Videnregnskabers struktur og indhold?

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Videnregnskabers struktur og indhold?"

Transkript

1 Oktober 1999 Videnregnskabers struktur og indhold? Per Nikolaj D. Bukh, Aarhus Universitet Jan Mouritsen, Handelshøjskolen i København Heine Thorsgaard Larsen, Handelshøjskolen i København Resume Videnregnskabet er et af de nye ledelseskoncepter, som i de seneste par år har været genstand for stor opmærksomhed. I artiklens første del præsenteres en analysemodel dels til brug for læsning og analyse af videnregnskaber og dels til brug ved udvikling af videnregnskaber, og det beskrives desuden, hvorledes der kan sondres mellem en ledelsesmodel og en præsentationsmodel. I den anden del af artiklen beskrives det, hvorfor og hvordan en konkret virksomhed, Systematic Software Engineering A/S, har udviklet og offentliggjort et videnregnskab. Med udgangspunkt i casen antydes det, hvorledes analysemodellen kan anvendes.? Tak til Mette Rosenkrands Johansen for assistance i forbindelse med dataindsamling og analyse af videnregnskaberne samt til Gustav Jeppesen og Morten Hvid Pedersen for kommentarer til artiklen. 1

2 1 Indledning De fleste er nok enige om, at viden er vigtig i det moderne samfund. Ligefrem så vigtig at vores egen tidsalder er blevet døbt the knowledge society (Drucker 1993). I en strøm af positiv energi er videnregnskabsbegrebet i de sidste par år blevet mobiliseret i en række danske virksomheder. Men viden og videnregnskaber er ikke autoriserede regnskabsmæssige begreber, og diskussionen af ordenes betydning og relevans er ofte intens blandt regnskabsforskere (f.eks. Andersen 1999; Elling 1999). De fleste, der skriver om videnkapital eller intellektuel kapital, som det også kaldes er dog, hvad enten de bidrager med praktiske erfaringer eller er mere teoretiserende, ganske positive i forhold til betydningen af viden og de effekter, der kan opnås ved hjælp af videnregnskaber. Argumenterne præsenteres ofte med reference til vidensamfundet og betydningen af viden, men det kan ikke være årsag nok for den enkelte virksomhed til at udvikle et videnregnskab, at den opfatter sig selv som en videnvirksomhed. I denne artikel vil vi gå et spadestik dybere og præsentere en model, der både kan anvendes til at analysere videnregnskaber ud fra forskellige læserperspektiver og som arbejdsværktøj ved udviklingen af videnregnskaber. Med udgangspunkt i det videnregnskab, som softwarevirksomheden Systematic Software Engineering har udviklet, vil vi desuden illustrere modellens anvendelse ved at vise, hvad et videnregnskab kan være, og hvorledes det fungerer i den konkrete virksomhed. Artiklen er baseret på midtvejsresultater fra et 3-årigt forsknings- og udviklingsprojekt 1 - det såkaldte Videnregnskabsprojekt - som involverer 19 danske virksomheder, der i samarbejde med Erhvervsfremme Styrelsen, en gruppe forskere fra Handelshøjskolen i København og Aarhus Universitet samt proceskonsulenter fra Arthur Andersen, i februar 1998 gik i gang med at udvikle videnregnskaber. Det er projektets overordnede formål dels at undersøge, om der kan udformes hensigtsmæssige retningslinjer, eller regler for brugen af videnregnskaber dels at opnå en forståelse for, hvad viden er, hvorledes viden mobiliseres, hvad der gør viden produktiv, hvorledes viden måles, etc. Artiklen er struktureret således, at vi i afsnit 2 først diskuterer nogle af de synspunkter vedrørende videnregnskaber, der har domineret debatten indtil nu. Dernæst præsenteres i afsnit 3 den analy- 1 Yderligere information om projektet kan fås via internettet, hvor foreløbige rapporter, og informationsmateriale mv. kan downloades. Desuden er der link til de involverede virksomheders hjemmesider, hvor videnregnskaberne kan læses. Se desuden Erhvervs Udviklings Rådet s (1997) rapport, der vedrører et tidligere projekt. 2

3 semodel, der i Videnregnskabsprojektet bruges som referenceramme for analysen af videnregnskaberne og som kan anvendes af virksomheder, der ønsker at udvikle et videnregnskab, samt af revisorer, analytikere, investorer og andre, der optræder som læsere af et videnregnskab. I afsnit 4 redegøres for, hvorledes virksomheders arbejde med videnregnskaber både omfatter en ledelsesmodel og en præsentationsmodel, hvorefter vi i afsnit 5 ser nærmere på en enkelt af virksomhederne, dens videnregnskab samt den ledelsesmæssige kontekst, som videnregnskabet indgår i. Artiklen afsluttes i afsnit 6 med nogle afrundende bemærkninger. 2 Videnregnskabets ide Selv om der i litteraturen er en vis uklarhed om, hvad et videnregnskab er, så er der trods alt en række generelle træk. Videnregnskabet udvider den traditionelle finansielle rapportering ved at introducere humankapital, organisationskapital og kundekapital, selvom den specifikke betegnelse for disse arter varierer en smule. Humankapitalen forlader virksomheden ud på eftermiddagen og i weekenden. Organisationskapitalen består af procedurer, manualer og administrative systemer, og kundekapitalen drejer sig om kundeloyalitet, mærkevarer og image 2. Humankapital er for Tom Stewart (1997) eksempelvis det, som tænker, eller som han selv udtrykker det: [m]oney talks, but it does not think; machines perform, often better than any human being can, but do not invent.. [The] primary purpose of human capital is innovation - whether of new products and services, or of improving in business processes (ibid., p. 86). Strukturel kapital er for Stewart knowledge that doesn t go home at night.. [I]t belongs to the organization as a whole. It can be reproduced and shared technologies, inventions, data, publications, [and] strategy and culture, structures and systems, organizational routines and procedures. (ibid., p ). Det gælder for kundekapital som for humankapital, at den ikke kan ejes af virksomheden, men den er alligevel helt central, fordi den for virksomheden udgør the value of its franchise, its ongoing relationships with the people or organizations to which it sells [like] market share, customer retention and defection rates, and per customer profitability (ibid., p. 143). Karl Erik Sveiby, en anden af pionererne inden for videnregnskabsområdet, deler også intellektuel kapital op i tre dimensioner, nemlig employee competence, internal structure og external structure (1997, p ): Employee competence involves capacity to act in a wide variety of situations to create both tangible and intangible assets. Internal structure includes patents, concepts, models, and computer and administrative systems. The external structure includes relationships with cus- 2 Vi har andetsteds foretaget en mere omfattende analyse af den populære litteratur om videnregnskaber, se Mouritsen (1998, 1999) samt Larsen, Bukh og Mouritsen (1999). 3

4 tomers and suppliers. It also encompasses brand names, trademarks, and the company s reputation or image. Endelig anbefaler Leif Edvinsson (Edvinsson & Malone, 1997, p. 11), der især er kendt fra sit arbejde med videnregnskaber i forsikringsselskabet Skandia, en distinktion mellem human capital og structural capital, hvor førstnævnte udgør combined knowledge, skill, innovativeness and ability of the company s individual employees.. it also includes the company s values, culture, and philosophy. Human capital cannot be owned by the company. Dette står i modsætning til structural capital, som er hardware, software, databases, organizational structure, patents trademarks, and everything else of organizational capability that supports those employees productivity [It is] everything left at the office when the employees go home.. Unlike human capital, structural capital can be owned and thereby traded. Her begrebsliggøres intellektuel kapital som medarbejdere og everything else. Det er jo mildest talt en bred definition, men den viser naturligvis, at intellektuel kapital er central, hvis forfatternes ord skal tros Det er karakteristisk, at ingen af de kort gennemgåede modeller måler viden i en snæver forstand. Både Stewart, Sveiby og Edvinsson er interesserede i klassifikationer snarere end i målinger. Dette siger de da også klart. Edvinsson & Malone (1997, p. 185) spørger retorisk: Is this a definitive list? Hardly. Der er ingen formel for valg af indikatorer. De er kun til stede i eksempler og ikke i en integreret model. Sveiby (1997, p. 150) siger dette klart: The measurement system that I propose does not present a full and comprehensive picture of a company s intangible assets; such a system is not possible (ibid., p.150). Et videnregnskab i følge Edvinsson er derfor ikke en færdig model. Den har nogle mere eller mindre metaforiske overskrifter humankapital, organisationskapital og kundekapital men de samles ikke i et sammenhængende udtryk. De rapporterer ikke-finansielle nøgletal, men det siger jo ikke meget om, hvad virksomhederne skal gøre for at udvikle et videnregnskab. 3 En analysemodel for videnregnskaber I Videnregnskabsprojektet er der udviklet en analysemodel til brug ved analyser og fortolkninger af videnregnskaber. Modellen 3, der vises i Figur 1, består af en 4x3 typologisering af nøgletal samt en beskrivelse af virksomhedens identitetsfortælling. Modellen er udviklet til brug i det konkrete udvik- 3 Modellen er en videreudvikling af en tidligere model udviklet på baggrund af en analyse af 10 danske og svenske virksomheders videnregnskaber (jf. Mouritsen 1998, 1999; Larsen, Bukh og Mouritsen 1999; Erhvervsfremme Rådet 1999). 4

5 lingsprojekt, men vores hidtidige erfaringer tyder på, at den også kan bruges til at analysere informationsindhold og disclosure mere generelt i årsregnskaber, børsprospekter mv. Modellen har to dimensioner, dels en artsdimension, som drejer sig om de objekter, videnregnskabet handler om, dels en dimension, som har at gøre med de ledelseshandlinger, der ligger til grund for eller bag et tal. Arterne refererer til de domæner, som videnregnskabets tal henfører til, den anden dimensionen vedrører den måde, hvorpå tallet trækkes ind i virksomhedens beslutningsproces. Modellen er udvidet gennem projektet, men først og fremmest er det blevet klarere, hvad den egentlig taler om, og hvorledes den skal bruges. Management arena Kvalifikationsstyring Produktivitetsovervågning Porteføljestyring Udtryksform Kompetenceudtryk Kvalificerings aktiviteter Portefølje Identitetsfortælling (videnstrategi) Art Måltype Medarbejdere Kunder Processer Teknologi Effekter Aktiviteter Ressourcer Figur 1 Analysemodellen Modellen er, som det fremgår af Figur 1, delt op i fire typer af arter: Medarbejdere, kunder, processer og teknologi. På den anden led er modellen opdelt efter tre former for nøgletal: Effektmål ( Det, der sker ), aktivitetsmål ( Det, der gøres ) og ressourcemål ( Det, der er ). Modellen bygger således på to teorier; en langs hver af dens dimensioner. Artdimensionen er en klassifikationsteori om videnstyringens konkrete objekt, som her drejer sig om medarbejdere, kunder, processer og teknologi. Det er de temaer, som virksomhedernes videnregnskaber kan reduceres til, når de virksomhedsspecifikke betegnelser og udtryk generaliseres. Den anden dimension bygger på en ressource- og kompetenceteori (jf. Hamel og Prahalad 1994), som her viser hvad virksomhedsledelsens instrumenter er. Det drejer sig om porteføljebeslutninger, kvalificeringsbeslutninger og effekt- eller produktivitetsovervågning. 5

6 3.1 De tre former for nøgletal Videnregnskaber er ikke mekanismer til at vurdere viden og de kan heller ikke måle viden i en snæver forstand. Derimod handler videnregnskaber om aktiviteter knyttet til videnstyring, og videnregnskabers tal skal pege på de aktiviteter, som virksomheden sætter i gang for at optage, udvikle og forankre viden og videnaktiviteter. Derfor skal videnregnskabets tal mere konkret vise, hvilke typer af handlinger og objekter, som er bygget ind i eller ligger bag et tal. Formdimensionen vedrører de typer af ledelseshandlinger, som ligger bag et tal. Den viser med andre ord, hvorledes tallet oversættes og optages i virksomheden. I modellen opererer vi med tre former for nøgletal: Ressourcemålene ( Det, der er -tal) vedrører porteføljen af virksomhedens ressourcer. Dermed drejer beslutninger sig om porteføljer af mennesker, kunder, teknologier og bestykning af processer. De er et billedligt udtryk for virksomhedens pose af brikker - et billede af hvilke ressourcebrikker virksomheden råder over; hvor mange blå, hvor mange røde, hvor mange aflange, hvor mange runde osv.; tal, der fortæller om, hvilken forandring i sammensætningen af posens indhold, der er sket inden for det sidste år (f.eks. at andelen af røde brikker er steget med x %), er ligeledes ressourcemål. Tallenes objekt er relativt stabile/stationære enheder som f.eks. en kunde, en medarbejder, en computer, en proces osv., der udgør en række objekter, hvorom en ledelse skal træffe dimensioneringsbeslutninger. Tallene svarer på spørgsmål om hvor mange? og hvilken andel? Dermed svarer de på, hvor store, hvor varierede, hvor sammensatte og hvor sammenhængende ressourcerne er. De tilknyttede ledelseshandlinger vedrører porteføljebeslutninger. Aktivitetsmål ( Det, der gøres -tal) er en beskrivelse af de kvalificeringsaktiviteter, der er sat i værk i virksomheden inden for den regnskabsperiode, som videnregnskabet vedrører. Det drejer sig om aktiviteter, der er sat i værk for at opgradere eller vedligeholde ressourceporteføljen. Billedligt talt er det de aktiviteter, der er sat i værk for at gøre f.eks. de røde brikker i posen rødere. Tallene svarer på spørgsmål om, hvad der gøres i virksomheden for at udvikle ressourcegrundlaget ud fra en eller anden forestilling om forbedringer, f.eks. igennem objekter såsom efteruddannelse, investeringer i processer, aktiviteter for at uddanne eller tiltrække kunder, foredrag, osv. Her drejer målingerne sig om de præcise aktiviteter, der udføres på grundlag af de videnstyringsaktiviteter, som er sat ind. De hertil knyttede ledelseshandlinger er kvalificeringsaktiviteter. Effektmål ( Det, der sker -tal) beskriver de konsekvenser, som er den samlede effekt af kombinationen af de til ressourcemålene knyttede strukturbeslutninger og de til aktivitetsmålene knyttede forbedringer. Det er imidlertid ikke nødvendigvis således, at tabellen altid skal læses strikt fra højre til venstre. Det er ikke en simpel input-output eller årsags-effekt model. Det er snarere således, at alle mål kan optræde i kombinationer med hinanden, fordi videnkapital er baseret på relationer mellem aktiver. F.eks. øges teknologiens produktivitet ved at sende medarbejdere på kursus. Altså 6

7 en relation mellem medarbejdere og teknologi. Ligeledes kunne medarbejdertilfredshed lede til kundetilfredshed, idet en engageret medarbejder sikkert er bedre til at tale med og indgå i dialog med kunder end en ikke så motiveret medarbejder. Især for effektmålene gælder, at de kan komme fra mange kilder. De beskriver effekter af, at virksomhedens ressourcer indtræder i forskellige relationer til hinanden og optræder som kompetencer. Billedligt talt kan tallene tages som udtryk for egenskaberne ved de figurer, posens brikker kan bygge, når de sættes sammen. Tallene svarer på spørgsmål om hvilke effekter, og deres objekt er hændelser, stilstande og kvaliteter ved enheder eller vurderinger og bedømmelser af virksomhedens forskellige ydelser. Ledelsesaktiviteten er her effekt-, resultat- og produktivitetsovervågning. 3.2 Modellens arter Nøgletallene skal ideelt set i deres definition bære den information, der er nødvendig for at klassificere dem inden for begge dimensioner, således at vi kan tale om, at dimensionerne er indlejrede i tallet. Dette er ofte tilfældet, om end ikke altid uden problemer, hvilket gør tommelfingerregler nødvendige på samme måde som regnskabsvejledning er med til at klassificere finansielle transaktioner, der ikke umiddelbart kun har én mulig klassificering. På den måde kan tommelfingerreglerne sammenlignes med en helt konventionel finansiel revisionsprocedure. Selvom der selvfølgelig er den forskel, at den finansielle revision hviler på en omfattende og lang praksis, mens revisionspraksis på det nærmeste er ikke eksisterende, hvad angår videnregnskaber 4. Placeringerne inden for de forskellige arter vil sikkert ikke volde store problemer, når det gælder ressourcetal, men når der er tale om aktivitetstal, kan der opstå forvirring, fordi nogle aktiviteter fungerer som kvalificering af to (eller flere) forskellige arter. F.eks. kan kundegrupper og medarbejderes involvering i undervisning på uddannelsesinstitutioner ses som kvalificering af henholdsvis kunder og medarbejdere samt af medarbejdere og image. Et andet eksempel er, at medarbejdere, der sendes på kurser i procesoptimering kan være kvalificeringsaktivitet for både medarbejderdimensionen og procesdimensionen. I sådanne tilfælde må en tommelfingerregel afgøre tallets placering - f.eks. den, at placeringen skal ske efter den art der optræder først i tallet eller mest centralt i tallet: kundegruppemøder skal stå i kundedimensionen og ikke i medarbejderdimensionen; oplæg på konferencer skal stå i kunde/image-dimensionen og ikke i medarbejderdimensionen osv. 4 Revisionspraksis er fraværende i relation til den model, vi her introducerer, men der finder i øjeblikket en vis eksperimenteren sted, hvad angår revisors påtegning af alternative rapporteringer. Således har forskellige former for supplerende regnskaber offentliggjort af Dansk Shell, DIEU, Kræf- 7

8 Der kan ligeledes opstå særlige situationer vedrørende effektindikatorerne, idet effektmål kunne dreje sig om mere end en art, f.eks. medarbejdertilfredshed med teknologien, og kundernes tilfredshed med medarbejdernes kompetencer. Da alle disse effektmål er tredjeparts-relaterede og er udtryk for en kompetences kvalitet, og da tredjeparten samtidig kan siges at være udskiftelig, kunne en oplagt tommelfingerregel foreskrive, at tallet skal indplaceres i tabellen ikke efter tredjepartens identitet, men efter kompetencens art. Det betyder således, at medarbejdertilfredshed med teknologien placeres i teknologidimensionen, idet medarbejderne er tredjepart, og kundernes tilfredshed med medarbejdernes kompetencer skal placeres i medarbejderdimension, idet kunderne her er tredjepart. 3.3 Modellens tilknyttede historier Modellen indeholder ikke alene kriterierne for identifikation af videnregnskabets tal. Den indeholder også, som vi har antydet til venstre i Figur 1, en række forklarende eller karakteriserende forhold. For det første sondres der mellem selve modellens indre, dvs. klassifikationsskabelonen, og så en fortælling om virksomhedens videnstrategi. Denne fortælling eller identitetshistorie fungerer som en forklaring på virksomhedens videnstyringsaktiviteter. Her forklares, hvad de er, hvorfor de er fornuftige og hvorledes de skal sættes ind i et fremadrettet perspektiv. Alle virksomhederne har en sådan historie, der forklarer, hvorledes de relaterer sig til deres omgivelser, og hvorledes de skal fungere for at kunne gøre dette med en vis fornuft. Men virksomhedens historie kan ikke stå alene. Den er nok en helhed, men den er ikke automatisk troværdig. Videnregnskabets tal skal levere denne troværdighed. Tallene er garanten for, at identitetsfortællingen ikke blot er ord. Derfor skal skabelonen kunne klassificere tal på en sådan måde, at de i sig selv er med til at fortælle historien. Derfor er det skabelonens hovedudfordring dels at gøre det muligt at klassificere videnregnskabets tal så entydigt som muligt og dels at få dimensionerne i skabelonen til selv at fortælle en generel historie om, hvorledes virksomheden virker. En stor del af de ord, der benyttes til at beskrive viden i identitetshistorien kan ikke benyttes som grundlag for en klassifikation af nøgletallene. F.eks. er begreber som innovation, fleksibilitet, kundeorientering eller stærk kultur alle abstrakte begreber, der kan være mange ting. Nogle virksomheder måler f.eks. innovation ved andel af omsætning der hidrører fra nye produkter; andre måler forsknings- og udviklingsudgifterne i forhold til omsætninger; andre igen måler antallet af patenter; endelig måler nogle virksomheder formelle uddannelseskvalifikationer osv. Innovation er et så bredspektret begreb, at det ikke kan være et klassifikationskriterium. Ambitionen måtte helletens Bekæmpelse, Novo Nordisk samt Linjebus fået revisionspåtegninger inden for det sidste års tid. Se desuden omtalen i Børsen den 24/9 og 1/

9 re være, at tallet selv fortalte hvilken kategori, det tilhører. Omsætning fra nye produkter er et procestal; andel af kunder, der bidrager med højteknologiske projekter er et kundetal; antal af patenter er et procestal; antallet af PhD ere er et medarbejdertal, som alle på hver deres måde kunne være en form for surrogat for innovation. Det betyder ikke, at innovation ikke er et vigtigt begreb i et videnregnskabet. Der er snarere tale om at innovation er et så bredt og centralt begreb for virksomheder der udarbejder videnregnskaber, at begrebet ikke udgør en eksplicit kategori men findes implicit både i regnskabet og i ledelsesmæssige aktiviteter. Derfor er det en del af virksomhedens identitetshistorie. Dette vil være allermest markant i de virksomheder, hvis konkurrencekraft er knyttet til deres evne til at være innovative, hvorfor innovation netop vil være en del af disse virksomheders identitet. Innovation er en stor fortælling eller strategi, der retfærdiggøres ved en række forskellige tal, som imidlertid alene fungerer som punkter, hvorfra en tolkning en historie kan skabes. Tallet for innovation findes ikke i sig selv. Det gælder også for tal om andre sammensatte begreber fleksibilitet mv. nævnt ovenfor. Fordi innovation i lighed med de andre nævnte begreber er et positivt ladet ord, kan det være med til at sætte mange typer af aktiviteter i gang. Derfor er disse begreber en vigtig del af virksomhedens identitetskonstruktion, og de er typisk interessante ved netop at være så tilpas rummelige, at mange former for praksisser kan udspille deres liv herunder. Dette giver sig udslag i, f.eks. at innovation i alle dets facetter kan repræsenteres ved mange forskellige nøgletal. Videnregnskabet kan desuden fortælle en række generelle historier inden for rammerne af skabelonen vist i Figur 1. Det drejer sig om historier eller forklaringer, som kan læses både vandret og lodret i skabelonen, specielt når der er tal, som over tid illustrerer en udvikling. Det kunne være udviklingen i personale eller kunderelationers effekt, opkvalificering og størrelse. Eller det kunne være udviklingen i virksomhedens kvalificering af ressourcer på personale, kunder, processer og teknologi-området over tid. Det ville tallene sikkert kunne tale om i sig selv, om end naturligvis på et generelt niveau. Her kunne sammenligningen med det finansielle regnskab måske være på sin plads. Det muliggør også generelle historier såsom om sammenhængene mellem omsætning og omkostninger, om afkast, om likviditet og om vækstrater. Disse historier handler sådan set ikke om virksomheden selv, men om tal fra en generel regnskabsmodel. På samme måde kan tallene fra videnregnskabet fortolket inden for rammerne af analysemodellen være med til at fortælle generelle historier, som kan fortælles uafhængigt af den enkelte virksomheds ledelsesmodel. Dertil kommer også den virksomhedsnære eller -specifikke historie, som hægter den generelle historie sammen med ledelsesmodellen. Historien om, hvad viden konkret er, og hvordan den fungerer i virksomheden. Altså den historie, der direkte fortælles videnregnskabet. Selv om skabelonen kan give input til den virksomhedsspecifikke historie, så udgør den ikke denne historie. Dette er 9

10 forskellen mellem den virksomhedsspecifikke og den generelle videnstyring. Begge dele skal med i det konkrete videnregnskab, men hvis erfaringer skal transporteres til andre dele af virksomheden eller til andre virksomheder, så udviskes gradvist den lokale historie, som drejer sig om de vanskelige begreber såsom innovation, organisationsudvikling osv. Jo længere væk fra virksomheden historien skal transporteres, desto mere omsættes den fra innovation og Intelligent Solutions, som det eksempelvis gøres i Carl Bro s videnregnskab, til porteføljestyring, kvalificeringsaktiviteter og effekt-overvågning i forhold til de fire domæner. 3.4 Videnregnskabets læsere Hvis skabelonen skal fungere som analysemodel, skal den kunne vise, hvorledes virksomheden sættes i system fra forskellige retninger svarende til, at forskellige læsere anlægger forskellige perspektiver. Blandt de mulige læsere af videnregnskaber har virksomhederne i Videnregnskabsprojektet typisk peget på (1) aktieanalytikere og andre med tilknytning til det finansielle marked, (2) nuværende og potentielle medarbejdere samt (3) nuværende og potentielle kunder. Andre modtagergrupper, der nævnes af nogle virksomheder, er leverandører, brancheorganisationer, forskellige former for eksterne interesseorganisationer samt øvrige samarbejdspartnere. Da der endnu kun findes begrænsede erfaringer med brugen af videnregnskaber og ingen formelle undersøgelser af deres effekter, kan vi her kun komme med antydninger af, hvorledes man kan forestille sig, at et videnregnskab vil blive læst af de tre primære målgrupper. Set fra en aktieanalytikers perspektiv danner ressourcesøjlen grundlag for konfigureringsvurderinger af virksomheden. Det vil være muligt på baggrund heraf at vurdere, hvorvidt ressourceporteføljen virker konkurrencedygtig og fremtidssikret. Aktivitetssøjlen danner eksempelvis grundlag for vurderinger af ledelsens evne til medarbejderudvikling, organisationspleje og udvikling samt vedligeholdelse af kunderelationer, og effektsøjlen danner grundlag for vurderinger af, hvorvidt virksomhedens sammensætning/opbygning og aktiviteter virker, samt vurderinger af, hvor stabil virksomheden er. Analytikere vil formodentlig især lægge vægt på en generel vurdering af virksomheden og dens identitetsfortælling samt ikke mindst dens ledelse. Derfor kan et velkonstrueret, retvisende og troværdigt videnregnskabet tages som udtryk for, at ledelsen er troværdig og i stand til at håndtere de kritiske problemstillinger, som fremtiden vil byde på. Både nuværende og potentielle medarbejdere vil se på ressourcesøjlen som grundlag for vurderinger af, hvordan virksomhed er sat sammen f.eks. mht. spændende kolleger, gode uddannelsesmuligheder, udfordrende teknologi eller udviklende kunder og projekter. Aktivitetssøjlen danner især grundlag for vurderinger af mulighederne for egen udvikling i virksomheden, mens effektsøjlen blandt andet danner grundlag for vurderinger af, hvorvidt eksisterende medarbejdere er tilfredse 10

11 med virksomheden som arbejdsplads samt af, hvor effektiv virksomheden er. Erfaringer viser, at videnregnskaber kan være ganske effektive værktøjer til at udtrykke virksomhedens identitet og image, således at virksomhedens ståsted formidles til nuværende og potentielle medarbejdere. Hvis ståstedet som anført af Larsen & Schultz (1998, p.25) er velformuleret og velkommunikeret, kan det virke tiltrækkende på dygtige potentielle medarbejdere. Da mange virksomheder for tiden oplever, at konkurrencen flyttes fra produkt til faktormakedet som en leder i en IT-virksomhed, der offentliggør et videnregnskab, udtrykte det, kan en velunderbygget identitetsfortælling være kilde til en væsentlig konkurrenceckraft. Endelig er nuværende og potentielle kunder interesserede i ressourcesøjlen for at vurdere, hvilke og hvor mange ressourcer virksomheden råder over lige nu samt de ændringer, der sker i sammensætningen af ressourcerne. Det vil have betydning for virksomhedens mulighed for at løse kundens opgaver lige nu, at den besidder de rigtige ressourcer ligesom ændringer i ressourcebeholdningerne vil indikere om virksomheden også i fremtiden vil besidde de rigtige ressourcer. Aktivitetssøjlen danner grundlag for vurderinger af ledelseskapaciteten i virksomheden og for at vurdere om ressourceporteføjen er fremtidssikret, mens effektsøjlen eksempelvis danner grundlag for vurderinger af, hvorvidt andre kunder er tilfredse med virksomhedens ydelser samt af, hvor stabil virksomheden er. 4 Forskellige typer modeller. Som illustreret ved diskussionen af modellen i Figur 1 er et videnregnskab ikke alene et sæt tal. Det består også af en tale, der anvendes til at fortælle historien om virksomhedens måde at fungere på og som tallene kan opfattes som dokumentationen af. Herudover består videnregnskabet ofte af nogle tegninger, der retfærdiggør helheden i de tal, der rapporteres (Mouritsen, 1999). Disse visualiseringer er med til at retfærdiggøre videnregnskabet ved hjælp af en særlig æstetik, som erstatter den matematiske logik i traditionelle nøgletalsberegninger og som konstruerer et billede af perfektion eller imperfektion med hensyn til for eksempel kreativitet. Denne visualisering både af viden og af den kontekst, som viden indgår i, findes i de fleste videnregnskaber men ikke på den samme måde. 4.1 Præsentationsmodellen Den model, som umiddelbart præsenteres i det videnregnskab, der offentliggøres betegner vi som en præsentationsmodel. Ved at kigge en række forskellige videnregnskaber igennem kan man ved selvsyn konstatere, at der findes næsten lige så mange versioner af præsentationsmodeller, som der findes videnregnskaber. I hvert fald indtil videre og i nogle videnregnskaber giver det måske slet 11

12 ikke mening at tale om en eksplicit præsentationsmodel. Kendetegnende for præsentationsmodellen er, at den indeholder en oversigt over de oplysninger, som skal sættes i tal. Dette er nogle gange men ikke altid i en grafisk form, der gennem en tegning viser, hvad der skal med i den enkelte virksomheds videnregnskab. En præsentationsmodel viser virksomhedens afgrænsning af, hvad videnregnskabet skal indeholde. Som antydet ovenfor har de toneangivende forfattere defineret tre domæner herfor: humankapital, organisationskapital og kundekapital. Men erfaringer fra danske virksomheder 5 viser, at viden også kan præsenteres på andre måder. Nogle gange lægger virksomhederne sig ret tæt op ad den nævnte tredeling. Andre gange er den der slet ikke, og endnu andre gange er den helt på tværs heraf. 4.2 Ledelsesmodellen Præsentationsmodellen beskrevet ovenfor kan ikke stå alene men skal sættes i sammenhæng med virksomheden. Det er, hvad ledelsesmodellen gør. Her indikeres det, hvorledes viden fungerer i virksomheden og der henvises til de videnstyringsaktiviteter, der er objektet for videnregnskabet. Ledelsesmodellen giver dermed forståelse af eller forklaring på, hvorfor og hvorledes videnregnskabets tal er relevante. Denne ledelsesmodel er tættere på den specifikke virksomheds måde at fungere på, hvilket for eksempel betyder, at en virksomhed, der arbejder mod den lærende organisation vil have én bestemt måde at organisere sig på ledelsesmæssigt, som ikke blot vil afspejle sig i hvilke målinger, der er relevante, men også i hvilken form for sammenhæng dette arbejde skal ses i. Hermed kan man sondre mellem en præsentationsmodel og en ledelsesmodel. Præsentationsmodellen viser, hvorledes virksomhedens udlægning af dens arbejde med viden ser ud, mens ledelsesmodellen forklarer setup'et for, hvorledes videnstyring skal foregå og gøres til en vigtig aktivitet i virksomheden. Begge modeller er vigtige for at få etableret en forklaring på, hvorfor videnstyring er noget ganske særligt i den enkelte virksomhed. 4.3 Analysemodellen Hertil kommer den tredje model, som vi ovenfor betegnede en analysemodel. Denne fungerer som redskab til udvikling og læsning af videnregnskaber. Specielt kan analysemodellen hjælpe til at illustrere forskellene mellem virksomhedernes videnregnskaber ved at belyse, hvor tyngden i hvert en- 5 Se en mere omfattende beskrivelse af alle 19 virksomheders videnregnskaber og deres præsentationsmodeller i rapporten Beskrivelse af 19 virksomheders videnregnskaber (Bukh et al. 1999a). 12

13 kelt videnregnskab lægges. Analysemodellen kan også benyttes til at generalisere eller i det mindste transportere erfaringerne mellem læsere inden for eller uden for virksomheden Analysemodellen er et værktøj både for videnregnskabets læsere og konstruktører. Ved at trække videnregnskabets tal væk fra præsentationsmodellerne og fra den kontekst, virksomhederne har konstrueret dem i, kan både videnregnskaberne og deres tal ses i et andet lys. Analysemodellen kan i højere generalisere de strategier og perspektiver, der ligger i kombinationen af ledelses- og præsentationsmodeller ud fra tallene, end ud fra udsagn om virksomhedens strategi. Ved at placere videregnskabets målinger indenfor analysemodellens rammer kan man under arbejdet med udarbejdelsen af et videnregnskab blive mere bevidst om, hvilken strategi for videnregnskabet, man konstruerer, og hvorledes denne stemmer overens med den måde virksomheden ledes på. Det fremgår af de offentliggjorte videnregnskaber, at der er meget vide rammer for, hvilke former for rapporteringer der kan udarbejdes med udgangspunkt i en nogenlunde fælles forståelse for, hvad et videnregnskab kan være. For som læser at kunne få overblik over en sådan gruppe forskellige regnskaber har analysemodellen en særlig funktion. Analysemodellen er også vores indgangsvinkel til at læse virksomhedens identitetshistorie, således som den fortælles på baggrund af virksomhedens ledelsesmodel og præsentationsmodel, fordi disse tilsammen skal identificere de sammenhænge, der gør historien troværdig. Virksomheden Carl Bro, der har offentliggjort et videnregnskab, skal således forklare, at de kapitalformer, de opererer med i præsentationsmodellen, leder til Intelligent Solutions, som ligger i dens generelle historie; og Coloplast, som er en anden blandt de 19 virksomheder i Videnregnskabsprojektet, af skal sandsynliggøre, at EFQM modellens elementer, som fremgår af præsentationsmodellen, virkelig producerer velfærd for kunderne, der er virksomhedens store historie. Dermed sætter analysemodellen abstrakte begreber som innovation, kultur mv., jf. diskussionen i afsnit 3.3 i et nyt lys. De elementer, der for eksempel vedrører innovation er vigtige på forskellige måder i henholdsvis ledelsesmodellen og præsentationsmodellen, mens de er fraværende som et selvstændigt domæne i analysemodellen. Ved at udpege de tal i analysemodellen, der indgår i virksomhedens historie om innovation, er det muligt at vise, hvorledes historien komponeres ved kombination af skabelonens elementer, således at innovation netop kan være forankret i bestemte ressourcer, ledelsesaktiviteter eller kombinationer heraf. Det er ikke inden for denne artikels rammer muligt at gå i detaljer med de erfaringer, som de 19 virksomheder i Videnregnskabsprojektet har fået i deres arbejde med videnregnskaber. I stedet vil vi i afsnit 5 med en enkelt af virksomhederne som case vise, hvorfor og hvordan der kan arbejdes med viden og videnregnskaber. Casen viser desuden, hvorledes videnregnskabets nøgletal skal pla- 13

14 ceres inden for analysemodellens rammer og hvorledes analysemodellen kan bruges til at læse og analysere et videnregnskab. 6 5 Systematic Software Engineering A/S Systematic Software Engineering A/S (Systematic) er et dansk software- og systemhus, der udvikler og sælger tekniske systemløsninger, produkter og support til forsvaret samt til industri-, transport- og servicevirksomheder. Da Systematic blev grundlag i 1985 var det med henblik på at varetage en konkret support- og vedligeholdelsesopgave for det danske søværn, men efterhånden kom andre militære opgaver til og i begyndelsen af 1990 fik Systematic også kunder fra det civile marked. Systematic havde da videnregnskabet blev offentliggjort i foråret 1999, omkring 130 medarbejdere og en koncernomsætning på omkring 80 millioner kroner. Virksomheden har datterselskaber i England og USA, der varetager salg, markedsføring og support uden for Tyskland og Skandinavien, men videnregnskabet vedrører kun den danske del af Systematic. Det er Systematics målsætning, at udvide virksomhedens kerneområder fra primært at være relateret til leverance af systemer til forsvaret til i øget omfang også at omfatte den civile sektor. Andelen af kunder inden for den civile sektor har da også været støt stigende de senere år, hvor det blandt andet er Electronic Data Interchange, elektronisk handel og sikkerhed i systemer, der udgør kerneområderne. De første initiativer til udvikling af et videnregnskab blev taget medio 1997, hvor det at offentliggøre et videnregnskab blev set som en forlængelse af begyndende initiativer i relation til knowledge management, men projektet blev først for alvor formaliseret som et videnregnskabsprojekt, da Systematic i januar 1998 besluttede at gå med i Videnregnskabsprojektet, og det praktiske ansvar herfor blev lagt i hænderne på knowledge management konsulent Morten Hvid Pedersen, der var blevet ansat i virksomheden et års tid forinden. Parallelt med arbejdet med videnregnskabet arbejdes der med procesforbedringer. Systematic er ISO 9001-certificeret samt godkendt i henhold til tilsvarende standarder for militære leverandører. Derudover har virksomheden en målsætning om inden udgangen af år 2000 at opnå en placering 6 Beskrivelsen af Systematics arbejde med udvikling af et videnregnskab er dels baseret på formelle interview med projektets leder, Morten Hvid Pedersen, på deltagelse i møder, seminarer mv. i Erhvervsfremme Styrelsens regi samt på uformelle samtaler med ledende medarbejdere i Systematic. Desuden har vi haft adgang til foreløbige udgaver af videnregnskabet, mødereferater mv. For yderligere detaljer vedrørende den forskningsmæssige metode henvises til Larsen et al. (1999b) samt Bukh et al. (1999b). 14

15 blandt de 10% bedste virksomheder internationalt til at udvikle software målt efter den amerikanske Capablity Maturity Model (CMM) og den europæiske pendant, BOOTSTRAP. Da virksomheden har en lukket ejerkreds, som omfatter virksomhedens grundlægger, der stadig leder virksomheden, og da kredsen af kunder er forholdsvis begrænset, har Systematic ikke fundet behov for at udgive et årsregnskab udover det lovpligtige, der indsendes til Erhvervs- og Selskabsstyrelsen. Systematic opfatter derimod videnregnskabet som en erstatning for en traditionel årsberetning, og bagest i videnregnskabet er der ret symbolsk placeret et to-siders uddrag af årsberetningen for , således at man næsten kan sige, at det finansielle regnskab opfattes som et appendiks til videnregnskabet. 5.1 Hvorfor udarbejdes et videnregnskab? Systematic opfatter sig selv en videnbaseret virksomhed eller et videnhus, som det udtrykkes af vicedirektør Alex Holm Jensen. Det er ikke de materielle aktiver, der er afgørende for Systematic hverken for virksomhedens værdi eller for dens evne til at fungere som virksomhed. Derimod fremhæves de mere uhåndgribelige faktorer, eller immaterielle aktiver om man vil, i form af medarbejderes viden, kundeloyalitet, effektive processer, produktrettigheder m.v. som afgørende for virksomhedens fremtidige konkurrenceevne og udvikling. I selve videnregnskabet fremhæver Systematic, at [f]ormålet med et videnregnskab er at synliggøre virksomhedens videnressourcer samt at belyse ledelsens indsats for at udvikle disse. Med dette ønsker Systematic at give virksomheden og dens interessenter en bedre baggrund for at se virksomhedens muligheder i fremtiden. Oprindeligt var Systematics videnregnskabsprojekt meget internt fokuseret, det var videnstyring, der var det store tema siger knowledge management konsulent Morten Hvid Pedersen, og hovedsigtet var derfor at udarbejde et internt videnregnskab, der direkte kunne understøtte knowledge management initiativerne i Systematic I løbet af projektets forløb kom der imidlertid større fokus på den eksterne anvendelse af videnregnskabet, idet man i løbet af videnregnskabets udvikling blev mere og mere opmærksom på, at den information, som et videnregnskab kan indeholde præsenterer den side af en videnvirksomhed, som interesserer både kunder, potentielle medarbejdere og andre virksomheder, som Systematic stifter bekendtskab med. Dette har da også efter at videnregnskabet blev offentliggjort i foråret 1999 betydet, at videnregnskabet bruges aktivt af Systematics ledelse ved præsentationer af virksomheden og ofte diskuteres med kunder og samarbejdspartnere, når der skabes kontakt. I det hele taget har Systematic oplevet stor ekstern interesse for videnregnskabet, som direkte har været med til at skabe en række nye kontakter både til potentielle medarbejdere og til organisationer og virksomheder, som man normalt ikke har haft berøringsflader til. 15

16 Videnregnskabsprojektets orientering mod den eksterne kommunikation har dog ikke betydet, at videnledelsesaktiviteterne eller den interne anvendelse af videnregnskabet er blevet nedprioriteret. Disse ses stadig som en af de væsentlige ledelsesmæssige udfordringer, og der er flere projekter i gang i relation hertil, hvilket der også refereres til i slutningen af videnregnskabet. Morten Hvid Pedersen fremhæver i den forbindelse, at det er hans indtryk, at mange ofte har svært ved at skelne imellem det, der kan kaldes ledelse af viden og så måling ; Systematic møder da også ofte den opfattelse, at det her er knowledge management men, som det udtrykkes af Morten Hvid Pedersen, så er det en lille det af det fordi videnledelse spænder meget bredere. 5.2 Hvad indeholder videnregnskabet? Systematics videnregnskab er på 16 sider, hvoraf de første 5-7 sider består af en introduktion til samt beskrivelse af virksomheden, mens de sidste par sider som nævnt ovenfor består af uddrag af årsberetningen. Selve videnregnskabet er struktureret efter virksomhedsmodellen vist i figur 2, som i vores model for analyse af videnregnskaber, jf. afsnit 3 og 4, svarer til en præsentationsmodel. Denne præsentationsmodel er inspireret af Business Excellence-modellen, men Systematic anvender ikke Business Excellence, så der er altså ikke tale om, at ledelsesmodellen i Systematic er identisk med præsentationsmodellen. Alligevel antydes det i Systematic vedrørende Business Excellence modellen som præsentationsmodel, at når man får kutyme omkring det at lave videnregnskab, så bliver den jo også mere eller mindre ledelsesmodel, og man kan sige at den sætter en dagsorden, og på den måde også har potentiale til at blive en ledelsesmodel. Figur 2 Systematics præsentationsmodel 16

17 Systematics videnregnskab er struktureret efter præsentationsmodellen vist i figur 2, således at virksomhedens vision, værdier og mål, som allerede var en del af ledelsesgrundlaget inden videnregnskabsprojektet blev igangsat, beskrives på de første sider i videnregnskabet. Målene angiver ikke blot finansielle mål men også udsagn om, hvilket niveau man ønsker at opnå/opretholde for kunde- og medarbejdertilfredshed, kvalitets- og procesmål. Hovedvægten i videnregnskabet lægges herefter på domænerne: medarbejdere, processer, infrastruktur og innovation, der behandles nogenlunde ensartet, således at der for hvert område er opgivet nøgletal, som suppleres med et tekstafsnit, der uddyber og kommenterer tallene. I tekstafsnittet indgår også nøgletal, som ikke er vist i skematisk form, så som gennemsnitsalder, antal softwareudviklere og andel af højtuddannede. Alle nøgletal er - så vidt det er muligt - angivet for både 96/97 og 97/98. I forhold til den analysemodel, der introduceres i denne artikel, svarer infrastruktur til det generiske domæne teknologi i analysemodellen, hvorimod innovation som diskuteret i afsnit 3.3 ikke indgår i analysemodellen som et særskilt domæne, selvom en virksomhed som Systematic vælger at benytte præsentationsmodellen til at vise, hvorledes innovation indgår centralt i det ledelsesmæssige arbejde i virksomheden. Det er også værd at bemærke, at den første side i Systematics videnregnskab udover at vise modellen i figur 2 også oplyser om, hvilke regnskabsprincipper videnregnskabet er baseret på. Herunder fremhæves det blandt andet, at Systematic i videnregnskabet tilsigter at behandle alle væsentlige videnrelaterede aktiviteter i Systematic, at der er anlagt et forsigtighedsprincip, hvor målinger har et skønsmæssigt præg og at oplysningerne i videnregnskabet skal kunne verificeres. Videnregnskabet er ikke påtegnet af en ekstern revisor, men dette er under overvejelse. Tabel 1 sammenfatter nøgletallene i Systematics videnregnskab inden for analysemodellens rammer. Effektmål Aktivitetsmål Ressourcemål Human?? Sygefravær (dage pr. medarbejder)?? Samlet medarbejdertilfredshed (skala 1-5)?? Andel af medarbejdere der opfatter SSE som en god/meget god arbejdsplads?? Eksterne kursusdage pr. medarbejder?? Uddannelsesinvestering pr. medarbejder, eksterne?? Medarbejdernes deltagelse i projekters faser?? Størrelsen af projektgrupper?? Antal medarbejdere?? Gns. antal fuldtidsansatte?? Medarbejderfordeling på opgaveområder?? Gennemsnitsalder samt andel af medarbejdere under 40?? Antal softwareudviklere og antal administrative medarbejdere?? Tilgang - afgang af softwareudviklere?? Samlet antal år med professionel softwarekompetence?? Antal år med professionel sof t- warekompetence pr. softwareudvikler?? Andel af medarbejdere med en 17

18 universitetsuddannelse på kandidat- eller Ph.D.-niveau.?? Cola-indeks: antal pr medarbejder?? Omsætningens fordeling på projekter/produkter?? De 5 største projektkunders andel af projektomsætningen?? De 5 største licenssalgs andel af produktomsætningen?? Eksportandel?? Antal licenser solgt?? Aktive projektkunder i året?? Aktive projektkunder i året fordelt på forsvar og industri mv. Kunde Proces Teknologi?? Kundetilfredshed?? Eksisterende kundeforholds varighed målt i år?? Antal nye strategiske projektkunder?? Andel af kunder, som direkte vil anbefale Systematic?? Procesevaluering (modenhedsniveau efter BOOTSTRAP-modellen)?? Software Development Performance- tal (i alt 5)?? Placering i benchmark-undersøgelse?? Egne produkters andel af omsætningen?? Gennemsnitlig ventetid ved opkald til omstilling?? Antal af platforme IRISproduktfamilien kan køre på?? Medarbejdertilfredshed med kvalitet og effektivitet i arbejdsprocesserne?? Kundetilfredshed med kvalitet i ydelser og produkter?? Total Telefonservice-index?? Pizza-indeks?? ISO 9001, samt AQAP-certificeringer?? Antal hits på hjemmeside pr. dag?? Medarbejdertilfredshed med fysiske forhold?? Cykel-indeks?? Antal projektsamarbejder med forsknings- og uddannelsesinstitutioner?? Antal interne timer brugt på Sof t- ware Process improvement?? Investering i produktudvikling?? Investering i procesforbedring?? Innovationsinvestering i alt, samt i % af koncernomsætninge?? Investeringer i IT-udstyr?? Investeringer i lokaler og kontorudstyr?? PC er/arbejdsstation pr. medarbejder?? Antal servere i netværk?? M 2 lokaler Tabel 1: Systematics nøgletal vedr. videnkapital placeret i analysemodellen Systematics videnregnskab er meget bredt i den forstand, at det har været virksomhedens hensigt, så vidt muligt at præsentere nøgletal inden for alle domæner og former, med henblik på at synliggøre alle væsentlige aspekter af virksomhedens videnressourcer og udvikling af disse. Dog er nøgletallene, som det ofte ses i videnregnskaber, mere udbyggede hvad angår ressourcetal. Men Systematics videnregnskab indeholder også stor tyngde med hensyn til effektmål for processer, hvilket formodentlig både hænger sammen med at virksomheden er vant til ledelsesmæssigt at tænke i processer og med at effektmålene for processer meget klart viser, hvad virksomheden kan præstere og dermed netop fungerer godt i en virksomhed som Systematic, der i sit videnregnskab viser stor åbenhed. I Tabel 1 optræder et cola-indeks, der viser, hvor mange cola er der drikkes per medarbejder, et pizza-indeks for hvor mange pizzaer der spises per softwareudvikler samt et indeks for hvor stor en andel af medarbejderne der benytter cyklen som det primære transportmiddel til arbejde. Disse indekser kommenteres ikke i videnregnskabet, men har været grundlag for en del medieopmærksomhed, ligesom de ofte berøres og fortolkes ved ledelsens præsentationer af virksomheden. Eksempelvis er cykelindekset en proxy for virksomhedens geografiske placering i forhold til medar- 18

19 bejdernes bopæl. Videnregnskabet indeholder også en opgørelse af, hvor mange kvadratmeter lokaler, der er til rådighed, hvilke investering, der foretages i opgradering af denne ressource samt tal for medarbejdernes tilfredshed med fysiske arbejdsforhold, som altså er det effektmål, der direkte svarer til lokalerne. Fortolket i sammenhæng peger disse tal på en væsentlig ledelsesmæssig udfordring for Systematic: Lokalerne er ved at blive for trange selvom der er foretaget væsentlige investeringer i mere plads; og det er vanskeligt at udvide ret meget, hvis den nuværende centrale geografiske placering af virksomheden skal holdes. Systematics væsentligste ressource er de højtuddannede medarbejdere, og virksomhedens vækst i form af tilgang af strategiske projektkunder bestemmes af, hvor mange softwareudviklere der kan tiltrækkes og omvendt af hvor få der forlader virksomheden. I praksis skal ledelsen balancere mellem på den ene side lidt for trange lokaler og på den anden side en placering af virksomheden, der ganske vist vil give mere plads og dermed også større tilfredshed med de fysiske arbejdsvilkår men som vil placere virksomheden uden for cykelafstand af Århus midtby, hvor mange af medarbejderne bor, blandt andet som en konsekvens af at den gennemsnitlige alder er lav. Dette er nogle af de elementer, der vil indgå i Systematics ledelsesmodel. Her peges der på, at ledelseshandlingerne, som har med videnstyring at gøre, og som blandt andet indeholder spørgsmål om rekruttering. Men den handler om mere end det. Ledelsesmodellen indeholder også aspekter af hele den kvalitetsstyring, der får krævende kunder til at se Systematic som en virksomhed, der er overlevelsesdygtighed. Derfor er Systematics videnledelse meget mere end rekruttering. Det drejer sig også om at skabe organisatoriske procedurer, der gør det muligt dels at dele viden, og dels at sikre, at den viden, der ligger indeholdt i virksomhedens dagligdag, gøre mere flydende og stabil i relationen mellem mennesker, teknologi, og kunder. Det er netop det udtryk, som Systematics præsentationsmodel tegner. 5.3 Systematics ledelsesmodel Systematics ledelsesmodel er bygget op omkring historien om, hvordan den fremtidssikrede, kapable organisation er en, der gennem standardiserede processer og højt kvalificerede medarbejdere leverer produkter af høj kvalitet til kunden. I ledelsesmodellen positioneres medarbejderne rigtigt nok central i hele setup'et, men de er samtidigt 'kun' en del af det større arrangement, der skal indrettes, hvor kvalitetskontrollerede processer er mindst lige så centrale. Ledelsesmodellen signalerer i vid udstrækning at det er et heterogent sæt af ressourcer, der fremtidssikre Systematic som virksomhed; et sæt bestående af teknologier, mennesker og proceskonfigurationer. 19

20 Videnregnskabets indikatorer er, som tabel 1 viser, hovedsageligt konfigureret omkring 'Det, der er' (størsteparten omkring medarbejder og kunder) og 'Det, der sker'-tal med fokus på kunde- og proces-tal. Vægtningen signalerer, at processerne er en af de helt centrale genstand for virksomhedens knowledge management aktiviteter, samt at udviklingen af projektstyringsværktøjer og forhold som kvalitet og præcision er nogle af ledelsaktiviteternes parametre, grafisk præsenteret som en form for resultatopgørelse over virksomhedens aktiviteter. Systematik forklarer selv: "Vi løser problemer for kunden og leverer et styk soft-ware. I princippet er vi et konsulentfirma, som tilbyder viden og ekspertise mere end et produkt-hus, som leverer standardløsninger. Mit billede af Systematic er, at vi leverer en unikke løsninger baseret på de mennesker og processer, vi har... Vores TQM projekt er tæt knyttet til vores intellektuel kapital projekt. Det drejer sig om processer, og vi vil inkludere flere målinger om vores projekters tidsoverholdelse i vores videnregnskab". Dette har effekter, idet når vi begynder at skrive om tidsoverholdelse, så er et sådant mål vanskeligt at negligere i virksomheden, og når vi publicerer en vurdering af vores kvalitets og projektstyringsaktiviteter, så er der kun en vej, og det er fremad. Så får man kunders, leverandørers og emdarbejders interesse og opmærksomhed, og det interne pres til at forbedres stiger dramatisk." 6 Afsluttende bemærkninger Der er efterhånden udgivet mange bøger og artikler om intellektuel kapital og videnregnskaber. En stor del af disse tager udgangspunkt i at videnkapital er med til at forklare forskellen mellem virksomhedens markedsværdi og den bogførte værdi. Dette er ikke nogen god definition, fordi videnregnskaber ikke skaber et finansielt udtryk, der kan forklare denne forskel. Videnregnskabets tal drejer sig mere om de aktiviteter, ledelsen sætter i værk for at gøre viden levende og betydningsfuld i virksomhedens ressourcegrundlag. Således drejer videnregnskabet sig om virksomhedens kompetence-strategi, dvs. den strategi som handler om virksomhedens grundlag for at kunne eksistere også ud i fremtiden. Analysen af Systematics videnregnskab viser kompleksiteten i et sådant udsagn. Dele heraf er helt og holdent virksomhedsspecifikke, og derfor har man brug for en ledelsesmodel og en præsentationsmodel. Læsere kunne imidlertid have brug for at sætte det virksomhedsspecifikke i perspektiv, og dertil kan man benytte analysemodellen, som bl.a. kan oplyse om udviklingen i virksomhedens videnstyringsaktiviteter. Det store spørgsmål, som vi ikke har behandlet direkte i denne artikel, er, om man kan have tiltro til et videnregnskab og det billede, som det tegner af virksomheden. Dette revisionsproblem drejer sig om, hvorvidt der et er objektivt grundlag for revisionsprocessen. Det vil formodentlig ikke være så vanskeligt at revidere videnregnskabets tal; i det mindste ikke i den forstand, at man kan revidere om tallene er fremskaffet på den måde og efter de procedurer, som er fastlagt, da dette blot for- 20

Når viden introduceres på børsen

Når viden introduceres på børsen 28. marts 2000 Når viden introduceres på børsen Peter Gormsen*, Per Nikolaj D. Bukh* og Jan Mouritsen** *Aarhus Universitet, **Handelshøjskolen i Købehavn Et af de centrale spørgsmål i videnregnskabsprojektet

Læs mere

Videnregnskab og videnledelse Ordliste

Videnregnskab og videnledelse Ordliste Version: 5. august 2002 / PNB Videnregnskab og videnledelse Ordliste Denne ordliste er udarbejdet for at præsentere og forklare de mest gængse begreber i forbindelse med videnregnskabet. Mange af begreberne

Læs mere

Kommunikation til omverdenen

Kommunikation til omverdenen e-bog KAPITEL 4 Kommunikation til omverdenen Traditionelt har mange virksomheder og organisationer kunnet styres ved en fokusering på god udnyttelse af de materielle aktiver bygninger og maskiner. Men

Læs mere

Videnregnskabets elementer

Videnregnskabets elementer Videnregnskabets elementer Videnregnskabets elementer af BDO professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus og professor Jan Mouritsen, jm.om@cbs.dk, Handelshøjskolen i København

Læs mere

Videnregnskaber. Videnregnskab og videnstyring i Systematic. Case fra bogen. Rapportering og styring af virksomhedens videnressourcer

Videnregnskaber. Videnregnskab og videnstyring i Systematic. Case fra bogen. Rapportering og styring af virksomhedens videnressourcer KLUMMETITLER KOMMER SENERE 137 Videnregnskab og videnstyring i Systematic Case fra bogen Videnregnskaber Rapportering og styring af virksomhedens videnressourcer PER NIKOLAJ BUKH JAN MOURITSEN METTE ROSENKRANDS

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs

Læs mere

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case Aspector v/morten Kamp Andersen Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case PROGRAM 1. Hvorfor er der (igen) fokus på Talent Management? 2. Hvad er Talent Management? 3. Hvad er business casen?

Læs mere

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel Indhold Introduktion... 3 DIEH i dag... 3 DIEH i morgen... 3 DIEHs vision og mission... 4 Strategiske fokusområder... 4 Strategisk

Læs mere

Kvalitetsstyring. Peter Neergaard. Fag : Organisation

Kvalitetsstyring. Peter Neergaard. Fag : Organisation Side 1 af 6 Kvalitetsstyring Peter Neergaard Fag : Organisation Overordnet Bogen har to hovedformål: a) En kortlægning af kvalitetsstyring i danske virksomheder. Resultaterne af denne analyse kan anvendes

Læs mere

Fokus på knowledge management i offentlige virksomheder med balanced scorecard

Fokus på knowledge management i offentlige virksomheder med balanced scorecard Fokus på knowledge management i offentlige Fokus på knowledge management i offentlige virksomheder med balanced scorecard af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Ledelsesudfordringer, indsatser og indikatorer

Ledelsesudfordringer, indsatser og indikatorer Videnregnskabets indhold Videnregnskabets indhold Ledelsesudfordringer, indsatser og indikatorer af BDO-professor, Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus, professor Jan Mouritsen, jm.om@cbs.dk,

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Service eller rentabilitet?

Service eller rentabilitet? Service eller rentabilitet? Adjunkt, cand. oecon. Per Nikolaj D. Bukh, Ph.D. Servicestyringsgruppen (Service businesses research unit) Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet Bygning 350, DK-8000

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

Offentlig Ledelse. Børsen Forum A/S, 2011. Børsen Forum A/S Møntergade 19 DK 1140 København K Telefon 70 127 129

Offentlig Ledelse. Børsen Forum A/S, 2011. Børsen Forum A/S Møntergade 19 DK 1140 København K Telefon 70 127 129 Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere

Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere En delrapport til Lederpejling 8 2013, Udviklingen i FTF-lederes erfaringer med innovation, omhandlende Danske Bioanalytikeres ledere. 1 Indholdsfortegnelse Indledning

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar?

CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar? CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar? Lederne August 2009 Indholdsfortegnelse Sammenfatning... 2 Indledning... 3 Arbejdet med CSR... 3 Effekter af CSR-arbejdet... 5 Krisens betydning

Læs mere

Statens brug af konsulenter

Statens brug af konsulenter Statens brug af konsulenter Statens indkøb af konsulentydelser er faldet fra 2008 og frem til 2012 med 738 mio. kr. fra 4,5 mio. kr. til 3,7 mio. kr. Statens indkøb har været faldende år for år dog lige

Læs mere

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet?

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? Resultater fra en undersøgelse af københavnske skoler Af Tage Søndergård Kristensen, arbejdsmiljøforsker, mag.scient.soc. & dr.med. Et nyt begreb er ved at

Læs mere

NORRBOM VINDING Videnregnskab 2005

NORRBOM VINDING Videnregnskab 2005 NORRBOM VINDING Videnregnskab 200 Hermed præsenterer vi vort videnregnskab for 200. Årets videnregnskab er det tredje i rækken. Videnregnskabet for 200 er i al væsentlighed opbygget på samme måde som videnregnskabet

Læs mere

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Dagens menu 1. Dagens menu 2. Hvem er jeg og hvor kommer jeg fra? 3. EnergiMidt hvad er det? 4.

Læs mere

Forskning i Social Kapital

Forskning i Social Kapital Forskning i Social Kapital Oplæg ved NFA s Gå-hjem-møde 21. oktober 2014 Vilhelm Borg Det nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA) Oversigt Definition Hvorfor er det vigtigt for arbejdspladsen

Læs mere

Forberedelse. Forberedelse. Forberedelse

Forberedelse. Forberedelse. Forberedelse Formidlingsopgave AT er i høj grad en formidlingsopgave. I mange tilfælde vil du vide mere om emnet end din lærer og din censor. Dæng dem til med fakta! Det betyder at du skal formidle den viden som du

Læs mere

Investor relations: økonomistyringens nye arbejdsfelt? 1

Investor relations: økonomistyringens nye arbejdsfelt? 1 Investor relations: økonomistyringens nye arbejdsfelt? 1 Per Nikolaj Bukh, Aarhus Universitet Peter Gormsen, Novo Nordisk A/S Jan Mouritsen, Handelshøjskolen i Købehavn 1. Indledning Økonomistyringens

Læs mere

NORRBOM VINDING Videnregnskab 2006

NORRBOM VINDING Videnregnskab 2006 NORRBOM VINDING Videnregnskab 2006 Hermed præsenterer vi vort videnregnskab for 2006. Årets videnregnskab er det fjerde i rækken. Videnregnskabet for 2006 er i al væsentlighed opbygget på samme måde som

Læs mere

At analysere et videnregnskab

At analysere et videnregnskab At analysere et videnregnskab At analysere et videnregnskab udgives af Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udvikling samtidig med publikationen Videnregnskaber den nye guideline. Begge er resultater

Læs mere

Lederpejling 8 2013: Finansforbundet

Lederpejling 8 2013: Finansforbundet Lederpejling 8 2013: Finansforbundet En delrapport til Lederpejling 8 2013, Udviklingen i FTF-lederes erfaringer med innovation, omhandlende Finansforbundets ledere. 1 Indholdsfortegnelse Indledning 3

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean er det seneste skud på stammen af ledelsesteknikker. En række private og offentlige virksomheder er begejstrede gået i krig med at indføre Lean.

Læs mere

Indhold. Dansk forord... 7

Indhold. Dansk forord... 7 Indhold Dansk forord........................................... 7 Kapitel 1: Hvad er positiv motivation?...................... 13 Kapitel 2: Forståelse af motivationens hvorfor og hvad : introduktion til

Læs mere

SUPPLY CHAIN INNOVATION

SUPPLY CHAIN INNOVATION KONKURRENCEKRAFT GENNEM SUPPLY CHAIN INNOVATION VÆRKTØJER Med afsæt i hovedrapporten har dette arbejdshæfte til formål, at belyse, hvordan danske virksomheder kan arbejde med supply chain innovation, gennem

Læs mere

Go Morgenmøde Onboarding

Go Morgenmøde Onboarding Go Morgenmøde Onboarding Dagens program Velkommen hvorfor disse morgenmøder Tanker om dagens tema Fra nyansat til kompetent bidragyder Pause Inspiration til det videre arbejde i egen organisation Opsamling

Læs mere

7 Marts 2011 Branding af din by og din kommune

7 Marts 2011 Branding af din by og din kommune 7 Marts 2011 Branding af din by og din kommune Professor Majken Schultz Copenhagen Business School Hvad er et Brand? The American Marketing Association definerer et brand som Et navn, et udtryk, et symbol,

Læs mere

Kan benchmarking fremme læring og videndeling?

Kan benchmarking fremme læring og videndeling? Kan benchmarking fremme læring og Kan benchmarking fremme læring og videndeling? af adjunkt Karina Skovvang Christensen, kschristensen@econ.au.dk, Aarhus Universitet og professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Roadshow: ITIL V3. hvordan træder man ud af børneskoene?

Roadshow: ITIL V3. hvordan træder man ud af børneskoene? Roadshow: ITIL V3 hvordan træder man ud af børneskoene? Westergaard Management A/S Stifter Ole Westegaard Adm. Direktør Steen Sverker Nilsson Direktør Johnny Jensen Westergaard Management stiftedes den

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet af adjunkt Karina Skovvang Christensen, ksc@pnbukh.com, Aarhus Universitet

Læs mere

Styring og udvikling af viden ved anvendelse af videnregnskaber

Styring og udvikling af viden ved anvendelse af videnregnskaber Marts 2002 Udkommer i Økonomistyring & Informatik Styring og udvikling af viden ved anvendelse af videnregnskaber Mouritsen, J*, Bukh, P.N.**, Johansen, M.R.** & Larsen, H.T.*** *Handelshøjskolen i København,

Læs mere

Social Media Rapport for VIRKSOMHED A/S af Bach & McKenzie

Social Media Rapport for VIRKSOMHED A/S af Bach & McKenzie Social Media Rapport for VIRKSOMHED A/S af Bach & McKenzie Dato: 22-08-2014 Copyright af Bach & McKenzie 2014 Introduktion Indholdsfortegnelse 03 Hovedtal Kære VIRKSOMHED A/S Tillykke med jeres nye Social

Læs mere

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer Frivilligrådet: Foreningsliv & Erhvervsliv Nærmere hinanden! Odense den 30. april 2014 Ph.d. stipendiat og centerleder

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Forbrugerombudsmanden. Carl Jacobsens vej 35. 2500 Valby. Att.: Chefkonsulent Tina Morell Nielsen. Frederiksberg, 19.

Forbrugerombudsmanden. Carl Jacobsens vej 35. 2500 Valby. Att.: Chefkonsulent Tina Morell Nielsen. Frederiksberg, 19. Forbrugerombudsmanden Carl Jacobsens vej 35 2500 Valby Att.: Chefkonsulent Tina Morell Nielsen Frederiksberg, 19. december 2011 Vedrørende standpunkt til markedsføring via sociale medier. Indledende bemærkninger.

Læs mere

Vores kunder køber et produkt, men vi sælger en service

Vores kunder køber et produkt, men vi sælger en service Introduktion Riidr ApS er stiftet med det udtrykkelige formål at give nem adgang til e-bøger på det danske marked ved at gøre det simpelt, bekvemligt og billigt for kunder at købe deres ønskede e-bøger.

Læs mere

Manuskriptvejledning pr. 2015 Bachelorprisen

Manuskriptvejledning pr. 2015 Bachelorprisen Manuskriptvejledning pr. 2015 Bachelorprisen Fremsendelse af artikel Artikler skrevet på baggrund af bachelorprojekter, der er afleveret og bestået på det annoncerede tidspunkt, kan deltage i konkurrencen

Læs mere

Strategic Management of Professional Service Firms

Strategic Management of Professional Service Firms Strategic Management of Professional Service Firms Bente R. Løwendahl Strategi AALBORG UNIVERSITET Det samfundsvidenskablige fakultet HD i Organisation og Ledelse 8. semester HDO Indhold 1 Professionelle

Læs mere

8. ARBEJDSPROCESSEN FOR SKABELSEN AF ET INTERNATIONALT WWW-STED... 113

8. ARBEJDSPROCESSEN FOR SKABELSEN AF ET INTERNATIONALT WWW-STED... 113 8. ARBEJDSPROCESSEN FOR SKABELSEN AF ET INTERNATIONALT WWW-STED... 113 8.1 FORSTÅELSE AF VIRKSOMHEDENS PRODUKTER/SERVICEYDELSER OG RESSOURCER... 114 8.2 INFORMATIONSSØGNING I RELATION TIL LANDE-, KONKURRENT-

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 Dato: 02 August 2012 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t S

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

VIDENREGNSKAB. Velkommen til professionshøjskolernes videnregnskab for 2013 som samtidig er professionshøjskolernes første videnregnskab

VIDENREGNSKAB. Velkommen til professionshøjskolernes videnregnskab for 2013 som samtidig er professionshøjskolernes første videnregnskab VIDENREGNSKAB Velkommen til professionshøjskolernes videnregnskab for 2013 som samtidig er professionshøjskolernes første videnregnskab VIDENREGNSKAB 2013 Professionshøjskolerne modtog i 2013 for første

Læs mere

Revision af pengeinstitutter

Revision af pengeinstitutter Revision af pengeinstitutter Hvor meget information kan en revisor overskue? Ledende økonom Nikolaj Warming Larsen 03/04/2014 1 Hovedkonklusioner Det overordnede mål med ekstern revision af finansielle

Læs mere

Business Model Innovation Go morgenmøde, 17. april 2015

Business Model Innovation Go morgenmøde, 17. april 2015 Business Model Innovation Go morgenmøde, 17. april 2015 Vi arbejder ud fra fem strategiske principper 1. Vi arbejder ud fra et helhedssyn og med et langsigtet perspektiv 2. Vores tilgang er praksisnær

Læs mere

Væksthus Syddanmark Ydelser Vækstkortlægning. Dansk eksport. Udenrigsministeriet/Eksportrådet Eksportassistance i markedet Global public Affairs (GPA)

Væksthus Syddanmark Ydelser Vækstkortlægning. Dansk eksport. Udenrigsministeriet/Eksportrådet Eksportassistance i markedet Global public Affairs (GPA) Vækst- og eksportambitioner i Agenda Væksthus Syddanmark Ydelser Vækstkortlægning Dansk eksport Eksportparathed og forberedelse Udenrigsministeriet/Eksportrådet Eksportassistance i markedet Global public

Læs mere

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Inspirationskatalog til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Marts 2014, Mette Thornval og Signe Hvid Maribo, AU Kommunikation Indhold Inspirationskatalog til rådgivning om god

Læs mere

PROJEKT LYSLYD. Spørgeskema. Projekt LysLyd støttes af: Et projekt ledet af Københavns Internationale Teater

PROJEKT LYSLYD. Spørgeskema. Projekt LysLyd støttes af: Et projekt ledet af Københavns Internationale Teater PROJEKT LYSLYD Spørgeskema Projekt LysLyd støttes af: Et projekt ledet af Københavns Internationale Teater Der gennemføres en kortlægning af omfanget af virksomheder, arbejdspladser, omsætning samt forskning

Læs mere

2 nye bøger om Facilities Management

2 nye bøger om Facilities Management Artikel til Facilities 2 nye bøger om Facilities Management Per Anker Jensen Lektor, Civilingeniør, PhD, MBA Leder af Center for Facilities Management Realdania Forskning DTU Management, Danmarks Tekniske

Læs mere

Ejerforhold i danske virksomheder

Ejerforhold i danske virksomheder N O T A T Ejerforhold i danske virksomheder 20. februar 2013 Finansrådet har i denne analyse gennemgået Nationalbankens værdipapirstatistik for at belyse, hvordan ejerkredsen i danske aktieselskaber er

Læs mere

Multiple integrerede præstationsmålingssystemer: Videnregnskab og balanced scorecard i en softwarevirksomhed

Multiple integrerede præstationsmålingssystemer: Videnregnskab og balanced scorecard i en softwarevirksomhed Multiple integrerede præstationsmålingssystemer: Videnregnskab og balanced scorecard i en softwarevirksomhed Af Per N. Bukh, Mette R. Johansen og Jan Mouritsen Resumé Både videnregnskaber og balanced scorecard

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 211 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 89% ( besvarelser ud af 81 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion

Læs mere

Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse

Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse (MMT) Torben Andersen direktør, cand.merc. og ph.d. Torben Andersen Team Copenhagen efterår 2007 1 Indhold Talent management en af tidens buzz words Den større eksterne

Læs mere

Tema: Net Promotor Score (NPS)

Tema: Net Promotor Score (NPS) Tema: Net Promotor Score (NPS) 5 gode råd om hvordan man kan forbedre virksomhedens kundetilfredshedsresultater Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29

Læs mere

Mangfoldighed giver millioner på bundlinjen i ISS

Mangfoldighed giver millioner på bundlinjen i ISS Mangfoldighed giver millioner på bundlinjen i ISS 1 indhold 3 Forord 4 Hovedkonklusioner 5 Baggrund for undersøgelsen 6 7 Sygefravær og medarbejdertilfredshed 8 Tre væsentlige faktorer 9 Den gode mangfoldighedsleder

Læs mere

ERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

ERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2005. Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub.

Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2005. Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub. Uanset hvilket område eller emne du beskæftiger dig med, får du her et komplet opslagsværk på print, cd-rom og Artikel

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Fremtidens Danmark. Teknologisk Institut, Center for Arbejdsliv - Projektchef Birgit Lübker

Fremtidens Danmark. Teknologisk Institut, Center for Arbejdsliv - Projektchef Birgit Lübker Fremtidens Danmark Vores arbejde har sigte på at udvikle teknologier og services, der faciliterer en hverdag, hvor mennesker får gode muligheder for at bo, arbejde og leve - at mestre situationen og yde

Læs mere

E-mailens emnefelt: Hvordan udvikler I jeres arbejdsplads?

E-mailens emnefelt: Hvordan udvikler I jeres arbejdsplads? E-mailens emnefelt: Hvordan udvikler I jeres arbejdsplads? Kære «attnavn» Center for Offentlig Innovation er ved at udvikle verdens første statistik om offentlig innovation sammen med Danmarks Statistik

Læs mere

Kvantitativt studie af virksomheders efterlevelse af årsregnskabslovens 99a

Kvantitativt studie af virksomheders efterlevelse af årsregnskabslovens 99a Kvantitativt studie af virksomheders efterlevelse af årsregnskabslovens 99a -og deres generelle regnskabspraksis Udarbejdet af: Center for Corporate Social Responsibility, Copenhagen Business School Peter

Læs mere

PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE

PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE Målgruppe Projektets primære målgruppe er front personale, der møder, betjener og servicerer de borgere, der henvender sig til kommunen

Læs mere

Skema rapportering Finansrådets Ledelseskodeks 2014 Andelskassen Fælleskassen

Skema rapportering Finansrådets Ledelseskodeks 2014 Andelskassen Fælleskassen Skema rapportering Finansrådets Ledelseskodeks 2014 Andelskassen Fælleskassen Fælleskassens afrapportering af Finansrådets ledelseskodeks sker gennem anvendelse af Skemarapportering, udviklet af Lokale

Læs mere

Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks. Frøslev-Mollerup Sparekasse. Gældende fra regnskabsåret 2014

Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks. Frøslev-Mollerup Sparekasse. Gældende fra regnskabsåret 2014 Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks Frøslev-Mollerup Sparekasse Gældende fra regnskabsåret 2014 1 Indledning: Det fremgår nedenfor, hvorledes Frøslev-Mollerup Sparekasse forholder sig til

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Dronninglund Sparekasses redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks

Dronninglund Sparekasses redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks Dronninglund Sparekasses redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks Indledning Vores garanter, kunder og andre interesserede kan i det følgende læse mere om, hvorledes Dronninglund Sparekasse forholder

Læs mere

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014 TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN Januar 2014 Oktober 2014 Et tværsektorielt udviklingsprogram målrettet topledere The Alchemist Experience er

Læs mere

Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne!

Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Med Service Desken i førersædet! IT chef Lise Wormstrup Onsdag den 29. oktober 2008 Agenda Kort om it-afdelingen

Læs mere

ProConsulting. ProConsulting A/S. - en præsentation

ProConsulting. ProConsulting A/S. - en præsentation ProConsulting A/S - en præsentation Indhold ProConsultings ydelser Et udsnit af ProConsultings kundereferencer Gode grunde til at samarbejde med ProConsulting Et udsnit af opgaver vi har løst for vores

Læs mere

KLIKOVANDs kommunikationsstrategi. forberedt på skybrud

KLIKOVANDs kommunikationsstrategi. forberedt på skybrud s kommunikationsstrategi forberedt på skybrud Januar2014 Indhold Hvad går KLIKOVAND ud på?... 3 Målsætninger for kommunikationen... 3 Hvad vil vi sige?... 4 Hvem vil vi sige det til? (Målgrupperne)...

Læs mere

Det danske ERP marked

Det danske ERP marked Det danske ERP marked ComputerCamp seminar 25. marts 2009 Herbert Nathan Indhold Introduktion til HerbertNathan & Co Nogle indledende system begreber ERP-markedet leverandører og trends Hvorfor anskaffe

Læs mere

Bedømmelse af kliniske retningslinjer

Bedømmelse af kliniske retningslinjer www.cfkr.dk Bedømmelse af kliniske retningslinjer - CLEARINGHOUSE Preben Ulrich Pedersen, professor, phd Center for kliniske retningslinjer er placeret ved. Institut for Sundhedsvidenskab og Teknologi,

Læs mere

Foranalyse samarbejde mellem ni forsyninger Resultater af foranalyse

Foranalyse samarbejde mellem ni forsyninger Resultater af foranalyse www.pwc.dk Foranalyse samarbejde mellem ni forsyninger Resultater af foranalyse Orienteringsmøde med borgmestre, økonomiudvalg, selskabsbestyrelser og direktører 5. Revision. Skat. Rådgivning. Agenda 1.

Læs mere

L 320/432 DA Den Europæiske Unions Tidende 29.11.2008

L 320/432 DA Den Europæiske Unions Tidende 29.11.2008 L 320/432 DA Den Europæiske Unions Tidende 29.11.2008 IFRS 8 Driftssegmenter GRUNDPRINCIP 1. En virksomhed skal give oplysninger, der gør det muligt for brugere af dens årsregnskab at vurdere arten og

Læs mere

Skatteudvalget SAU alm. del - Svar på Spørgsmål 301 Offentligt. J.nr. Til Folketingets Skatteudvalg

Skatteudvalget SAU alm. del - Svar på Spørgsmål 301 Offentligt. J.nr. Til Folketingets Skatteudvalg Skatteudvalget SAU alm. del - Svar på Spørgsmål 301 Offentligt J.nr. j.nr. 07-104724 Dato : 5. juli 2007 Til Folketingets Skatteudvalg Hermed sendes svar på spørgsmål nr.301 af 21. juni 2007. (Alm. del).

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 211 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 96% (66 besvarelser ud af mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

styrkebaseret ledelse

styrkebaseret ledelse Mads Bab i gang med styrkebaseret ledelse Håndbog med ideer og teknikker til at sikre mere engagement, robusthed og resultater der holder. På styrkebaseretledelse.dk følger otte videoer, værktøjer til

Læs mere

STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING

STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING SEMINAR OG WORKSHOPFORLØB Evnen til at udnytte nye markedsmuligheder og digitale forretningsområder har afgørende betydning for en virksomheds potentiale og konkurrenceevne.

Læs mere

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. DEN KOMMUNIKERENDE ORGANISATION 3 2. VERDEN OMKRING OS 4 3. SYV FOKUSOMRÅDER FOR GOD KOMMUNIKATION FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE

Læs mere

Jyske Banks kommentarer: Finansrådets anbefalinger om god selskabsledelse ja/nej

Jyske Banks kommentarer: Finansrådets anbefalinger om god selskabsledelse ja/nej Nærværende lovpligtige redegørelse for virksomhedsledelse er en del af Jyske Banks årsrapport 2013. Redegørelsen er ikke omfattet af revisionspåtegningen af årsrapporten. Finansrådets anbefalinger om god

Læs mere

Novo Nordisk Way beskriver, hvem vi er, hvor vi skal hen, og hvilke værdier der kendetegner vores virksomhed.

Novo Nordisk Way beskriver, hvem vi er, hvor vi skal hen, og hvilke værdier der kendetegner vores virksomhed. Indledning Novo Nordisk Way beskriver, hvem vi er, hvor vi skal hen, og hvilke værdier der kendetegner vores virksomhed. Den har rødder helt tilbage til virksomhedens grundlæggelse i 1920 erne, men dengang

Læs mere