INVESTERENDE LEDELSE OG NØGLESAMTALEN V/PSYKOLOG, PH.D. TANJA KIRKEGAARD ARBEJDSMEDICINSK KLINIK, HERNING

Transkript

1 INVESTERENDE LEDELSE OG NØGLESAMTALEN V/PSYKOLOG, PH.D. TANJA KIRKEGAARD ARBEJDSMEDICINSK KLINIK, HERNING

2 Stress som samspil STRESS KAN JEG HÅNDTERE KRAVENE? KAN JEG HANDLE MIG UD AF DET, HVIS JEG IKKE KAN HÅNDTERE DEM? Balance Tillid Handling

3 FORSKELLIGE STRESSFORLØB Det pludselige forløb Det snigende forløb Det optrappede forløb De går hverken til ledelsen eller kolleger. De går pludselig ned med stress uden at være bevidst om processen derhen. Prøver individuelle strategier De får sagt lidt fra, men det bliver ikke rigtig forstået. Det ender med de opgiver Medarbejderen går til lederen gentagne gange Kæmper for at ændre problematiske forhold Oplever ikke at få hjælp og støtte Tegn: Somatiske smerter Øget travlhed Tegn: Glemsomhed, fejl, Ændret adfærd Tilbagetrukket socialt Irritabilitet Drypvis sygefravær Tegn: Vrede, frustration Hyppige samtaler med kolleger og leder

4 FOREBYGGELSE Minimere risikofaktorer og øge buffere Forebyggelse Hvilke faktorer opleves som belastende og positive for medarbejderne? Hvordan mindskes og øges de? Øge handlemulighederne Hvilke barrierer er der for medarbejdere og ledere ift. handling? Hvordan mindskes de?

5 INVESTERING I FOREBYGGELSE INVESTERENDE LEDELSE DET ER EN INVESTERING, MEN DET ER GOD INVESTERING OG DET BETALER SIG. HVIS MAN SIGER, MAN IKKE HAR RESSOURCERNE TIL AT HJÆLPE EN MEDARBEJDER, SÅ BEDER MAN SELV OM ½ ÅRS SYGEMELDING INVESTERING I RELATIONEN VI SKAL ARBEJDE HEN MOD AT GÅ GLADERE HJEM FRA ARBEJDET END DA DU KOM, OG DET ER DU NØDT TIL AT INVESTERE NOGET I, SÅ DU ER NØDT TIL AT VÆRE LIDT TÆT PÅ DINE MEDARBEJDERE MAN SKAL KENDE DEN MEDARBEJDER MAN SIDDER OVERFOR. MAN SKAL INVESTERE NOGET TID I AT LÆRE MEDARBEJDERNE AT KENDE INVESTERING AF TID I VORES VERDEN BLIVER MAN FOR FOKUSERET PÅ BUNDLINJE OG TAL. HVORNÅR HAR VI TID TIL VORES MEDARBEJDERE? OG SÅ GLEMMER VI DEM LIDT

6 INVESTERENDE LEDELSE Forventningsafstemning Realitetstjek Kollektivitet Tillid Rammer Kultur Fleksibilitet i beslutninger og i mødet med medarbejderen Fleksibilitet Handling Tilgængelighed Handle rettidigt Inddragelse 6

7 RAMMER FORVENTNINGSAFSTEMNING REALITETSTJEK TRIVSELSRUNDE IFT. KRAV OG RESSOURCER OVERBLIK OVER TIMER, OPGAVE OG STØTTE SKEMA TIL 1-1 SAMTALER MED MEDARBEJDEREN

8 KULTUR

9 FORSKELLIG HÅNDTERING AF PRES Individuel kultur: Man klarer sig selv Kollektiv kultur: Man klarer tingene sammen Kollektiv stress: Man ender i en frustrationsspiral

10 KOLLEKTIV STRESS Opgivelse Ændring Problem og ændringsfokusering Ophobning Generalisering Selektering Cirkularitet Deling af følelser Opgivelse

11 Hjælper hinanden Man hjælper hinanden med opgaver Man læsser af hos hinanden Spotter stress hos hinanden Fokus på vores opgaver Rumme lighed Man har en åben dialog om stress Man holder øje med hinanden Man samarbejder om opgaver Man tænker opgaverne som vores Fleksibilitet i håndtering Tryghed i at være sig selv og udtrykke sin mening Fokus på fælles vilkår Er løsningsorient eret Løbende dialog med ledelsen Man har fokus på fælles vilkår Man handler kollektivt Man stopper frustrationsspiraler Man udarbejder løsningsforslag Man samarbejder med ledelsen Ledelsen lytter og handler

12 Hjælper hinanden Man hjælper hinanden med opgaver Man læsser af hos hinanden ARBEJDSORGANISERING SØRGER FOR AT DET ER FYSISK MULIGT OG TID TIL AT MØDES HAR FOKUS PÅ LÆRING FREM FOR FEJL KULTURARBEJDE HVAD ER DEN GODE GRUPPE? RESTITUTION VS. TRAVLHED FORSTÅELSE AF STRESS HJÆLP VS. KLARE DET SELV ÅBENHED VS. LUKKETHED TRYGHED VED AT VÆRE SIG SELV

13 Spotter stress hos hinanden Man har en åben dialog om stress Man holder øje med hinanden TR/AMR SOM SPARRINGSPARTNER TRIVSELSMAKKER SPOTTER STRESS HOS HINANDEN DISKUSSION I TEAMS/GRUPPER HVAD GØR VI, HVIS EN KOLLEGA FÅR STRESSSYMPTOMER? HVORDAN VIL JEG HELST SELV HAVE HJÆLP? HVORDAN VIL JEG/VI HAVE HJÆLP AF LEDEREN? HVORDAN ØNSKER JEG, AT MINE KOLLEGER ER OVERFOR MIG, NÅR JEG HAR DET SVÆRT?

14 Fokus på fælles vilkår Man har fokus på fælles vilkår Man handler kollektivt FÆLLES ARBEJDSMILJØMØDER KOLLEKTIV HANDLEPLAN, NÅR DER ER UDFORDRINGER DISKUSSION AF LØSNINGER UDARBEJDELSE AF LØSNINGSFORSLAG FÆLLES DISKUSSION AF LØSNINGER MED LEDELSEN HANDLEPLAN UDARBEJDES MED LEDEREN OPFØLGNING HVORNÅR OG I FORHOLD TIL HVAD?

15 FLEKSIBILITET FLEKSIBILITET I BESLUTNINGER FLEKSIBILITET I MØDET MED MEDARBEJDEREN INDDRAGELSE INPUT FRA MEDARBEJDERNE Det er jo en meget smuk vision, og den er også meget rigtig, det kunne medarbejderne bare ikke holde til, så der gik jeg ind og sagde, at det kan jeg godt høre det her. Visionen er smuk, men jeg kan godt se at rent praktisk duer det her ikke, for I kan ikke holde til det. Så nu laver vi det om

16 INDDRAGELSE SPEJLING AF MEDARBEJDERNES FRUSTRATIONER KOMMUNIKATION OMKRING, HVORFOR LEDELSEN IKKE KAN ÆNDRE PÅ ARBEJDSFORHOLDENE GENNEMSIGTIGHED I HVILKE OVERVEJELSER LEDELSEN HAR HAFT INDDRAGELSE AF MEDARBEJDERNE I FORHOLD TIL HVORDAN DE SOM AFDELING KAN KOMME IGENNEM EN PERIODE MED ARBEJDSPRES HJÆLP TIL MEDARBEJDERNE I FORHOLD TIL AT TÆNKE PÅ NYE MÅDER AT ORGANISERE ARBEJDET PÅ

17 NØGLESAMTALEN/HANDLING Den samtale, hvor medarbejderen går til lederen og fortæller, at han/hun oplever pres, der er svært at håndtere

18 7 GRUNDE TIL AT UNDGÅ LEDEREN De 7 grunde Jeg plejer at kunne klare det hele, så det kan jeg også nu Jeg skal bare lige over denne uge, så bliver det bedre Min leder lytter alligevel ikke til det Jeg vil ikke vise svaghed overfor min leder Jeg er bange for hvordan min leder vil reagere Jeg får at vide, at det er et vilkår, så jeg må tilpasse mig Jeg møder muren hver gang jeg går til min leder, så jeg har opgivet

19 HVAD HAR MEDARBEJDERNE BRUG FOR? En stresset medarbejder har brug for: Anerkendelse fagligt og menneskeligt At få frataget ansvar/opgaver, og konkret hjælp til prioritering At få mere fleksible arbejdstider At restituere At få tydeliggjort rollerne Fordi stress fører til at man Primært er opfyldt af negative tanker, f.eks. tvivl om egen formåen Ikke selv har kognitiv formåen til at skabe overblik og prioritere Ikke selv tænker i fleksible muligheder Arbejder endnu mere og hårdere Kan blive i tvivl om grænser for ansvar At få styrket det kollegiale samarbejde Ofte trækker sig fra sociale sammenhænge og samarbejde 19

20 FORSKELLIGE LEDELSESTILGANGE Den teoretiske tilgang Den empatiske tilgang Den reserverede tilgang Den praktiske tilgang 20

21 Empati Forståelse Hensigtsmæssig håndtering Handling Afgrænsning

22 EMPATI VÆR LYTTENDE VIS FORSTÅELSE VÆR ANERKENDENDE BAGATELLISER IKKE, MEN TAG MEDARBEJDEREN ALVORLIGT 22

23 FORSTÅELSE INDIVIDUELT NIVEAU KOLLEGIALT NIVEAU LEDELSESNIVEAU ORGANISATORISK NIVEAU 23

24 AFGRÆNSNING INVOLVERER SIG IKKE PERSONLIGT, MEN FORHOLDER SIG NØGTERNT TIL PROBLEMATIKKEN FORHOLDER SIG TIL DET MEDARBEJDEREN INVITERER TIL TYDELIG ANSVARSTAGEN 24

25 HANDLING HANDLER UD FRA EN NUANCERET FORSTÅELSE HANDLING MATCHER MEDARBEJDERNES BERETNING I VIDEST MULIGT OMFANG HANDLER RETTIDIGT 25

26 /file/24%20april%20lederpjece% 20om%20stress_lillefilstr.pdf