Kapitel 4. Samtalernes teoretiske bagland - systemteorien

Transkript

1 Kapitel 4. Samtalernes teoretiske bagland - systemteorien Af Carsten Hornstrup og Jacob Storch Man kan betragte arbejdet med udviklingen af organisationer ud fra et tankerum eller et teoretisk rum og ud fra et metoderum eller praksisrum. I denne bog er praksisrummet beskrevet via en række cases. Det, der står tilbage er at beskrive tankerummet - eller det teoretiske fundament for dette arbejde. For mange af casene gælder, at den grundlæggende teoretiske inspiration til at arbejde med gruppesamtaler er hentet i den socialkonstruktionistiske teori eller systemteorien1. Denne teoriretning har sit udspring i studiet af biologiske systemer og nogle af de væsentligste ophavsmænd var den amerikanske zoolog og antropolog Gregory Bateson og den chilenske biolog Humberto Maturana. Foruden Bateson og Maturana har to italienske familieterapeuter, Luigi Boscolo og Gianfranco Cecchin, spillet en væsentlig rolle i den praktiske anvendelse af systemteorien. Deres arbejdsområde var og er familieterapeutisk arbejde, men deres tanker og metoder har inspireret og videreudviklet metoder og arbejdsformer inden for organisations- og lederudvikling (Haslebo & Nielsen 1997). Den systemiske teori er en erkendelsesteori, som anser virkeligheden som en sproglig konstruktion, der konstrueres i samtalen/dialogen mellem mennesker (Ølgaard 1991). Både Bateson og Maturana er specielt interesseret i, hvordan levende systemer kommunikerer. I udgangspunktet er deres interesse rettet mod alle levende organismer, og deres teorier retter sig således mod nogle universelle karakteristika ved kommunikation mellem levende organismer. Senere er deres interesse i højere grad fokuseret på, hvordan vi som mennesker kommunikerer og lærer. Et væsentligt element i deres teoretiske arbejde er, hvordan vi som levende organismer kan lære. Bateson (1972) udformede en teori om læring, som har været en væsentlig inspirationskilde for mange, som har arbejdet med forståelsen af læring samt den lærende organisation. Et andet væsentligt bidrag til forståelsen af organisationer er begrebet kontekst. Kontekstbegrebet dækker over den ramme en givet handling eller kommunikation foregår indenfor. Vi kan forstå det på den måde, at konteksten er det, som bestemmer, hvordan vi kan tolke og dermed hvilken mening, vi tillægger en given handling (incl. kommunikative handlinger). Epistemologien Bateson kalder selv sin teori for en epistemologi. Epistemologi er et sammensat græsk ord og kommer af episteme (viden, erfaring, kundskab), og logos (ord, lære, tanker). Epistemologi handler om "at forstå oprindelsen, naturen (adfærden) og validiteten af viden, kundskab, erfaring: som et forsøg på at opnå viden om, hvordan vi ved, og derfor refereres epistemologi som teori om viden" (Krogh & Roos, 1995, s.7). Udtrykt på en anden måde er teoriens fokus på, hvordan mennesker ved, tænker og afgør (Bateson 1972). Ud fra en systemisk vinkel er det interessante ikke personen som fysisk person, men derimod de handlinger, den viden, den baggrund, der gør, at vi er dem, vi er. Det handler om at forstå, hvorfor vi reagerer, som vi gør, hvordan vi forstår den information, der kommer til os, hvorfor vi har de værdier, vi har alt i alt hvordan vi fungerer som mennesker. Sammenfattende kan disse tanker føres tilbage til ordet erkendelse, og derfor er den systemiske teori så interessant, fordi den netop går ind og arbejder med de erkendelsesmæssige niveauer som led i opdagelsen af, hvordan kommunikerende systemer ved, tænker og afgør. En frugtbar måde at forstå, hvordan disse sproglige systemer fungerer, er ved at snakke om autopoiesis, et begreb som 1 Dette faktum kan skyldes, at forfatteren har spillet en væsentlig rolle som inspirator/sparringspartner i forbindelse med en stor del af casene. 1

2 Maturana (1987) introducerede i forsøget på at skabe en rammeteori for kommunikerende systemer. Begrebet vil være beskrevet nedenfor. Autopoiesis - den selvrefererende organisme En af de meget centrale teser i den systemiske teori stammer fra Maturanas begreb autopoiese. I følge Maturana er vi som mennesker autopoietiske (selvrefererende), fordi vi via vores nervesystem selv danner vores egne individuelle billeder af vores omgivelser. Vi er så at sige lukkede for information udefra. Alle vore informationer er vores egne nerveimpulser af de udefrakommende påvirkninger. På det mentale plan kan vi tale om, at vi altid forstår og kommunikerer med vores egne indre billeder af den verden, vi er en del af, og de mennesker vi omgås. I praksis betyder det, at vi aldrig helt og fuldt erkender verden uden for os selv (Ølgaard 1991, Krogh & Roos, 1995 & Maturana, 1987). Men vores indre billeder forstyrres konstant af omverdenens påvirkninger. Den information, vi modtager bliver i første omgang filtreret gennem vores indre repræsentationer (individuelle mentale modeller) (Krogh & Roos, 1995). D.v.s. vi har vores egen forståelse (= mentale modeller) af, hvordan ting og begivenheder ser ud og scanner derfor vores hjerne for at koble de nye impulser til vore egne erfaringer og vores egen viden. Den nye viden bliver dermed integreret i de allerede eksisterende mentale modeller, og her ud fra kommunikerer vi tilbage til omgivelserne. Denne centrale tese, om hvordan vi fungerer i samspil med andre, kan bl.a. være med til at forklare, hvorfor vi ofte misforstår hinanden. Da vi er selvrefererende, vil vi søge at forstå hinanden via vores egen viden og egne erfaringer. Yderligere er vi tilbøjelige til at opfatte vores eget billede af verden som en objektiv sandhed (Gottlieb & Hornstrup 1997). I systemisk forstand bør vi derfor opfatte verden som et multivers = der er mange sandheder, og ikke et univers = der er én sandhed. Når vi alligevel finder ud af at samordne ting med andre, skyldes det, at sproget gør det muligt for os at koordinere vore handlinger. Dermed bliver vores fælles virkelighed, med systemiske øjne, til en social konstruktion. Som eksempel på hvordan vi kobler os til andres oplevelser kan ses i et udtryk, vi alle støder på med jævne mellemrum: det kender jeg godt fra mig selv. Herved giver vi udtryk for den måde, vi opfatter verden på. Vi lytter til den historie, vi hører og kobler den hurtigt til vore egne erfaringer. Som systemisk praktiker bruger man denne egenskab til at skabe forbindelser mellem mennesker. I stedet for at sige det kender jeg godt fra mig selv og herfra overtage den videre fortælling af historien, formulerer vi vores eget billede som en hypotese: hvis jeg har forstået dig rigtigt, så er det, du siger, at.... Herved forholder vi os bevidst til, at der er to forståelser af det fænomen, vi kommunikerer om, og gennem hypotesen forsøger vi at skabe en fælles mening - en fælles kontekst. Morgan betoner den væsentlige betydning, dette får, for måden vi opfatter organisationer og organisationsudvikling. Tidligere var den generelle opfattelse af organisationer, at udvikling i høj grad var en tilpasning til noget, der skete i omverdenen. Organisationer måtte derfor efter bedste evne forsøge at tilpasse sig til disse forandringer. Med autopoiesis ser man organisationens udvikling i et tæt gensidig samspil med dets omverden. Der tales derfor om, at forholdet til omgivelserne er en refleksion på samt en del af dets egen organisering (Morgan 1997, s. 255). I relation til udviklingssamtaler er denne viden essentiel. Kun når vi accepterer, at vores udgangspunkt for at forstå fænomener i omgivelserne afhænger af de enkelte persons mentale billeder, kan vi undersøge de fænomener, vi fokuserer på tilpas grundigt. Alt for ofte bliver de aftaler, som indgås under en 2 udviklingssamtale ikke til noget, fordi vi ikke har sikret en tilstrækkelig fælles forståelse for aftalernes konkrete handlingsmæssige betydning. Når vi, via gruppesamtaler, inddrager andre i samtalen, bliver det mere

3 tydeligt, at vi ofte kun tilsyneladende er enige. Ved at have kolleger på sidelinjen har vi vidner til samtalen, og disse vidner vil ofte kunne se de steder, hvor aftalen kun er tilsyneladende. Netop dette forhold er en af de fem discipliner som Senge (1990) taler om i forbindelse med det at skabe lærende organisationer. Udover delte mentale modeller, fremhæver han systemtænkning som det, der binder organisationen sammen i et lærende mønster. Kun gennem den fælles dialog kan vi skabe fælles mentale modeller, og hvis vi skal lede gennem værdier og visioner, må vi holde de fælles billeder i live gennem en kontinuerlig kommunikationsproces (Simon 1993). Kommunikation & information Netop kommunikation er et af de meget centrale elementer i den systemiske teori. Kommunikation er det element, som skaber sammenhæng mellem organisationens afdelinger og personer. I systemteoretisk forstand er kommunikation information (budskab) og transmission (form). Dette adskiller sig ikke meget fra den almindelige forståelse af begrebet. Det gør derimod Batesons definition af information. Bateson definerer information som én bit af information er en forskel, der gør en forskel (Bateson 1972, s. 314). Bateson giver selv dette praktiske eksempel: Forestil dig, at du sidder i et lokale med en række andre personer. Nogle af personer ryger, og der er en tæt tåge af røg i lokalet. Pludselig råber én af de tilstedeværende brand!. Hvad er det, som får en person til at råbe brand lokalet er jo fuld af røg? Vedkommende har opfattet lugten af brændt papir eller plastic. Dét Bateson hermed pointerer, er, at vi bliver udsat for en lang række sanseindtryk, men det er kun nogle af dem, vi reagerer på. For at bruge et andet eksempel kan vi se på det såkaldte informationssamfund. Vi bliver konstant udsat for en meget stor mængde information, men vi optager kun en ganske lille brøkdel. I praksis betyder det, at hvis vi ønsker at informere andre, er det ikke nok i skrift og tale at fortælle dem alt det, vi mener, de børe vide. Først når de har fået deres egen forståelse og er i stand til at udtrykke det, kan vi opfatte dem som informeret. Et andet centralt element ved den systemiske forståelse af organisationer og kommunikation adskiller sig fra vores sædvanlige opfattelse. Normalt opfatter vi en organisation som en lang række enkeltpersoner som indgår i et givet system af relationer. Hertil er der ikke den store forskel. Men hvis vi ser lidt nærmere på det, der binder organisationen sammen, vil vi traditionelt (hvis vi ser på en organisation som en række sammenhængende kæder) se styrken af kæden som afhængig af de enkelte personers styrker. Ud fra en systemisk betragtning er det relationerne mellem personerne, som afgør styrken. Når vi ønsker at styrke organisationen, er stærke (fagligt og personligt kompetente) personer en nødvendighed. Men organisationens samlede styrker er styrken af de kommunikative forbindelser, der er mellem de enkelte medarbejdere. For Bateson er et andet vigtigt led i forståelsen af kommunikation og kommunikerende systemer, at kommunikationen altid foregår inden for en given ramme en kontekst. Kontekst Batesons tog i sit arbejde med kommunikation udgangspunkt i kybernetikken (kommer af det græske ord kybernetes og betyder egentlig styrmand). Ordet stammer fra videnskaben om regulering og styring af systemer (Ølgaard, 1991, s. 31). Kybernetikken, i Batesons forstand, (anden ordens kybernetik) fokuserer på kommunikerende systemer i deres kontekst. I den forstand at konteksten bliver metakommunikation, eller kommunikation om kommunikation. I praksis skal det forstås således, at en given kommunikation altid foregår inden for en meningsbærende ramme, og vi kan kun forstå indholdet af kommunikation ved også at forholde os til den ramme, kommunikationen foregår indenfor. 3

4 Man kan tale om, at konteksten giver deltagerne en fælles forståelse af, hvad der er ønskeligt/rigtigt i en given sammenhæng. Men til ethvert møde mellem mennesker hører ikke kun en enkelt kontekst. Hver deltager kommer med sin individuelle kontekst. I mødet mellem de individuelle kontekster skabes dermed en fælles kontekst (Gottlieb & Hornstrup 1997). En anden måde at snakke om kontekst på er ved at rette opmærksomheden på ordets oprindelse. Ordet kontekst stammer fra latin og betyder oprindeligt at væve (Lang & Cronen 1994). Med denne metafor, kan vi betragte kontekst som den proces, der giver den sproglige handling mening og sammenhæng, vi så at sige væver et mønster med kommunikationen. Netop når metarammen eller konteksten for kommunikationen er uklar, giver det ofte anledning til misforståelser. I vores daglige liv i organisationerne bliver vi ofte bedt om at tage stilling til en lang række spørgsmål. Hvorfor vi skal tage stilling til disse eller netop disse spørgsmål er ikke altid klarlagt. På indholdsplan kan spørgsmålet lyde ganske banalt - hvad synes du, vi skal gøre i den sag? - det lægger op til et svar - jeg synes, vi skal.... Men ser vi på det ud fra en metasynsvinkel, kan vi undersøge motiverne til spørgsmål nærmere: Er det et ønske om, at man (ofte vores leder) ønsker at trække på vores viden, er det en undersøgelse af forskellige holdninger, eller er der tale om en slags demokratisk afgørelse? Kun når vi både kender spørgsmålet og motiverne/præmisserne for spørgsmålet, kan vi reelt svare på det, der bliver spurgt om. Den typiske misforståelse i forbindelse med en sådan forespørgsel er på metaniveau. Medarbejderen tror, at lederen foretager en demokratisk handling og beder ham/hende stemme, mens lederens intention er en høring, som skal være med til at kvalificere lederens beslutning. Et teoretisk bud på hvordan vi kan forstå og arbejde med kontekstbegrebet er Maturanas domæneteori. Domæneteorien Ifølge Maturana kan vi skabe en dybere forståelse for alle menneskelige 'sproghandlinger', ved at se på dem fra tre forskellige vinkler eller domæner (Lang et.al. 1990). Domænerne benævnes æstetikkens domæne (bl.a. værdier, kultur og etik), forklaringens/refleksionens domæne (neutralitet og nysgerrighed) og produktionens domæne (praksis). Vi kan se domæneteorien som en mulighed for både teoretisk og praktisk at skabe klarhed over en ofte sammensat og kompleks virkelighed. Maturana opererer med tre domæner eller elementer, som alle eksisterer på samme tid i enhver kontekst. Æstetikkens domæne Al kommunikation udspringer af vores egen måde at tolke verden på og vi former vores billede af verden ud fra vores egen forståelse af den. Vores måde at opfatte verden på hænger tæt sammen med en række sociale faktorer. I det æstetiske domæne spiller vores familiemæssige, kulturelle, religiøse og sociale baggrund en væsentlig rolle. Alle de forhold der har influeret på vores "personlighed", konstruerer således vores æstetiske handlingsdomæne, det vi i dagligdagen ofte udtrykker som vores værdier, holdninger, etik og moral. Derfor er dette domæne meget centralt i forståelsen af mellemmenneskelig kommunikation. Ud fra en analytisk vinkel kan vi bruge det æstetiske domæne til at udforske motiver for menneskers handlinger. Ved at fokusere på en given episode, med æstetiske briller, kan vi undersøge om hvilke forhold (tidligere arbejdsforhold, familiære årsager, etc.) som influerer på en persons handlinger og tolkning af handlinger/mening. Herved kan vi etablere en ny og dybere forståelse for det, vi observerer. Vi kan ud fra æstetikkens domæne skabe en større bevidsthed om den etiske dimension, der altid vil spille en væsentlig rolle i vores dagligdag og på vores måde at udføre vores praksis på. I forhold til vores arbejde kan vi også tale om en særlig form for professionel bevidsthed. I æstetikkens domæne kan vi finde begrundelsen 4

5 for, at vi ikke kan forholde os neutralt, fordi domænet (og dermed en del af vores virkelighed) bygger på værdier, både personlige og professionelle (Gottlieb & Hornstrup 1997). I organisationernes praktiske liv spiller værdier og holdninger en vigtig rolle. I en tid med udstrakt delegering og deraf følgende tættere samarbejde medarbejderne imellem, vil den enkelte persons værdier og holdninger få en større betydning. Derfor vil lederens evner til konstruktivt at håndtere værdimæssige drøftelser være et vigtigt element i moderne ledelse. Dette kræver et organiseret rum, hvor både virksomhedens og medarbejdernes værdier kan udtrykkes og undersøges. Kun ved at skabe et forum, præget af nysgerrighed og tillid, kan man åbne for og dermed skabe forbindelser mellem værdierne og koble værdierne til den daglige praksis. Forklaringens domæne Netop forklaringens domæne er karakteriseret ved en mangfoldighed i meninger, opfattelser og forklaringer. Der opereres med subjektive tolkninger af virkeligheden og betegnelsen multivers (i modsætningen til univers) hører hjemme til forståelsen af dette domæne. På forklaringens domæne fokuseres der på at forske i nye alternativer og hypoteser. Også sagt på denne måde; "..det primære fokus er undersøgelse af mange forskellige historier og perspektiver, der relaterer sig til alle deltagernes handlinger i enhver situation" (Lang et al. 1990, s. 44). I praksis kan vi bruge dette domæne som en normfri helle, da det implicit i domænet er accepteret, at mangfoldighed er af væsentlig værdi. Vi kan derfor skabe mulighed for, at individer og organisationer får mulighed for at reflektere over deres egen situation. Inden for forklaringens domæne udfordres man til at lære af egne (og andres) erfaringer, handlinger, holdninger og værdier. Det primære mål er at skabe mulighed for forandring og fornyelse, gennem en proces, hvor alle synspunkter og positioner i organisationen tillægges samme vægt og betydning. Hvis vi skal skabe konstruktive og varige forandringer i organisationer, er det en forudsætning, at vi kan mødes i forklaringens/refleksionens domæne. Dette domæne er også kendetegnet ved neutralitet (i systemisk forstand), og den er kendetegnet ved en bevidst brug af den cirkulære kommunikations- og organisationsforståelse. Produktionens domæne Det er i produktionens domæne, de praktiske handlinger foregår. Oversat kan vi tale om, at dette domæne kendetegnes ved vores hverdagsliv. Det er i handlingens univers vi opfatter verden ud fra en univers tilgang - at der findes rigtige og forkerte løsninger og at der er én sandhed. Produktionens domæne er karakteriseret ved årsags-virkningstænkning. Man søger klarhed og entydighed, og leder efter den eneste rigtige version, leder efter skyld og betragter virkeligheden som objektiv - en lineære forståelse. Med disse briller ser vi på det, som faktisk sker og bliver sagt - fakta, uden nogen indbygget refleksion. "Det menneskelige liv ville ikke være muligt, hvis det ikke var for det faktum, at der er en række episoder, hvor vi handler uden selvrefleksion" (Lang et al, 1990, s. 41). Dette citat peger på, at vi i en lang række sammenhænge handler og nødvendigvis må handle mere eller mindre ubevidste. Vi handler rutinemæssigt uden at vi på et dybere plan ved, hvorfor vi gør, som vi gør. Det kan være socialt, kulturelt eller kontekstuelt bestemt. Et eksempel herpå kan fx være, at vi pr. automatik anskuer en problemstilling ud fra nogle bestemte faglige eller sociale vinkler, som kan stamme fra vores faglige eller personlige baggrund. Det er på handlingens domæne vi taler om: "hvem har ret eller hvem er forkert?" (s. 41, ibid). 5

6 Domænet er meget dominerende for specielt den vestlige verdens rationelle logik. Vi fokuserer således meget på strukturer og systemer, rigtigt og forkert, etc. I Dagligdagen kommer det bl.a. til udtryk på den måde, vi opfatter organisationer og angriber organisatoriske forandringer. Når noget ikke fungerer, som vi ønsker, griber vi ofte til at ændre selve organisationsstrukturen. Op gennem 80'erne og 90'erne har den offentlige sektor været præget af mange sådanne strukturelle ændringer. Specielt sygehusvæsenet har været igennem en væsentlig omstrukturering. Forandringerne er gennemført ud fra en rationel logik, hvor fokus har været på produktion og økonomi. Det har løst nogle af de styringsmæssige problemer, men har ikke løst problemer i den menneskelige del af organisationen. Ved at behandle hele organisationen ud fra en logisk forståelsesramme har man overset, at den menneskelige del af organisationen ikke følger en rationel logik. Derfor er der nu på mange sygehuse opstået et behov for at skabe et kommunikativt supplement til produktions- og økonomistyringen (se bl.a. eksemplet fra Silkeborg Centralsygehus). I virkelighedens verden befinder vi os inden for alle domæner på samme tid. Det betyder, at når den professionelle bedømmer en sag ud fra sin professionelle ekspertise, trækker vedkommende også på værdierne fra sit personlige æstetiske domæne og for at omsætte tanker og ideer til handling, må disse overføres til praksis - produktionens domæne. I relation til organisationsudvikling og specielt gruppesamtaler er det vigtigt at bruge alle tre domæner aktivt. Ved at skabe et mødested præget af tillid og nysgerrighed i refleksionens domæne, får vi mulighed for at lytte til kollegerne på en anden måde end i den daglige dialog. Vi får også mulighed for at synliggøre værdier og holdninger. Et tillidsfuld forum giver større tryghed og dermed muligheden for at få en mere grundlæggende drøftelse af forskellige værdier hvilket er meget vigtigt for at skabe en sammenhængende organisation. Kun gennem en fælles forståelse af den enkeltes, gruppens og virksomhedens værdier, får medarbejderne et fælles fundament og dermed mulighed for at omsætte ideer og tanker til handling. Neutralitet En anden implikation af Batesons teori er, at vi må opgive tanken om, at det er muligt neutralt at observere et givet system:...iagttageren må indbefattes i fokus for iagttagelsen (Bateson 1972, s. 246). Det betyder, at vi selv bliver en del af, og påvirker det system vi observerer. I praksis får det bl.a. den konsekvens, at vi i forbindelse med organisatoriske forandringsprocesser, må opgive ideen om, at vi kan adskille forandringen i en undersøgelses- og en implementeringsfase. Hvert spørgsmål vi stiller påvirker systemet og skaber dermed i sig selv en forandring (Cooperrider & Srivastva 1987). Vi kan så at sige ikke vælge først at stille en række spørgsmål, og derefter beslutte om vi vil forandre (påvirke). Vi må altså opgive tanken om neutralitet i ordets traditionelle betydning, idet de kun kan referere til og forstå verden udfra vores egen subjektive og selvrefererende ramme. Neutralitet skal altid forstås ud fra en given (fælles) ramme for at kunne give mening. Cecchin (1987) behandler i en artikel problemet omkring neutraliteten. Han sætter lighedstegn mellem neutralitet og nysgerrighed/ydmyghed. At være neutral over for et system, handler således om at acceptere systemet ud fra systemets egne præmisser. Det betyder ikke, at man ikke tager aktiv stilling til de ting, der udspiller sig omkring en. Tvært imod er pointen, at vi altid tager stilling til de ting, vi oplever, og at vi bør gøre os denne stillingtagen og dens betydning klar. Kun derved kan vi opnå at skabe nysgerrighed hos lederen/konsulenten/andre, som observerer eller arbejder med et givet system. Formålet er at skabe en nysgerrighed der afdækker systemets struktur, og åbner op for nye alternativer og andre synsvinkler på problemet (Cecchin, 1987, s. 2). Nysgerrighed er den vigtige drivkraft i enhver undersøgelse, holder nysgerrigheden op, forsvinder neutraliteten. Når nysgerrigheden er væk, holder vi op med at lede efter nye forklaringer, vi stiller os tilfredse med det, vi ved med risiko for, at vi overser væsentlige elementer. Han siger videre, at "hvis vi er nysgerrige, så reagerer vi på bestemte måder over for 6

7 det system vi undersøger". Det er denne måde at handle på, der er blevet defineret som neutral. Når vi er nysgerrige efter ideernes, menneskernes, begivenhedernes og adfærdens mønstre og relationer, så forstyrrer vi det system, vi interagerer med på måder, der adskiller sig fra forstyrrelser grundet vores forsøg på at opstille en korrekt kausal beskrivelse eller forklaring" (Cecchin, 1987, s. 5). Ud fra Cecchin kan vi derfor opstille flg. punkter om systemisk neutralitet. Neutralitet handler om nysgerrighed og ydmyghed frem for absolut objektivitet Den, som undersøger må acceptere alle historier som lige rigtige, ud fra personens/personernes egne præmisser Undersøgeren søger ikke at finde sandheden, men derimod at kortlægge sammenhænge og afdække kontekster/metakommunikation Undersøgeren dikterer ikke holdninger, men interagerer med systemet og bidrager til læring Undersøgeren tager aldrig parti med parter eller synspunkter i systemet Undersøgeren både indgår i og antager en metaposition i.f.t. det observerede system Undersøgeren accepterer, at ændringer kun kan komme fra systemet Pointen, at undersøgeren både indgår i og kan være i metaposition til det observerede system bygger dels på den antagelse, at enhver observation og ethvert spørgsmål altid vil påvirke det system, undersøgelsen eller spørgsmålet er rette imod, og det bygger på antagelsen om, at vi skal se på forbindelserne mellem systemerne (det observerede og det observerende) som cirkulært forbundne. Adskillelsen mellem cirkulær og lineær forståelse af sammenhænge (kommunikation) er et af de væsentlige elementer i den systemiske teori. Lineær og cirkulær tænkning Som nævnt tidligere er et af grundtrækkene ved den systemiske tænkning at se på sammenhænge som cirkulære. Vi er ofte opdraget og vandt til at tænke lineært - noget kommer først - det er årsagen og noget, der følger efter - det er virkningen. I stedet for at se handlinger som en kæde af årsager og virkninger, er den systemiske vinkel at se efter mønstre. En handling kan så at sige være både årsag og virkning på samme tid (Haslebo & Nielsen 1997). Handlinger og kommunikation udspiller sig i et system af handlinger, kommunikation og relationer. Det, som har indflydelse på, hvordan vi tolker en given handling, er således både selve handlingen, men også tidligere erfaringer, vores tolkning af motivet hos den, der foretager handlingen, osv. Den der handler, handler ikke alene ud fra egene præmisser, man handler også ud fra forventninger om, hvordan en given handling vil blive modtaget/tolket hos modtageren. Et eksempel: En leder beder en medarbejder om at udføre et bestemt stykke arbejde og giver en kort vejledningen. Medarbejderen udfører jobbet, men lederen konstaterer, at arbejdet ikke er korrekt udført og bebrejder medarbejdere. Medarbejderen bliver vred, da denne kun har gjort som jeg fik besked på. Hvis vi ser på eksemplet med lineære briller, vil lederen mene, at medarbejderen ikke har fulgt anvisningerne. Årsagen til fejlen er derfor enten, at medarbejderen ikke har hørt efter eller ikke har være tilstrækkeligt omhyggelig med opgaven. For medarbejderen er det lederes manglende instruktion, som er årsagen. Hvis vi ser på forløbet ud fra en systemisk/cirkulær vinkel, kunne man udlægge sagen således: Lederen har et klart billede af den opgave, som skal løses. Lederen har ligeledes et godt kendskab til medarbejderen og dennes evner. Ud fra dette kendskab formulerer han en kort vejledning. Medarbejderen har også et godt 7

8 kendskab til lederen, men kun et begrænset kendskab til opgaven. Lederen vælger (bevidst eller ubevidst) hvad og hvordan, han vil fortælle (og dermed ikke fortælle) medarbejderen om opgaven. I denne overvejelse indgår kendskabet til opgaven og medarbejderen. Lederen vælger således at kommunikere til sin egen forståelse af medarbejderens behov. Medarbejderen forstår opgaven ud fra dennes billede af, hvad han tror, lederen mener. Begge inddrager dermed en lang række andre forhold i deres forståelse (eller mangel på samme) af opgaven. Det er således ikke hverken lederens utydelige kommunikation eller medarbejderens manglende omhu, der er årsagen til fejlen. Det, som afgør udfaldet, er sammenhængende mønstre af interaktioner mellem de to personer. Det, som er det interessante spørgsmål, er derfor Hvad var det i de to personers relation og i situationen, som gjorde misforståelsen mulig?, og ikke hvem er skyld i fejlen?. Ud fra en systemisk betragtning er det derfor vigtigt, at man leder efter...mønstret af relationer, tanker og handlinger, som alle implicerede parter bidrager til og derfor har et ansvar for. (Gottlieb & Hornstrup 1998, s. 34). I praksis vil udfordringen derfor være at stille de spørgsmål, som kan være med til at synliggøre den cirkulære relation mellem personer og elementer i den givne sammenhæng (Tomm, 1989, Andersen 1994). For den systemiske praktiker bliver det at stille spørgsmål det vigtigste arbejdsredskab. Karl Tomm har beskrevet 4 forskellige spørgsmålstyper og deres virkning (Tomm 1992). 1. De strategiske spørgsmål er de ledende eller anvisende spørgsmål, hvor den, der spørger, har det bestemte mål for øje at få den anden til at gøre/sige det, spørgeren ønsker. 2. De lineære spørgsmål er typisk detektivens spørgsmål. Denne type spørgsmål har til formål at afklare hændelsesforløb, årsager og virkninger. Både de strategiske og de lineære spørgsmål udspringer af en lineær forståelse. Når det gælder de andre to kategorier af spørgsmål kategoriseres de begge som cirkulære. Tomm vælger at opdele dem i: 3. De cirkulære spørgsmål som er bagudrettede. Men i modsætning til de lineære anvendes de til at undersøge sammenhænge og give den spørgsmålet retter sig imod, nye indsigter at se sagen fra flere sider. 4. De refleksive spørgsmål har grundlæggende det samme formål som de cirkulære at skabe nye indsigter, men refleksive spørgsmål er fremadrettede og derfor typisk hypotetiske. For begge typer gælder, at de har til hensigt at belyse sammenhænge og skabe nye forståelser af hændelsesforløb ved at inddrage 3. personer (andre positioner) i spørgsmålet. Et typisk eksempel kunne være et spørgsmål til lederen (jvf. eksemplet ovenfor): Hvordan tror du, din medarbejder opfattede din besked? (cirkulært) Herved forsøger vi at få lederen til at se på hændelsen ud fra medarbejderens synsvinkel. Der, hvor de refleksive spørgsmål adskiller sig fra de cirkulære er, at de typisk er formuleret hypotetiske - det fremadrettede element. Hvis vi forestiller os, at vi spurgte lederen (samme eksempel): Hvilke gode råd tror du, din medarbejder ville give dig, hvis du en anden gang skal informere en medarbejder om en ny opgave? (refleksivt). Vi forsøger her at sætte lederen i medarbejderens sted i en hypotetisk fremtidig situation. Sammenhængen mellem de fire spørgsmålstyper er vist i nedenstående figur. 8

9 Figur 1 Karl tomms spørgsmålstyper Lineære antagelser Fortid Lineære - afklarende - definerende Strategiske - ledende - konfronterende - instruerende Fremtid Cirkulære - sammenhænge - forskelle Refleksive - hypotetiske - indirekte - forskelle Cirkulære antagelser Inspireret af Karl Tomm 1992 s.6. Individuel og organisatorisk læring Med den lærende organisation har begrebet læring fået en vigtig plads i nyere organisationsteori.2 En væsentlig begrundelse herfor er for det første, at forandring og usikkerhed, snarere end stabilitet og sikkerhed, kendetegner virksomhedernes virkelighed. Det betyder, at det bliver stadig vigtigere at fokusere på og udvikle personers og gruppers evne til omstilling og nytænkning. Det er ikke nok én gang at tage en uddannelse. I dag gælder der på alle niveauer i samfundet et krav om en stadig forandrings (lærings) proces. Derfor har interessen for hvordan man kan tilrettelægge organisatoriske arbejds- og udviklingsprocesser, så det skaber læring, aldrig været større. I forhold til at forstå disse organisatoriske forandrings- og læreprocesser, er Batesons læringsteori central. Bateson arbejder med læring på 5 niveauer. Niveau 0 er det, vi forstår som instinkter eller arveligt betingede egenskaber - Bateson kalder det genetisk læring. Vi kan blot konstatere, at der er en viden, (= noget vi har lært) men vi kan ikke konkret sige hvorfor. Det er det, vi ser, når børn lærer at gå, tale, etc. Læringsniveau 1 kan karakteriseres som det, vi normalt forstår ved trail and error. Det vil sige, vi skaber forandringer gennem en simpel fejlretning af vores adfærd. Under denne form for læring vil typisk høre fysiske aktiviteter, som det at lære at cykle, men også det vi betegner som reflektorisk adfærd, hører under niveau 1. Bateson bruger selv eksemplet med Pavlovs hunde, som eksempel på niveau 1 læring. Det vi i daglig tale kalder udenadslære falder også ind under niveau 1 - vi gentager en given handling uden, at vi forholder os til, hvorfor vi gør det. Det, som først og fremmest er af interesse i relation til denne bog (og for arbejde med fokus på menneskelig læring i organisationer) er læring af 2. og 3. grad. Den væsentligste forskel på niveau 1 og er den lærendes bevidsthed. Læring af 2. grad forekommer, når man (evt. ved andres mellemkomst), bliver i stand til at se sig selv, sine tanker og handlinger udefra (Gottlieb & Hornstrup 1997). Der sker altså læring, hver gang vi aktivt forholder sig til vore handlinger - hvad var det, der gjorde, at handlingen lykkedes/ikke lykkedes, og efterfølgende bevidst gentager succeser og retter fejl. Læring af 2. grad bygger dermed på en bevidst brug af vores evne til at reflektere, men denne refleksion kommer ofte ikke automatisk. Iflg. Maturana kræver en sådan bevidst refleksion en forstyrrelse udefra (Maturana 199xx). Hermed pointerer han, at der er grænser for vores evner til at bryde vores egne tanke- og handlemønstre. Først når vi bliver stillet over for noget uventet, kan vi bryde disse mønstre. 2 Læringsbegrebet dækker over en interesse for selve læringsprocesssen eller videnstilegnelsesprocessen. 9

10 Læring af 3. grad omhandler det, vi kunne kalde refleksion over refleksionen, eller sagt på en anden måde, det er en bevidst forholden sig til erfaringer med 2. grads læring. I praksis er 3. grads læring = 2 grads læring, blot med den forskel, at hvor 2. grads læring fokuserer på vores rutinemæssige (daglige) handlinger, er fokus ved læring af 3. grad på måden, vi organiserer refleksion af 2. grad. I praksis vil en bevidst organisering af forstyrrelse og refleksion være af stor betydning for en kontinuerlig kollektive læreproces. Læring af 4. grad - det sidste niveau i Batesons læringshierarki, kan beskrives som evolution. Eksemplet kan være de fundamentale ændringer, der sker gennem årtusinders evolution - eksempelvis den læring der er foregået siden de første mennesker rejste sig på bagbenene, frem til nu. Hvis man skal sammenfatte det nogle af de væsentligste elementer i den organisatoriske læreproces, kan de illustreres som i figur 2. Selv om alle elementer indgår i læreprocessen, kan man ikke på forhånd fastlægge rækkefølgen. Det ene element er at skabe forståelse for, at der er et læringsbehov. Enhver læreproces må nødvendigvis indeholde en erkendelse af, at der er et behov for læring og udvikling. Det kan umiddelbart lyde banalt, men i praksis er det ofte her, læreprocessen får problemer. Det argument, som typisk fremføres er, at det fungerer jo godt, så hvorfor skal vi ændre noget?. Denne udtalelse dækker over to forhold. For det første ligger der en implicit antagelse om, at læreprocesser altid skal medføre ændringer af praksis, og for det andet at så længe tingene fungerer, er der ikke behov for ændringer og dermed læring. Det, der er formålet med læreprocessen, er først og fremmest at skabe bevidsthed om, hvad det er, der gør, at tingene hhv. fungerer ikke fungerer. Er der tale om noget, der ikke fungerer, skal det selvfølgelig rettes, men baggrunden for at skabe større bevidsthed er først og fremmest, at vi dermed kan mindske sandsynligheden for, at vi laver fejl. At skabe forståelse for læringsbehov hænger ofte sammen med det at fokusere på udviklingsområder. Vi forbinder ofte læring og udvikling som to uadskillelige dele. Når vi ønsker at skabe udvikling i organisationer, er det vigtigt, at vi skaber mulighed for, at de berørte får mulighed for at forholde sig til det, vi ønsker at forandre. Det, som kan skabe modstand mod forandring er, at vi forsynder os imod én af sytemteoriens grundelementer: For at skabe en fælles forståelse må vi først, gennem en uddybende dialog, skabe en fælles kontekst for forståelsen af forandringen. Denne forståelse kræver dels, at de berørte får viden om, hvilke konkrete ændringer det medfører i deres daglige arbejdsrutiner, og dels kræver det at også deres spørgsmål og ængstelse bliver taget alvorligt og hørt. Når den enkelte person oplever, at han bliver set, hørt og forstået, skaber vi en væsentlig forudsætning for en positiv og konstruktiv forandringsproces. Figur 2. Elementer i Læringsprocessen Fokusere på udviklingsområder Skabe rum for læring Fokusere på læringsvaner Skabe forståelse for læringsbehov I forbindelse med forandringsprocesser er det ligeledes vigtigt, at vi tager udgangspunkt i de læringsvaner, der allerede eksisterer i organisationen. Alt for ofte igangsættes en forandring ved, at ledelsen enten selv, eller via eksterne konsulenter, ønsker at implementere nye og anderledes arbejdsformer. Hvis denne proces skal være frugtbar, vil det bedste udgangspunkt være at fokusere på det, der allerede fungerer godt i organisationen.

11 De daglige rutiner, overførsel af viden mellem personer og afdelinger, etc. som ikke kan ses eller beskrives i noget organisationsdiagram, men som er det, der i dagligdagen får organisationen til at fungere. I enhver organisation er der noget, der fungerer, men kun alt for sjældent bruger vi tid på at undersøge det (Cooperrider & Srivastva 1987). Tiden bruges i stedet på at lede efter og rette fejl. Sat lidt på spidsen kan vi sige, at hvis danske (og udenlandske) virksomheder brugte den samme mængde energi på systematisk at kortlægge de mest succesfulde processer i organisationen, som de bruger på at finde fejl, ville det give dem et betydeligt positivt input af både energi og viden. Disse usynlige processer og den skjulte viden kan kun synliggøres og udvikles, må der organiseres et rum for læreprocessen et rum, der i første omgang bruges til at kortlægge organisationens egne unikke læreprocesser. Dette organiserede rum bør organiseres som et refleksionens domæne, hvor deltagerne aktivt udfordres til at give deres bud på, hvad der gør læring muligt de unikke elementer i organisationen. Udfordringen er at få synliggjordt den viden og de kompetencer, som bæres, af den enkelte medarbejder, og gøre det til en delt og aktiv del af organisationens fælles mentale model. Dilemmaet er så at sige at forene det faktum, at kvalifikationer og viden er personbårne, mens muligheden for at bruge kvalifikationerne forudsætter stærke kommunikative forbindelser mellem personer, grupper og afdelinger. Appreciative Inquiry (Dette afsnit bygger på Hornstrup 2000, s.58-63) Når det gælder om at skaber et positivt og konstruktivt forum for kommunikation og organisatoriske forandringer, har Appreciative Inquiry (AI) vist sig at være en meget effektiv metode. Er man interesseret i at få et dybere indblik i teorien, er Srivastva og Cooperriders artikel fra 1987 et godt udgangspunkt. I artiklen Appreciative Inquiry in Organizational Life, giver de et meget gennemarbejdet bud på teoriens grundsten. Både som teori og metode bygger AI på en række af de grundlæggende elementer i den systemiske teori. Specielt kan AI ses som en betydelig udbygning af den systemiske pointe, at hvis man ønsker at skabe forandringer i organisationer, sker det bedst, hvis man anerkender deltagernes værdi og deres eget udgangspunkt og forståelse af, hvad der er vigtigt. Hammond (1997, s.12) identificerer en række antagelser som teoriens grundlag, hvori forbindelsen til den systemiske teori tydeligt træder frem: I ethvert samfund, enhver organisation eller gruppe er der noget, som virker, Det, vi fokuserer på, bliver vores virkelighed, Virkeligheden skabes af mennesker, og der er flere virkeligheder, Folk er mere trygge og har det bedre med at rejse ind i fremtiden (det ukendte), når de medbringer dele af fortiden (det kendte), Hvis vi skal medbringe dele fra fortiden, skal det være det bedste, Det er vigtigt at værdsætte forskellighed, Det sprog vi bruger skaber vores virkelighed. Ud fra disse antagelser kan udledes fire principper, som samlet viser teoriens forståelse af organisationer og organisationsudvikling (Srivastva & Cooperrider 1987, Cooperrider 1997). Det første princip er den grundlæggende sten i Batesons forståelse af organisationer, at organisationer er menneskeskabt - en social konstruktion. Den mellemmenneskelige kommunikation og de mellemmenneskelige relationer er det, som skaber fundamentet for organisationen. De ansattes samlede viden og erfaringer er organisationens vigtigste råstof og organisationens evne til at udvikle sig og dermed overleve, afhænger af evnen til at udnytte de menneskelige ressourcer og viden. For at skabe konstruktive

12 forandringer i organisationen, må man frisætte medlemmernes fantasi og evne til konstruktiv nytænkning. Det andet princip bygger på, at det er vores mentale modeller vores forestillinger og forventninger til fremtiden, som er bestemmende for både de nuværende og fremtidige handlinger. Her spiller vores fantasi og evne til nytænkning en vigtig rolle, fordi vi herigennem kan finde nye konstruktive og kreative måder at skabe vores fremtid. Evnen til at skabe fremtidige muligheder afhænger derfor af evnen til at bruge organisationens samlede fantasi. Gennem fælles positive og innovative processer kan man skabe fælles forstillinger (mentale modeller) om fremtiden. Og netop fælles mentale modeller er forudsætningen for fælles handling. Det tredje princip er ligeledes et grundlæggende systemisk princip, at undersøgelser og forandring foregår samtidig. Derfor er de spørgsmål, man stiller, og de emner man fokuserer på meget vigtige, fordi de sætter rammerne for det, der skaber de individuelle og fælles mentale modeller, og bliver dermed bestemmende for organisationens udviklingsretning. Det sidste princip - det positive princip danner en væsentlig del af det fundament, der adskiller AI fra mange andre teorier og metoder. Potentialet for positive organisatoriske forandringer er langt større, når fokus er på deltagernes positive erfaringer og ønsker. Det betyder, at vi ved at sætte fokus på organisationens positive oplevelser, og ved at bruge deres kreative evner og fantasi, kan skabe et langt mere kreativt fundament for organisationens fremtid. Dette stiller krav til, at enhver forandringsproces (og enhver organisation) bør udvikle og benytte fire grundlæggende kompetencer (Cooperrider og Srivastva1987, Barrett 1990). Den første kompetence er evnen til at fokusere på og fastholde organisationens positive erfaringer. I langt de fleste organisationer er læringsprocessen centreret omkring det indgroede faktum, at vi lærer af vore fejl. Ikke fordi det i sig selv er forkert at lære af sine fejl, tværtimod. Problemet er, at ordene dækker over, at mange organisationer kun lærer af fejlene, og oftest ikke i samme grad er i stand til at synliggøre og lære af succeserne. Ved at fokusere på succeserne udnytter man ikke alene en stor mængde skjult viden, man frigiver også en mængde energi hos den enkelte medarbejder. Den anden kompetence bygger på evnen til at sætte sig ud over de naturlige begrænsninger, vi pålægger os selv og hinanden. Ifølge Frank Barrett er det vigtigt, at udviklings- og beslutningsprocessen er åben, og at alle ledere og medarbejdere har ret/pligt til at udfordre og provokere beslutninger og beslutningstagere (Barrett 1990). Man kan sige det på den måde, at vi har en række rutiner og vaner, som vi ved gør arbejdet lettere eller mere overskueligt. Men rutiner er også med til at låse fast. Derfor vil det være oplagt at bruge forskellige positioner og holdninger i organisationen til at forstyrre og udvikle rutinerne. Den tredje kompetence handler om evnen til at generere ny viden og nye ideer. Evnen til at udnytte de kreative kræfter/fantasien vil blive en meget central rolle i udviklingen af fremtidens organisationer. Et andet aspekt herved er, at alle medlemmer af organisationen bør kunne se sig selv og konsekvenserne af sine handlinger i en større sammenhæng. Her er det ikke kun en snæver kreds af ledere, der henvises til. Alle medarbejdere er bærere af værdifuld viden og kreativitet, der er det grundlag, som kan være med til at skabe en fortsat succesfuld organisation. Udfordringen for lederen (og andre som arbejder med organisationsudvikling) er at skabe rammerne, så den enkelte medarbejder og medarbejdergruppe får mulighed for at komme frem med deres forslag og ideer. Den fjerde og sidste kompetence handler netop om, at organisationen må skabe tid og rum til denne proces. Kun gennem en dialog på tværs af skel og niveauer, udnyttes organisationens kompetencer. 12

13 Et opgør med fejlfindingskulturen Når du kortlægger, at 94% af dine kunder er tilfredse, hvad gør du så automatisk?. Du spørger formentlig de 6 %, som ikke er tilfredse, i stedet for at spørge de 94%, der er tilfredse, om, hvad det var, der gjorde dem tilfredse (Hammond 1998 s.6). Sådan er processen omkring langt de fleste undersøgelser af medarbejdere eller kunders tilfredshed. Energien bruges ofte omvendt proportionalt med tilfredsheden - man bruger 94% af energien på at lede efter og rette fejl. Det er naturligvis vigtig for enhver organisation at forholde sig til de fejl der begås, men hvis man fra starten kun fokuserer på det, der ikke virker, er der begrænsede muligheder for at få øje på succeserne og dermed det store potentiale, der ligger heri. Med AI er målet at gøre organisationen bedre til at løse sine opgave(er), men med udgangspunkt i det organisationens medlemmer har erfaringer for virker i netop deres organisation - de 94%. Det er en central systemisk pointe, at det vi fokuserer på, vil definere mulighederne for, hvad vi kan se. Sagt på en anden måde, ved at fokusere på organisationens problemer og mangler, er det fejl og mangler, som optager organisationens medlemmers bevidsthed, og man overser muligheden af at lære af sine succeser. AI er et opgør med opfattelsen af organisationer som et problem, der skal løses, og ser i stedet på organisationer, som et mysterium, der skal undersøges (Barrett og Cooperrider 1990). Organisationen som system vil altid være værdifuld og meningsfuld ud fra dens egen indre logik. Når organisationen udvikles, kan man ved at fokusere på organisationen, når den er bedst, øge organisationens medlemmers følelse af, at det er meningsfuldt at deltage i udviklingen (Lang et. al. 1995). Organisationsmedlemmernes bevidsthed eller tankemønstre er det, der definerer organisationens muligheder og begrænsninger. For at skabe nye tankemønstre er det vigtigt at stille andre spørgsmål, der tager udgangspunkt i det undersøgende og positive. Dermed forstærkes og udvikles vores kreativitet og fantasiudfoldelse, hvilket for AI er det helt centrale i at skabe succesfulde organisationer. Men, er der mange, der indvender, er der ikke noget, man overser, når man kun fokuserer på det positive? Jo hvis det var tilfældet. Men metoden kan også anvendes til at undersøge problemer og fejl ud fra en mere konstruktiv vinkel. Antagelsen i AI er, at ethvert problem eller enhver fejl kan ses som et udtryk for, at man ønsker, at noget skal være anderledes. Og hvis man bruger sin energi og opmærksomhed på at kortlægge det, man ønsker i stedet for at kortlægge det, som medførte fejlen, vil dette fokus være med til at opløse fejlen, og i stedet skabe muligheden for det, man ønsker. I jagten på at finde og skabe succesen kan der være en vis risiko for, at man overser den systemiske grundpointe, at hvis den, hvis problem man forsøger at løse, ikke som udgangspunkt føler sig hørt og forstået, da risikerer man nemt at gøre problemerne større. Sagt på en anden måde, man må altid møde en person i dennes kontekst, for kun derved kan man skabe et fælles udgangspunkt for forandring. I praksis betyder det, at hvis en person oplever, at arbejdet er fyldt med uoverkommelige problemer, må man starte med at lytte til disse oplevelser. Men når vedkommende oplever at blive hørt, kan man begynde at fokusere på, hvad det er for en frustreret drøm, der ligger bag problemerne. Konklusion I relation til gruppesamtalen er en række af systemteoriens pointer vigtige. Organisationen er en sociale konstruktion, som skabes via organisationens kommunikationsmønstre. Organisationen består af en lang række relationer, og organisationens styrke stiger jo stærkere relationer, der er mellem medarbejderne.

14 Kommunikation og overførsel af informationer er et meget kritisk led i at skabe fællesskab og fælles billeder af alt lige fra organisationens strategi til den enkelte leder og medarbejders opgaver. Hvor vi har objektive kriterier for disse informationer der hvor det handler om fysiske genstande er denne overførsel af informationer relativt ukompliceret. Men når det gælder kommunikative fænomener som ledelse, samarbejde, etc., har vi brug for en langt mere velfunderet kommunikationsform, præget af åbenhed og nysgerrighed. Her kan Batesons forståelse af, information som forskellen, der gør en forskel og ikke mindst forståelsen af Maturanas begreb autopoiese med lukkede selvrefererende organismer, give os en bedre forståelse for den komplicerede verden, vi navigerer i i vores daglige forsøg på at skabe forståelse mellem mennesker i organisationer. Refleksion og nysgerrighed bliver derfor nogle af de vigtige grundelementer i at skabe og vedligeholde læringsprocesserne i den lærende organisation. Ved at gå fra en forståelse af verden som et univers til en anerkendelse af multivers, kan vi se og udnytte den værdifulde forskellighed blandt medarbejdere og ledere. Desuden kan vi få en konstruktiv hjælpende hånd ved at bruge Appreciative Inquiry til at skabe fundamentet for udvikling. Ved at videreudvikle det bedste i organisationen får vi et forspring i forhold til de organisationer, som nøjes med at lære af deres fejl. 14