BIKVA-Modellen. I det følgende præsenteres BIKVA-modellen kort

Transkript

1 BIKVA-Modellen Uddrag fra bogen: Krogstrup, H.K. & Brix, J. (2019) Brugerinvolvering i Kvalitetsudvikling Co-produktion i den offentlige sektor, Hans Reitzels Forlag BIKVA var oprindeligt et akronym for brugerinddragelse i kvalitetsvurdering (Krogstrup 1997a&b, Dahler-Larsen og Krogstrup, 2003). Akronymet bibeholdes, men dækker nu over bruger involvering i kvalitetsudvikling. Hermed signaleres, at der i modellens brug er fokus på brugerinvolvering (inddragelse og indflydelse), og at BIKVA-modellen ikke længere alene (som oprindeligt) er at betragte som en evalueringsmodel. Casematerialet dokumenterer nemlig, at BIKVA med fordel kan anvendes som en procesinvolverende og co-producerende udviklingsmodel, der involverer brugerne og potentielt kan understøtte en organisatorisk og individuel Capacity Building. Det er imidlertid afgørende at nævne, at modellens oprindelige karakteristika og struktur ikke ændres som led i revitaliseringen. Med hensyn til modellens teoretiske konstruktion henvises til Krogstrup (1997): Brugerinddragelse og Organisatorisk Læring i den Sociale Sektor, Systime Academic. I det følgende præsenteres BIKVA-modellen kort BIKVA-modellen gennemløber 4 faser (jf. nedenstående figur). Første fase er et gruppeinterview med brugerne. I anden fase præsenteres frontmedarbejderne for brugernes udsagn, hvor disse fungerer som udløser af medarbejdernes refleksion over egne handlinger. I tredje fase fremlægges udsagn fra brugerinterview og frontmedarbejderinterview for forvaltningsledelsen, hvor formålet er at drøfte årsagen til disse udsagn. I fjerde og sidste fase fremlægges udsagn og argumenter for årsager og virkning til det politiske niveau, hvor man undersøger antagelser og argumenter på dette niveau. Formålet med BIKVA-undersøgelsen er at udfordre eksisterende normer, rutiner og praksis i den offentlige organisation fra et brugerperspektiv. Formålet er at opnå en højere grad af samskabelse og øget effekt af indsatsen ved at inddrage brugerne i evaluering og udvikling af indsatser i den offentlige sektor, men også ved at brugerne kommer til at spille en central rolle i f.eks. tilsyn. Se modellen illustreret nedenfor. 1

2 Kilde: Krogstrup (1997) Beskrivelse af trinene i BIKVA-modellen Brugernes inddragelse BIKVA-modellen er kendetegnet ved, at brugerne fungerer som triggers for learning. Det vil sige, at brugerne udløser den proces, som skaber grundlag for en organisatorisk læreproces. Et andet kendetegn ved BIKVA er den snowballing-proces, hvor brugernes udsagn rulles op i styringskæden, og hvor der på næste niveau kræves en refleksion over disse udsagn. Et tredje kendetegn er, at de forskellige niveauer i styringskæden er adskilte, men at de bør forstås samlet. Vi kommer senere i kapitel 14 tilbage til, hvordan BIKVA-modellen kan indgå i et multipelt design, hvor denne sammen med andre metoder styrker brugernes involvering i en konkret samskabelses proces. Formålet med anvendelse af BIKVA-modellen afgør, hvilke spørgsmål, der skal stilles i de indledende gruppeinterviews. Hvis formålet er at vurdere processer, skal spørgsmålene naturligvis formuleres som f.eks.: Er der tale om reel samskabelse mellem brugere og medarbejdere her i handicapcentret?. Hvis der er fokus på effekten vil spørgsmålene snarere lyde: Hvad får I (brugerne) ud af at komme her i handicapcentret? Hvis formålet er forbedringer, kan spørgsmålene lyde: Hvad kan man gøre for at forbedre tingene her i handicapcentret? og Hvad synes I er 2

3 hensigtsmæssigt og mindre hensigtsmæssigt i forhold til det, der gøres her?. Hvis BIKVA skal bidrage til udvikling fremover, skal der stilles spørgsmål som: Hvordan kunne I forestille jer, at vi samarbejder fremover?. Man kan sagtens søge besvarelse på flere forskellige spørgsmål i samme gruppeinterview, således at BIKVA-undersøgelsen bliver både tilbageskuende (evaluerende) og fremadskuende (udviklende). Pointen er, at den, der anvender BIKVA-modellen skal vide, hvad formålet med inddragelse af brugerne er, således at interviewet kan anvendes i en efterfølgende refleksion. Det er derfor også vigtigt, at spørgsmålene bliver så lidt ledende og er så åbne som muligt, samtidig med, at de er så klare og præcise som muligt. Formålet er, at organisationen skal lære af brugernes udsagn, hvor afvejninger vedr. problemstillinger beskrives nærmere (se også Brix, 2017). Frontpersonalets inddragelse Næste skridt i BIKVA-modellen er et gruppeinterview med de medarbejdere, der har den daglige kontakt med brugerne. Medarbejderne præsenteres for de temaer, brugerne har rejst og bliver bedt om at reflektere over, hvorfor brugerne rejser netop disse temaer, når de f.eks. skal vurdere effekten. Formålet er at give medarbejderne indblik i brugernes sensemaking og gennem sensegiving skabe en ny sensemaking f.eks. i forhold til brugernes oplevelser eller forslag til forbedringer (jf. Gioia og Chittipeddi, 1991). Målet er dels, at medarbejderne reflekterer over egne handlingsnormer og dels, at de får adgang til konkret viden, som kun brugerne besidder. Der stilles af og til spørgsmålstegn ved at brugere og frontmedarbejdere ikke deltager i samme interview. Betragtningen er, at læring finder sted i en interaktion mellem parterne, og at det ligefrem formindsker læringspotentialet, at brugere og frontmedarbejdere er adskilte, og derved ikke har mulighed for at indgå i en dialog. Adskillelsen mellem de forskellige interessenter er ikke udtryk for manglende tiltro til samskabelse, men hensigten er i modelsammenhæng at undgå at konsekvenserne af magtasymmetri reproduceres i modellen. Mange af de temaer, som brugerne rejser, vil omhandle deres relation til medarbejderne (80 % vurderes det), men den offentlige sektor er ikke begrænset til denne relation. Relationen er en del af den offentlige styringskæde, som også omfatter det administrative- og politiske niveau, der sætter de kulturelle, strukturelle, økonomiske rammer for frontmedarbejdernes mulighed for f.eks. samskabelse og disse niveauer inddrages ligeledes i modellen (se eksempelvis Julkunen, 2011). Casematerialet viser, at der i praksis ligeså ofte med reference til BIKVA modellen kun gennemføres disse beskrevne to første trin, hvilket vi har valgt at betegne som en partiel BIKVA-model (jf. kapitel 18). 3

4 Den borgernære ledelse inddrages På tredje trin i BIKVA-modellen inddrages ledere og mellemledere. Set fra et brugersynspunkt bliver kvalitet primært skabt i relationen mellem brugere og frontmedarbejder, alene fordi det er frontmedarbejderne brugerne møder som repræsentanter for det offentlige system. Denne relation er imidlertid ikke fritsvævende, men en del af en bredere organisatorisk kontekst som f.eks. en kommune og omfattet af et ledelsesansvar. Brugerne kan opleve, at medarbejderne ikke er tilstrækkeligt tilstedeværende på plejehjemmet. Det kan selvsagt skyldes, at medarbejderne ikke prioriterer at være sammen med de ældre, og hvis dette er tilfældet har lederen en problemstilling, der skal tages hånd om. Det kan imidlertid også handle om, at der ikke er tilstrækkelige ressourcer. I givet fald er det også noget lederen og formentlig politikere bør forholde sig til. Der etableres nu et gruppeinterview med de ledere og/eller forvaltningschefer, som medarbejderne har identificeret som centrale. Først præsenteres lederne for de tematikker, brugerne har rejst, og derefter for medarbejdernes refleksion over disse tematikker med spørgsmål, som: Hvorfor tror I, at brugerne har rejst denne problemstilling, og hvorfor tror I, at medarbejderne svarer som de gør?. BIKVA er en metode til at styrke den borgernære ledelse. Borgernær ledelse er et udtryk for at Borgeren kommer tæt på leveringen af velfærd ved hjælp af borgernære ledelses- og styringsteknologier, som distribuerer ledelse ud på velfærdsledere, velfærdsprofessionelle og borgere (Olsen og Pors 2016: 9). I sammenhæng med borgernær ledelse, anses det for ledelsens (anvendes inden for mange sektorer, hvor betegnelsen er mere specifik som f.eks. kliniknær ledelse i sygehus sektoren) forpligtelse af sætte organisatorisk fokus på brugeren og dennes potentialer (empowerment) og ansvar i bestræbelsen på i samarbejde med medarbejderne at øge den organisatoriske Capacity Building (Krogstrup, 2017). Inddragelse af politikere Ideelt set er næste skridt i BIKVA-modellen at konfrontere politikkerne med de relevante temaer. I de senere beskrevne cases, hvor data fra BIKVA-undersøgelser ikke blot er præsenteret på lokal politisk niveau, men også for politikere på nationalt niveau, vises hvordan dette gøres og relevansen heraf. Hvorvidt det er relevant at præsentere det politiske niveau for data fra BIKVA-undersøgelsen, bør vurderes i hver enkelt sammenhæng. F.eks. er det irrelevant at konfrontere politikerne i Helsingfors kommune med resultatet af et gennemløb af en BIKVA-model i et enkelt socialpsykiatrisk værested. Det skyldes, at en større kommune ofte vil have mål og ramme- styring, uden direkte indflydelse på hver enkelt institution i en kommune. 4

5 Det kan imidlertid være interessant at analysere og syntetisere alle typer af BIKVA-undersøgelser af socialpsykiatriske væresteder i f.eks. Helsingfors, med henblik på at vurdere, om der kan iagttages mønstre, som med fordel vil kunne ændres ved politisk indgriben eller en anden ressourceprioritering. Flere på hinanden følgende BIKVA-undersøgelser kan således bidrage til at understøtte f.eks. en kommunal evaluering eller en bottom-up strategi på et givent område (se mere i kaptitel 13 Mixede Metoder). Erfaringer fra databearbejdning og afrapporteringer i forhold til forskellige BIKVA-undersøgelser illustreres og udfoldes med konkrete henvisninger senere i bogens kapitel 19. Referencer Brix, J. (2017). Exploring knowledge creation processes as a source of organizational learning: A longitudinal case study of a public innovation project. Scandinavian Journal of Management, 33(2), Dahler-Larsen, P., & Krogstrup, H. K. (2001). Tendenser i evaluering. Odense: Odense Universitetsforlag. Gioia, D. A., & Chittipeddi, K. (1991). Sensemaking and sensegiving in strategic change initiation. Strategic Management Journal, 12(6), Krogstrup, H. K. (1997a). Brugerinddragelse og organisatorisk læring i den sociale sektor. Systime Academic. Krogstrup, H. K. (1997b). User participation in quality assessment: a dialogue and learning oriented evaluation method. Evaluation, 3(2), Krogstrup, H.K. (red.) (2017) Samskabelse og Capacity Building i den offentlige sektor, Hans Reitzels Forlag Julkunen, I. (2012). Critical elements in evaluating and developing practice in social work. Social Work and Social Sciences Review, 15(1), Olesen, K.G. og Pors, A.S. (2016) Borgernær ledelse, Akademisk Forlag 5