Når faglighed, politik og ledelse skal gå hånd i hånd

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Når faglighed, politik og ledelse skal gå hånd i hånd"

Transkript

1 Forum for offentlig topledelse Når faglighed, politik og ledelse skal gå hånd i hånd Prisopgave/juli 2004 Mads Ole Dall og Klaus Bakdal 1

2 Indholdsfortegnelse PROLOG... 3 HÅBET...3 KAPITEL DEN OFFENTLIG VIRKSOMHEDS SELVFORSTÅELSE OG GRUNDDILEMMA...5 Det politiske domæne...5 Det faglige domæne...5 Det ledelsesmæssige domæne...6 Nyt terræn for topledelse?...6 Hvad med selvforståelsen?...7 KAPITEL BARRIERERNE OG HVORDAN DE HÅNDTERES I DAG?...9 Organisatoriske barrierer Styringsmæssige barrierer Kommunikative barrierer Relationelle barrierer i ledelsesmiljøet Kompetencemæssige barrierer hos topledelsen KAPITEL NYE VEJE I DEN OFFENTLIGE VIRKSOMHED Erfaringer fra virkeligheden Organisering fremmer forståelsen Den ny virksomhedsleder Offensive netværk...18 Den politiske organisering Topledelse i nye omgivelser Topledelsesteam med to stabe TOPLEDERENS NYE REDSKABER - EN PEJLING...22 Tilbage til styringen og helheden?...23 Afrunding

3 Prolog Håbet Håbet med besvarelsen af denne prisopgave er at levere en udfordrende nytænkning af, hvordan fremtidens offentlige virksomhed kan håndtere koblingen mellem det politiske, det ledelsesmæssige og det faglige domæne, som tre hjertekamre i den offentlige produktion af ydelser, service og myndighed. Timingen er fremragende. Strukturreformen åbner en enestående adgang til at afprøve og eksperimentere med idéer til nye måder at forene det politiske, ledelsesmæssige og faglige domæne. Tilmed står vi i en situation, hvor netop en konstruktiv forening heraf måske også rummer svarene på en lang række af de udfordringer, som presser megen offentlig virksomhed op mod muren. Her kan blot nævnes finansieringklemmen, den øgede kompleksitet og ikke mindst den eksponentielt stigende hastighed, hvormed den offentlige virksomhed påvirkes af omverdenen - nationalt som internationalt. Den offentlige virksomhed forventes at kunne reagere kompetent i samme tempo som udviklingen i resten af det globale samfund. At dette har ganske meget med topledelse at gøre, vender vi straks tilbage til. Som prisopgaven er formuleret, ligger der en antagelse om, at det er selve barriererne mellem de tre domæner, som er problemet. Sat på spidsen bebuder opgavens formulering: Lokalisér og dianosticér barriererne i kommunikationen og relationen mellem domænerne og giv dernæst konkrete bud på, hvordan barriererne kan fjernes. Opgaven er at ligne med mineryderens: Find minerne og detonér dem, så vi kan komme til at bevæge os frit og arbejde uden fare for liv og lemmer. Begav vi os blindt ud i opgaven ville denne således være: Fjern barriererne så vi kan få produktionen til at glide mere smertefrit, rationelt og effektivt! Antagelsen (for)fører os imidlertid let til at fokusere (analysere og udvikle) alene på relations- og kommunikationsaspektet de tre domæner imellem. Men antagelsen og den vej, der anviser er os for snæver og for lidt kraftfuld. Nok skal antagelsen om betydningen af domænernes indbyrdes barriere være i spil, men den er langt fra tilstrækkelig. Megen tillid har vi heller ikke til at nye og selv nok så raffinerede styringsmetoder og elegante ledelseskoncepter evner at overvinde barriererne. Det har været forsøgt, og vi tror ikke længe på, at det er nok at gøre mere af det gamle. Vores hovedtese er derimod: 3

4 Skal der ske en radikal fornyelse af selve koblingen mellem domænerne, så er det helt vitalt at bringe hele organisationen og dens selvforståelse i spil - det gælder ikke mindst topledelsens selvforståelse! Barriererne er både strukturelt og kommunikative/processuelt betingede. Vi har med andre ord ikke fantasi til at forestille os, at barriererne kan nedbrydes uden, at vi skaber en ny organisation, hvor de ikke længere får næring. Hvad vi altså vover at sætte på spil her, er en udfordring og nytænkning af de tre domæners selvforståelse, position og iscenesættelse - krydret med nye måder at skabe relationer og kommunikere på imellem disse. Sagt på en anden måde, så skal mindst følgende felter i spil for at overvinde barriererne og de dilemmaer, de hviler på: Organiseringen af den offentlige produktion, service og myndighedsudøvelse Styringen af den selvsamme produktion Ledelsestænkningen - især topledelsens funktion, positionering og selvforståelse Vi vælger altså at flyve højt, og lover at lande et sted næsten uden miner - men til gengæld i et ukendt terræn, som først skal til at anlægges og opbygges. Vores håb er, at besvarelsen er tilstrækkelig tydelig og konkret i sine billeder og anvisninger til, og at nogen tør tage med på flyveturen og efterfølgende har lyst til at være med til praktisere og afprøve idéerne på landjorden. Formålet er at frisætte energi, engagement og innovationsevne i kraftfulde offentlige virksomheder. At sætte den bevægelse i gang kræver modig og ikke mindst sublim topledelse. Over de følgende sider skriver vi os frem til konkrete bud på, hvori denne nytænkning kan består. Så spænd hjelmen og nyd en flyvetur over både velkendte og nye landskaber. 4

5 Kapitel 1 Den offentlig virksomheds selvforståelse og grunddilemma hvordan kan politikerne finde på - på tværs af alle vore erfaringer og argumenter - at træffe en beslutning som er så katastrofal en forringelse af kvaliteten i opgaveløsningen og dermed dårligere service for borgerne, råber de fagprofessionelle. nu må de medarbejdere snart forstå og acceptere at det er os der er valgt til at træffe beslutningerne - også de upopulære - og forpligtet til at få budgetterne til at nå sammen og i øvrigt lægge kursen, svarer politikerne igen! Problemstillingen er velkendt og midt i dette spændingsfelt - som ikke just oser forståelse og af anerkendelse - står topledelsen med den hovedopgave at få disse to grundpositioner til at nå sammen, så færrest muligt lider nederlag og mindst energi, derfor drænes. Beslutninger om rammer og retning for den samlede organisation skal forankres politisk (opad) og implementeres fagligt (nedad). Det er toplederens opgave og dilemma. Jo færre barrierer for denne manøvre jo mere succes for topledelsen! Men allerførst tilbage dilemmaets arnested - domænernes forskellighed og indbyrdes afhængighed. Det politiske domæne Den politiske aktør - folketing, byråd, amtsråd og udvalg - er forankret og legitimeret i demokratiet som et ufravigeligt fundament. Altså idéen om at beslutninger om samfundets udviklingsretning og prioriteringer af indsatser og ressourcer skal afspejle befolkningens vilje gennem frie valg af netop politikere, der kan repræsentere den vilje. Det politiske rationale og ræsonnement er derfor magten til at vælge værdier og udviklingsretning for sit politiske terræn (kommune, amt, stat) og træffe beslutninger, der fremmer eget værdisæt. Gerne på et oplyst og fagligt grundlag - men ikke først og fremmest. Værdier og interesser kommer før den faglige indsigt og saglighed - hvad der netop er afgørende i vores sammenhæng. Magten, værdisætningen og udviklingsretningen er således et vitalt og legitimt motiv og incitament i det politiske domæne. Politikerens perspektiv er, at det gode er det, der støtter min ideologi, mine værdier og min mulighed (magt) til at sætte dem igennem og realisere dem. Det faglige domæne Som fagprofessionel i en offentlig organisation - er den enkeltes identitet koblet snævert sammen med og begrundet i indsigt og viden på et bestemt fagfelt, der kan omsættes til et 5

6 subjektiv set meningsfuldt produkt, hvad enten der er tale om egentlig produktion, sagsbehandling, service eller myndighedsudøvelse. Den enkeltes motiv og incitament er således at kunne levere et fagligt kompetent, idéalt kvalitetsprodukt. Indsigt, viden, nytte og kvalitet er rationalet, som bærer fagpersonen i organisationen. Det gælder som fagperson og som profession! Fagpersonens perspektiv er, at det gode er det, der støtter, nærer og værdsætter min faglighed og mine muligheder for at realisere mig fagligt og personligt. Det ledelsesmæssige domæne Dette domæne rummer flere delterritorier (ledelseslag), hvis indbyrdes relation og samspil kunne udgøre en helt selvstændig relevant diskussion i forhold til den offentlige organisations indre dynamik og barrierer (se senere om barriererne i ledelsesmiljøet ). Fokus her er topledelsen, hvis ræsonnement og legitimitet er at koble det politiske domæne med produktionens domæne (det faglige) i en funktionsdygtig og styrbar helhed. Hermed er topledelsen installeret i en position, hvis fornemste opgave og mening reelt er at forbinde to (næsten) diametralt modsatrettede - men begge nødvendige og legitime - rationaler i den offentlige organisation: Det politiske og det faglige - som både hinandens forudsætninger og modpoler! Topledelsens eksistensberettigelse er således begrundet i kravet om samspil mellem det politiske og det fagprofessionelle domæne. De bærende værdier og redskaber i kampen for at leve op til dette krav bliver styring, kontrol, effektivitet og overblik. Toplederens perspektiv er, at det gode er det, der godt for virksomheden som et hele, og som støtter og udvider mine muligheder for skabe resultater, overblik og sammenhæng. Nyt terræn for topledelse? I den ovenfor præsenterede definition af tro hovedaktører i den offentlige virksomhed ender vi således op med to grundpositioner - den politiske og den faglige - den værdifordelende og den produktive. Forskellen mellem dem kan hverken snakkes, trylles eller ledes væk. Den er der og skal være der, fordi den er en del af et langt større valg, som er truffet - nemlig et ønske om en offentlig virksomhed og produktion af en vis størrelse og omfang, som hviler på et demokratisk grundlag. Mellem de to skarpt optrukne positioner har topledelsespositionen en ganske anderledes - ikke eksistentiel - karakter. Ikke at topledelse kan undværes, men måden og rammerne for dens udfoldelse er defineret af de to øvrige positioner og deres samspil. Lidt udfordrende udtrykt: Hvis politikere og fagfolk kunne finde ud af at tale sammen, så var der sådan set ikke 6

7 brug for meget mere topledelse, end et par veludviklede it-baserede styrings- og informationsprogrammer kunne klare. Dette synspunkt kan på den anden side have ganske provokerende og dybtgående implikationer, som rammer ind i, hvad offentlig topledelse fremover kan (og måske bør) udvikle sig i retning af. Lad os dog først kaste et kort blik på, hvordan topledelsens selvforståelse tager sig ud i sin allermest moderne og excellente form, beskrevet i oplægget Dynamik og dilemma - debatudspil fra tænketanken om Public Governance. Hvad med selvforståelsen? Tænketanken Public Governance spiller i sit debatoplæg ud med en skarp scanning af de spændingsfelter offentlig topledelse i dag befinder sig i og indkredser på saglig vis de udviklingsbehov, spændigsfelterne kalder på. Mest interessant i vores sammenhæng er det imidlertid, at lige så fremragende analysen tager sig ud, lige så meget glimter den ved fraværet af selvudfordring i de anvisninger og idéer som fremlægges. Altså manglende refleksion over sig selv som fænomen - topledelse - på distance. Derved mangler blikket for at ændre ved de antagelser - urørlige fikspunkter - man taler ud fra, men netop undgår at stille spørgsmålstegn ved. Måske er det krav også for meget forlangt. Udsigten til, eller blot risikoen for at save den gren over, man selv sidder på, kan afholde selv nok så robuste ledere fra at eksperimentere fór frigjort. Men uden at antyde slet skjulte motiver, så er det velkendt fra læringsteorien, at netop reflektionen over egen position ofte rummer blinde pletter - som gør selvreferencen for kraftfuld. Næsten som at løfte sig selv ved håret! Hvad er det da tænketankens deltagere peger på som strategien for fremtidens offentlige topledelse? Den vigtigste nyskabelse er, at topledelsen fremover skal være langt mere faciliterende og coachende ned i organisationen. Der lægges således et udbredt implementeringsfokus. Topledelsen skal dog fortsat være nøglefigur i det politikforberedende arbejde. Ikke uden betydning giver topledelsen ydermere sig selv den (nye) opgave at udvikle og iscenesætte helt nye måder at etablere politiske fora (demokratiske processer) mellem valgte og befolkning. Antagelig ud fra en ønske at kunne fastholde legitimiteten i den politiske beslutninger. Endelig skal topledelsen indtage refleksionens fortrop og være den risikovillige generator i organisationen. Her påberåber tænketankens deltagere sig behovet for, at topledelsen udvikler sine kommunikative evner som det nærværende, autentiske og storytellende samlingspunkt. Alt sammen over i de klassiske dyder for god topledelse som strategi, styring etc. Topledelsen står endnu engang tilbage som det uovervindelige og kraftfulde samlingspunkt! Noget af en mundfuld - tør siges. Er succesopskriften for offentlige virksomhed, at topledelsen blot skal blive endnu dygtigere, tilegne sig endnu flere færdigheder, og udvikle 7

8 endnu mere talentfulde redskaber og metoder. Det er fristende at tro på, at fortællingen går i opfyldelse, hvis blot vi fortæller den på ny og højt nok, så alle kan høre den. Vores erfaring fortæller med klar røst, at det er en grænse, hvad et enkelt menneske kan rumme, hvor kapabelt det end er istand til at udfolde sig. Alle kan blive bedre, men fortællingen anviser en vej, som vi anser for at have en kort levetid. Den rækker ikke langt nok ud i fremtiden. Der udvises en prisværdig ansvarlighed, men det grænser til det selvovervurderende. Løsningen kan ikke alene hvile på topledelses format og kreativitet. Der skal flere facetter og aspekter af den offentlige virksomhed i spil for at overvinde barriererne og bringe de tre domæner tættere sammen. Der er netop vores påstand og det perspektiv, vi i denne prisopgave skriver os ind. Topledelsen skal nytænke sin rolle, position og funktion. Dette må ske med afsæt i en ny måde at forstå, hvordan politik skabes (beslutninger træffes) og produktion faciliteres (resultater skabes). Men inden vi når så langt, så lad for en stund vende blikket mod et mere præcist billede af, hvilke barrierer vi taler om og hvordan de i dag spiller ind i megen offentlig virksomhed. 8

9 Kapitel 2 Barriererne og hvordan de håndteres i dag? Med skærpet bevidsthed om de tre domæners eksistens - ofte defineret som et problem eller en forhindring - har stort set alle offentlige organisationer i dag frygtsomt valgt at organisere sig således, at den direkte nærkontakt mellem det politiske og det faglige er reduceret til et minimum. Et minimum hvis omfang er styret alene af det politiske behov for og ønske om at kunne træffe beslutninger på et oplyst grundlag. Politikerne har krav på tilstrækkelig pålidelig viden og dokumentation om forhold, faktorer og konsekvenser, så de kan træffe beslutninger, der ligger i konsistent forlængelse af eget politiske ståsted. I forhold til det politiske niveau er fagpersonens opgave i denne tradition og organisationstænkning alene at oplyse og klæde politikerne på til at træffe beslutninger om værdi og resourcefordeling. Fagpersonen er i denne forstand defineret i en ensidig relation til det politiske domæne. Herudover er de politiske og faglige domæner adskilte - såvel organisatorisk som ledelsesmæssigt - det sørger topledelsen for. Det er netop en del af topledelsens selvforståelse at holde kombatanterne på afstand af hinanden. Hermed er spændingsfeltet - til tider slagsmålet - imidlertid etableret mellem to domæner, som ikke må mødes, fordi der i organisations- og ledelsestænkningen ligger en antagelse om, at det er ustyrligt. Der er ganske enkelt ikke tillid til eller erfaring med, at det er muligt at etablere en berigende, produktiv og inspirerende kontakt mellem aktører fra de to domæner. Dertil er deres funktion og opgaver i organisationen fór forskellige - hedder det sig! Politikere og fagprofessionelle er på denne måde henvist til at råbe til hinanden - og de gør det - ude af stand til at forstå og anerkende, endsige respektere, hinandens position. Positionsegoismen er fremherskende, og i den afgrund der er mellem de to domæner forsvinder dagligt mængder af energi, engagement, idérigdom, effektivitet etc. Det kan både politikere, ledere og fagprofessionelle berette ulykkelige historier om. Vi vurderer, at denne afgrund først og fremmest er strukturelt betinget. Det ligger så at sige i kortene - i den måde vi har indrettet vores offentlige virksomheder på - at spændingsfeltet bestandigt bliver reproduceret. Men konflikten og barrieren er også næret af de kvaliteter og kompetencer, som offentlige topledere rekrutteres på i dag. Som en god kollega har udtrykt det, her frit genfortalt: bortset fra færøske fiskere, er danske topledere den mest homogene socialgruppe jeg er stødt på: De siger at samarbejde er vigtigt - men har det bedst med selv at bestemme 9

10 De fortæller at dialogen er afgørende for organisationen - og holder enetaler De opfordrer til stor grad decentralicering og uddelegering - men har det bedst med at tingene bliver som de selv mener. Det er naturligvis en grovkornet karakteristik - heldigvis med et slet skjult ironisk anslag. Men også en iagttagelse som giver anledning til eftertanke om hvilke kompetencer, der fremover skal til for at levere solid offentlig topledelse, der formår at skabe et konstruktivt samspil mellem det politiske og fagprofessionelle domæne. Behovet for at facilitere samspillet skærpes fordi politikernes behov for at være vidende og oplyste stiger voldsomt i takt med øget samfundsmæssig kompleksitet. Deres succes som politikere afhænger i stigende grad af pålidelig information og indsigt, og den kan som oftest kun hentes fra driftsorganisationen. Konklusion: Politisk succes bliver på denne måde næsten symbiotisk forbundet til de fagprofessionelle miljøer - dybt afhængige af dem. Symbiosen rummer både faldgrupper og åbner for nye perspektiver. Mistilliden til og utrygheden ved at bringe det politiske og fagprofessionelle lag tættere sammen er imidlertid ganske velbegrundet. En ny symbiose mellem disse kan i værste fald føre til en total skævvridning af hele den offentlig produktion og umuliggøre styring, fordi parterne - uden hensyn til helheden - går målrettet efter at optimere egen position og muligheder. Der er således god grund til at spidse ører, når fagprofessionelle foreslår - og det sker med hævet stemme i disse år - at de ønsker direkte kontakt med polikerne. Her i ligger implicit; så politikerne kan bringes til at indse det fagligt fornuftige og indiskutable i at prioritere lige netop mit særlige fagområde. Denne - efter vores opfattelse - ganske naive, ureflekterede og uansvarlige idé, hviler på forestillingen om, at det politiske og faglige domæne har samme rationale. Det er imidlertid ikke tilfældet, hvorfor ethvert forsøg med dette motiv næsten kalder på ballade. Fraværet af ønsket om at forstå og anerkende modpartens perspektiv er åbenbart! Frem for alt handler hånd-i-hånd-øvelsen netop ikke om, at den ene position skal overbevise den anden, men nysgerrigt lade sig berige, inspirere og engagere. Hermed åbnes også til det perspektiv og de muligheder, som et konstuktivt samspil giver adgang til, og som vi ønsker at argumentere os ind i. Vanskelighederne til trods, er tiden inde til at gøre op med antagelsen om at adskille det politiske og fagprofessionelle domæne. Et opgør - som ud over erkendelsen - også rummer et opgør med de barrierer, som er med til at fastholde det gamle paradigme. 10

11 Organisatoriske barrierer Den første barriere får vi øje på i den hierarkiske ledelsestruktur og forvaltningsopdelte administration. Trods 20 års ihærdig udviklingsarbejde er denne stadig dominerende i megen offentlig virksomhed. Hierakiet hæmmer frit flydende viden, tanker, idéer, inspiration og udveksling vertikalt i organisationer - mellem politik og produktion. Sprog, tænkning og billeder gennemtrænges af en magtfuldt teknokratfaglighed, og mister på den måde både værdi og genkendelighed hos de primære ophav: Enten politikere eller fagprofessionelle. Tilmed vanskeliggør forvaltningsopdelingen en bevægelse og kobling på tværs i organisationen. Den forvaltningsopdelte organisation fremmer sektortænkning centralt og stimulerer suboptimering decentralt. Styringsmæssige barrierer Den anden barrierer er den manglende kobling mellem drift og udvikling af styrngsprincipper. De styringsredskaber, som vinder fodfæste i dag (balanced scorecard og tilsvarende koncepter for check på de mange bundlinier), er udviklet af velmenende styringsoptimister. De spejler tilmed et styring- og kontrolbehov, som helt overvejende er hentet i topledelsens domæne og rationale. Den manglende kobling til et driftperspektiv indebærer imidlertid, at der konstant produceres gnidninger og irritation mellem topledelse og driftenheder. Hvad er meningen og hvad skal det bruges til, bliver der i bedste fald sagt - i værste fald kun tænkt - decentralt. Tilmed peger meget på, at denne form overstyring som nogen vil betegne det som, er med til at undergrave tilliden i organisationen og en livsnerve i organisationen er truet. Hertil bidrager i øvrigt også den vildtvoksende evalueringsmani, hvor alt skal måles, vejes og dokumenteres før det kan tillægges værdi. Og netop den trang er med til at blokkere organisationens indre energiforsyning. Forstillingen om det totale overblik og muligheden for at styre hviler på en diskurs, som kompleksiteten og forandringshastigheden imidlertid for længst har revet tæppet væk under. nu mangler vi e.i. topledelsen - blot at udvikle nye mentale billeder af egen rolle og funktion, som matcher den nye diskurs. Det er hårdt arbejde. En udvikling der bygger på skiftet fra bureaukratisk og strategisk kontrol - til normativ kontrol! Kommunikative barrierer Den asymmetriske og ofte én-vejs-kommunikerende forbindelse mellem politikere og fagprofessionelle er den tredje barriere, der skal gøre op med. Én-vejs-kommunikationen findes i langt de fleste offentlige virksomheder og fremmer sikkerhedsadfærd, påpasselighed og formelle relationer. Ikke mindst de former hvorunder kontakten udspiller sig er hæmmende for en frit fyldende udveksling og undersøgelse af viden, synspunkter, 11

12 muligheder etc. Alle de fortællinger, der trives i fagprofessionelle miljøer om ignorante og uvidende politikere, vidner herom. Mistilliden har gode vækstvilkår. Hertil kommer de sproglige barrierer og forskelle i perspektiver, der reelt eksisterer mellem de to domæner. Fremfor at udvikle nye måder at mødes og nye måder at udveksle viden, spørgsmål og erfaringer, har mange offentlige virksomheder fastholdt og rendyrket notatet, indstillingen og vurderingen af et sagskompleks i stive og et ofte juridisk inspireret korrekthedskodex. Formalisering og skriftlighed antages således at slå bro over kløften. Som fremmede og til tider vagtsomme og fjendtlige mødes politikere, ledere og fagprofessionelle således i et gold og bart ingenmandsland for at udveksle nødvendig viden og information. Det er rammer, der Ikke just befordrer en levende, anerkendende og konstruktiv kommunikation. Relationelle barrierer i ledelsesmiljøet En væsentlig barriere, der skal overmandes, er det ofte manglende offentsive ledelsesmiljø. I den offentlige virksomhed eksisterer ofte en ledelestriade mellem topledere, systemledere og driftledere. Systemlederne skal her forstås som det lag af ledere/fagprofessionelle i organisationen, hvis opgave er at få produktion og styring til at fungere så gnidningsfrit og effektivt som muligt. I en offentlig organisation er dette ledelseslag typisk positionéret mellem top og driftledere med det særlige perspektiv at optimere styring, forsynings og kommunikationslinierne mellem det centrale og decentrale niveau. Fra organisationsteorien ved vi, at et tillidsfuldt og reflekterende samspil mellem disse tre ledelseslag er en afgørende faktor for organisationens evne til udnytte sin kapasitet og innovationsevne. Udviklingen af et offensivt og lærende ledelsesmiljø er hermed sat på dagsordenen, som en væsentlig forudsætning for at integrere og værdsætte det politiske domæne i organisationen. Topledelsens evne til at lede, udvikle og coache egne ledere bliver i denne forstand en efterspurgt kvalitet i de kommende år. Kompetencemæssige barrierer hos topledelsen Den sidste barriere, som kræver opmærksomhed, hvis det skal lykkes det fagprofesionelle og det politiske domæne at mødes, er topledelsens evne til at iscenesætte og designe rammer for samtaler, dialoger, scenarier, refleksioner, møder og undersøgelser. Hertil kommer en ikke uvæsentlig kvalifikation, nemlig at have næse for at stille de rigtige spørgsmål, og i langt højere grad end tilfældet er i dag tåle at overlade svarene til politikerne henholdsvis de fagprofessionelle i driften. Netop disse talenter og færdigheder har imidlertid ikke stået højt på rekrutterings-firmaernes hitliste over spidskompetencer hos offentlige topledere. Snarere har opmærksomheden 12

13 samlet sig om kvaliteter som entrepeurship, karisma, beslutning- og handlekraft, analytisk format og politisk tæft. Situationen efterlader naturligt nok både topledelsen og hele organisationen i en spændt tilstand mellem politik og produktion, fordi de proces- og faciliteringskompetencer, der efterspørges, ikke - eller kun i afmålte mængder - er til stede hos topledelsen i dag. Det fører os hen til idéen om et nyt grundlag at rekruttere topledere på fremover, og desuden at eksisterende topledere får behov for at udvikle proces- og kommunikations-færdigheder som kommende spidskompetencer, og ikke blot som en påfyldning over i alle de andre færdigheder. Der er tale om en prioritering og dermed også et fravalg. En ganske interessant men formentlig også vanskelig opgave, fordi mange topledere har det selvbillede at være nået - ja netop til toppen. Og hvor er så incitamentet til fortsat (selv-) udvikling - efter et langt og stræbsomt arbejdsliv? 13

14 Kapitel 3 Nye veje i den offentlige virksomhed Konsekvenserne af ovenstående barrierer er velkendte: Mellem det politiske, det ledelsesmæssige og faglige perspektiv udvikles en slags bermudatrekant, der synes i stand til at opsluge uanede mængder af energi, indsigt, idérigdom, innovationskraft, begejstring, motivation og mod. Opgaven er derfor at bygge broer, skabe nye koblinger og udvikle nye spilleregler, der evner at forbinde det politiske og det produktive på helt nye og konstruktive måder. Pålidelighed og troværdighed er vitale begreber i denne skabelsesproces. Opgaven er i udgangspunktet topledelsens. Det er herfra initiativet må komme, og ikke mindst modet til at tro på at det er muligt! Vi har tidligere antydet, at barrierertænkningen i sig selv er for begrænsende: Det er ikke tilstrækkeligt at betragte barriererne som dæmninger, der kan fjernes, så kommunikationen flyder frit og ubesværet mellem det tre domæner. At bygge bro - fremfor at grave grøft - mellem de tre domæner sker mest effektfuldt i en intim kobling mellem at nytænke såvel organisering og styring som roller og kompetencer i fremtidens offentlige virkomhed. I dette kapitel vil vi beskrive og argumentere for et sådant nyt offentligt produktionsdesign, hvor den bærende idé er at bygge en given offentlig virksomhed op på et fundament af mindre produktionsenheder (driftenheder) og dernæst koble dem sammen på en nye måde: 1. Alle produktionsenheder er udstyret med en virksomhedsleder, der refererer direkte til direktør eller direktørgruppe. Virksomhedslederne har al ansvar for resultater, kompetencer, personaleledelse og udvikling af produktionen. 2. Den politiske proces fornyes gennem et tættere samspil med driftenhederne gennem dokumentation, dialog og inspiration til den politiske beslut-ningsproces, og gennem en vitalisering af det demokratiske møde mellem politikere og borgere, netværk og interessenter. 3. Topledelsen er primært faciliterende og koordinerende både i forhold til driftenhederne og i forhold til politikskabelsen og imellem disse. Men allerførst en smagsprøve fra den virkelige verden på, at der allerede gjort erfaringer som idémæssigt er i tæt familie med vores overvejelser. Erfaringer fra virkeligheden 14

15 Én af de offentlige virksomheder, som har erfaringer med at gå nye veje i forsøget på at udvikle en handlekraftig, effektiv og tilpasningsdygtig organisation, og ikke mindst en ny relation mellem produktion, ledelse og politik, er Nakskov Kommune. Oven en 10 årig periode har de eksperimenteret med og forfinet et nyt ledelses- organisations- og styringsgrundlag. Kommunens fundament er grundloven, som de kalder den. Formålet med den lokale grundlov er: At skabe en klar ansvarsfordeling og kobling mellem den politiske ledelse og driftorganisationen At give fuld økonomisk og faglig decentralisering af alle borgervendte opgaver At skabe korte beslutningsveje At optimere resourceanvendelsen At skabe høj grad af bruger og medarbejderindflydelse At skabe sammenhæng mellem mål og ressourcer Bag disse fine formål ligger en erfaring med, hvad der skaber velfungerende organisationer, der formår at forene høj grad af effektivitet med kvalitet i opgaveløsningen og trivsel hos medarbejderne: Større råderum til den enkelte leder og medarbejder Øget ansvarlighed og forpligtelse Fokus på engagement og motivation Inddragelse og mulighed for at påvirke beslutninger og idéudvikling Praktiseret tillid For at indfri disse formål og give de bedste betingelser for at efterleve intentionerne, har de opbygget en organisation, som hviler på følgende to platforme: 1. Den politiske ledelse tager sig helt primært af at formulere overordnede visioner og overordnede prioriteringer samt sektormålsætninger, mens driftenenhederne har det suveræne ansvar for at omsætte disse til produktion af service, produkter og myndighed. Der skal således være en markant og respekteret ansvarsfordeling, men mellem politik og drift, støttet af en løbende strategisk og informerende kobling mellem politik og produktion gennem dialogmøder og virksomhedsplaner. Sager til politiske behandling forberedes og fremsendes direkte fra driftenhederne til politikerne. 15

16 2. Driftorganisationen er bygget op i to ledelseslag: En direktion med direktør og to vicedirektører samt 28 virksomhedsledere af driftenheder, som har fuld decentralisering - altså fuldt råderum indenfor de mål og rammer, som byrådet har vedtaget. Der findes intet administrativt filter, ej heller forvaltninger, men alene fire stabsenheder, som servicerer og rådgiver direktion og driftenheder. Udover drøftelser af virksomhedsplanerne - der udgør det lokale styrings- og ledelsesgrundlag - er der opbygget en ledelsesorganisation af direktører og virksomhedsledere, som mødes jævnlig. Organisering fremmer forståelsen Sådan ser Nakskov Kommunes organisation ud på papiret - en ganske modigt forsøg på at realisere de tanker om modernisering af kommunal virksomhed, som allerede blev formuleret i 1980 erne. Et er imidlertid at vedtage smukke og velmente hensigter. Et ganske andet er at efterleve dem og få dem til at virke i praksis. Enhver medarbejder, leder eller politiker ved nemlig, hvor vanskeligt det kan være at realisere drømmene - fordi så mange interesser, vaner, rutiner, magt, status og måske ubetænksomhed står i vejen. Derfor er det interessant at undersøge, hvordan organisationen virker i praksis, i et forsøg på at afdække nøglefaktorer, der får eksperimentet til at virke. En interviewundersøgelse i begyndelsen af 2004 pegede på en række usædvanlige og overraskende sammenhænge: En stærk politisk ledelse kombineret med et respekt- og tillidsfuldt samarbejde mellem borgmester og kommunaldirektør har formået at centrere det politiske arbejde om visioner, sektormålsætninger og konkrete aftaler med driftenhederne. Frem for alt formået at være loyal over for disse også hvor enkeltsager kunne give anledning til det modsatte (nemlig at blande sig i driften). Langsomt smitter det af på det politiske domæne, fordi de politiske interesser reelt sætter sig igennem og er styrende for driftenhederne via de overordnede visioner og prioriteringer. En topledelse der er dedikeret 100% til idéen om at frigøre energi, idérigdom og øge handlekraften gennem fuld decentralicering. Som er parat til at ændre på sin position, status og selvforståelse, og som afholder sig fra at intervenere i driftenhedernes dispositioner, når blot de holder sig til de mål og rammer som er aftalt. Selv i de driftenheder, hvor vi kan se det halter, afholder vi os fra at udstede ordre, som en af direktørerne udtrykker det og fortsætter: vi ved at forandringer tager tid, og at vi alligevel ikke kan tvinge dem igennem. Så det vi gør i stedet, er at vie energi og tid på at støtte og hjælpe virksomhedslederne gennem udviklende, støttende og coachende samtaler. Fokus på at udvikle tillidsfulde personlige relationer i ledelsesorganisationen, gennem interne netværk, hyppige dialogmøder mellem drift- og topledere -og øvelse i overhovedet 16

17 at være i dialog. Samt - og ikke mindst - nye forbindelser mellem politiske udvalg og ledere/ fagprofessionelle i driften. Netop denne indsats synes at have båret frugt, fordi det i stigende grad nu er hele ledelsessystemet der tænker og handler i pagt med den overordnede idé. Og det kan mærkes på engagementet og handlekraften i dagligdagen. Både ledere og medarbejdere synes at vove mere end tidligere og relationen mellem de 3 domæner i er markant mere afspændt. Endelig har man bestræbt sig på at bruge så få og enkle kontrol- og styringskoncepter som muligt i troen på at tilliden i ledelsessystemet rækker væsentligt længere. og så tager vi gerne den øretæve, det giver, når der dukker fejl eller svigt op som der vil gøre i enhver organisation. Alternativet er nemlig vores skrækscenarie, som kommunaldirektøren udtrykker det. Nakskovmodellen har tydeligvis åbnet for en reduktion af de barrierer som næsten synes at klæbe sig til den traditionelle organisationstænkning i offentligt regi, og med den inspiration, vil vi grave et spadestik dybere for at videreudvikle både model og tænkning. Organiseringen af den fremtidige offentlige virksomhed Vi ser det ikke som opgaven her at levere en færdigpakket og deltaljeret organsiatonsmodel. Men for at tydeliggøre vores hovedpoienter og lette forståelse af dem er her en skitse af den offentlige virksomhed vi forestiller os være fremtiden: Politisk ledelse består typisk af et byråd/regionsråd/bestyrelse som udover lovpligtige udvalg (og de kan vel ændre med tiden) består af ét driftudvalg og en række såkaldte udviklingsudvalg. Produktionen består at antal selvstændige virksomheder/driftenheder som typisk vil bestå af medarbejdere - det antal som en leder kan overskue at lede, og med direkte reference til topledelsen. Som produktion betragter vi al borgerrettet service, ydelser og myndighedsvaretagelse, samt alle interne serviseringsfunktioner. Topledelsen består af et antal direktører - én direktør for hver 25 driftenheder. Til topledelsen er knyttet to stabe - en faciliteringsstab og en styringsstab. Den ny virksomhedsleder Den bærende konstruktiont i en sådan ny organisering af den offentlige virksomhed er de ændrede roller og funktioner aktørerne i mellem. Hver produktionsenhed har én ansvarlig virksomhedsleder, som har ansvaret for målopfyldelsen, organisering af arbejdsprocesser, budgetansvar, personaleledelse og endelig også ansvaret for udvikling af produktionen. 17

18 Det er vores opfattelse, at den i dag udprægede adskillelse af drift og udvikling i al væsentlighed er absurd. Udvikling er udvikling af drift, og endda til tider udvikling af drift gennem drift. Vores erfaring og vurdering er, at særlige udviklingsenheder, udviklingschefer mv. snarere er med til at forstyrre kommunikationen, ikke blot internt i virksomheden men måske især mellem produktion, politikere og topledelse. I den nye organisering er udviklingsansvaret derfor placeret i produktionsenhederne. Det vil sige, at de skal kunne identificere udviklingsbehovene på deres områder, og selv skaffe finansieringen af udviklingstiltagene. De omfattende funktioner, som de nye virksomhedsledere får, kræver naturligvis, at de har de rette kompetencer til at løfte opgaven. Virksomhedslederen skal have et betydeligt ledelsesmæssige niveau og potentiale i forhold til de særlige krav den nye organisering fordrer. Det handler især om evnen til at indgå i forpligtende og konstruktiv kommunikation og udviklingsforløb med den politiske ledelse, ledernetværk og topledelsen. Men også resultatfokus og større personaleansvar kalder på både strategiske og processmæssige kvaliteter hos de nye virksomhedsledere. Offensive netværk Trods opdeling i mindre enheder og reel selvstændiggørelse som virksomhed efterlades lederne ikke på herrens mark - overladt til sig selv og den vilkårlighed, som livet i politisk styrede organisationer også producerer. I den nye organisering opbygges forpligtende samarbejder af virksomhedsledere, på tværs af faglige ansvarsområder. Samtlige virksomhedsledere skal således indgå i to typer af ledelsesnetværk på tværs af produktionsenheder. Et fagligt orienteret og et ledelses(fagligt)orienteret. Begge netværk skal fungere støttende, rammesættende, inspirerende, normerende og koordinerende i forhold til fælles anliggender og være scene for gode fortællinger om hvad der lykkes. I de faglige netværk samles virksomhedsledere som er produktions- og ydelsesmæssig relateret, og der er tale om forpligtende relationer, hvad der adskiller dem væsentligt fra eksempelvis ERFA-grupper. Netværkene funktion er at forholde sig til forhold som ny lovgivnings indvirkning på driften og udviklingsbehov, budgetdrøftelser, metode- og idéudvikling, styringsredskaber, mål og resultater. De ledelsesfaglige netværk er ligeledes forpligtende og rettet mod støtte til og udvikling af ledelses og styringsopgaven. Disse netværk er et nervecenter i virksomhedsledernes kompetenceudvikling, trivsel og tværgående sammenkitning, hvilket stiller tilsvarende store krav til organiseringen af kvaliteten i disse netværk. 18

19 Gennem netværkene sikrer organisationen sig en sammenhængskraft på det produktive domæne, som er båret af tætte og tillidsfuld personlige og faglige relationer lederne i mellem. Begge netværk er konstant faciliteret og støttet af topledelsen - typisk en direktør - der således altid deltager i og ofte forbereder og iscenesætter netværkenes aktiviteter og processer. Den politiske organisering Vores hovedidé er, at politikskabelse og realisering heraf gennem produktion og prioriteringer, ikke længere meningsfyldt kan adskilles skarpt. Den erkendelse tager vi til efterretning og bringer dem tættere sammen under nye rammer. Det sker dog på en måde, hvor det politiske ansvar fortsat ligger entydigt hos politikerne og resultatansvaret hos virksomhedslederne. Hermed er også grobunden skabt for helt nye vilkår og muligheder i samarbejdet og mødet mellem politikere og fagprofessionelle. Et af rationalerne i mødet politikere og de fagprofessionelle er at støtte politikernes muligheder for at skabe visioner og prioriteringer for organisationen. Denne tydelighed skaber samtidig grobund for tydeligere forventninger til rammer, retning og vilkår ned i organisationen, og styrker driftlederenes muligheder for at indrette produktionen Altså et fælles motiv til at mødes. Og der,med muligheden for at erkende - og anerkende - at ansvaret mellem politik og produktion/faglighed er relationelt. Gennem det nye og vel iscenesatte møde - vil mængden af politisk sagsbehandling og mængden af politiserende notatskrivning minimeres. Behovet herfor er transformeret ind i en konstruktiv sammenhæng. Der luges så at sige ud i en del af den klassisk velkendte støj mellem politik og produktion! Som konsekvens heraf forsvinder meningen med sagsbehandlende fagudvalg, og vi foreslår derfor en struktur, hvor det eneste stående udvalg (foruden økonomiudvalget der er indskrevet som obligatorisk i forvaltningsloven) bliver et driftudvalg, der tager sig af løbende, driftorienterede sager. Den resterende del af den kostbare politiske tid, der er til rådighed, er efter vores vurdering bedre anvendt i udviklingsudvalg, hvor politikere og virksomhedsledere kan mødes i mere uformelle rammer og samtaler, end de traditionelle. Udviklingsudvalgene sætter et givet fagområde eller et givet tværgående aspekt på den politiske dagsorden, og har som produkt en politik der indeholder klare mål og resultatforventinger, som det efterfølgende er virksomhedslederens ansvar at udføre. Topledelsen har en nøgleposition i disse udviklingsudvalg som procesansvarlige, koordinerende og strategiske ankerpunkter. 19

20 Politikskabelse At skabe politik og at få den til at fungere kræver imidlertid også medvirken fra det omkringliggende samfund og accept eller direkte involvering af aktører, der berøres af en given politik. Erfaringerne viser, at denne relation har stor betydning for politikkens succesmuligheder. Det øgede fokus de senere år på civilsamfundet, som tredje part i samfundstrekanten med staten (det offentlige) og markedet er en klar påmindelse herpå. Inddragelse bliver derfor et nøglebegreb i den nye organiserings politikforberedelse. Dialogen - forstået som den udviklende samtale - skal bringes ud de snævre korridorer. At professionalisere inddragelse som et integreret element i politikforberedelsen og -skabelsen, stiller store krav til topledelsens kompetencer og udfordrer tilmed mange politikeres selvforståelse. Inddragelsesprocesser er i reglen ressourcekrævende. En rigtig valgt metode i den rette sammenhæng, tydelig formulering og offentliggørelse af graden af forventet indflydelse og sikker hånd i anvendelsen af inddragelsesprocessens resultater er så vital, at der ikke er plads til mange fiaskoer, før tilliden i offentligheden er svækket. Det kan imidlertid være en stor udfordring for mange politikere at se nytten i at eksperimenter med nye indragelsesformer. Ligger der elementer i den politiske selvforståelse af, at de er valgt af borgerne til at overvåge den offentlige produktion? Eller opfatter de deres mandat som en direkte afspejling af offentligheden? Begge forståelser vil i bedste fald opleve inddragelsesprocesser som dobbeltkonfekt. Ikke desto mindre er det vores vurdering, at en konsolidering af den eksterne politikskabelse, vil bidrage til større klarhed og bedre betingelser for de interne møde mellem politik og faglighed. Vores tanke her, er ikke alene et demokratiprojekt. Sigtet er snarere at øge kvaliteten og holdbarheden i de politiske beslutninger, ved at rådspørge dem der har skoene på og inddrage relevante befolkningsgrupper. Topledelse i nye omgivelser Topledelsens opgave i den nye organisering er først og fremmest at skabe engagerende og tillidsfulde rammer for innovativ og effektivitet produktion samt levende og inspirerende rammer for den politiske proces og politikskabelsen. I tillæg hertil er det vores hypotese og idé, at den offentlige produktion bedst målsættes og udvikles gennem direkte dialog mellem beslutningstagere og udførere. En dialog som vi forestiller os at topledelsen har et hovedansvar for at iscenesætte og støtte. Det stiller imidlertid betydelige krav til facilitering. Dialogen mellem politikere og virksomhedsledere er erfaringsmæssigt - og af grunde som vi tidligere har været inde påhverken let eller smidig. Barriererne står i kø!. Senere giver vi eksempler på konkrete 20

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1 LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,

Læs mere

Ledelsesgrundlag Odder Kommune

Ledelsesgrundlag Odder Kommune Ledelsesgrundlag Odder Kommune November 2008 Ledelsesgrundlag I Odder Kommune arbejder lederne ud fra værdibaseret ledelse. Det betyder, at de overordnede styringsrammer er fleksible og åbner mulighed

Læs mere

Strategiplan

Strategiplan Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.

Læs mere

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 DIALOG 1 ÅBENHED strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 ENGAGEMENT INDHOLD Forord 3 Indledning 4 Strategisk kompetenceudvikling 6 HR-fokusområder 2015 17 8 Ledelse af velfærd og borgerinddragelse 8 Innovation

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering)

KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) Programoversigt 10:50 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske

Læs mere

Forord. På vegne af Byrådet

Forord. På vegne af Byrådet Sammen er vi bedst - Politik for aktivt medborgerskab Forord Mange borgere bidrager personligt til fællesskabet i Assens Kommune. Det er en indsats, vi i kommunen værdsætter højt, og som vi gerne vil værne

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme 1 Frivillighed er frihed til at vælge og villighed til at tilbyde Faxe Kommune vil fokusere meget mere på frivillighed. Frivillighed skal forstås bogstaveligt:

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

Kompetenceprofiler for

Kompetenceprofiler for Kompetenceprofiler for medarbejder, teams, afdelingsleder og direktør Vi spiller hinanden gode på vores forskellige niveauer 13. januar 2015 1 MEDARBEJDER PRIORITET Som medarbejder skal jeg levere løsninger

Læs mere

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.

Læs mere

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende

Læs mere

HØRINGSUDKAST HØRINGSUDKAST

HØRINGSUDKAST HØRINGSUDKAST Sammen er vi bedst - Politik for aktivt medborgerskab Forord Mange borgere bidrager personligt til fællesskabet i Assens Kommune. Det er en indsats, vi værdsætter højt, og som vi gerne vil værne om. Vi

Læs mere

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen LEDELSES- GRUNDLAG KÆRE LEDER I Frederiksberg Kommune har vi høje ambitioner. Borgerne skal have service af høj faglig kvalitet, og samtidig skal vi være i front med effektive og innovative løsninger.

Læs mere

Job- og personprofil for områdechefer

Job- og personprofil for områdechefer Job- og personprofil for områdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig, økonomisk

Læs mere

Ledelsesgrundlag FOKUS

Ledelsesgrundlag FOKUS sgrundlag FOKUS udøves i relationer I Gladsaxe Kommune har vi høje ambitioner Borgere og virksomheder skal opleve mødet med os som top professionelt. De skal opleve, at vores indsats er båret af energi

Læs mere

Job- og kravprofil. HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune

Job- og kravprofil. HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune Job- og kravprofil HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune Børn og Unge søger en forvaltningschef til at stå i spidsen for det strategiske arbejde med mennesker, kultur og samarbejde i hele

Læs mere

Innovationskompetence

Innovationskompetence Innovationskompetence Innovation i skolen Når vi arbejder med innovation i grundskolen handler det om at tilrette en pædagogisk praksis, der kvalificerer eleverne til at skabe og omsætte nye idéer, handle

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag I Halsnæs tør vi og vi tør sammen Halsnæs Kommune skal være attraktiv for borgere og erhvervsliv. Borgeren og erhvervslivet i Halsnæs Kommune skal opleve medarbejdere,

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Skolens formål Mariagerfjord Gymnasium er en statslig selvejende uddannelsesinstitution, der udbyder de ungdomsgymnasiale uddannelser hf, htx og stx

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Organisering i Vordingborg Kommune

Organisering i Vordingborg Kommune Organisering i Vordingborg Kommune Indledning Vordingborg Kommunes nuværende organisation blev dannet ved kommunesammenlægningen i 2007. I 2008 medvirkede Lundgaard konsulenterne i en evaluering af den

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Sammen om læring og trivsel for alle børn og unge mellem 0 og 18 år. Lærings- og trivselspolitik i Syddjurs Kommune

Sammen om læring og trivsel for alle børn og unge mellem 0 og 18 år. Lærings- og trivselspolitik i Syddjurs Kommune Sammen om læring og trivsel for alle børn og unge mellem 0 og 18 år Lærings- og trivselspolitik i Syddjurs Kommune Byrådet, forår 2017 1 Forord I Syddjurs Kommune er vores mål, at alle børn og unge lærer

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Den 8. marts efter høringsrunden. Til MED-udvalg, Hovedudvalget, bestyrelser, handicapråd og ældreråd

Den 8. marts efter høringsrunden. Til MED-udvalg, Hovedudvalget, bestyrelser, handicapråd og ældreråd Den 8. marts 2010 TID TIL STRATEGISK TÆNKNING OG HANDLING - efter høringsrunden Til MED-udvalg, Hovedudvalget, bestyrelser, handicapråd og ældreråd Den 19. februar 2010 sluttede høringsperioden vedr. vores

Læs mere

Børne- og Ungepolitik

Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommunes Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommune 1 VISIONEN... 3 INDLEDNING... 4 ANERKENDELSE... 5 INKLUSION OG FÆLLESSKAB... 6 KREATIVITET... 7 DEMOKRATI OG MEDBESTEMMELSE... 8-9 SAMARBEJDE OG SYNERGI...

Læs mere

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014 Brobyggerne Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd Maj 2014 De ti projekter 1. Ledelse i akutmodtagelser: Seks hospitaler i fire regioner 2. Klyngeledelse med øre til fremtiden: Dagtilbud

Læs mere

Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland.

Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland. Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland www.regionmidtjylland.dk Ledelses- og Styringsgrundlag Opdateret via proces i 2012-2013 hvor blandt andre koncernledelsen og MEDsystemet har været inddraget

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Kodeks for god offentlig topledelse Survey blandt kommunaldirektørerne,

Kodeks for god offentlig topledelse Survey blandt kommunaldirektørerne, Kodeks for god offentlig topledelse Survey blandt kommunaldirektørerne, januar 2007 København, januar 2007 KL s Konsulentvirksomhed Center for Ledelse og Organisation www.kl.dk/kodekssurvey07 Survey blandt

Læs mere

Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG. Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 3...

Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG. Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 3... Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 1 2 3... Ledelse i frivillige sociale foreninger Vi vil som frivillige sociale foreninger gerne bidrage

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune - forventninger til en kommende leder En tilbagemelding til brug for forvaltning, ansættelsesudvalg og ansøgere til stillingen.

Læs mere

Sammen om læring og trivsel for alle børn og unge mellem 0 og 18 år. Byrådet, forår syddjurs.dk

Sammen om læring og trivsel for alle børn og unge mellem 0 og 18 år. Byrådet, forår syddjurs.dk Sammen om læring og trivsel for alle børn og unge mellem 0 og 18 år Byrådet, forår 2017 syddjurs.dk Sammen løfter vi læring og trivsel Forord I Syddjurs Kommune er vores mål, at alle børn og unge lærer

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Indledning. Omverden. Værdikompas. Brand values. Samarbejdsnormer. Ledelsesnormer. Ledelseskoncept

Indledning. Omverden. Værdikompas. Brand values. Samarbejdsnormer. Ledelsesnormer. Ledelseskoncept VISION, VÆRDIER OG NORMER / 2009 VISION, VÆRDIER OG NORMER / 2009 3 Indledning Dette er en præsentation af Dansk Flygtningehjælps vision og organisationens samlede sæt af værdier og normer. Modellen arbejder

Læs mere

Strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed

Strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed FRIVILLIGHEDSRÅDET September 2013 / Coh 3. UDKAST Strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed Forord Kommunalbestyrelsen har nu vedtaget sin strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed. Strategien

Læs mere

Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer

Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer Chefkonsulent Center for Ledelse og Styring 4. juni 2010 Side 1 Ledelse OP Afklaring af ledelsesrum helst den direkte vej

Læs mere

Velfærdsforvaltningen

Velfærdsforvaltningen Velfærdsforvaltningen Vi skaber landets bedste velfærd Det gør vi, fordi vi har formuleret en vision, der bringer os derhen. Her kan du læse om visionen, de ledetråde, der fører frem mod den, og de grundlæggende

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune

Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundet hvem er det? Civilsamfundet er en svær størrelse at få hold på. Civilsamfundet er foreninger, interesseorganisationer,

Læs mere

Dagtilbud for fremtiden. - En overordnet udviklingsplan på 0-5 års området

Dagtilbud for fremtiden. - En overordnet udviklingsplan på 0-5 års området Dagtilbud for fremtiden - En overordnet udviklingsplan på 0-5 års området Egne noter 2 Indhold Udviklingsplanens 3 spor... 4 Spor 1: Inklusion... 6 Spor 2: Læring og læringsmiljøer... 8 Spor 3: Forældreinddragelse...

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune Jobprofil Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune 1. Indledning Hørsholm Kommune ønsker at ansætte en skoleleder på Rungsted Skole. Stillingen er ledig og ønskes besat snarest muligt. Denne jobprofil

Læs mere

Frisættende ledelse. Kunsten at integrere medarbejdere i ledelsesprocesser

Frisættende ledelse. Kunsten at integrere medarbejdere i ledelsesprocesser Frisættende ledelse Kunsten at integrere medarbejdere i ledelsesprocesser Seminar for ledere af døgninstitutioner for børn og unge med handicap. 7. Maj 2015 Mads Ole Dall, Perspektivgruppen Frisættende

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Frisættende Ledelse og Fair Proces

Frisættende Ledelse og Fair Proces Frisættende Ledelse og Fair Proces Temadag for arbejdsmiljøgrupperne i Område Øst for Grenåvej v/timo Klindt Bohni og Lykke mose Perspektivgruppen ApS Udvikling af samarbejde, fx kollegial sparring og

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL - OG LEDELSESOPGAVEN

KORT OM SOCIAL KAPITAL - OG LEDELSESOPGAVEN KORT OM SOCIAL KAPITAL - OG LEDELSESOPGAVEN Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere.

Læs mere

Lærings- og trivselspolitik i Syddjurs Kommune frem mod Sammen løfter vi læring og trivsel

Lærings- og trivselspolitik i Syddjurs Kommune frem mod Sammen løfter vi læring og trivsel Lærings- og trivselspolitik i Syddjurs Kommune frem mod 2021 Sammen løfter vi læring og trivsel 1 Forord I Syddjurs Kommune understøtter vi, at alle børn og unge trives og lærer så meget, som de kan. Vi

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Ledelse, der gør en forskel. Anette Kureer

Ledelse, der gør en forskel. Anette Kureer April, 2016 , Cand. psych. Har arbejdet i den offentlige forvaltning i 25 år - Heraf de seneste 15 som leder og forvaltningschef Things work out best for those who make the best of how things work out

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune

Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune Side 1/5 Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune Indledning: Vores nuværende afdelingschef gennem mere end 5 år skal fremover står i spidsen for ejendomsområdet

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

KODEKS TIL EFTERTANKE...

KODEKS TIL EFTERTANKE... KODEKS TIL EFTERTANKE... KODEKS FOR GOD SKOLELEDELSE god skoleledelse er... Kodeks til eftertanke Kodeks for god skoleledelse er et udviklingsarbejde, der sætter ramme om det samlede ledelsesmæssige ansvar

Læs mere

FÆLLES OM ODENSE. Civilsamfundsstrategi

FÆLLES OM ODENSE. Civilsamfundsstrategi FÆLLES OM ODENSE Civilsamfundsstrategi 1 FORENINGSFRIVILLIG Corperate Volunteer ADD-ON MODEL MEDLEM SERIEL ENKELTSTÅENDE DEN STRATEGISK INTEGREREDE MODEL UORGANISEREDE ELLER VIRTUEL FRIVILLIG OFFENTLIG

Læs mere

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,

Læs mere

BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE

BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK SKANDERBORG KOMMUNE MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE OKTOBER 2007 Indholdsfortegnelse 1. PROCESSEN... 3 2.

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, Direktør Impact Learning Aps Kommunerne gør tilsyneladende

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Allerød Kommunes Effektiviseringsstrategi

Allerød Kommunes Effektiviseringsstrategi Allerød Kommune Allerød Kommunes Effektiviseringsstrategi 2017-20 April 2016 1 Indledning Med afsæt i Allerød Kommunes vision Fælles udvikling i Balance præsenteres hermed kommunens effektiviseringsstrategien.

Læs mere

Roller og samarbejde i en travl hverdag Temadag for arbejdsmiljøledere, arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentanter

Roller og samarbejde i en travl hverdag Temadag for arbejdsmiljøledere, arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentanter Roller og samarbejde i en travl hverdag Temadag for arbejdsmiljøledere, arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentanter D. 19. jan. 2015, kl. 9.00-17.00 v/ Lykke Mose & Timo Bohni, Perspektivgruppen Roller og samarbejde

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!

Læs mere

Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed

Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed Hvilket mindset har socialrådgivere i denne kontekst? Hvilke præmisser baserer socialrådgiveren sin praksis på? I Dansk Socialrådgiverforening har vi afgrænset

Læs mere

NU LÆGGER VI SPORENE TIL FREMTIDEN SAMMEN EN STÆRK, DRIFTIG OG DRISTIG KOMMUNE PRÆGET AF ENTREPRENØRÅND, STÆRK KULTUR OG MEDBORGERSKAB

NU LÆGGER VI SPORENE TIL FREMTIDEN SAMMEN EN STÆRK, DRIFTIG OG DRISTIG KOMMUNE PRÆGET AF ENTREPRENØRÅND, STÆRK KULTUR OG MEDBORGERSKAB NU LÆGGER VI SPORENE TIL FREMTIDEN SAMMEN EN STÆRK, DRIFTIG OG DRISTIG KOMMUNE PRÆGET AF ENTREPRENØRÅND, STÆRK KULTUR OG MEDBORGERSKAB 1 Hvordan skaber vi sammen det gode liv i Struer Kommune? Ved afstemningen

Læs mere

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte Ledelsesbjælken omsat til praksis for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte 1 Ledelse i praksis på leder+-niveau i HPS Indhold Politiske... 3 Strategiske... 3 Administrative... 4 Personale...

Læs mere

Sammen om det gode liv. Kultur- og Fritidspolitik

Sammen om det gode liv. Kultur- og Fritidspolitik Sammen om det gode liv Kultur- og Fritidspolitik 2017 - Sammen om det gode liv Du sidder nu med Aabenraa Kommunes Kultur- og Fritidspolitik, der gælder fra 2017 og frem med overskriften Sammen om det gode

Læs mere

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi?

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? VSON: DYBDE, BEVÆGELSE & BREDDE Hummeltofteskolen er et aktivt fællesskab, hvor elever, lærere, pædagoger og forældre bringer viden, kompetencer og relationer i

Læs mere

Den aktive borger under rehabilitering

Den aktive borger under rehabilitering Den aktive borger under rehabilitering Fokus på rehabiliteringen af mennesker i den erhvervsaktive alder Civiløkonom, ergoterapeut Jette Schjerning, HA, HD, MScOT Innovation & Samarbejde Rehabilitering

Læs mere

UDKAST TIL BØRNE- OG UNGEPOLITIK

UDKAST TIL BØRNE- OG UNGEPOLITIK VISIONEN 2 INDLEDNING 2 FÆLLESSKAB 4 ANERKENDELSE 5 KREATIVITET 6 DEMOKRATI OG MEDBESTEMMELSE 7 SAMARBEJDE OG SYNERGI 9 1 Visionen At børn og unge sejrer i eget liv At børn og unge får muligheder for og

Læs mere

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Den 18. december 2013 vedtog Assens Kommunes Byråd en ny administrativ struktur for kommunens organisation (jf. notat af 31. oktober 2013).

Den 18. december 2013 vedtog Assens Kommunes Byråd en ny administrativ struktur for kommunens organisation (jf. notat af 31. oktober 2013). Notat Til: HovedMED-Udvalget Kopi til: Fra: Direktionen 18. april 2016 Sags id: 16/8709 Forslag til justering af organiseringen i Velfærd Den 18. december 2013 vedtog Assens Kommunes Byråd en ny administrativ

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde Leder af ledere Understøtter at egen enheds faglige bidrager til helhedstænkning Fremmer samarbejde og videndeling på tværs af faggrupper, afdelinger, forvaltninger og centre for at sikre kvalitet, fleksibilitet

Læs mere

Pædagogisk referenceramme for Børnehuset Mælkevejen

Pædagogisk referenceramme for Børnehuset Mælkevejen Pædagogisk referenceramme for Børnehuset Mælkevejen den 28/4-15 Præsentation af Mælkevejen Mælkevejen er en daginstitution i Frederikshavn Kommune for børn mellem 0 6 år. Vi ønsker først og fremmest, at

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

MISSION & VISION LANDSBYEN SØLUND

MISSION & VISION LANDSBYEN SØLUND Medarbejdere, ledere, stedfortrædere og Lokal MED har i 2014 i fællesskab udfærdiget organisationens mission og vision. Ikke uden udfordringer er der truffet valg og fravalg imellem de mange og til tider

Læs mere