen af de kritiske it-teknologier er overladt til itleverandøren. Analysen understreger, at gennemførelse af Lean-projekter ikke automatisk medfører, at der efterfølgende etableres en Lean-kultur, hvor procesoptimering gennemføres løbende og hvor der er en ret og pligt på alle niveauer af virksomheden til at frigøre ressourcer og undgå spild. Denne erkendelse er nået bredt i den offentlige sektor og problemstillingen berører i høj grad Public Digital Governance-modellernes virke. Vejen til organisatorisk ineffektivitet er sammenfattet i figur 1.1 med udgangspunkt i interviewdata med offentlige og private virksomheder: Første faresignal er, når strategieksekveringen ikke sker optimalt: Direktionen er ikke involveret tilstrækkeligt i en styrende rolle og porteføljestyring og anvendelse af business cases af strategiske projekter sker i ringe omfang. Et strategisk-organisatorisk set up til at kunne vurdere de kritiske it-teknologier eksisterer således ikke. It-projekter gennemføres ikke efter samme fælles projektstyringsmodel. Der er uklare roller og ansvar i forbindelse med gennemførelse af it-projekter. Business cases gennemføres i begrænset omfang, og it-projekternes efterlevelse af det forventede værdipotentiale vurderes ikke systematisk. Resultatet bliver en ineffektiv PDG. Når organisation, proces og kultur betragtes er der ligeledes basale mangler: Utilstrækkelig værdibaseret ledelse til fordel for kontrolkultur, manglende kompetence hos teams, hvilket medfører ansvarsforflygtigelse, ingen tradition for løbende procesoptimering og minimal ledelsestid går til coaching af medarbejdere. På denne måde bidrager ineffektiv strategieksekvering og uhensigtsmæssig organisation, processer og kultur til en ringe PDG. Public Digital Governance

9 Figur 1.1 Vejen til organisatorisk ineffektivitet 1.6 Prioriterede områder efter strukturreformen Overblik over it-projektporteføljen er det område, som flest offentlige virksomheder har opprioriteret inden for de seneste 3 år (figur 1.2). Denne opprioritering er et markant resultat af strukturreformens fusionsprojekt, hvorfor et overblik over it-projektporteføljen blandt den komplekse nye fusionerede organisation er en helt afgørende styringsopgave. Mange af fusionskommunerne har på trods af denne fokus på projektporteføljen ikke kunnet holde sig inden for it-budgettet samlet set. Dette skyldes den komplekse og omfattende opgave. Den offentlige sektor prioriterer mere systematisk anvendelse af business cases i forhold til vurdering af forretningsorienterede projekter, strukturerede og it-understøttede interne vidensprocesser (fx gennem aktiv anvendelse af intranet) samt porteføljestyring af strategiske tiltag højt (figur 1.2). Samme fokus på business cases inden for it-området er ikke prioriteret på samme niveau og dette er et problem for effektiviteten i de offentlige digitale governance-modeller. Den offentlige sektor har ligeledes lagt markant vægt på at sikre, at indhold og kvalitet i højere grad er aftalt med de forretningsansvarlige, samt at de interne videnprocesser er blevet mere strukturerede. Specielt i staten er dette område opprioriteret, sammenlignet med for 3 år siden. Public Digital Governance

10 Figur 1.2 De højest prioriterede indsatser på tværs af strategieksekvering, itgovernance samt organisation, proces og kultur (offentlige virksomheder) De højest prioriterede indsatser - alle offentlige virksomheder (N=50) 46% 44% 40% 36% 34% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% Har virksomheden løbende overblik over it-projektporteføljen? Anvendes business cases systematisk i forbindelse med beslutning om it-projekter? Er indhold og kvalitet (SLA) i it-services aftalt med de forretningsansvarlige? Hvorvidt er de interne vidensprocesser struktureret og it-understøttet, fx gennem aktiv anvendelse af intranet? Gennemføres en systematisk og kontinuerlig porteføljestyring af igangværende strategiske tiltag? Public Digital Governance

11 1.7 De største barrierer set fra den offentlige sektors selvevaluering 4 Det er primært interne barrierer i form af manglende omstillingsparathed og manglende prioriteringsevne, som fremhæves som de afgørende barrierer for den offentlige sektors evne til fornyelse i ydelser og processer. Tabel 1.1 Barrierer som de offentlige virksomheder ser dem i selvevalueringen Barrierer for øget effektivisering i ydelser og processer Omfang i procent N = 50 Utilstrækkelige kompetencer 12 % Virksomhedens struktur og geografi 8 % Stress og knaphed på tid og ressourcer Mathed, ofte på grund af strukturreformen, resulterer blandt andet i: Manglende vidensdeling (delvist betinget af kompetencehuller), omstillingsparathed og prioriteringsvilje 6 % 54 % Kommentar Medarbejderne mangler de rette formelle og uformelle kompetencer Usammenhængende opdeling i arbejdssteder, decentrale forretningsenheder og uhensigtsmæssig bevillingsstruktur Arbejdsbelastning hos medarbejderne nævnes eksplicit som en barriere Manglende forandringskultur i virksomheden. Ringe ledelsesmæssig involvering i procesoptimering og it-governance Rekrutteringsproblemer 10 % For få nyansættelser er den største barriere for vækst Ingen barrierer for succes 10 % Der kan ikke peges på en barriere Af specifikke barrierer for udvikling af ydelser og proces i den offentlige sektor, fremhæver en del ledere effekter af strukturreformen. Der peges på en generel mathed i de nydannede enheder. Matheden går både ud over udviklingsaktiviteterne, men også driften på grund af, at der er en række it-støttefunktioner og interne arbejdsprocesser, der skal genskabes efter fusionen. Dette kommer til at præge hele 2007 og det sætter specielt i nogle af kommunerne grænser for innovation i både ydelser og processer. 1.8 Rapportstruktur og læsevejledning I afsnit 2 præsenteres resultaterne for Analysen fokuserer på, om den offentlige sektor understøtter forretningsudvikling med it anderledes og bedre, sammenlignet med På relevante områder sammenlignes med resultaterne i 2006-undersøgelsen. Afsnit 3 fokuserer på værdibaseret ledelse, set i sammenhæng med hvordan værdibaseret ledelse effektiviserer governance-modellerne. Afsnit 4 kortlægger barrierer for forretningsudvikling i den offentlige sektor. Afslutningsvis i afsnit 5 gennemgås 10 forbedringsområder for, hvordan it fremover kan komme til at styrke forretningsudviklingen i offentlige sektor med fokus på både strategieksekvering, it-governance og organisation, proces og kultur. I afsnit 6 præsenteres analyseramme og metode. 4 Selvevalueringen er baseret på et åbent spørgsmål, hvor den interviewede frit har kunnet pege på den største barriere for øget effektivitet Public Digital Governance

12 2. Public Digital Governance 2007 Af centrale resultater i 2007-undersøgrelsen skal anføres: Direktionen i kommuner, regioner og stat har involveret sig kraftigt i 2007 i de strategiske it-beslutninger, og endda lidt mere, sammenlignet med Mens 68 % fremhævede dette i 2006, er tallet steget til 79 % i Desto stærkere involvering fra direktionens side i prioritering af både strategiske projekter og it-projekter, desto mere sætter denne involvering sig positive spor, både i den efterfølgende strategieksekvering, itgovernance samt i organisation, proces og kultur. Denne højere grad af involvering fra direktionens side er et klart positivt tegn. Public Digital Governancemodellen kan styrkes i stort set alle virksomheder, uanset deres niveau og modenhed. Governancemodellerne er således ikke færdigudviklet i forhold til specielt deres håndtering af prioriteringsprocessen af projekter og opfølgning på, hvordan værdipotentialet ved it-projektet kan indfries. På denne måde halter det med at høste de potentielle effektiviseringsgevinster i hovedparten af alle offentlige virksomheder. Tilmed er virksomhederne i det første år af strukturreformen ikke kommet længere med at høste effektiviseringsgevinster, da de strategisk har satset på at etablere sikker drift efter strukturreformen. Forskellene i effektivitet i ydelserne i den offentlige sektor kommer til udtryk ved, at kommuner har vanskeligere sammenlignet med staten ved at undgå budgetunderskud på afdelings- og forvaltningsniveau af en størrelsesorden, der har betydning for kommunens samlede resultater. 29 % af kommunerne anfører et sådant styringsproblem. Blandt styrelser/direktorater er det derimod få, der har et styringsproblem af samme omfang. Endvidere har kommunerne vanskeligere ved at realisere de økonomiske målsætninger i de resultatkontrakter, der anvendes internt i kommunerne. 18 % af kommunerne anfører således en sådan vanskelighed, hvor dette kun anføres i staten af 6 %. Interview med både kommunerne, regioner og stat understreger, at justering af Public Digital Governancemodellerne vil understøtte, at it-projekterne i højere grad bidrager til at effektivisere arbejdsprocesserne og dermed til at styringen af økonomi og serviceydelser bliver mere effektiv. Digital Governancemodellerne må som konsekvens af forbedringspotentialerne betragtes som dynamiske modeller, der til stadighed kan forbedres i takt med erfaringer og analyser af forbedringspotentialer. 2.1 Forbedringsområder en generel introduktion Direktionen i hovedparten af de offentlige virksomheder er synlig, aktiv og insisterende i forhold til at udvikle en forretningsstrategi, som præciseres i konkrete målsætninger. Forretningsstrategien er den offentlige sektors overordnede plan for udvikling af kommunen, regionen eller styrelsen/direktoratet. Forretningsstrategien angiver indhold, målsætninger (kvantitative såvel som kvalitative) og retning for virksomhedens udvikling. Forretningsstrategien definerer således rammer og indhold i den offentlige virksomheds forretningsudvikling. Forretningsudvikling defineres som udvikling af de centrale services, som den offentlige virksomhed producerer. Centrale services i en kommune er eksempelvis hjemmehjælp, undervisning i folkeskolen, dagtilbud, boligsikring, pensionsudbetalinger eller byggetilla- Public Digital Governance

13 delser. Centrale services i en region er hospitalernes serviceydelser, mens en central ydelse i en styrelse eksempelvis kan være SKATs inddrivelse af indkomstskat. Forretningsudvikling kan ske gennem effektivisering af eksisterende arbejdsprocesser og/eller gennem fornyelse af arbejdsprocesserne, der resulterer i, at der produceres en serviceydelse. En fornyelse af en serviceydelse kan fx ske ved at tilbyde serviceydelsen gennem en digital servicekanal til borgere/virksomheder. Forretningsstrategiens målsætninger anvendes som sømærker i it-strategien. Hermed skabes der en kobling mellem forretningsstrategi og it-strategi, som virksomhedens itgovernancemodel bliver sat til at udfylde. Dette resultat blev kortlagt allerede i sidste års undersøgelse og billedet er fastholdt og endda forstærket. Direktionens involvering sikrer, at it-strategien eksplicit relaterer sig til forretningsstrategiens målsætninger. Herefter tager Public Digital Governancemodellen over og definerer blandt andet rolle- og ansvarsfordeling ved løbende prioritering, gennemførelse og evaluering af it-projekterne. Virksomheder med en succesfuld PDG sikrer en tæt relation mellem forretningsstrategi og it-strategi samt klarhed om prioritering, gennemførelse og løbende evaluering. For hovedparten af virksomhederne er dog stadig betydelige forbedringspotentialer på en række centrale områder. Disse gennemgås i de efterfølgende afsnit. 2.2 Roller og ansvar bør tydeliggøres Halvdelen af virksomhederne gennemfører it-projekterne efter en fælles projektstyringsmodel 5. En del af forklaringen på, at det kun er halvdelen, er formentlig, at virksomhederne opererer med forskellige projektstyringsmodeller, alt efter om der er tale om store eller små projekter. Omvendt er der virksomheder som netop i én og samme projektstyringsmodel sondrer mellem store og små projekter. På den baggrund vurderes det at være positivt, når virksomheder anfører, at der opereres med en fælles projektstyringsmodel. Den manglende fælles projektstyringsmodel medvirker til at forklare, hvorfor relativt mange virksomheder ikke har en klar rolle- og ansvarsfordeling i forhold til den efterfølgende evaluering af it-projekter. Ansvaret for udarbejdelsen af it-strategien kan hovedsagelig placeres i fire organisatoriske løsninger: Det kan være it-afdelingen, der har udspil og ledende rolle Det kan være de forretningsansvarlige, der har udspil og ledende rolle Det kan være en styregruppe, der går på tværs af virksomhedens afdelinger/enheder, som har ansvaret, eller Ansvaret er placeret decentralt hos de enkelte afdelinger/forvaltninger Sammenlignet med undersøgelsen fra 2006 er der ikke sket nogen større ændringer i den relative fordeling mellem de fire organisatoriske løsninger. Det decentrale ansvar for it-strategien er fortsat som organisationsform en undtagelse, hvilket ikke er overraskende, al den stund, at en sådan organisatorisk løsning i en stor videnstung offentlig virksomhed ikke er hensigtsmæssig på grund af manglende helhedstænkning. En decentral 5 48 % i staten og 53 % i kommuner/regioner gennemfører it-projekter efter en fælles projektstyringsmodel. Dette er et lavt antal, sammenlignet med den private sektor: Finansielle virksomheder gennemfører it-projekter efter en fælles projektstyringsmodel for 79 % vedkommende, og for Farmavirksomheder er tallet 63 %. Public Digital Governance

14 organisatorisk ansvarsfordeling betyder nemlig, at helhed og dataintegration - alt andet lige bliver langt vanskeligere. Den organisatoriske løsning i staten på den ene side og kommuner/regioner på den anden vidner om nogle interessante forskelle: I staten er det enten it-afdelingen eller en tværgående styregruppe, der har ansvaret for udarbejdelse af it-strategi. I kommunerne er det derimod i langt højere grad de forretningsansvarlige på forvaltningsniveau, der har ansvar og ledende rolle i udarbejdelsen af it-strategien 6. Det er ligeledes interessant at konstatere, at der ikke er nogen klar sammenhæng mellem om it-afdelingen har en udfarende rolle eller om styregrupper har den udfarende rolle, set i forhold til at sikre en effektiv drift og en innovativ organisation. Dette resultat understreger, at det ikke er strukturen som sådan, der giver succes, men derimod de processer, som strukturen muliggør. En it-afdeling, der har en udfarende rolle i forhold til at udarbejde en it-strategi kan således i høj grad lykkes, hvis it-afdelingen råder over den rette kompetenceprofil. Der er gode eksempler i staten og også i kommunerne på, at en aktiv it-afdeling har bidraget markant til forretningsudviklingen. Samtidigt er der også eksempler på, at it-organisationen i kommunerne, der har en udfarende rolle, ikke har formået at sikre en optimal understøttelse af forretningsprocesserne. Denne utilstrækkelige leveringsevne hænger derimod ikke sammen med den organisatoriske ansvar, men skyldes snarere, at det rette kompetencesammensætning ikke har været til stede i itorganisationen. Baggrunden for forskellen mellem stat og kommuner i it-afdelingens rolle ved itstrategiudarbejdelsen er først og fremmest, at kompetenceprofilen er forskellig mellem kommunernes og statens it-afdelinger. It-afdelinger i kommunerne råder typisk ikke over medarbejdere med forretningsforståelse eller procesindsigt, hvilket i langt højere grad gør sig gældende i de statslige it-afdelinger, specielt når der fokuseres på koncern-itafdelingerne. Dette betyder, at i kommunerne har it-organisationen langt vanskeligere ved at fungere som enabler for forretningsudvikling. Der er typisk i it-afdelingerne i kommunerne en god håndværksmæssig it-kompetence, men når det kommer til den strategiske forretningsorienterede kompetence er den svag eller endog ikkeeksisterende. Dette skyldes en tradition for, at den strategiske kompetence er forankret i fagforvaltningerne eller i afdelingerne. Den manglede indsigt i forretningsprocesser og arbejdsprocesser i it-afdelingerne kommer også til udtryk ved, at it-afdelingerne i kommuner i langt mindre udstrækning tager del i udarbejdelsen af business cases og i forhold til at vurdere, om it-projekternes værdipotentiale er indfriet i forhold til det planlagte. Når tværgående styregrupper ikke nødvendigvis er en strukturelt bedre løsning end at lade it-organisationen være den udfarende kraft hænger det sammen med, at styregrupper også har vanskeligheder med at slå effektivt igennem i den offentlige sektors Public Digital Governance modeller. Både i kommuner og stat er det anført som begrundelse, at styregrupper risikerer at komme til at fungere uafhængigt af direktionen. Styregruppen erstatter delvist direktionens prioritering, uden at have samme pondus og gennemslagskraft i organisationen. 6 I staten er der følgende fordeling: Udspil og ledende rolle i udarbejdelsen af it-strategi fordeler sig således: itafdeling (39 %), forretningsansvarlige (24 %) og styregruppe (35 %), mens decentralt organisatorisk ansvar er hos 3 %. I kommuner og regioner er der følgende ansvarsfordeling: it-afdeling (18 %), forretningsansvarlige (59 %) og styregruppe (24 %). Public Digital Governance

15 Dette tydeliggør, at det ikke alene ud fra virksomhedernes angivelse af ansvarsplaceringen er muligt at vurdere, om virksomhederne har en hensigtsmæssig it-governancemodel. Eksemplet med placeringen af ansvaret for it-strategien i en tværgående styregruppe understreger, at dette ikke i sig selv er en organisatorisk løsning, som skaber effektivitet i processerne. Tværtimod er der virksomheder med stærke Public Digital Governance-modeller, som har valgt at nedtone styregrupperne til fordel for en de facto-opprioritering af direktionens involvering i de overordnede opgaver, der tidligere lå i en styregruppe. Konklusionen er, at der ikke er nogen sammenhæng mellem den organisatoriske løsning og effektive processer i organisationen. Dette skyldes, at det derimod er selve strategieksekveringen, it-governanceprocesserne med tilhørende hensigtsmæssige forretningsorienterede medarbejderkompetencer, der er afgørende for resultaterne; ikke den organisatoriske styringsløsning i sig selv. SKATs it-governancemodel er et eksempel på en centralistisk, involverende model, der er styret af forretningsstrategien, men som samtidig i høj grad baserer sig på central involvering gennem projektgrupper og styregrupper. En casebeskrivelse for SKAT er præsenteret nedenfor i boks. Casen understreger en stærk ledelsesinvolvering og en kombination af en effektiv styring af it-projekter og fokus på procesoptimering af arbejdsprocesser, blandt andet med udgangspunkt i Leanprojekter. Case: SKATs it-governancemodel SKATs aktiviteter er efter strukturreformen frigjort fra geografiske barrierer. Der er oprettet 5 regioner med i alt 30 skattecentre og et mindre antal specialiserede centre, som arbejder på tværs af de 5 regioner. De specialiserede centre udgøres af et kundeservicecenter, et inddrivelsescenter, et center for store selskaber og et center, der tager sig af betalinger. Hertil kommer, at en række mindre specialer er samlet ét sted i landet. Derimod varetages den udgående kundeservice, kontrol og fogedforretninger af de lokale centre i de enkelte regioner, der således udfører parallelle opgaver, men opdelt i geografiske områder. Strukturreformen har aktualiseret en koncern-it-strategi, hvor de hidtidige silobaserede systemer pr. lovområde er erstattet af generiske løsninger på tværs af organisationen. Udgangspunktet for it-strategien er at sætte borgeren og virksomheden i centrum. Dette er sket ved at sætte SOA-filosofien (serviceorienteret arkitektur) i højsædet i alle projekter, således at fuld dataintegration sikres (SOA betyder, at digitale løsninger designes modulært, opdelt i services (tjenester) med veldefinerede grænseflader til hinanden. SOA sikrer en avanceret interoperabilitet mellem it-systemer. Der skabes uafhængighed hos virksomheden i forhold til it-leverandørens løsninger). Prioritering, gennemførelse og evaluering styres gennem SKATs it-governancemodel: De store it-projekter prioriteres af direktionen, efter indstilling fra SIP (Styregruppen for It og Projekter). Styregruppen har medlemmer fra direktionen, repræsentanter for forretningsansvarlige og repræsentanter for it-enheden. Public Digital Governance

16 SKAT: it-governancemodel Inden et projekt forelægges for SIP med udgangspunkt i en business case, er der typisk gennemført en afklarende, iterativ proces med deltagelse af de forretningsansvarlige, Projektkontoret og SIP. Denne iterative proces bidrager til at kvalitetssikre de projektforslag, der fremlægges i SIP og efterfølgende i direktionen. Hvis regionerne er projektejer, indgår regionerne i denne afklaring mellem Projektkontor og SIP. Alle projekter på over ca. 0,5 mio. kroner prioriteres i SIP. Direktionen tager den formelle beslutning i forhold til alle større projekter efter oplæg fra SIP. SIP træder sammen efter behov; mindst hver 14. dag. SIP er således en skyggedirektion. De forretningsansvarlige er typisk projektejere, mens projektkontoret sikrer, at kvalitet og formalia er overholdt i projektbeskrivelsen med tilhørende business case. Projektkontoret styrer således metoder, projektlogistik og den løbende afrapportering for de enkelte projekter. Projektkontoret trækker på ekspertise fra it-enheden, der består af LAS (Kompetencecenter for Leverandører, Aftaler og Styring), SAS (Kompetencecenter for Strategi, Arkitektur og Sikkerhed), samt ITDR, som står for driften af it-systemerne. Vurdering af et projekts business case samt den løbende porteføljestyring af kritiske it-teknologier sker endvidere med udgangspunkt i ekspertise hos LAS og SAS. Gennem projektenheden gennemføres projekterne, idet projektgrupperne med projektledere er organiseret i dette matrixbaserede netværk. Nogle af projektlederne/projektdeltagerne rekrutteres fra forretningsområderne og/eller fra it-enheden. Andre rekrutteres fra eksterne konsulentfirmaer. Projektejeren fremlægger status for projektets styregruppe. Det er typisk de forretningsansvarlige, der er projektejere, medmindre der er tale om et udpræget it-projekt. I sidstnævnte tilfælde vil det være repræsentanter for it-enheden, der fremlægger. Eksempelvis har et projekt, der omfatter udvikling af en ny integrationsplatform og dermed berører alle forretningsenheder, haft en projektejer fra it-enheden. Hvis projektet er et itsikkerhedsprojekt ejes projektet ligeledes af it-enheden. Evaluering af gennemførte it-projekter gennemføres efter den plan, som enhver projektbeskrivelse indeholder. Ansvarlig for evalueringen er den relevante forretningsansvarlige. Evalueringen skal tilgå SIP og direktion. Public Digital Governance

17 It-governance skal bidrage til at effektivisere SKAT. Ifølge strategiplanen for SKAT skal bemandingen i strategiperioden reduceres med 25 % via naturlig afgang. Planen består af 30 målsætninger, som er understøttet af 75 initiativer. Alle regioner og forretningsansvarlige har bidraget med forslag til initiativer til effektivisering. Et hovedelement i strategiplanen er en omfattende modernisering af SKATs systemer. Der skal gennemføres investeringer i størrelsesordenen 1,3 mia. kr. Samlet skal det bidrage med besparelser på ca. 700 mio. kr. pr. år. Planen medfører også lettelser for erhvervslivet på ca. 700 mio. kr. pr. år. Procesoptimering skal ligeledes bidrage til at nå effektiviseringsmålsætningerne i De forretningsansvarlige udarbejder planer på deres respektive områder. Der er desuden udarbejdet en procesværktøjskasse og uddannet 50 interne konsulenter. Som overordnet ramme for både it-projekter og procesarbejde er der udarbejdet en samlet forretningsmodel, der beskriver SKATs produktion, og som skal sikre en sammenhængende processtyring. I andet halvår af 2006 har SKAT gennemført fem Lean-pilotprojekter i forskellige områder af driftsorganisationen. Det har været centralt for SKAT at afprøve Lean i forskellige kontekster. Eksempelvis har en afdeling med ejendomsvurdering indgået i ét af Lean-projekterne. I et andet Lean-projekt har det været meget juridisk tunge arbejdsprocesser, som har været i fokus. I andre afdelinger er der fokuseret på standardprocesser med et højt transaktionstal. På ejendomsområdet kan sagsbehandlingstiden for nogle sagstyper reduceres med 50 % og endvidere er svartiden blevet betydeligt hurtigere. I 2007 vælges 10 nye Lean-projekter. De forretningsansvarlige er pt. i gang med at vælge projektforslag, som derefter vælges af forretningsansvarlige og udviklingskontoret i fællesskab. It-afdelingernes fremtidige position og kompetencer berøres tillige af ønsket om strategisk at blive mere uafhængige af få it-leverandørers monopolagtige ydelser, dvs. at ændre på den nuværende kunde-leverandørrelation inden for it-området. Dette ønske er udtrykt i både stat, kommuner og regioner. I år 0 efter strukturreformen er fokus på denne uafhængighed sat højt på dagsordenen. Begrundelserne er, at nu, hvor driften er sikret, er der behov for at kigge frem i bestræbelserne på at it-understøtte arbejdsprocesserne og sikre udbyttet af it-infrastrukturen. Sammenfattende kan konstateres følgende bevæggrunde: Der ønskes en højere grad af uafhængighed i forhold til it-leverandørerne for at sikre en lavere pris på it-ydelserne (både drift, løbende support og udvikling (3/4 anfører dette). Der ønskes en højere grad af uafhængighed for at opnå bedre kvalitet i ydelsen (halvdelen anfører dette). Der satses på uafhængighed ud fra en markedsmæssig vurdering: Dels at fremme innovation blandt it-leverandører, dels at fremme konkurrence på sunde markedsvilkår (1/4 anfører dette). En større grad af uafhængighed i forhold til it-leverandørerne vil understøtte både prioritering og gennemførelse af it-projekterne. I den offentlige sektor er roller og ansvar i forhold til prioritering af projekter klart defineret i 64 % af virksomhederne, mens roller og ansvar i relation til gennemførelse af projekter er klar defineret for 83 % af virksomhederne. Når det kommer til evaluering, er billedet et ganske andet: Her er roller og ansvar kun veldefineret hos 32 %. Et mere ligeværdigt samarbejde mellem virksomhed og leverandør vil gøre det lettere at have en klar rolle- og ansvarsfordeling. Naturligvis afhænger en klar rolle- og ansvarsfordeling i prioritering, gennemførelse og evaluering ikke alene af relationen til it-leverandøren. Andre styrings- og ledelsesmæssige forhold, herunder kompetencer, skal på plads i governance-modellen. Imidlertid vil meget kunne gives ved, at forholdet mellem kunde og leverandør blev udviklet 7. 7 Blandt de 150 videnstunge private virksomheder, er rolle- og ansvarsfordelingen i forhold til evaluering af gennemførte it-projekter kun klart defineret i 29 % af virksomhederne. I forhold til prioritering og gennemførel- Public Digital Governance

18 Det manglende fokus hos virksomhederne på en løbende evalueringsmetodik i forhold til de eksisterende it-projekter kommer markant til udtryk gennem de manglende evalueringer af it-systemernes forretningsmæssige værdi. Det er således tydeligt, at der også på dette område eksisterer et betydeligt forbedringspotentiale, idet kun lidt over en fjerdedel løbende evaluerer it-systemernes forretningsmæssige værdi Nyorientering i kompetenceudviklingen i it-afdelingerne Behovet for at positionere it-afdelingerne mere centralt i den offentlige sektors Public Digital Governance-modeller understreges af, at der fortsat er behov for en intensiveret kompetenceudvikling i bredere projektlederkompetencer, herunder kompetencer i at begå sig i et komplekst og konfliktfyldt internt organisatorisk miljø. Ca. 1/3 af de offentlige virksomheder satser på uddannelse/certificering, hvilket er et lavt tal, når det tages i betragtning, at hovedparten af virksomhederne har en betydelig itorganisation. Selv om eksempelvis PRINCE2 og projektledelseskoncepter efter lignende principper vinder indpas i den offentlige sektor, er der basis for en betydelig mere markant udbredelse. PRINCE2 giver detaljerede retningslinier for opsætning, organisering, ledelse og implementering af projekter. Metoden er meget anvendt af it-leverandører, men behøver ikke at være relateret til en it problemstilling 9. Interviewene understreger, at der kan være behov for at supplere PRINCE 2 med arbejdsproceskompetencer med henblik på at sikre en procesoptimering i tilknytning til gennemførelse af it-projekterne. Set i forhold til et behov for at få it-afdelingerne til at spille en klarere og mere udfarende rolle i forhold til forretningsudvikling, er der behov for at it-afdelingerne bredere går ind og påtager sig en konsulentrolle i forhold til afdækning af arbejdsprocessernes effektiviseringspotentialer samt rådgiver om, hvorledes eksempelvis effektiviseringspotentialer ved ESDH-systemer kan sikres. Anvendelsen af Lean-procesoptimering er blot ét eksempel på teknikker, som kan vinde langt større indpas i it-afdelingerne frem for, som det er nu i mange organisationer, alene at blive drevet af tværgående udviklingsafdelinger samt større forvaltningers udviklingsenheder. Et andet aspekt, der kræver en betydelig kompetence er viden og forståelse af, hvordan virksomhederne kan realisere en effektiviseringsgevinst ved at satse på en Serviceorienteret Arkitektur (SOA) 10. Strukturreformen har sikret større enheder, hvilket muliggør en kompetence til at fokusere på SOA. Hovedparten af de større virksomheder i den offentse af it-projekter sker dette gennem klar rolle- og ansvarsfordeling blandt 59 % henholdsvis 68 %, dvs. rent faktisk blandt færre virksomheder, sammenlignet med den offentlige sektor. For den finansielle sektor er tilsvarende tal for prioritering (69 %) og gennemførelse (89 %), dvs. den finansielle sektor har en klarere ansvarsog rollefordeling, sammenlignet med den offentlige sektor. 8 Det er interessant at konstatere, at mange af de virksomheder, som anfører, at de har et stort overblik over it-projektporteføljen, ikke anvender dette overblik aktivt til at evaluere it-systemernes forretningsmæssige værdi 9 PRINCE2 er udviklet i Storbritannien af en styrelse i det britiske statsapparat (Office of Government Commerce). PRINCE2 er først og fremmest en kombineret projektledelsesfilosofi og operationel manual til projektlederne i forbindelse med styringen af komplekse projekter, hvor ledelse, styring af leverancer, kontrol, evaluering og risikostyring er indbyggede elementer. Metoden er også relevant for den direktøransvarlige for de digitale strategier, idet PRINCE2 fokuserer på projektledelse, organisering med kompetenceangivelse for styregrupper/projektgrupper samt anvendelse af business case. PRINCE2 er således relevant både for leverandører (hvilket er åbenlyst), men også for virksomhederne som kunder, idet de da lettere kan levere et kvalificeret, konstruktivt med- og modspil i alle projektfaser. 10 SOA betyder, at digitale løsninger designes modulært, opdelt i services (tjenester) med veldefinerede grænseflader til hinanden. SOA sikrer en avanceret interoperabilitet mellem it-systemer. Der skabes uafhængighed hos virksomheden i forhold til it-leverandørens løsninger. Public Digital Governance

19 lige sektor er karakteriseret ved egenhændigt at drive store digitale projekter i overensstemmelse med SOA-principper, dels kendetegnet ved at have behov for at håndtere komplekse grænseflader internt i organisationen og eksternt til brugere, borgere og virksomheder. Hovedparten af alle it-enheder har fokus på Serviceorienteret Arkitektur, men har samtidig behov for at styrke forståelsen af SOAs konkrete betydning for forretningsfokus og konkrete arbejdsprocesser. På denne måde bliver SOA sat på dagsordenen også i de faglige afdelinger. 2.4 Overblik over it-projektporteføljen og kritiske it-teknologier Hovedparten af virksomhederne anvender som anført business cases systematisk i forbindelse med beslutning om it-projekter. Det er samtidig tydeligt, at business cases er opprioriteret i virksomhederne, idet 44 % anfører, at de i høj grad anvender business cases ved vurdering af it-projekter og til med gør det mere i dag, sammenlignet med for 3 år siden. Endvidere finder hovedparten af virksomhederne, at de har et løbende, retvisende overblik over it-projekterne (78 %). Tilmed er det et meget højt prioriteret område, idet halvdelen af virksomhederne har styrket dette overblik gennem de seneste 3 år. Hvis blikket derimod skifter fra it-projektporteføljen og over til det teknologiske overblik, er det langt færre virksomheder, der har et tilsvarende godt overblik. Tankegangen bag porteføljestyring er at foretage en styring af it-teknologierne ud fra en vugge til gravtankegang, således at der hele tiden foretages en kritisk evaluering af teknologierne. Denne kritiske evaluering gennemføres for at sikre en udfasning af de teknologier, der ikke længere understøtter forretningen på en teknologisk opdateret og effektiv måde, set i relation til nye teknologiske muligheder. De virksomheder, der ikke gennemfører en systematisk og kontinuerlig porteføljestyring af de kritiske it-teknologier, har et defensivt beredskab i forhold til at kunne vurdere den teknologiske udviklings forretningsmæssige potentiale for virksomhedernes egne processer. Med defensivt beredskab forstås, at den offentlige virksomhed ikke råder over kompetencer eller medarbejdere, der kan foretage en kvalificeret vurdering af de kritiske itteknologier. I stedet risikerer virksomhederne, at det er it-leverandørerne, der alene sætter dagsordenen i forhold til at implementere nye teknologier. Den systematiske og kontinuerlige porteføljestyring (livscyklusstyring) af kritiske itteknologier sker i 42 % af de statslige virksomheder og i 32 % blandt kommuner/regioner. 2.5 Indhold og kvalitet i it-services Ca. halvdelen af virksomhederne har klare målsætninger for indhold og kvalitet i virksomhedens it-services gennem SLA. Et mindretal har uklare målsætninger, mens en tredjedel i nogen grad har klarhed. Hovedparten anfører, at SLA-ernes indhold og kvalitet er aftalt med de forretningsansvarlige. Således anfører 68 %, at SLA er aftalt med de forretningsansvarlige. Heraf kan udledes, at det forhold, at SLA er aftalt med de forretningsansvarlige ikke pr. automatik sikrer, at målsætningerne for indhold og kvalitet er klare. Public Digital Governance

20 En del kommuner har ikke inden for de seneste 3 år prioriteret indsatsen i forhold til at have klare målsætninger for indhold og kvalitet i it-services (SLA) 11. Dette hænger delvist sammen med, at kommunerne i forvejen har et relativt højt niveau sammenlignet med de fleste andre brancher (41 %). På den anden side er der andre 41 % af kommunerne, der angiver, at målsætningerne for indhold og kvalitet i it-services kun er på et middelniveau. Også for kommunerne er der således rum for forbedring på dette område. Den offentlige sektor er foran i forhold til, at indhold og kvalitet (SLA) er aftalt med de forretningsansvarlige. Specielt i staten er dette område opprioriteret, sammenlignet med for 3 år siden (48 %). Mens den offentlige sektor således er langt fremme i forhold til definition af SLA, er man derimod bagud i forhold til at gennemføre en systematisk og kontinuerlig porteføljestyring, dvs. livscyklusstyring af kritiske it-teknologier. 11 Kun 12 % af kommunerne anfører, at klare målsætninger for indhold og kvalitet i it-services er opprioriteret. Blandt staten er det tilsvarende tal 39 % og i den private sektor er det 29 %. Public Digital Governance