fremtiden starter her... Gode råd om... Forandringsledelse
|
|
- Signe Christiansen
- 5 år siden
- Visninger:
Transkript
1 fremtiden starter her... Gode råd om... Forandringsledelse
2 INDHOLD Hvad er en forandring? 3 Forandringsprocessen er ledelsens ansvar 4 Forandringsprocessens 4 trin 4 Trin 1: Skab mening 6 Trin 2: Kommunikation 7 Trin 3: Implementering 10 Trin 4: Opfølgning 13 Kontakt Dansk Erhverv 15 Udgivet af Dansk Erhverv 1. udgave 1. oplag, september 2017
3 Gode råd om forandringsledelse Forandringer spiller en væsentlig rolle i mange virksomheders hverdag. Forandringer kan være mere eller mindre gennemgribende, men fælles er, at medarbejdernes forståelse for og involvering i forandrings processen er afgørende for et godt resultat. Dansk Erhverv har udviklet en 4-trins-model, der kan hjælpe virksomheder med at få succes med forandringsprocesser. Denne pjece beskriver de enkelte trin i modellen og de faldgruber, som kan opstå i en forandringsproces. Pjecen giver gode råd om tiltag, der kan understøtte forandringen, og til hvordan virksomheden kan agere, hvis processen tager en anden drejning end forventet. Målgruppen for pjecen er virksomheder og virksomhedsledere, som står over for at planlægge og gennemføre en forandring, eller som ønsker inspiration til at forbedre en allerede eksisterende procedure for forandringstiltag. Hvad er en forandring? En forandring er karakteriseret ved, at nogen eller noget får et andet udtryk, en anden form eller en anden egenskab. Der kan både være tale om en konstant tilstand, hvor det fx handler om en løbende tilpasning af virksomhedens organisation eller af medarbejderens faglige kompetencer, og et mere afgrænset forandringsprojekt i virksomheden. Fælles er, at medarbejderne ofte reagerer meget forskelligt på forandringer. Nogle medarbejdere er hurtige til at tilpasse sig nye vilkår, mens andre har brug for mere tid til at indrette sig. Forandringsledelse / Dansk Erhverv 3
4 EKSEMPLER PÅ FORANDRINGER Fusion Intern omstrukturering Implementering af et nyt it-system Flytning til nye lokaler eller etablering af storrumskontor Etablering af endnu en afdeling et andet geografisk sted Forretningsudvidelse: Virksomheden udvider sine forretningsaktiviteter og ansætter nye medarbejdere Forandringsprocessen er ledelsens ansvar Mange oplever, at selv nøje planlagte forandringsprocesser ikke forløber som forventet. Fx følger medarbejderne ikke de nye retningslinjer, eller også møder ledelsen modstand fra uventet kant. Det er ikke muligt at bestemme eller forudse, hvordan medarbejderne reagerer på en forandring. Derimod er det ledelsens ansvar at planlægge forandringsprocessen på en måde, så de fastsatte mål nås. God forberedelse af et kommende forandringstiltag er afgørende for, at virksomheden kommer i mål. Det kan fx ske ved at følge Dansk Erhvervs 4-trins-model. Forandringsprocessens 4 trin Al erfaring siger, at medarbejdernes engagement i en forandringsproces er afgørende for, at projektet lykkes. Et sådant engagement kræver bl.a., at: Ledelsen kan forklare medarbejderne, hvorfor der skal ske en forandring Ledelsen involverer medarbejderne i forandringsprocessen på velvalgte tidspunkter Ledelsen sikrer, at forandringen bliver implementeret I Dansk Erhvervs 4-trins-model er medarbejderengagement en del af alle 4 trin. 4 Dansk Erhverv / Forandringsledelse
5 4-trins-modellen 1. Skab mening 4. Opfølgning 2. Kommunikation 3. Implementering Kilde: Dansk Erhverv Mængden af tid og ressourcer, som virksomheden skal anvende på hvert trin, afhænger af, hvor omfattende forandringen er, hvilken type forandring det handler om, og hvor kompleks forandringsprojektet er. Det er Dansk Erhvervs erfaring, at det ofte vil være nødvendigt at springe trin tilbage, hvis forandringsprocessen ikke udvikler sig som planlagt. Forandringsledelse / Dansk Erhverv 5
6 Trin 1: Skab mening Formuler klare målsætninger Skab erkendelse af behovet for forandringen Formuler klare målsætninger Det er vigtigt, at medarbejderne forstår, hvad forandringen skal føre til. Det kræver en formuleret målsætning, der konkret beskriver, hvad virksomheden vil opnå med forandringen. En målsætning skal inspirere og motivere til en ændret adfærd. EKSEMPEL Vi skal implementere et nyt it-system til tidsregistrering, der skal gøre det nemmere for medarbejderne at registrere tid, og som kan give et reelt billede af tidsforbruget på en given opgave. Når medarbejderne konkret skal i gang med nye tiltag, eller hvis der undervejs opstår tvivl om, hvilken retning et projekt skal tage, kan en formuleret målsætning danne ramme for den beslutning, som virksomheden skal træffe. Ledelsen, som har deltaget i forarbejdet med forandringsprocessen, vil ofte have en klar fornemmelse af formålet med forandringsprocessen, og kan i den sammenhæng virke indforstået over for medarbejderne. Vær opmærksom på, at den målsætning, der for ledelsen kan virke klar og tydelig, ikke nødvendigvis er det for medarbejderne. Et klart og præcist formuleret mål udstikker retning og minimerer risiko for fejltolkning. Skab erkendelse af behovet for forandringen Hvis der opstår uro, tvivl eller modstand mod en forandringsproces, skyldes det ofte, at behovet for forandring ikke er kommunikeret tydeligt nok. 6 Dansk Erhverv / Forandringsledelse
7 Forandring kan være nødvendig, fordi der er opstået en ny mulighed i markedet, men det kan også være en tvingende nødvendighed for at kunne forblive på markedet. En forandring kan derfor være et tiltag, der kan skabe yderligere vækst, men det kan også være et tiltag, der er nødvendigt for at virksomheden kan overleve. Under alle omstændigheder skal medarbejderne tydeligt kunne se forandringens nødvendighed. Det giver større forståelse for, hvorfor der skal bruges tid på nye tiltag. Samtidig sender det et signal til medarbejderne om, at forandringsprocessen er gennemtænkt fra ledelsens side. EKSEMPEL Det nuværende system for tidsregistrering giver kun mulighed for 5 poster. Det gør det svært for medarbejderne at tidsregistrere korrekt. Vi ved fra medarbejderne, at det nuværende system ikke giver et reelt billede af tidsforbruget, og at det er tidskrævende at registrere tid. Det vil det nye system tage højde for. Når behovet for forandringen er forstået, giver forandringen mening. Trin 2: Kommunikation Kommuniker hensynsfuldt men ærligt Gentag budskabet Tag ansvar for forandringen Sig også det, du ikke ved Kommuniker hensynsfuldt men ærligt Når en virksomhed skal informere medarbejderne om en kommende forandring, er det vigtigt at være opmærksom på, at forandringer kan have langt større betydning for medarbejderne end forventet. Det er derfor vigtigt at tage alle sædvanlige kommunikationskanaler i brug. Forandringsledelse / Dansk Erhverv 7
8 Dansk Erhverv anbefaler, at information om kommende forandringer overbringes personligt, så den pågældende leder kan balancere hensynet til at vise forståelse over for medarbejderen samtidig med, at lederen tydeligt kan forklare, hvorfor en given forandring er nødvendig. Det er vigtigt, at beslutningen om en forandring ikke står til forhandling. Hvis målet med forandringen ikke er kommunikeret, er det ikke kendt. Gentag budskabet Selvom virksomheden klart og præcist har kommunikeret, hvorfor en forandring er nødvendig, anbefaler Dansk Erhverv, at budskabet gentages adskillige gange. De kommende forandringer har ofte været kendt af virksomheden i en forudgående periode, men for medarbejderne er det nyt. Samtidig vil mange medarbejdere være så optagede af at tænke på, hvilken konkret betydning forandringen får for dem personligt, at de ikke hører budskabet. Samtidig med, at budskabet gentages for medarbejderne, vil der ofte være behov for, at virksomhedens ledere går i dialog med medarbejderne for at afdække, om de kan se meningen med en given forandring. Vær opmærksom på, at ikke alle medarbejdere reagerer over for ledelsen, hvis de synes, at formålet med forandringen er uklar. Det er derfor vigtigt, at virksomhedens ledere selv er opsøgende over for medarbejderne og går i dialog om de ønskede mål. Formålet med en forandring skal gentages for at få fodfæste, også selv om virksomheden synes, at budskabet står klart. Behovet for at gentage et budskab må ikke undervurderes. Tag ansvar for forandringen Virksomhedens ledere skal være loyale over for de forandringstiltag, der er besluttet af virksomheden. Det gælder også, selvom de ikke er enige i de konkrete tiltag eller i det tidspunkt, hvor tiltaget skal igangsættes. Det er ikke illoyalt at vise forståelse for, at en given forandring påvirker medarbejderne, men det er illoyalt at signalere uenighed i forandringens nødvendighed. 8 Dansk Erhverv / Forandringsledelse
9 Det kan for den enkelte leder være fristende at stille sig på medarbejdernes side, men det gavner hverken medarbejderne eller forandringsprocessen. Derimod kan en sådan adfærd skabe unødig uro og tvivl hos medarbejderne, som i sidste ende kan medføre, at forandringsprocessen bliver træg og fuld af modvilje, eller i værste fald, at processen ikke bliver gennemført. For den leder, der ikke selv har deltaget i beslutningen om en given forandringsproces, kan det være svært at kommunikere en klar målsætning til medarbejderne. Det gælder især, hvis lederen ikke selv er blevet tilstrækkelig orienteret. I denne situation skal lederen henvende sig til den øverste ledelse for at søge klarhed om forandringens nødvendighed og mål. Virksomhedens ledere skal støtte op om de forandringstiltag, som bliver besluttet i virksomheden. Sympati overfor medarbejdernes reaktioner på forandringen kan godt suppleres med opbakning til projektet. Sig også det, du ikke ved Mange ledere tror, at de skal kunne svare på alle spørgsmål fra medarbejderne om en given forandringsproces, og at en ufuldkommen viden om processen vil skabe utryghed i medarbejdergruppen. Samtidig fortæller mange medarbejdere, at deres ledere er usynlige i forandringsprocessen. Årsagen vil ofte være, at lederne gemmer sig, indtil de har dannet sig et fuldstændigt overblik over processen. Dansk Erhverv anbefaler, at en leder er åben og ærlig om forandringsprocessen, både om det lederen ved, men også om det lederen ikke ved. Ukendskab til den fulde forandringsproces gør ikke medarbejderne mere utrygge. Derimod vil lederens vilje til og beredskab for at finde svar på ubesvarede spørgsmål skabe tillid både til lederen og forandringsprocessen. Forandringsledelse / Dansk Erhverv 9
10 EKSEMPEL Det nye it-system bliver implementeret i løbet af efteråret. Forud for implementering vil alle medarbejdere blive sat ind i, hvordan systemet virker, og hvad man kan bruge det til. Når det nye it-system bliver taget i brug, vil der være mulighed for løbende at stille spørgsmål til en udvalgt kontaktperson. Vi kender endnu ikke den konkrete dato for, hvornår systemet skal tages i brug, og hvem der bliver kontaktperson. Denne information vender vi tilbage med, så snart vi kender svaret. Når en virksomhed gennemgår en forandringsproces, vil der typisk være perioder, hvor der ikke er relevant information at give til medarbejderne. I den situation vil det være en god ide at informere medarbejderne om, at der ikke er ny information om processen. Dette for at modvirke, at medarbejderne bruger tid og kræfter på at gætte, hvorfor der ikke kommer yderligere information. En leder har ikke altid svar på alle aspekter i en forandringsproces. Det gør ikke nødvendigvis medarbejderne utrygge, så længe de oplever ærlighed omkring dette og handlekraft i forhold til at få besvaret spørgsmål. Trin 3: Implementering Involver medarbejderne Afdæk kompetencebehov Sæt fokus på adfærd Løbende dialog med medarbejderne Involver medarbejderne Dansk Erhverv anbefaler, at medarbejderne involveres i, hvordan en forandring skal implementeres i virksomheden. Medarbejderne kender typisk deres opgaver og fagområde bedst, og ved at involvere medarbejderne i hvordan konkrete opgaver fremadrettet skal løses, vil implementeringsprocessen typisk blive fremmet. 10 Dansk Erhverv / Forandringsledelse
11 Involvering vil samtidig medvirke til, at medarbejderne får et større ejerskab i forandringsprocessen, hvilket kan være afgørende for det endelige resultat. Involvering betyder, at lederen og medarbejderne konkretiserer indsatserne i forhold til de opstillede mål. Involvering betyder derimod ikke, at selve målet for forandringsprocessen er til forhandling. Ved at involvere medarbejderne i forandringsprocessen, kan virksomheden få konkret viden på områder, som de ellers ikke har tilgang til. Samtidig vil virksomheden opnå, at medarbejderne tager ejerskab i forandringsprocessen. Jo før virksomheden involverer sine medarbejdere, jo bedre. Afdæk kompetencebehov Virksomhedens ledelse bør sikre, at medarbejderne har de nødvendige kompetencer til at gennemføre forandringen. Hvis der er et udviklingsbehov, har ledelsen ansvaret for at sikre, at medarbejderne får de nødvendige kompetencer og støtte, og at der afsættes tid til kompetenceudviklingen. I modsat fald kan virksomheden opleve, at forandringen bliver svær at gennemføre, og at medarbejderne bliver modspillere i stedet for medspillere. Måske har ledelsen den opfattelse, at medarbejderne allerede har de nødvendige kompetencer til at gennemføre den ønskede forandring. Overfor står medarbejderne med den modsatte opfattelse - i tvivl om hvorvidt kompetencerne er tilstrækkelige. I den situation er dialogen mellem leder og medarbejder afgørende for at afdække, om den enkelte medarbejder ser sig i stand til at opfylde målsætningerne. Under implementeringsprocessen kan der opstå nye erkendelser, både hos ledere og hos medarbejderen, som betyder, at kompetenceudvikling mod forventning skal igangsættes. I både planlægnings- og implementeringsfasen bør virksomhedens ledere vurdere, om medarbejderne har de rette kompetencer til at gennemføre forandringen. Forandringsledelse / Dansk Erhverv 11
12 Sæt fokus på adfærd Forandringer kræver oftest en ændret adfærd. Dansk Erhverv anbefaler, at virksomhedens ledelse på forhånd overvejer, hvilken ændret adfærd der skal til for, at forandringen bliver en succes. På samme måde som med målsætninger for forandringen skal det kommunikeres klart og tydeligt, hvad det er for en ændret adfærd, som virksomheden ønsker. Samtidig er det vigtigt, at virksomheden viser villighed til at hjælpe medarbejderne i forandringsprocessen, dog uden at selve adfærdsændringen står til forhandling. En succesfuld forandring handler ikke kun om faglige kompetencer, men mindst ligeså meget om personlige kompetencer og adfærd. Indstilling og adfærd er afgørende for forandringens fremdrift og succes. Løbende dialog med medarbejderne En forandring kan planlægges og kommunikeres, men det er i dialogen og mødet med medarbejderne, at forandringen tager form. Det er på den enkelte leders 1:1 møder med medarbejderen, der er mulighed for at præcisere målet med forandring. Det er ved kaffemaskinen og ved skrivebordskanten, at lederen har mulighed for at sige og synliggøre, hvordan der bedst arbejdes mod målet. Det er i snakken om en konkret opgave, at lederen får vist vejen ved at belyse, hvordan medarbejderens løsning af opgaven hænger sammen med den ønskede forandring. Dansk Erhverv anbefaler, at lederen bruger sine samtaler med medarbejderne til at fjerne usikkerheder eller tvivl om processen, til at få afdækket om medarbejderen har brug for støtte i processen, og til at præcisere hvad der er vigtigt for forandringsprocessen. Det er også under disse samtaler, at lederen har mulighed for at anerkende medarbejderen for de faglige og personlige kompetencer, der bidrager til at skabe forandringen. Forandringen sker, når virksomhedens ledere er i tæt dialog med hver enkelt medarbejder og bruger dialogen til at præcisere mål og ønskede ændringer. 12 Dansk Erhverv / Forandringsledelse
13 Trin 4: Opfølgning Fortsæt med fokus på målet Giv ikke op Undersøg hvad en eventuel modstand handler om Fortsæt med fokus på målet Både virksomhed og medarbejdere kan miste pusten undervejs i en forandringsproces. Der kan opstå uforudsete forhindringer, og det kan være nødvendigt at finde en anden vej mod målet. Dansk Erhverv anbefaler, at en sådan situation ikke fremstilles af virksomheden som en fiasko, men at det i stedet italesættes som en naturlig del af en forandringsproces. For at skabe fremdrift og motivation er det samtidig vigtigt, at virksomheden fremhæver de opnåede fremskridt og viser, hvordan disse har bragt virksomheden tættere på målet. Ofte vil det skabe yderligere motivation hos medarbejderen, hvis virksomheden synliggør forbindelsen mellem den ændrede adfærd og ønskede resultater. I de tilfælde, hvor en forandringsproces går i den forkerte retning, anbefaler Dansk Erhverv, at virksomheden åbent og ærligt forklarer konsekvensen heraf. Kommuniker målsætningen både ved succeser og udfordringer. Foretag en kursændring, hvis det er nødvendigt. Giv ikke op Mange virksomheder oplever, at den planlagte forandringsproces bliver mere træg end forventet. I den situation anbefaler Dansk Erhverv, at virksomheden afdækker, hvad forhindringen skyldes, herunder bl.a.: Om målet fortsat er tilstrækkelig klart Om medarbejderne oplever ikke at have tilstrækkelige kompetencer til at udføre opgaven Om forandringen er så stor, at medarbejderne har svært ved at se det positive i processen Herefter må virksomheden beslutte, om der er behov for at træde et eller flere trin tilbage i processen. Forandringsledelse / Dansk Erhverv 13
14 EKSEMPEL Det nye it-system er blevet præsenteret og gennemgået. Der er sat en dato for, hvornår det skal anvendes. En leder opdager, at én af medarbejderne ikke er gået i gang med at bruge det. Under en samtale fortæller medarbejderen, at hun ikke har haft tid til at deltage ved præsentationen, og at hun ikke har tid til at sætte sig ind i det nye system. I denne situation skal lederen på ny kommunikere målsætningen og samtidig fortælle, hvorfor det er vigtigt at komme i mål med forandringen. Lederen skal sammen med medarbejderen finde ud af, hvordan der skabes tid til at komme i gang med det nye system. I de tilfælde, hvor det er afgørende, at medarbejderne tilegner sig helt nye vaner og en ændret adfærd, anbefaler Dansk Erhverv, at virksomhedens ledere kontinuerligt holder de nødvendige samtaler med medarbejderne for både at flytte og understøtte. Møder virksomhedens ledere forhindringerne eller kører processen trægt, vil en dialog med medarbejderne ofte afdække, hvad der er årsag til forhindringerne. Undersøg hvad en eventuel modstand handler om Mennesket er generelt kendetegnet ved at betragte en forandring med modstand. Det gælder især en forandring, som den pågældende ikke selv har taget beslutning om. Modstanden kan betegnes som en ubevidst og automatisk mekanisme, der beskytter mod ubehag. Det er meget forskelligt fra person til person, hvorvidt der opstår modstand, og i givet fald hvad der er årsagen til modstanden, og hvor længe den står på. Modstand kan være rationelt begrundet, fx ved at medarbejderen ikke kan se meningen med forandringen, fordi de nuværende forhold fungerer fint. I denne situation vil målet typisk ikke være tilstrækkelig klart kommunikeret. Modstand kan også være emotionelt begrundet, fx ved at medarbejderen er bekymret for, hvad forandringen konkret vil føre med sig, eller om kompetencerne rækker. Det gør medarbejderen usikker. 14 Dansk Erhverv / Forandringsledelse
15 Endelig kan modstand være værdimæssigt begrundet, fx ved at medarbejderen enten ikke er motiveret af at være en del af forandringen eller ikke ønsker at arbejde på den nye måde. I det tilfælde må lederen afdække, om medarbejderen ønsker at være en del af den nye virkelighed eller ikke. Uanset hvor fagligt dygtig en medarbejder er, kan virksomheden ikke opnå de ønskede resultater, hvis én eller flere medarbejdere holder fast i at modarbejde forandringen. Modstand kan komme til udtryk som chok, vrede, benægtelse og tavshed. Ved at være i tæt dialog med medarbejderen, kan lederen undersøge, hvad modstanden handler om, og hvad der skal til for at hjælpe medarbejderen tilbage på rette kurs. Dansk Erhverv anbefaler, at lederen viser forståelse for medarbejderens reaktion, dog sådan at lederen samtidig viser vigtigheden af, at medarbejderen efterlever de nye krav. Virksomheden skal være forberedt på, at selv de mest positive medarbejdere kan udvise modstand. Det er vigtigt, at virksomheden giver plads til at forstå og acceptere forandringer. Modstand kan være rationel, emotionel eller værdimæssig. Gennem en tæt dialog med medarbejderne, kan virksomheden undersøge, hvad modstanden handler om, og hvad der skal til for at medarbejderne ændrer adfærd. Kontakt Dansk Erhverv Medlemmer af Dansk Erhverv kan få rådgivning om og sparring til at gennemføre en forandringsproces. Henvendelse skal ske til Dansk Erhvervs hotline på telefon , som vil sørge for, at I bliver kontaktet. Forandringsledelse / Dansk Erhverv 15
16 Dansk Erhverv er erhvervsorganisation og arbejdsgiver forening for fremtidens erhvervsliv. Vi repræsenterer et bredt udsnit af virksomheder og brancher. Vores mission er at fremme konkurrencekraft hos vores medlemmer i en globaliseret økonomi. DANSK ERHVERV BØRSEN 1217 KØBENHAVN K T INFO@DANSKERHVERV.DK
RÅDGIVNING. Gode råd om den vanskelige samtale
RÅDGIVNING Gode råd om den vanskelige samtale Indhold Hvad er en vanskelig samtale? 3 Hvorfor afholde den vanskelige samtale? 4 Hvorfor bliver samtalen vanskelig? 4 Forberedelse af den vanskelige samtale
Læs mereFORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver
Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef
Læs mere10. gode råd til forandringer i virksomheder
Sådan får du SUCCESFULDE FORANDRINGSPROJEKTER 10. gode råd til forandringer i virksomheder 10 gode råd til forandringsledelse Medarbejdere og ledere kan næsten få sved på panden, når ordet forandring bliver
Læs mereKotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige
John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater
Læs mereForandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser
Forandringer Forandringer Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Rutiner og stabilitet bliver løbende udfordret gennem løbende forandringsprocesser på alle niveauer i virksomhederne
Læs mereMedarbejder- udviklingssamtaler - MUS
fremtiden starter her... Gode råd om... Medarbejder- udviklingssamtaler - MUS INDHOLD Hvad er MUS 3 Fordele ved at holde MUS 4 De fire trin 5 Forberedelse 6 Gennemførelse 7 Opfølgning 10 Evaluering 10
Læs mereLedelseskommunikationens
MARIANNE WOLFF LUNDHOLT ANETTE ULDALL Ledelseskommunikationens værktøjskasse INDHOLD FORORD 3 INTRODUKTION 4 LEDELSESKOMMUNIKATIONENS VÆRKTØJSKASSE 6 Målgruppe 8 Formål 10 Budskab 10 Forventede reaktioner
Læs mereEksekvering få planerne ført ud i livet
Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst
Læs mereVejledning til implementering af styringsgrundlaget
Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Indledning Implementering og forankring af styringsgrundlaget er afgørende for, at grundlaget bliver anvendt i praksis. Det er med andre ord centralt
Læs mereNærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009
Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Workshop: Ledelsesrummet - I spidsen for forandringer Ledelsesrummet er tænkt som et tilbud til lederne af de arbejdspladser, som deltager i projekt
Læs mereHvordan skaber vi som ledere engagement? Hvordan anerkender vi, at medarbejderne tager imod forandringen i forskellige hastigheder?
1 Hvilken forandring skal vi gennemføre? 1 Hvordan skaber vi som ledere engagement? 1 Hvordan får vi sat læringen i system? 2 3 Hvilke vilkår er der for forandringen? Hvordan gør vi? 2 3 Hvordan anerkender
Læs merePakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017
Til møde i MED-Hovedudvalget den 4. oktober 2016 Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Alle pakker realiseres på en måde, der understøtter det fremmende perspektiv på arbejdsmiljøindsatsen
Læs mereForandringsledelse. Erhvervskonference
Forandringsledelse. Erhvervskonference Lindø Industripark den 21. august 2014 Agenda Præsentation af ego Kort præsentation af Training Gallery ApS Management/leadership Forandringsprocessens mål og indhold
Læs mereLean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.
Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret
Læs merePsykologi på staldgangen
25. oktober 2017 Herning Psykologi på staldgangen Vibeke Fladkjær Nielsen, SEGES Lidt teori om hvordan, vores hjernen fungerer Hvorfor det er svært at skabe forandringer i hverdagen Hvad skal der til for
Læs mereKommunikationsplan for Projekt Velfærdsteknologi
Kommunikationsplan for Projekt Velfærdsteknologi Sundhedsafdelingen, Lemvig Kommune, Maj 2018 Implementeringskonsulent, Anders Bagger Hvad er målet? Målene: - At få kommunikeret Lemvig Kommunes opfattelse
Læs mereSparringsværktøj Kollegial og ledelsesmæssig sparring i Flere skal med
Sparringsværktøj Kollegial og ledelsesmæssig sparring i Flere skal med Dette sparringsværktøj er en guide til, hvordan I kan arbejde med kollegial og ledelsesmæssig sparring i Flere skal med. Spilleregler
Læs mereET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN
ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder
Læs mereRÅDGIVNING. Gode råd om ansættelse. om seniorer af elever
RÅDGIVNING Gode råd om ansættelse om seniorer af elever Indhold Hvem er seniorerne? 3 Seniorpolitik 4 Regler om seniorer 5 Kompetenceudvikling og efteruddannelse 6 Seniorsamtalen 7 Senioraftalen 9 Mere
Læs mereHar du talt med dine medarbejdere i dag? - om at kommunikere forandringer
Har du talt med dine medarbejdere i dag? - om at kommunikere forandringer Når forandringens vinde blæser, er der nogle, der bygger læhegn - og andre, der bygger vindmøller Gammelt kinesisk ordsprog Stik
Læs mereLEADING. Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd.
LEADING Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd. HAR DU TALENT FOR AT UDVIKLE TALENT? DU SKAL SE DET, DER
Læs mereForandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011
Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk
Læs merefremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse
fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse INDHOLD Hvad er forandring? 3 Hvad er forandringsparathed? 3 Forandringsprocessens 8 trin 5 Trin 1: Skab følelsen af forandringens nødvendighed
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2
LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad
Læs mereReaktioner på forandringer
Reaktioner på forandringer Det er helt naturligt at reagere, når der sker en forandring, men ved at kende de mentale processer, der sker i forbindelse med en forandring, kan man omstille sig hurtigere.
Læs mereRÅDGIVNING. Gode råd om sociale medier
RÅDGIVNING Gode råd om sociale medier Indhold Privat brug af sociale medier i arbejdstiden 3 Medarbejderens relation til virksomheden på de sociale medier 4 Loyalitetspligt kontra ytringsfrihed 5 Kontrol
Læs mereSÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING
SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY
Læs mereHar du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer
Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer Stik fingeren i jorden! Tal med dine medarbejdere om forandringerne. Hør hvad der optager dem. Og kommunikér ud fra, hvad situationen
Læs mereDelpolitik om Afsked og forebyggelse af afsked
Delpolitik om Afsked og forebyggelse af afsked 1. Mål med politikken 2. Delmål 3. Forebyggelse Det er kommunens primære målsætning at undgå afsked. I tilfælde af at afsked er uundgåelig, skal det ske på
Læs mereAf produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri
Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne
Læs mereArbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer. Idrætscenter Vendsyssel 9. marts fredag den 11. marts 2016
Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer Idrætscenter Vendsyssel 9. marts 2016 fredag den 11. marts 2016 www.dahltjerrild.dk 1 Dahl & Tjerrild arbejder inden for områderne: Psykisk arbejdsmiljø
Læs mereMiddelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag
Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold
Læs mereTrivselsundersøgelsen
Trivselsundersøgelsen Fra rapport til handling Staben, HR-afdelingen 2014 Revideret, september 2016 Aabenraa Kommunes trivselsundersøgelse er et værktøj til at arbejde med det psykiske på arbejdspladsen,
Læs mereImplementering. Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Ressourcepersonkursus modul 3. www.socialkvalitetsmodel.dk
Implementering Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Ressourcepersonkursus modul 3 www.socialkvalitetsmodel.dk Planlægge Hvordan nås kvalitetsmålet? Handle På baggrund af kvalitetsovervågning iværksættes
Læs mereEmpowerment 2010-2011
Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig
Læs mereAnalysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.
Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.
Læs mereGuide 7 tips til organisatorisk implementering.
Guide 7 tips til organisatorisk implementering www.infosuite.dk 1 Den organisatoriske forankring er vigtig hvis du skal opnå succes med dit BI-projekt. Organisatorisk forankring af Business Intelligence
Læs mereSamtaleskema (anklager)
Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår
Læs merePERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30
PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30 DAGENS PROGRAM 08:30 09:30 Opsamling 09:30 09:45 Pause 09:45 10:45 Brik Å Teori:
Læs mereLederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I?
LAB 4 - formål At få forståelse for både den klassisk styrings tankegang til forandringsledelse (Kotter) og en mere dynamisk, procesorienteret og flertydig tilgang til at håndtere kaos, forandringer og
Læs mereInspiration til kompetenceudvikling
Inspiration til kompetenceudvikling 2 Indledning...5 Trin 1 Hvor er vi og hvor skal vi hen?...7 Trin 2 Afklaring af kompetencerne i virksomheden...9 Trin 3 Formulering af et projekt...11 Trin 4 Hvorledes
Læs mereSTÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL
STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams
Læs mereCoaching forskning og praksis, Oplæg 09. september 2019 SVÆRE SAMTALER - SKAB BEDRE DIALOGER OM VANSKELIGE EMNER PÅ ARBEJDE
Coaching forskning og praksis, Oplæg 09. september 2019 SVÆRE SAMTALER - SKAB BEDRE DIALOGER OM VANSKELIGE EMNER PÅ ARBEJDE LENE FLENSBORG Erhvervspsykolog, partner i Organisation Fokus på leder- og talentudvikling
Læs mereCENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE
LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed
Læs mereTRIO. en daglig aktionsstyrke for opgaveløsning og trivsel AMR
AMR TRIO en daglig aktionsstyrke for opgaveløsning og trivsel Introduktion til samarbejdet mellem leder, tillidsrepræsentant og arbejdsmiljørepræsentant Indhold 3 4 6 7 Forord: En daglig aktionsstyrke
Læs mereVÆRKTØJ 5 SKABELON TIL IMPLEMENTERINGSPLAN
VÆRKTØJ 5 SKABELON TIL IMPLEMENTERINGSPLAN 1. Formål Denne skabelon til en implementeringsplan kan anvendes som en støtte, når I skal arbejde med at udvikle og implementere en ny og fælles indsats målrettet
Læs mereOPGAVE 1 X min LEDER
OPGAVE 1 X min LEDER Marts 2018 1 BLIV INSPIRERET (X min - individuelt) Hvad vil du gerne opnå med arbejdsfællesskab? Inden du påbegynder arbejdet med arbejdsfællesskaber, kan du med fordel lade dig inspirere.
Læs mereSOSU Nord. Fælles ledelsesgrundlag. Januar 2018
SOSU Nord Fælles ledelsesgrundlag Januar 2018 1 God ledelse på SOSU Nord Introduktion / forord Ledelsesgrundlaget beskriver ledergruppens fælles forståelse af, hvad der er god ledelse på SOSU Nord. Ledelsesgrundlaget
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. Ledelsesgrundlaget viser ledelsesfunktionerne i Guldborgsund
Læs mereFAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING
Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,
Læs mereTid Tema Formål Indhold/Procesværktøjer/Ansvar/Husk
UDVIKLINGSDIALOGER HOLD B FØRSTE MØDE Formål med det samlede forløb Udbytte - Du får indsigt og viden om dig som leder - Du får værktøjer til at forbedre din kommunikation og dine dialoger - Du træner
Læs mereGODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV
2007 GODE RÅD OM Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS Udgivet af DANSK ERHVERV Indholdsfortegnelse Hvad er MUS? 3 Hvorfor afholde MUS? 3 Hvordan forberedes MUS-samtalen?
Læs mereRealiseringsplan. Vores vision for hele Allerød Tæt på hinanden - tæt på naturen sætter retningen for fremtidens Allerød.
Realiseringsplan 1 I 2019 får Allerød Kommune en ny vision. Visionen er blevet til gennem en bred involveringsproces. Det er sket i løbet af 2018, hvor byrådet har involveret borgere, børn og unge, foreningslivet,
Læs merePS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.
PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset
Læs mereEvaluering af organisering af rehabiliteringsteam Januar 2015
Referencegruppe: Ledelse, medarbejdere og beboere. Mål 1: At der etableres 3 rehabiliteringsteams, hvor beboerne inddeles i henholdsvis rehabiliteringsteam 1, 2 og 3 med udgangspunktet i beboernes aktuelle
Læs mereGODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV
2007 GODE RÅD OM Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS Udgivet af DANSK ERHVERV Indholdsfortegnelse Hvad er MUS? 3 Hvorfor afholde MUS? 3 Hvordan forberedes MUS-samtalen?
Læs mereInspirationskatalog Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem
Inspirationskatalog Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem. Indholdet af dette materiale, herunder tekst, billeder og anden grafik og deres arrangement, er ophavsretligt beskyttet af EG A/S eller dets tilknyttede,
Læs mereGældende fra den 1. august 2010 (tilrettet februar 2012) Hvad vil vi med vores trivselserklæring?
Trivselserklæring for Mariager Skole Gældende fra den 1. august 2010 (tilrettet februar 2012) FORMÅL Hvad vil vi med vores trivselserklæring? Med vores trivselserklæring ønsker vi at skabe god trivsel
Læs mereVærktøj om Medarbejderudviklingssamtaler
Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse
Læs mereHvordan skaber vi gode resultater?
Hvordan skaber vi gode resultater? Hvor gode er vi? LEDERNES NETVÆRK I NORDEN Fredag, den 4. maj 2012 1 Agenda Hvem er 2improve Hvad skaber gode resultater? Hvordan takler vi fremtidens udfordringer? Hvilke
Læs mereArbejdsmiljøorganisationen
fremtiden starter her... Gode råd om Arbejdsmiljøorganisationen INDHOLD Hvilke virksomheder skal have en arbejdsmiljøorganisation? 3 Antallet af arbejdsmiljøgrupper og -udvalg 6 Valg og udpegning af medlemmer
Læs mereInspiration til indsatsen for langtidsledige dagpengemodtagere
Inspiration til indsatsen for langtidsledige dagpengemodtagere Her finder du inspiration til, hvordan du kan tilrettelægge indsatsen for langtidsledige dagpengemodtagere. Anbefalingerne tager afsæt i gode
Læs mereØkonomiudvalg. Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien
2015-2016 Økonomiudvalg Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien Koncernmål (01-01-2015-31-12-2015) Motivation Den nye udviklingsstrategi Sammen om nødvendige forandringer sætter retning på
Læs mereLEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6
LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 Dagens program Opsamling Quiz Forandringsledelse Eksamens projekt Page 2 Page 3 QUIZ HVAD SIDDER FAST FRA SIDST? Page 5 Page 6 http://www.youtube.com/watch?v=u6xapnufjjc&n
Læs mereSådan HÅNDTERER du forandringer
Sådan HÅNDTERER du forandringer Værktøjskasse til forandringsledelse FOKUS: Simple værktøjer der understøttes af konkrete handlinger! Kort forklaring: GEVINSTDIAGRAM - metode Gevinstdiagrammet er et værktøj
Læs mereIndvendinger. Psykologisk glidning
144 Indvendinger Psykologisk glidning I forhold til ubeslutsomme kunder, der har behov for et ekstra skub, og kunder der ikke helt har forstået værdien af produktet, kan det være gavnligt at anvende en
Læs mereInspiration til arbejdet med mål og tegn på læring
Inspiration til arbejdet med mål og tegn på læring Denne tekst er tænkt som en inspiration til det pædagogiske personale i dagtilbud og deres fælles og systematiske arbejde med at sætte mål og identificere
Læs mereFra kollega til leder
Fra kollega til leder At træde ind i rollen og få følgeskab De har valgt dig så selvfølgelig bliver du en god leder! Ledelse er på den ene side ikke svært, på den anden side skal du være ydmyg overfor
Læs mereLEDERVÆRKTØJ - AFSKEDIGELSE Når du skal afskedige en medarbejder, er der en række ting, du som leder bør være opmærksom på. Læs mere i denne folder.
FORSVARETS PERSONELTJENESTE LEDERVÆRKTØJ - AFSKEDIGELSE Når du skal afskedige en medarbejder, er der en række ting, du som leder bør være opmærksom på. Læs mere i denne folder. MARTS 2013 FØR SAMTALEN
Læs mereVærdiregelsæt. Kerneværdier Beskriv fem kerneværdier for høj trivsel og god adfærd. Værdierne skal tage afsæt i jeres vision
Alle grundskoler i Danmark skal ifølge Undervisningsmiljøloven, udarbejde et værdiregelsæt for at sikre god adfærd blandt ledelse, personale og elever samt høj trivsel på skolen. I værdiregelsættet skal
Læs mereStrategisk lederkommunikation
Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden
Læs mereLedelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Vejledning til selvevaluering
Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Vejledning til selvevaluering Senest revideret 8. februar 2013 Selvevaluering Nærmeste leder Medarbejdere Lederkolleger Selvevaluering Udviklingsplan Selvevalueringen
Læs mereM U S. Medarbejderudviklingssamtale - en miniguide
Medarbejderudviklingssamtale - en miniguide Indhold HVORFOR MUS?....................... 4 STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING............... 4 HVAD ER MUS?....................... 5 RAMMER FOR SAMTALEN 5 LØN
Læs mereDen vanskelige samtale
Den vanskelige samtale Et arbejdsmateriale til den vanskelige samtale 1 Hvorfor er samtalen vanskelig? Din selvtillid Metoden Din fantasi Manglende tro på, at tingene bliver ændret Ingen klare mål for,
Læs mereSTRATEGI FOR DET RUMMELIGE ARBEJDSMARKED
STRATEGI FOR DET RUMMELIGE ARBEJDSMARKED PLADS TIL ALLE BESKÆFTIGELSES OG SOCIALUDVALGET 1 FORORD Forord af rådmanden skrives efter drøftelse af udkast til strategien i Beskæftigelses og Socialudvalget.
Læs mereLÆR AT IMPLEMENTERE DIN STRATEGI
LÆR AT IMPLEMENTERE DIN STRATEGI Side1 1 LÆSETID: 10 MINUTTER LÆR AT IMPLEMENTERE DIN STRATEGI 70% af alle planer bliver aldrig implementeret. At knække implementeringskurven er en udfordring ingen synes
Læs mereLedelseskvaliteten kan den måles
9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent
Læs merePlanlægning er en god idé
Planlægning er en god idé TÆLL3R OGSÅ! Kom godt i gang med at arbejde med det psykiske arbejdsmiljø i butikken Læs mere på www.detdumærker.dk større indsats / Dialogmetoden og Gode råd undervejs BAR Handel
Læs mereWorkshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?
Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser
Læs mereGældende fra den Oktober En fælles skolekultur med fælles grundlæggende værdier skal sikre, at eleven oplever:
Antimobbestrategi for eleverne på Maglebjergskolen Gældende fra den Oktober 2017 En fælles skolekultur med fælles grundlæggende værdier skal sikre, at eleven oplever: Maglebjergskolen er en specialskole
Læs mereSådan kan du arbejde med PSYKISK ARBEJDSMILJØ. på din arbejdsplads
Sådan kan du arbejde med PSYKISK ARBEJDSMILJØ på din arbejdsplads www.detdumærker.dk OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ Psykisk arbejdsmiljø handler om, hvordan man har det på sin arbejdsplads. Klik ind på www.detdumærker.dk
Læs mereEN NY START FOR LEDELSES- TEAMET. 9 trin til succesfulde ledelsesteam
EN NY START FOR LEDELSES- TEAMET 9 trin til succesfulde ledelsesteam INTRO EN NY START FOR LEDELSESTEAMET Hvordan lægger vi en ledelsesmæssig kurs, som sikrer at vi indfrier virksomhedens potentiale? Hvordan
Læs mereGuide til projektledere: Succesfuld konceptudvikling, kommunikationsstrategi og eksekvering af dit projekt på BetterNow
Guide til projektledere: Succesfuld konceptudvikling, kommunikationsstrategi og eksekvering af dit projekt på BetterNow version 1.0 maj 2012 Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 3 2. Definer budskabet
Læs mereElevcoaching Tænkningen bag Elevcoaching
Elevcoaching Elevcoaching er en indsats, der i 4 år har været afprøvet i forbindelse med at bygge en konstruktiv bro mellem Plan T og elevernes skoler. Vi oplever, at elever der har været på Plan T, kan
Læs mereTydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016
Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at
Læs mereOpdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse
ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser
Læs mereFORANDRINGSLEDELSE. ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015
FORANDRINGSLEDELSE ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015 Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse - projektledelse Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse omfatter de processer, værktøjer
Læs mereTavlemøder der virker
Tlf. 7022 5252 Tavlemøder der virker Bedre styring af driften og flere forbedringer. Et dagligt møde på 10 minutter er nok. Af Claus Toft Friis, partner, Friis Management Aps Claus Toft Friis har mere
Læs mereSamarbejde om elevernes læring og trivsel En guide til at styrke samarbejdet mellem forvaltning og skoleledelse
Samarbejde om elevernes læring og trivsel En guide til at styrke samarbejdet mellem forvaltning og skoleledelse Indhold 3 Hvorfor denne guide? 4 Data bedre data frem for mere data 7 SKOLE 2 12 4 10 6 Sparring
Læs mereDet er mit håb er, at I vil gå herfra med en tiltro og opbakning til, at vi kan gøre Vangeboskolen til en skole, vi alle kan være stolte af.
Talen Kære forældre, Jeg er rigtig glad for at se, at så mange af jer er mødt op i aften. Det betyder meget for os, både ledelse, medarbejdere og bestyrelsen. Det er mit håb er, at I vil gå herfra med
Læs mereFORANDRINGSPROCESSER - Menneskelige reaktioner på forandringer
FORANDRINGSPROCESSER - Menneskelige reaktioner på forandringer Den 26. november 2014 Ved chefkonsulent og partner: Birgitte Kurup bk@u-k.dk tlf. nr. 29437572 Silkeborgvej 781, 8220 Brabrand De to niveauer
Læs mereEr du leder eller redder?
Er du leder eller redder? Som leder undrer du dig måske over, hvorfor dine medarbejdere reagerer, som de gør? Hvorfor gør de ikke, som I havde aftalt? Svaret findes måske i din egen ledelsesstil? Med små
Læs mere5 konkrete tips til helstøbt ledelse! Bliv en helstøbt leder og få det bedste! frem i dine medarbejdere
5 konkrete tips til helstøbt ledelse Side 1 5 konkrete tips til helstøbt ledelse Bliv en helstøbt leder og få det bedste frem i dine medarbejdere 5 konkrete tips til helstøbt ledelse Side 2 Tip 1: Vær
Læs mereDIALOGVÆRKTØJ KOM I HUS MED SYGEFRAVÆRSOPGAVEN
DIALOGVÆRKTØJ KOM I HUS MED SYGEFRAVÆRSOPGAVEN KRYDS JER FREM TIL ET OVERBLIK OVER JERES SYGEFRAVÆRSARBEJDE Udgiver: Københavns Kommune, Økonomiforvaltningen, Koncernservice, Koncern HR Tekst: Arbejdsmiljø
Læs mereTilbagemeldingsetik: Hvordan sikrer jeg, at respondenten har tillid til processen?
Tilbagemeldingsetik: Hvordan sikrer jeg, at respondenten har tillid til processen? Udgangspunktet for at bruge en erhvervspsykologisk test bør være, at de implicerede parter ønsker at lære noget nyt i
Læs mereEN VÆRKTØJSKASSE OM JOBUSIKKERHED. omstrukturering, udlicitering og nedskæringer
EN VÆRKTØJSKASSE OM JOBUSIKKERHED omstrukturering, udlicitering og nedskæringer Forord Branchearbejdsmiljørådet for service- og tjenesteydelser vil med denne værktøjskasse støtte virksomheden og dens ansatte
Læs mereLedelse på staldgangen. Ved Pernille Sloth Christensen og Lars Olsen.
Ledelse på staldgangen Ved Pernille Sloth Christensen og Lars Olsen. Ledelse på staldgangen Pernille Sloth Christensen Ansat i SvineXperten. Svine og Ledelses- rådgiver. Baggrund: Landmandsuddannet, med
Læs mereKaptajn i eget liv. Bag om Kaptajn i eget liv. Et samarbejdsredskab til voksne med ADHD Helle Holmen & Jens Brejnrod
Kaptajn i eget liv Et samarbejdsredskab til voksne med ADHD www.adhdkaptajn.dk Bag om Kaptajn i eget liv Helle Holmen & Jens Brejnrod CSV-Aarhus 2018 Bag om Kaptajn i eget liv De følgende to artikler handler
Læs mereVærdierne ind under huden... 2. Overensstemmelse mellem værdier og adfærd... 2. Vi sætter ord på værdierne... 3
Vore værdier Indholdsfortegnelse Brug indholdsfortegnelsen til at komme hurtigt frem til et bestemt afsnit ved at klikke på den ønskede linie. Fra de enkelte sider kommer du hurtigt tilbage til indholdsfortegnelsen
Læs mereET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN
ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder
Læs mere