Afdelingsplan for HR og Arbejdsmiljø - en del af Koncernservice

Transkript

1 Afdelingsplan for HR og Arbejdsmiljø - en del af Koncernservice

2 INDHOLD 1. OMVERDENEN OG VORES ROLLE Strategiske perspektiver Afdelingens hovedopgaver 3 2. RAMMER, MÅL OG STRUKTUR Organiseringen HR og Arbejdsmiljø består af: Forretningskonsulenter og sparringspartnere Principper for medarbejderskab Principper for lederskab KPI er (Key Performance Indicators) Snitflader og relationer Styringsprincipper Kompetence- og beslutningsniveauer Øvrige forhold Mødestruktur MUS og TUS Tid til forberedelse og deltagelse i uddannelse Flekstid og hjemmearbejde Økonomiske principper 11 2

3 1. Omverdenen og vores rolle Dette kapitel beskriver de strategiske perspektiver for opgaverne i HR og Arbejdsmiljøs (HRA). Herunder den måde vi har valgt at organisere os på for at nå vores mål Strategiske perspektiver Vi arbejder strategisk og målrettet inden for en række områder. Det strategiske afsæt som vi arbejder ud fra skal altid være i tråd med de politiske og administrative visioner, strategier og handleplaner som f.eks.: Holbæk Kommunes Vision, Koncernledelsens Strategiplan 2015+, HR strategien m.v. Som følge af ovenstående spiller Holbæk i Fællesskab og implementeringen af En Stærk Medspiller en helt central rolle i arbejdet for HRA i de kommende år Afdelingens hovedopgaver Vi arbejder strategisk og dermed langsigtet indenfor en række områder, som beskrevet i HRstrategien: Rekruttering: Omdømme, kommunen som uddannelsessted og ansættelsesprocesser Fastholdelse: Fysisk arbejdsmiljø, psykisk arbejdsmiljø og fremmøde Strategisk kompetenceudvikling: Ledelses-, medarbejder- og talentudvikling Overordnet set skal HRA understøtte den øvrige organisation bedst muligt inden for vores ansvarsområder, så den gennem de vedtagne strategier bliver i stand til at yde de services til borgerne som politikerne beslutter der skal ydes. Vi skal med andre ord understøtte de ansatte i at kunne løse deres kerneopgave. Mere konkret har HRA formuleret kerneopgaven således: 3

4 2. Rammer, mål og struktur Formålet med dette kapitel er at beskrive hvordan vi har organiseret os og hvordan afdelingens virke er struktureret, for at understøtte de opgaver vi har. 2.1 Organiseringen Vi er en centralt placeret udføreenhed med myndighedsbeføjelser og ansvar for udmøntning af arbejdsmarkedets aftaler og overenskomster, indenfor vores ansvarsområde. HRA indgår som en af fem afdelinger i Koncernservice. Koncernservice HR og Arbejdsmiljø Løn og Personale Udbud og Indkøb Regnskab og Digitalisering IT HRA har internt organiseret sig i tre teams HR-Teamet inkl. intern kommunikation med 12 medarbejdere Arbejdsmiljøteamet inkl. psykologisk rådgivning med 8 medarbejdere Uddannelsesteamet med 4 medarbejdere HRA er som udgangspunkt organiseret fladt, forstået på den måde at der er en leder og så medarbejdere. Dog vil der løbende være medarbejdere der får rollen som projektleder eller programleder. Det er en betegnelse for en medarbejder der i en periode har ansvar for et projekt, flere projekter i et program eller et delprojekt, som er en del af projektporteføljen i afdelingen og i den forbindelse prioriterer opgaverne indenfor projektet. I perioder vil man altså opleve at man enten er kollega uden andel i et specifikt projekt, projektleder eller kollega som er leverandør til en kollega som er projektleder. 4

5 HR og Arbejdsmiljø består af: Funktion Navn Telefon Kommunikationskonsulent Ane Kristine Kjærsgaard Arbejdsmiljøkonsulent Anette Kornmaaler Specialkonsulent (arbejdsskader) Brian Birch Lynge HR-udviklingskonsulent Charlotte Nielsen Webmaster, kommunikationskonsulent Christian Schiønning HR konsulent og administrativ koordinator Christina Janns Uddannelseskonsulent - PA/pædagogstud. Dorthe Merethe Lund Mikkelsen dormi@holb.dk Fysioterapeut og arbejdsmiljøkonsulent Hanne Tonsgaard hat@holb.dk Uddannelses- og adm.koord., adm. elever Helle Andersen hej@holb.dk Uddannelseskonsulent - SSA, SSH, sygepl. Karin Thode Mortensen ktm@holb.dk Intranetadministrator Karina Maria Jensen kmh@holb.dk Uddannelseskonsulent, SSA/SSH/PA Kasper Pihl Kornbeck kapko@holb.dk Jurist og HR-udviklingskonsulent Line Holm Jacobsen lhj@holb.dk HR konsulent og administrativ koordinator Marianne Gottschalck magot@holb.dk Psykolog - Arbejdsmiljø Mette Andersen meta@holb.dk Psykolog (klinisk) - Arbejdsmiljø Mette Bøgeskov mebp@holb.dk Kommunikationskonsulent, web Mette Feldberg metfe@holb.dk Ergoterapeut og arbejdsmiljøkonsulent Pia Mäkelä pmh@holb.dk Ergoterapeut og arbejdsmiljøkonsulent Rikke Andersen rine@holb.dk HR-udviklingskonsulent Sune Juul Røttig suner@holb.dk Leder og Arbejdsmiljøleder Søren Myrup smp@holb.dk HR-udviklingskonsulent Søren Witwicki Jensen swjwn@holb.dk Administrativ koordinator Trine Nielsen trni@holb.dk Kommunikationskonsulent Vakant HR-udviklingskonsulent Vakant Forretningskonsulenter og sparringspartnere For at styrke vores relationer til og forståelse for de enkelte fagområder, arbejder konsulenterne i HR- og i Arbejdsmiljøteamet som forretningskonsulenter og sparringspartnere for en række koncernchefer hver især. Formålet med arbejdsformen er bl.a.: At knytte tætte relationer til koncerncheferne, at være kvalificerede sparringspartnere for koncerncheferne indenfor HR og arbejdsmiljø, at opnå indsigt i og dialog om strategiske perspektiver på HR og Arbejdsmiljø på de respektive koncernchefområder. Dette gør vi bl.a. for at være på forkant med eventuelle opgaver og for, at kunne udvikle vores ydelser så de matcher de behov koncerncheferne har. Inden for uddannelsesområdet fungerer Uddannelsesteamet også som tætte sparringspartnere for de relevante koncernchefer og har løbende dialog med dem om området. Dog er der færre rene udviklingsopgaver, opgaverne har et mere driftsmæssigt præg og er i høj grad reguleret gennem bekendtgørelser m.m. 5

6 Forretningsområde HR Arbejdsmiljø Læring og trivsel Line Holm Jacobsen + Søren Witwicki Anette Kornmaaler + Hanne Tonsgaard Uddannelse til alle unge Sune Juul Røttig Anette Kornmaaler + Pia Mäkela Beskæftigelse Alle kan bidrage Søren Witwicki + Line Holm Jacobsen Anette Kornmaaler + Hanne Tonsgaard Aktiv hele livet Charlotte Nielsen + Line Holm Jacobsen Anette Kornmaaler + Rikke Andersen Vækst og bæredygtighed Sune Juul Røttig + Charlotte Nielsen Anette Kornmaaler + Pia Mäkela Kultur og Fritid Søren Witwicki Anette Kornmaaler + Rikke Andersen Socialtilsyn Sjælland Line Holm Jacobsen Anette Kornmaaler + Hanne Tonsgaard Principper for medarbejderskab Det bærende princip for godt medarbejderskab i afdelingen er selvledelse. Vores fælles forståelse for den enkeltes selvledelse i HR- og Arbejdsmiljø er: At den enkelte gennem selvledelse har mod og frihed til selv, indenfor den aftalte ramme, at kunne udvikle, planlægge, prioritere og udføre sine opgaver fleksibelt. At den enkelte er bevidst om mulighederne og ansvaret som er forbundet med selvledelse, med alt det som det indebærer, f.eks. Licens til at handle (metodefrihed, selvindflydelse, innovatør, selvstændighed, selvudfoldelse, helhedsforståelse) At udvikle og vedligeholde relationer internt og eksternt, der bygger på gensidig tillid og respekt. At have forretningsforståelse, professionalisme og faglighed med i alle sine opgaveløsninger. At forpligte sig til at bringe sig i en offensiv, initiativtagende rolle i forhold til at udvikle og effektivisere de opgaver, man er ekspert på. At forpligte sig på at levere den nødvendige viden, dokumentation og indsigt op i systemet, så beslutninger om rammer og vilkår kan træffes på et mere indsigtsfuldt grundlag. At have medansvar for egen trivsel, herunder at udvikle sig selv gennem opgaver der er energiskabende for den enkelte. Vores fælles forståelse af teamets selvledelse i HR- og Arbejdsmiljø er: At det enkelte team udnytter forskellighederne i teamet til at styrke opgaveløsningen gennem samarbejde og samskabelse. At man i sit team oplever faglig udvikling, støtte, vidensdeling, trivsel og kollegialt fællesskab. At teamet har serveretten. Det betyder bla. initiativret og-pligt til at lave prototyper på opgaver og projekter. Samt ret til konstruktivt at udfordre den ramme som umiddelbart er givet af andre. At der er rum til, at sidde forskellige steder i bussen. Nogle gange sidder man helt foran og styrer og trækker andre med. Nogle gange sidder man i midten og bidrager der fra og nogle gange sidder man bagerst og følger de andre. At teamet planlægger og prioriterer opgaverne sammen. 6

7 Vores fælles forståelse af selvledelse og fællesskabet er: At vi i fællesskab formulerer strategier og værdigrundlag for vores arbejde, som skaber en rød tråd i vores arbejde. At vi bruger fællesskabets videndeling til gavn for løsningen af vores kerneopgaver. Som bla. betyder en smidig opgaveglidning og hensigtsmæssig fordeling af opgaver i forhold til de enkelte teams kompetencer og arbejdsområder. Med andre ord: at vi til hver en tid indgår i et tæt samspil, hvor det skaber værdi. At alle kan føle sig frie og bliver mødt fordomsfrit og ligeværdigt. At alle oplever at være en del af et fællesskab hvor man bliver hjulpet når der er behov for det Principper for lederskab Det bærende princip for ledelse i HR og Arbejdsmiljø er frisættende ledelse. Vores fælles forståelse af frisættende ledelse i HRA er: At ledelsen i HRA skaber muligheden for selvledelse for den enkelte og teamet gennem udøvelse af frisættende ledelse. At ledelsen skal muliggøre fuld udnyttelse og udvikling af medarbejdernes kompetencer. At ledelsen skal medvirke til at medarbejderne kan udløse deres fulde potentiale. At ledelsen støtter op om medarbejdernes og de tre teams selvledelse indenfor de fastsatte rammer og mål. At ledelsen definerer tydelige rammer med fokus på helhedstænkning, selvledelse i samspil og ledelsen som sparringspartner. Lederen af HRA har det ledelsesmæssige ansvar for afdelingens samlede opgaveportefølje samt personaleansvaret og vil som udgangspunkt være porteføljeleder på de projekter som HRA indgår i. De der periodevis har rollen som projektleder har ansvar over for lederen, for det projekt eller det delprojekt som det omhandler. De også har ansvar for at koordinere opgaveløsningen og ressourcerne hos de kolleger og samarbejdspartnere som indgår i projektet. I nogle projekter vil der være tilknyttet en styregruppe med en styregruppeformand. I den sammenhæng vil der også være opgaver i et projekt, hvor man vil referere til formanden. Med andre ord er projektorganiseringen i nogle sammenhænge adskilt fra den normale organisering. Det aftales ved hvert projekt hvem man refererer til KPI er Flere KPI er relaterer til nationale strategier og handlingsplaner og deraf følgende mål, fra bla. Regeringen m.fl.: 1. Sygefraværet i Holbæk Kommune skal som maximum ligge på 5,0 % som et gennemsnit for hele organisationen ved udgangen af Antallet af anmeldelsespligtige arbejdsulykker skal reduceres med 5 % inden udgangen af Alle enheder skal til enhver tid have en APV der ikke er over 3 år gammel. 7

8 4. Der skal være gennemført MUS/LUS eller GRUS/TUS eller i alle enheder hvert år. 5. Der skal være gennemført trivselsmåling med fokus på social kapital hvert 2. år i alle enheder. 6. Der skal være en kortlægning af den fysiske sundhedstilstand hvert 3. år samtidig med at der gives tilbud til de ansatte om aktiviteter der kan forbedre sundheden. 7. Alle enheder skal stræbe efter at have et gennemsnitstal for deres trivsel (på en skala fra 1 5 hvor 5 er det bedste) på Alle ledere og chefer skal have en grundlæggende lederuddannelse enten på diplomniveau eller den interne Grunduddannelse i Ledelse 9. Alle TR, AMR, ledere og chefer + direktion skal til enhver tid have en gyldig MEDuddannelse samt arbejdsmiljøuddannelse. 10. HRA skal arbejde for organisationen Holbæk Kommune som uddannelsessted og indgå i arbejdet for Holbæk Kommune som uddannelsesby. Sigtet er at 95 % af alle unge som minimum har gennemført en erhvervsuddannelse. Følgende mål er en del af aftalegrundlaget mellem koncernchefen for Koncernservice og leder af HRA, hvorfor disse mål har særligt fokus for HRA i 2015: Fokus på nye lederroller i Holbæk Kommune Vi skal skabe et ledelsesmæssigt fundament med klare pejlemærker for god ledelse, som skal sikre, at lederne anvender et fælles ledelsessprog, -kultur og praksis. Dette efterspørges allerede nu i organisationen. Denne mentale og adfærdsmæssige forandring skal understøtte transformationen fra forvaltning af velfærdsydelser til ny form for velfærdsledelse i Holbæk Kommune. Indsatsen skal danne grundlag for systematisk ledelsesudvikling, netværksopbygning, kompetenceudvikling, rekruttering og lederevaluering. Strategisk og tværgående indsats til understøttelse af Holbæk i fællesskab Indsatsen skal understøtte organisationen i både at kunne gennemføre hverdagsinnovation og store tværgående omstillings- og innovationsprojekter. Arbejdet med Kerneopgaven er et helt centralt omdrejningspunkt som organisationens fælles afsæt og forståelse. Det er i arbejdet med og omkring kerneopgaven, at guldet og vindingerne findes. Alle enheder i Holbæk Kommune skal i 2015 have mærket arbejdet med Kerneopgaven i regi af HRA. Fokus på ansvarlighed, Engagement og Følgeskab TRIO erne skal i højere grad inviteres til indsigt og understøttes til at kunne agere yderligere i organisationens strategiske udviklingsrum. HRA etablerer og gennemfører i 2015 tre TRIO-seminarer med dette fokus. Seminarerne etableres i samarbejde med TRIO-kompetenceudvalget, der er nedsat i Hovedudvalget. TRIO-erne understøttes af en TRIO-side på Holbækken og TRIO-Nyt udkommer ca. 10 x årligt. 8

9 Fremmøde, trivsel, motivation og arbejdsglæde Motivation er den mest afgørende faktor i fremmødekompleksiteten Det er målet at sikre, at fraværspolitikkens guidelines og ansvarsbeskrivelser stadig benyttes mht. samtaler, opfølgning og tværgående HRA-indsatser, der generelt understøtter organisationen i at øge fremmødet og forbedre trivsel og arbejdsmiljø. Forebyggelse er det bærende fokus i indsatserne, så medarbejdere i en fraværsproblematik håndteres så tidligt som muligt. Endvidere gennemføres særlige HR indsatser rettet mod at forbedre fremmøde og trivsel i udvalgte dele af organisationen. Der arbejdes målrettet i HU-fremmødefølgegruppen på fokus og nye løsninger. For HR og Arbejdsmiljø skal fremmøde og trivsel fastholdes på det nuværende høje niveau. Strategisk kompetenceudvikling Indsatser på alle direktør-/chefområder, der understøtter effektivisering, digitalisering, innovation og optimering af arbejdsgange, samt er i tråd med de forandringer og projekter på områderne, der allerede er igangsat. Der skal endvidere etableres indsatser i en målrettet kompetenceudvikling af TRIO er. Intern kommunikationsstrategi Den interne kommunikationsstrategi er en vigtig brik i implementeringen af Koncernledelsens Strategiplan 2015+, som tydeliggørelse af organisationens pulsslag. Strategien skal skabe et fælles syn på kommunikation i organisationen og har endvidere til formål at styrke kommunikationskulturen såvel vertikalt, som horisontalt. Strategien skal understøtte den enkeltes blik for vigtigheden af kommunikation for at lykkes som en stærk medspiller i den optimale løsning af kommunens seks kerneopgaver ikke mindst den sjette kerneopgave Fællesskab. Strategien hviler på og understøtter værdierne i Holbæk Kommunes personalepolitik: Tillid, retfærdighed, samarbejde, ansvarlighed, faglighed og engagement Snitflader og relationer Afdelingens primære samarbejdspartnere er de øvrige afdelinger i Koncernservice, Strategi og Udvikling, Vækst og Bæredygtighed, Beskæftigelse m. fl. og enhederne. Det vil variere meget alt efter hvilken opgave vi skal løse, hvem vi er tættest på. Vi benytter herudover en række eksterne samarbejdspartnere som skifter alt efter opgavens indhold og omfang Styringsprincipper Det overordnede styringsprincip er at alle har og forventes at bruge deres licens til at handle, altså at have en ansvarstagende adfærd. Med det menes, at det forventes at alle agerer ansvarligt, tager initiativ og selv formår at inddrage kolleger og ledelsen samt øvrige samarbejdspartnere i opgaveløsningen. 9

10 For at det kan lade sig gøre, er hver enkelt forpligtet til at informere og kommunikere i afdelingen om hvad man har brug for af hjælp til at løse sine opgaver, men også at man siger til og fra i tide således at vi sikrer os en sikker opgaveløsning Kompetence- og beslutningsniveauer HRA har tre kompetence- og beslutningsniveauer: - Leder: har det overordnede personalemæssige, opgavemæssige og økonomiske ansvar for afdelingens opgaveportefølje og dermed også mulighed for at træffe endelige afgørelser i tilfælde af uenighed. - Projektleder: har ansvaret for det veldefinerede og afgrænsede projekt som løses selvstændigt eller i samarbejde med andre. I tilfælde af samarbejde med andre i HRA har projektleder kompetence til at træffe beslutninger indenfor opgaven/projektet Det aftales nærmere med lederen ved hvert projekt hvordan beslutningsvejen skal være. - Medarbejder: forventes at være selvledende og har ansvar indenfor egen opgaveportefølje og forventes at tage initiativ til at informere enten leder eller projektleder løbende og især hvis der opstår vanskeligheder ved at løse de aftalte opgaver. Det aftales nærmere for hvert projekt/opgave hvordan referencen skal være Øvrige forhold Ud over nedenstående, så se venligst mere i personalehåndbog for Koncernservice samt personalepolitikken inkl. delpolitikkerne for Holbæk Kommune på HolBækken Mødestruktur Der afholdes ledelsesmøder i Koncernservice mellem koncernchefen og lederne af de enkelte afdelinger. Der afholdes afdelingsmøder i HRA og alle har pligt til at deltage i mødet. Lederen deltager 8-10 gange årligt i teammøder med dagsorden. Derudover afholdes der også teammøder og samarbejdende teammøder i den kadence, der giver mening for det enkelte team. Der føres referat af alle afdelingsmøder og dette samt dagsorden er tilgængeligt på HolBækken. Derudover afholdes fælles personalemøde i Koncernservice med løbende mellemrum. Projektledere forventes at indkalde kolleger til de nødvendige møder i forbindelse med projekter/opgaver og de afholder møder med lederen efter behov. Lederen mødes derudover med koncernchefen hver måned og deltager i møder i Hovedudvalget ca. 10 gange årligt MUS og TUS Alle har ret til at deltage i en MUS en gang årligt. Samtalerne afholdes med lederen. Hvis vi vurderer, at det tilfører værdi, så gennemføres TUS eller GRUS. Værktøjerne i forbindelse med samtalerne kan variere for hvert år, men udviklingsplanerne skrives i HR Portalen Tid til forberedelse og deltagelse i uddannelse Fra tid til anden deltager nogle af os i længerevarende uddannelsesforløb. Det kan f.eks. være en diplomuddannelse eller en masteruddannelse. Afdelingen støtter op om den enkeltes uddannelse så godt som muligt og herunder også med arbejdstid til forberedelse m.m. Tid til forberedelse, læsning m.m. i forbindelse med længerevarende uddannelser aftales nærmere mellem medarbejder og leder. 10

11 Flekstid og hjemmearbejde Der er flekstid i afdelingen. Dvs. at det er medarbejderens eget ansvar at få ajourført fleksskemaet med de timer der arbejdes. Som udgangspunkt kan medarbejderen have +/- 3 dages fleksfri på skemaet. Andet aftales med lederen. Det skal tilstræbes at der planlægges med max én hjemmearbejdsdag om ugen. Det vil dog variere efter opgavens karaktér hvad behovet er Økonomiske principper Afdelingens økonomiske råderum består overordnet af seks elementer: Budget til lønudgifter samt øvrige udgifter forbundet med afdelingens administrative drift. Budget til arbejdsmiljøforanstaltninger hvor forbruget skal relatere til udvikling af arbejdsmiljøet i organisationen samt betaling af udgifter til arbejdsskader for organisationens ansatte. Budget til at gennemføre kompetenceudvikling i organisationen. Tre-partsmidler samt midler fra staten i øvrigt til kompetence- og lederudvikling m.m. Disse midler forbruges efter aftale med Koncernledelsen. Fonds- og puljemidler som vi ansøger om i forbindelse med gennemførelse af projekter. Alle har pligt til at udvise økonomisk ansvarlighed. Indkøb aftales med lederen. 11