Kost og ernæring. Ann Christina Matzen Andreasen centerchef på JAC og Alfred Josefsen medlem af regeringens Ledelseskommission

Transkript

1 Kost og ernæring Ledelseskommissionens anbefalinger, det personlige ledelsesgrundlag og en virkelig ledelsescase fra JAC Ann Christina Matzen Andreasen centerchef på JAC og Alfred Josefsen medlem af regeringens Ledelseskommission

2 Agenda Kommissionens anbefalinger i hovedtræk - Alfred Det personlige ledelsesgrundlag - Alfred Spørgsmål Ledelsescase fra JAC - Christina Ledelse i virkeligheden Christina Spørgsmål

3 Fokus for kommissionens arbejde Afdække gruppen af offentlige ledere Vurdere styrker, udfordringer og rammevilkår Komme med konkrete anbefalinger til indsatser Kommissionen har arbejdet åbent med henblik på at understøtte en løbende debat om kommissionens arbejde og temaer Side 3

4 Temaer der optager kommissionen Borgeren skal i centrum Samspillet med den politiske ledelse Samspillet med faglige organisationer Forvaltningerne skal lede driften Ledere skal sætte retning Ledere skal sætte holdet Ledere skal udvikle sig Side 4

5 Borgeren skal i centrum Al offentlig virksomhed må tage udgangspunkt i effekt for borgere, virksomheder, patienter Der er behov for at aktivere mere viden om borgerne og virksomheder og deres behov Værdibaseret ledelse der er så stærk at borgerorienteringen virker i det daglige Side 5

6 Ledelse gør en forskel Lederne skal kunne sætte en retning og være synlige visioner og ildhu (visionsledelse) Lederidentiteten skal udvikles Den enkelte leder skal kunne sætte sit eget hold Værdibaseret ledelse i praksis Side 6

7 Mere ledelse mindre styring Der skal arbejdes målrettet med driftsledelse Data og viden skal anvendes mere systematisk tæt på driften og relevant for de fagprofessionelle Meget store ledelsesspænd bør mindskes man kan ikke lede noget man ikke er i kontakt med Offentlige ledere er synlige indadtil og udadtil Side 7

8 Ledelsesudvikling De formelle lederuddannelser skal styrke udviklingen af ledernes personlige praksis Al ledelsesudvikling skal kombinere viden, refleksion og handling, med udgangspunkt i konkrete organisatoriske målsætninger og praksis Side 8

9 Ledelseslyst og ledelsesglæde En lille bog fra ledelseskommissionen Call to action Det personlige lederskab Sprede begejstring og skabe engagement Øgede handlingsorientering og flere leder-initiativer Lederens identitet som leder

10 Ledelseslyst og ledelsesglæde hovedbudskaber: Stærke ledere og stærk ledelse er løsningen Borgerorientering som en livsstil Ledelse er en disciplin Tydelig ledelse At blive leder og at være leder Stærk lederidentitet er et must Døde processer kontra levende processer Ledelsesgrundlag 2018 vi tager selv vores medicin Det aktive stof er værdibaseret ledelse Stærke medarbejdere er produktionen i ledelse Side 10

11 Ledelseslyst og ledelsesglæde - hovedbudskaber Man kan ikke lede noget man ikke er i kontakt med Holdånd som kampkraft At konkurrere med sig selv Tale driften op forbedre driften Drift uden udvikling og udvikling uden drift er spild af ressourcer Træn din egen udvikling Hold dialogen om ledelse skabe et sprog om ledelse Side 11

12 Ledelsesgrundlaget Indenfor rammerne af organisationens ledelsesgrundlag at udkomme med sit individuelle ledelsesgrundlag. Offentlige ledere opfordres til at beskrive sit personlige ledelsesgrundlag i 2018 Side 12

13 Det personlige ledelsesgrundlag

14 Hvad er et personligt ledelsesgrundlag? Det er en varedeklaration af lederen som leder ( jeg tilbyder ) Det er en ønskeliste til godt medarbejderskab ( jeg ønsker ) Ledelsesgrundlaget skal være indenfor rammerne af organisationens ledelsesgrundlag, men er i øvrigt ikke til godkendelse. Ledelsesgrundlaget bør være handlingsrettet, fordi ledelse i den sidste ende er adfærdsbetinget

15 Hvorfor udarbejde et personligt ledelsesgrundlag? Fremme forståelse og dialogen om ledelse mellem leder og medarbejder Gøre ledelses eksplicit og reducere niveauet for fortolkninger, vurderinger og gisninger Skabe øget bevidsthed og refleksion om ledelse, lederskab og medarbejderskab Sikre et bedre match mellem leder og medarbejdere

16 Hvad er værdien af et personligt ledelsesgrundlag? Kan skabe et meget bedre samarbejde og rum for at diskutere det optimale samspil Undgå spild og splid i organisationen Sikre en stærkere og mere fokuseret organisation præget af stærkere holdånd Sikre bedre rekrutteringer / ansættelse af de rigtige personligheder

17 Mulig metode til at udvikle det personlige ledelsesgrundlag.

18 Det personlige ledelsesgrundlag øvelse 1: Beskriv med almindelige ord, hvad du forbinder med god ledelse.

19 Fremtiden find dine pejlepunkter: Fremtiden hvad vil du opnå: Øvelse 2: Hvad ønsker du at dine medarbejdere siger til dig, den dag du stopper i nuværende job? Øvelse 3: Hvilke dimensioner vil du måle din egen ledelsesindsats på, når du slutter i jobbet? Fortiden lær af dine succeshistorier: Øvelse 4: Beskriv kort tre eksempler, hvor du ved, at du gjorde det fremragende som leder. Nutiden bliv bevidst om dit ståsted: Øvelse 5: Mange taler om deres leder. Hvad vil du ønske, at medarbejderne siger om dig? Øvelse 6: Hvilke fire ledelsesværdier (hjørneflag) mener du, er de vigtigste for din egen udøvelse af ledelse.

20 Råd: 1. Bliv i dit sprog og den sproglige tone, som passer dig bedst. 2. Et ledelsesgrundlag skal være vejledende, ægte, ærligt og autentisk. Ellers bliver det vildledende 3. Prøv at arbejde i jeg-form. Det er dig, der er leder og det er dit ledelsesgrundlag. Selvom det kan være svært, er det vigtigt, at du siger jeg til dig selv. (Jeg vil jeg gør jeg prioriterer jeg ønsker ) På denne måde undgår du at blive upersonlig, abstrakt, anonym og inaktiv. 4. Ledelsesgrundlaget skal især handle om det du leverer og det du ønsker. 5. Det vil også være nyttigt, hvis du skriver hvad du ikke er særlig dygtig til, det du kæmper for at forbedre og det, som medarbejderne kan hjælpe dig med. 6. Ledelsesgrundlaget bør ligeledes indeholde klare krav og tydelige budskaber om det, du ikke vil acceptere og det, som kan føre til at du afskediger medarbejdere.

21 Ideal-proces: Muligt forløb med hensyn til udvikling af det personlige ledelsesgrundlag. 1) Alle forbereder sig individuelt, jvfr. opgave ) Man samles i fortrolige 3-5 mands grupper og gennemgår hinandens forberedelser giver hinanden feed-back, coaching og inspiration 3) Alle arbejder individuelt på formuleringerne af eget grundlag 4) Man mødes igen og præsenterer sit grundlag for hinanden og får igen coaching, feedback og inspiration 5) Alle arbejder videre med sit grundlag og får sparring af interne eller eksterne 6) Man mødes sidste gang, præsenterer sit ledelsesgrundlag og træner i at kommunikerer det til sine medarbejdere Møderne planlægges til en varighed på 3 timer og der planlægges en måned mellem møderne.

22 Nogle væsentlige dimensioner at overveje. Ønsker du eller ønsker du ikke at få feed-back, kritik og blive udfordret af dine medarbejdere? I hvilken grad er du tilhænger af lukkede kontra åbne ledelsesprocesser? Hvad er dine betragtning omkring pisk eller gulerod som motivationsparametre? Hvordan ønsker du at være i kontrol med det, som foregår i din organisation? Hvordan prioriterer du tidsanvendelse og ressourceforbrug til dokumentation og rapportering Hvor meget er du villig til at ofre mht. resultatskabelse for selv at bevare kontrollen og styringen? Hvad betyder magt? Hvor mange kræfter bruger du på organisations-taktik? Hvis tillid og kontrol er hinandens modpoler, hvor er du så på skalaen? Hvad er din grundantagelse om medarbejdere (menneskesyn) Hvordan forsøger du at holde energiniveauet oppe i din organisation?

23 Hvornår fyrer du medarbejdere? 1. Hvis de leverer dårligere end budgettet. 2. Hvis de stjæler af kassen. 3. Hvis de lyver, snyder eller manipulerer til egen fordel. 4. Hvis de saboterer samarbejdet. 5. Hvis de ødelægger arbejdslivet for kolleger 6. Hvis de er dovne, sjuskede og sløsede 7. Hvis de er uenige med mig mht. prioriteringer og værdier 8. Hvis de opfører sig uetisk eller taktisk 9. Hvis de modarbejder strategien 10. Hvis jeg opbygger mistillid

24 Ledelsesgrundlag Alfred Josefsen Ledelse handler om at skabe resultater gennem andre og få ting til at ske, som ikke ville være sket af sig selv. Det er altså ikke mig selv, der skaber resultaterne. Det gør andre (læs: ledelserne), og derfor definerer jeg min ledelsesfunktion som én, hvis fineste opgave er at skabe de bedst mulige rammer og forudsætninger for, at ledelserne lykkes. Jeg er ambitiøs og ønsker at skabe gode, holdbare og bæredygtige resultater. Jeg mener, det bedst sker gennem værdibaseret ledelse, og derfor kæmper jeg stenhårdt for ordentlige værdier, at få dem gjort forståelige, accepterede og brugbare. Værdier skal bruges i det daglige arbejde ellers er de ligegyldige. Man kan ikke på den lange bane være helt uenig med mig, for så vidt angår de mest vigtige værdier. Jeg har nemt ved at delegere og give plads og skabe spillerum, men det fordrer, at jeg føler mig velinformeret og har et generelt overblik over både sorger og glæder, ting, som lykkes, og ting, som er vanskelige. Jeg afgiver med glæde ansvaret og kompetencen til at træffe beslutninger, omvendt forventer jeg, at alle opfører sig ordentligt, fair og ansvarsbevidst. At man gør sig umage og forsøger at gøre det bedst muligt. Min ledelsesform er baseret på tillid. Det er, fordi der ikke findes noget alternativ. Men det betyder også, at de, som snyder, manipulerer eller lyver med egen vinding for øje, bliver fyret. Jeg forsøger at kvalificere mig til at påvirke gennem inspiration. Inspiration er den vigtigste komponent i min værktøjskasse, og derfor bestræber jeg mig på at blive oplevet som et aktiv. Jeg vil hellere arbejde sammen med ledelser og medarbejdere, som foretager sig meget, velvidende at man så også begår fejl, end med ledelser og medarbejdere, som er langsomme og forsigtige. Jeg forventer selvfølgelig, at man undlader at kopiere fejltagelser i det uendelige. Det motiverer mig ikke at kontrollere, følge op på regler, procedurer og lignende. Derfor er det vigtigt for mig, at mine samarbejdspartnere er i stand til at lave egenkontrol og i øvrigt selvstændigt følge reglerne. Mit ledelsesmål er, at de, som jeg er leder for, vil sige at, det har været sjovt, vi skabte gode resultater, og vi udviklede os som mennesker i den tid, de var sammen med mig. Alfred Josefsen