REDEGØRELSE PERSONALE- OG ARBEJDSMILJØOMRÅDET. KOMMUNALDIREKTØRENS STABE - HR Kommunaldirektørens stabe

Transkript

1 REDEGØRELSE PERSONALE- OG ARBEJDSMILJØOMRÅDET KOMMUNALDIREKTØRENS STABE - HR Kommunaldirektørens stabe 01

2 Indhold Del 1: Indsatser på personaleområdet Indledning Grundlaget for den personalepolitiske indsats De personalepolitiske værdier Direktionens HR-strategi HovedMEDs personalepolitiske strategiplan Trivsel, Arbejdsglæde og Faglig Stolthed i Fremtidens arbejdsmiljø Opsamling fra arbejdsmiljøkonference indsatser de kommende år Systematisk arbejdsmiljøarbejde Sygefravær, langtidsfrisk og langtidsholdbarhed Arbejdsulykker Sundhedstiltag Innovation i Vejle Kommune Fokus på nye arbejdsformer Kompetenceudvikling Ledelsesudvikling i god ledelse viser vejen Digital lederuddannelse for Vejle, Fredericia, Middelfart og Kolding Kommuner Innovations Sommerskole Fokus i forvaltningerne Del 2: Status på personaleområdet Personaleoversigt Antal ansatte Alder Køn Ansættelsesvilkår Etnicitet Personaleomsætning Ledere Kommunaldirektørens stabe

3 9. Arbejdsmiljø, Sundhed & Trivsel Arbejdsmiljøcertificering Arbejdstilsynet Arbejdsulykker Sygefravær Krisehjælp, psykologisk rådgivning og trivselssamtaler Trivselsmåling LokalMEDs arbejde med APV Indsatser i Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i forvaltningerne Tværgående kompetenceudvikling Jobbytte i Lær selv portalen MEDorganisation MEDuddannelse Personalepolitisk indsats: Trivsel, Arbejdsglæde og Faglig stolthed Lønområdet Lokal løndannelse Lønudvikling Ny kommunale overenskomster Kommunaldirektørens stabe 03

4 Del 1: Indsatser på personaleområdet 1. Indledning For at skabe et samlet overblik over indsatsen på personaleområdet, har Vejle Kommune igen i år udarbejdet en samlet redegørelse for personale- og arbejdsmiljøområdet. Redegørelsen skal opfattes som et personalepolitisk værktøj, der dels dokumenterer status på personaleområdet, og dels kan tjene som grundlag for at igangsætte nye initiativer. Redegørelsen danner desuden grundlag for HovedMEDs overordnede strategiske drøftelse af personalepolitikken, herunder den årlige lovpligtige drøftelse af arbejdsmiljøet. Samtidigt giver redegørelsen personaleorganisationerne et overblik over Vejle Kommunes arbejde på personaleområdet. Redegørelsen behandles desuden i Økonomiudvalget og i Byrådet. Redegørelsen er opdelt i to dele. Del 1 skitserer udgangspunktet for den personalepolitiske indsats i Vejle Kommune samt fremadrettede indsatser på området, hvilket omfatter fokus på trivsel, arbejdsglæde og faglig stolthed, fremtidens arbejdsmiljø, innovation, kompetenceudvikling og nye arbejdsformer. Redegørelsens del 2 giver et samlet overblik over arbejdspladsen Vejle Kommune, herunder udviklingen i personalesammensætningen, arbejdsmiljøet og kompetenceudviklingsindsatsen ved udgangen af Aktuelle udfordringer Vejle Kommune står over for en række udfordringer, der stiller krav til den kommunale opgaveløsning og dermed også til de ansatte i Vejle Kommune. En af de største udfordringer er fortsat økonomien. Gennem de senere år har Regeringen og Kommunernes Landsforening i de årlige økonomiaftaler fastlagt et bloktilskud, der blandt andet afspejler finanskrisen, skattestoppet og EU s krav om at nedbringe de offentlige underskud. Desuden står Vejle Kommune over for en demografisk udfordring. Antallet af ældre stiger kraftigt i disse år, samtidigt med, at der kun forventes en lille stigning i antallet af borgere i den arbejdsdygtige alder. Samlet set betyder det, at der bliver færre til at forsørge stadigt flere, hvilket ligeledes presser kommunens økonomi. Samtidig står Vejle Kommune over for en øget forventning fra både kommunens borgere, politikere og ansatte om fortsat udvikling af de kommunale serviceydelser og en forventning om, at vi i højere grad samarbejder med private virksomheder, frivillige organisationer, forældre, pårørende og lokalområdet. Derfor er vi i Vejle Kommune i disse år i gang med at nytænke og udvikle de kommunale kerneydelser, så vi kan imødekomme udfordringerne og undgå nedskæringer og forringelser af serviceniveauet. Gennem en række tværgående indsatsområder, arbejder vi på at skabe en fortsat attraktiv og produktiv arbejdsplads med fagligt kompetente og motiverede medarbejdere, der er i stand til at håndtere morgendagens udfordringer, til glæde for kommunens borgere. 04 Kommunaldirektørens stabe

5 Udviklingen i 2012 Efter to år med tilbagegang, har der i 2012 været en fremgang i antallet af fuldtidsstillinger. I december 2012 var der således fuldtidsstillinger i Vejle Kommune mod i december 2011, hvilket svarer til en stigning på 1,1 pct. Samtidigt er personaleomsætningen i Vejle Kommune faldet for andet år i træk, så den nu er på 10,9 pct. Gennemsnitsalderen blandt de ansatte er faldet, så den nu er på 44,5 år. Andelen af ansatte under 30 år og over 60 år er steget i perioden , mens andelen af ansatte på år er faldet. Gennemsnitsalderen blandt kommunens ledere er på 51,1 år. Der har været en lille stigning i andelen af mandlige ansatte i perioden Mændene udgør nu 21,2 pct. af de ansatte i Vejle Kommune, mens kvinderne udgør 78,8 pct. 3,3 pct. af de ansatte kvinder har en ledelsesfunktion, mens 7,6 pct. af de ansatte mænd har en ledelsesfunktion. På arbejdsmiljøområdet kan det konstateres, at 62 pct. af de ansatte nu er omfattet af en arbejdsmiljøcertificering. Antallet af arbejdsulykker er faldet fra 206 ulykker med fravær i 2011 til 179 i 2012, hvilket svarer til et fald på 13,1 pct. Samtidigt har der været en positiv udvikling i sygefraværsprocenten, som er faldet med 0,4 pct. point i samme periode. Sygefraværsprocenten er nu på 4,3. Endeligt viser resultaterne af Trivselsmåling 2013, at trivslen blandt de ansatte fortsat er høj. Sammenlignet med resultaterne fra Trivselsmåling 2011 kan man dog konstatere en mindre tilbagegang på de tre trivselsdimensioner (Tilfredshed, Motivation og Engagement) på 0,2-1,6 pct. point. I 2012 er der ligeledes blevet arbejdet struktureret med at kompetenceudvikle Vejle Kommunes ledere og medarbejdere. Bl.a. har der igen i år været fokus på jobbytte som en vej til udvikling af personlige kompetencer, faglig praksis og helhedsorienteret opgaveløsning. Endeligt er der igangsat et arbejde med at implementere de nye overenskomster gældende for perioden (O13). Som led heri vurderes den fremtidige lønstrategi og lønpolitik i Vejle Kommune, ligesom der vil blive udarbejdet en lønhandlingsplan for den nye overenskomstperiode. Lønpolitikken danner udgangspunkt for den lokale løndannelse og fastlægges normalt for overenskomstperioden, mens Lønhandlingsplanen beskriver processer og rammer for den lokale løndannelse. Redegørelsen indledes herunder med en kort gennemgang af grundlaget for den personalepolitiske indsats i Vejle Kommune, efterfulgt af en gennemgang af de fremadrettede indsatser på personaleområdet. Kommunaldirektørens stabe 05

6 2. Grundlaget for den personalepolitiske indsats 2.1 De personalepolitiske værdier I Vejle Kommune arbejder vi værdibaseret. Vi har stærke personalepolitiske værdier, som er skabt af ledere og medarbejdere og er politisk vedtaget. De personalepolitiske værdier udgør det fundament, som alle ansatte arbejder ud fra i dagligdagen. De personalepolitiske værdier er: - Anerkendelse - Sig det - Frie rammer - Synergi og netværk - Brug forskelligheden Værdierne er med til at skabe en attraktiv arbejdsplads, hvor ledere og medarbejdere trives og udvikles, og hvor det er muligt at fastholde og rekruttere de rette medarbejdere til hele organisationen. Alle ansatte har et medansvar for at bruge værdierne aktivt i hverdagen. Det er en forudsætning for at skabe effektive arbejdspladser med fokus på trivsel, arbejdsglæde og faglig stolthed. Ud over vore personalepolitiske værdier har Vejle Kommune en række delpolitikker. Værdierne og delpolitikkerne udgør tilsammen Vejle Kommunes personalepolitik. Læs mere om de personalepolitiske værdier på: Direktionens HR-strategi Direktionen har vedtaget en HR-strategi, der fastlægger indsatserne på det personalepolitiske område. HRstrategien skal bl.a. sikre effektive arbejdspladser med fokus på faglig stolthed, arbejdsglæde og innovation, fordi sådanne arbejdspladser sikrer den bedst mulige opgaveløsning for borgerne. Desuden understøtter HR-strategien de tværgående indsatsområder i Vejle Kommune, som er vedtaget af Byråd og Direktion. Det betyder, at strategien bl.a. skal understøtte Direktionens krav om innovation, nytænkning og effektive organisationsformer. HR-strategien indeholder fem personalepolitiske temaer, som tilsammen skal lede frem mod den opstillede målsætning. De fem temaer er: 1. Den attraktive arbejdsplads 2. Kompetenceudvikling 3. Nye organisationsformer 4. Revitalisering af værdier den etiske dimension 5. Løn som ledelsesværktøj Se Direktionens HR-strategi på: 06 Kommunaldirektørens stabe

7 2.3 HovedMEDs personalepolitiske strategiplan HovedMED har den 31. august 2012 vedtaget en strategiplan, der består af en række indsatsområder og opgaver, som leder- og medarbejdersiden er enige om, er særligt væsentlige at fokusere på og arbejde med i den kommende tid. Strategiplanen består af følgende indsatsområder: 1. Et fortsat fokus på udviklingen af Trivsel, Arbejdsglæde og Faglig stolthed. 2. Fokus på kompetenceudvikling, der kan ruste medarbejderne til at imødekomme fremtidens udfordringer. 3. Fortsat fokus på Arbejdsmiljø og Sygefravær. 4. Fokus på muligheder og udfordringer i forhold til samarbejde med frivillige. 3. Trivsel, Arbejdsglæde og Faglig Stolthed i 2013 Det personalepolitiske projekt fortsætter i Det gør det fordi vi i Vejle Kommune tror på at arbejdsplader, der er kendetegnet af Trivsel, arbejdsglæde og faglig stolthed, er både attraktive og effektive arbejdspladser, der sikrer bedst mulig service for borgernes skattekroner. Det betyder at alle arbejdspladser i Vejle Kommune i løbet af året skal sætte fokus på Trivsel, arbejdsglæde og faglig stolthed. I 2013 tager aktiviteterne særligt afsæt i udsagnet: Faglig stolthed kræver god ledelse og godt medarbejderskab! Arbejdet på arbejdspladserne bliver understøttet af en række centrale Redskaber og Events. Der gennemføres bl.a. to runder Jobdating, hvor kolleger en dag besøger og arbejder på en anden arbejdsplads i Vejle Kommune. Målet er, at vi skal gøre hinanden bedre på tværs og få større kendskab til kollegaernes arbejdspladser. Der annonceres desuden efter 3 arbejdspladser, der vil være med til at lave en kort film, om det de er gode til, samt det der er svært og med særlig fokus på, hvordan vi håndterer det svære. Under overskriften: Fordi DU er ansat i Vejle Kommune laves der en række arrangementer, hvor kolleger på tværs af organisationen inviteres til at møde andre kolleger, der brænder for deres fagområder/projekter. Målet er, at dele nogle af de ting vi er stolte af. Vi må som ansatte gerne kende visionerne på tværs af organisationen. Det skaber både helhedsforståelse, stolthed og ambassadører. Det første arrangement var åbningen af det nye museum i Spinderihallerne. Andre arrangementer bliver den nye havnefront, besøg på Greentech, åbningen af det nye Monumentområde i Jelling osv. Arbejdspladserne kan også i 2013 trække på de interne etik-instruktører til spillet Dilemma. I spillet trænes, hvordan vi håndterer det, der er svært. De tusindvis af situationer, hvor vi som fagpersoner i Vejle Kommune skal træffe beslutninger i et krydspres af ønsker fra borgere og pårørende, regler, lovgivning og en begrænset økonomisk ramme. Hvis vi er gode til det, der er svært, så har vi et ret godt udgangspunkt for både faglig stolthed og effektivitet. Der arbejdes desuden på at udvikle nye relevante dilemmaer til spillet, bl.a. omkring mangfoldighed. I løbet af hele 2013 vil der være fokus på vidensdeling på siden Kommunaldirektørens stabe 07

8 4. Fremtidens arbejdsmiljø Arbejdsmiljøindsatserne i Vejle Kommune vil de kommende år rette sig mod vores kerneopgaver. Det overordnede projekt Trivsel, Arbejdsglæde og Faglig stolthed er rammen om indsatserne. Det kan forventes at arbejdsulykker, arbejdsbelastninger og påbud fra Arbejdstilsynet vil rette sig primært mod de væsentligste arbejdsmiljøforhold på arbejdsstederne. På velfærdområderne er de væsentligste arbejdsmiljøudfordringer høje følelsesmæssige krav, vold og trusler samt tidspres og stor arbejdsmængde. De væsentligste udfordringer på de tekniske områder er løft og arbejdsstillinger samt ulykkesrisici ved arbejde med maskiner og værktøjer. På de administrative arbejdsområder er de væsentligste udfordringer arbejdsstillinger samt stor arbejdsmængde og tidspres. Vi skal have fokus på, hvad der giver os trivsel, arbejdsglæde og faglig stolthed, og vi skal turde tale om det, der ikke fungerer tilfredsstillende. Vi vil efterspørge ideer fra medarbejderne til, hvad vi i Vejle Kommune, centralt og lokalt, kan gøre bedre inden for de rammer vi har. Vi vil fortsat arbejde for at integrere arbejdsmiljøarbejdet i MEDorganisationen og gøre en indsats for at MEDudvalgene sammentænker handlingsplaner på baggrund af trivselsmålinger og APV. Vi vil gøre arbejdsmiljøarbejdet mere synligt på arbejdspladserne efter inspiration fra private arbejdspladser. Det kunne være med opslagstavler, hvor man kan se, hvem der er tillidsvalgt, hvor mange arbejdsulykker der har været til dato i år, en postkasse til registrering af nærved-ulykker og andre uønskede hændelser. 4.1 Opsamling fra arbejdsmiljøkonference indsatser de kommende år I marts 2013 afholdt HR på vegne af HovedMED en arbejdsmiljøkonference med overskriften Fremtidens arbejdsmiljø. 260 deltagere og oplægsholdere gav deres bud på, hvad vi skal fokusere på i den nærmeste fremtid, og hvad vi skal gøre på lidt længere sigt. Nogle af pointerne fra oplægsholdere, sms er og workshops på dagen var: - Lad de unge komme til på tillidsposterne, gør det attraktivt nok til, at de unge vil melde sig. - Sig sandheden - måske ikke hele sandheden, den kan være for barsk. - Fri os for skemaer. - Integrer arbejdsmiljøgruppernes arbejde endnu mere med MEDs arbejde. - Der er meget store forventninger til lederne: de skal være kloge som Salomon, tilgivende som Gud og søde som mor. - Strategier skal udtænkes på flere niveauer. - Ønske om mere råderum til LokalMED. - Sundheden på arbejdspladserne skal fremmes vedr. kost og motion. - Færre ord, mere handling. Sæt midler af til handlinger. - LokalMED skal være hjertet i arbejdsmiljøarbejdet. Det er her udfordringerne skal tages op og der skal handling på. - Mindre kontrol, mere tillid. I en særskilt sag til HovedMED vil opsamlingen fra arbejdsmiljøkonferencen give forslag til indsatsområder de kommende år. 08 Kommunaldirektørens stabe

9 4.2 Systematisk arbejdsmiljøarbejde Fremadrettet vil alle arbejdspladser og arbejdsmiljøgrupper blive tilbudt et besøg af arbejdsmiljøkonsulenterne fra HR, med det formål at forebygge arbejdsmiljøproblemer, arbejdsulykker og påbud fra Arbejdstilsynet. På den måde kan vi være med til at sikre, at der arbejdes hensigtsmæssigt og effektivt med arbejdsmiljø. De arbejdspladser, der er arbejdsmiljøcertificeret, bliver jævnligt besøgt af arbejdsmiljøkonsulenterne i Vejle Kommune og får således et tjek på, om de overholder loven, MEDaftalen, delpolitikker og lignende. De får samtidig et uvildigt syn på, om de arbejder med de væsentligste forhold. 4.3 Sygefravær, langtidsfrisk og langtidsholdbarhed Sygefravær og forebyggelse af fravær har været et indsatsområde i Vejle Kommune gennem flere år. Sygefraværet steg lidt fra 2010 til 2011, og er faldet igen fra 2011 til 2012 jf. figur 9.2 (side 37). Medarbejdere, der er langtidssyge pga. stress eller depression, skal hjælpes tilbage på arbejde. Undersøgelser viser, at man sjældent bliver rask af at gå derhjemme, hvis diagnosen er stress eller depression. HR vil arbejde for, at vi på tværs i kommunen kan finde løsninger, så endnu flere kan bliver fastholdt i arbejde. Det kræver et tæt samarbejde mellem den afdeling, som den syge er ansat i, arbejdsmarkedsområdet, HR og evt. sundhedsfagligt personale. I Vejle Kommune vil vi arbejde for at opsamle og dele arbejdspladsernes erfaringer med at arbejde med langtidsfrisk på tværs af fagområderne. Vi vil ligeledes have fokus på korttidsfravær og vores retningslinjer for sygefravær. Retningslinjerne vil blive evalueret med hensyn til, om de stadig er hensigtsmæssige og om de bliver fulgt. Som opfølgning på trivselssamtaler hos trivselskonsulenten, vil der på forsøgsbasis arrangeres trepartssamtaler mellem medarbejderen, lederen og trivselskonsulenten. Det forventes, at effekten af trivselsamtalerne på den måde kan øges. Forsøgene bliver evalueret i Arbejdsulykker På arbejdsulykkesområdet har HR fokus på den fremadrettede og proaktive indsats. Selvom antallet af arbejdsulykker falder, skal hver ulykke tages alvorligt. I 2013 vil HR igangsætte en proces, som har til formål at udfordre den viden og de metoder, der anvendes i arbejdet omkring en arbejdsulykke. HR vil invitere ledere og medarbejdere til et kreativt seminar, om sikkerhedskultur og arbejdsulykker. Den innovative proces, skal foregå i samarbejde med eksterne eksperter fra blandt andet erhvervsliv og videnscentre. 4.5 Sundhedstiltag Igen i 2013 vil HR have fokus på at arrangere fysiske aktiviteter for alle ansatte. Der er blevet opfordret til, at arbejdspladser deltager i Tæl skridt kampagnen, i april måned deltog 5 hold i P4-trekantens indefoldbold turnering og i august opfordres de ansatte til, at man enkelt- eller gruppevis melder sig til Vejleløbet, der i år afholdes sammen med Fertin-stafetten. Til efteråret forsøges et samarbejde med cykelklubber i området, men henblik på at arrangere et motionsløb. Og sidst men ikke mindst vil HR arrangere en konkurrence om, hvem der kan motionere mest i juleferien, hvor motionen registreres ved hjælp af mobiltelefoner. Kommunaldirektørens stabe 09

10 5. Innovation i Vejle Kommune Vejle Kommune har siden kommunesammenlægningen i 2007 fastholdt en ambitiøs innovationsdagsorden. Udgangspunktet herfor er Vejle Kommunes innovationsmodel, hvor vores fokus er inddragelse af medarbejderne i forandringsprocesser med det perspektiv både at forbedre indsatsen på arbejdspladsen, men også at identificere potentialer for radikale forandringsprojekter. Vejle Kommunes innovationsprojekter udspringer af kommunens værdigrundlag og ledelsesstrategi, der understøtter synergi og netværk, åbenhed og nytænkning vi gør det. Vi ønsker en åben innovationskultur, hvor den enkelte medarbejder og leder gennem egen indsats og eget frit rum håndterer ændringsprocesser, nye metoder og handlinger ud fra praksiserfaringer. Vi lægger vægt på borger- og brugerinddragelse i vores projekter. Vejle Kommunes innovationsmodel kan illustreres således: I hele organisationen arbejdes systematisk med innovationsprojekter. Blandt de større aktuelle radikale innovationsprojekter kan fremhæves: Skolen i bevægelse, Velfærdsinnovation, Klima- og byudvikling, Digitalisering, Aktivt medborgerskab m.v. En lang række institutioner og decentrale arbejdspladser har arbejdet lokalt med innovationsprojekter og i øvrigt med Lean, afbureaukratisering, Frikommune, kompetenceudvikling, faglig udvikling, serviceudvikling m.v. Spinderihallerne i Vejle har rammesat fokus på offentlig-privat innovation, og nye samarbejdsformer mellem kommune og private virksomheder. Center for designdrevet vækst /Designandelen har opbygget et stærkt 10 Kommunaldirektørens stabe

11 offentligt - privat netværk i Syddanmark. Projektet flytter i 2014 ind i Kedelbygningen, der vil blive et markant ikon for denne strategi. Innovative værksteder er vigtige fristeder for offentlig-privat udvikling af service, metoder og indsatser i Vejle Kommune. Vejle Kommune har udover Spinderihallerne en række decentrale innovative værksteder ex. LæringsCenter Brejning, Bylaboratoriet, Erhvervenes Hus, Erhvervslaboratoriet og Learning Lab på skoleområdet. På sundhedsområdet er et motorarium en mulighed i det nye Sundhedshus, ligesom der påtænkes et Velfærdsteknologisk Videnscenter i samarbejde med Region Syddanmark. Som eksterne værksteder kan nævnes IDEA House i Campus Vejle, Green Tech Centret på Lysholt samt Maritimt laboratorium ved kajakøen. Personalepolitisk er der i projektet Trivsel, arbejdsglæde og faglig stolthed en klar reference til innovationsdagsordenen: muligheder/barrierer for den enkelte medarbejder, synergi og læring på tværs m.v. Innovationsstrategien er dermed en vigtig del af arbejdspladsernes implementering af kommunens værdigrundlag. I budgetforliget for 2012 blev det rammesat, at der på alle udvalgsområder skulle arbejdes politisk med innovationspuljer. Der vil løbende blive fulgt op på denne indsats. I 2013 vil Vejle Kommune styrke sin indsats for innovation. Vi vil starte processer med at være åbne og generøse fordi: Vejle skal være et bedre sted at være. Derfor vil vi i 2013: - Tydeliggøre vores platforme for innovation - Udvikle vores innovative miljøer - Udvikle vores frontløbere for innovation - Træne i innovation - Kommunikere innovation - Understøtte innovativ adfærd og kultur - Analyse, dokumentation og evaluering Kommunaldirektørens stabe 11

12 6. Fokus på nye arbejdsformer I Vejle Kommune bruger vi årligt i omegnen af 6 mia. kr. på drift og anlæg. Penge der anvendes til at løse kommunens kerneopgaver. For at sikre, at borgerne får så meget velfærd som muligt for pengene, er det vigtigt, at vi konstant har fokus på, hvordan vi løser vores kerneopgaver. Kan vi løse opgaverne på nye og smartere måder? Kan vi forenkle processer og undgå unødvendig bureaukrati? Kan vi anvende nye teknologier i opgaveløsningen? Eller sagt på en anden måde: Kan vi øge vores produktivitet? I Vejle Kommune er det ikke nye spørgsmål. Vi har gennem de senere år arbejdet målrettet med at forbedre produktiviteten bl.a. gennem procesoptimeringer/lean, digitalisering, budgetanalyser samt indkøbsaftaler og konkurrenceudsættelse. Herudover har vi sat et særligt fokus på, hvordan vi løser vore opgaver. Som medarbejder i den offentlige sektor er vi underlagt mange regler om, hvordan vi skal udføre vores arbejde. Der er proceskrav og tidsfrister, krav om dokumentation, indsatser, der skal beskrives og så videre. Heldigvis er de fleste af disse regler fornuftige og hensigtsmæssige, og bidrager til en effektiv offentlig sektor med fokus på borgernes retsstilling og orden i sagerne. Men andre regler må siges at indebære mere besvær end gavn. Samtidig kan det ske, at reglerne overlever de problemstillinger og særlige hensyn, der i første omgang var grund til, at reglerne blev indført. I Vejle Kommune har vi derfor fokus på at fjerne tunge regler og bane vejen for en kommunal virksomhed, der har fokus på de resultater og indsatser, vi leverer til vores borgere og virksomheder, og mindre på proceskrav og unyttigt bureaukrati. Der er to spor i dette arbejde, der alle skal frigøre tid til vores kerneopgaver og den direkte kontakt til borgere og virksomheder. De to spor er: 1. Den interne afbureaukratiseringsproces: I 2008 blev der iværksat en tillids- og afbureaukratiseringsreform i Vejle Kommune. Formålet var at imødegå unødvendige dokumentationskrav og opgaver, som fjerner tid fra den direkte borgerrettede kontakt. Arbejdet har bl.a. omfattet interviews med medarbejdere og ledere om, hvor reglerne er begrænsende for at levere gode kerneydelser samt udsendelse af 100 Columbus-æg hvor medarbejdere, brugere og pårørende kunne aflevere forslag til ændringer. Dette har givet værdifuldt input til konkrete regler, vi som kommune skal se nærmere på. Men lige så vigtigt har denne proces også skabt en opfattelse af, at det er muligt at udfordre de regler og sagsgange, der er gældende, hvis vi kan opstille alternative løsninger. Dette er innovation i praksis. 2. Vejle som frikommune: i 2011 fik Vejle Kommune status som frikommune, hvilket har givet os mulighed for at søge om fritagelse fra visse statslige lovkrav, som hindrer os i at levere vores velfærdsydelser effektivt. I de fire hidtidige ansøgningsrunder er 65 forsøg blevet søgt, og 46 forsøg er blevet godkendt. I skrivende stund er yderligere ti ansøgninger ved at blive sendt af sted. Forsøgene skal vise, at vi som kommune godt kan klare opgaverne, uden at staten i detaljer beskriver, hvor ofte møder f.eks. skal afholdes med ledige. Hvor den interne afbureaukratisering satte innovation og frigørelse fra uhensigtsmæssige regler på dagsordenen, har frikommuneprojektet virkelig rykket Vejle frem i feltet som en innovativ kommune, der tør udfordre regler og begrænsninger, der ikke bidrager til gode og effektive offentlige services og ydelser. En anden måde hvorpå vi ønsker at øge produktiviteten fremadrettet, er ved at sætte fokus på aktivt medborgerskab. Her ønsker vi at etablere, et samarbejde mellem civilsamfundet og de kommunale arbejdspladser i det omfang, det giver mening for begge parter. Der lægges op til et initiativ i to parallelle, men uafhængige forløb: 12 Kommunaldirektørens stabe

13 1. Kampagnesporet: I dette forløb lægges der op til en bred proces med inddragelse på tværs af alle forvaltninger. Tanken er at gennemføre en kampagne, der henvender sig til alle borgere i Vejle Kommune. Processen skal dels invitere til en bred aktiv debat i samfundet om velfærd hvordan kan alle bidrage til den, selv med små indsatser, og ikke nødvendigvis inden for rammerne af et organiseret initiativ. Formålet er at sætte rammen for en ny dialog med borgerne og en drøftelse af holdninger og værdier, der kan bane vejen for nye netværk, initiativer og relationer, som kan bidrage til den fælles velfærd i fremtiden. Det forventes, at kampagnen sættes i gang i sommeren 2013 og afsluttes omkring september Borgernes input opsamles undervejs og vil indgå i den videre formulering af en strategi omkring aktivt medborgerskab i Vejle. 2. Guiden til det gode samarbejde: Det andet forløb fokuserer på de kommunale tilbud, der ønsker at igangsætte eller fortsætte et samarbejde med frivillige. Denne del skal sikre, at de kommunale arbejdspladser/organisationer, der gerne vil i gang eller fortsætte et samarbejde, klædes på til at samarbejde med borgere, der vil bidrage til velfærden i Vejle Kommunes tilbud. Initiativet komplementerer det aktuelle ønske i HovedMED om at italesætte og forholde sig til de muligheder og udfordringer, der er ved at samarbejde med frivillige/civilsamfundet og åbne mere op for borgere, der gerne vil bidrage til fællesskabet og velfærden i Vejle Kommunes organisation. Endeligt er det besluttet at igangsætte produktivitetsanalyser på udvalgte områder i Formålet med analyserne er at sætte gang i en debat om hvordan vi fremadrettet kan øge produktiviteten til glæde for Vejle Kommunes borgere. Sideløbende hermed vil vi følge Produktivitetskommissionens arbejde. Kommissionen forventes at komme med konkrete anbefalinger til, hvordan produktiviteten i kommunerne kan øges i løbet af Kommunaldirektørens stabe 13

14 7. Kompetenceudvikling Vejle Kommune skal fortsat i 2013 arbejde aktivt med at kompetenceudvikle alle ansatte, ledere såvel som medarbejdere. Det omfatter både videndeling, udvikling på jobbet, jobbytteordninger, egentlige efteruddannelsestilbud og kurser. 7.1 Ledelsesudvikling i god ledelse viser vejen God ledelse er afgørende for, at Vejle Kommune er en attraktiv, velfungerende og ikke mindst effektiv organisation. Vigtigheden af ledelsesmæssig kvalitet bliver ikke mindre i en periode med særlig fokus på innovation og produktivitet. Ledelsesmæssig kvalitet betyder bl.a., at de øverste ledere skal sætte strategi, mening og retning, og med markant ledelsesmæssig styrke gennemføre nødvendig udvikling og forandring. Mellemlederne udgør forvaltningernes stærke faglige baser og yder faglig og ledelsesmæssig sparring til medarbejderne. Herudover er de medvirkende til at sikre korrekt og effektiv borgerbetjening. Ledelsen skal sætte rammen for en stærk personale- og arbejdsmiljøpolitik. Vejle Kommune har et ambitiøst lederudviklingsprogram med en række tilbud til alle ledelsesniveauer, som skal være med til at klæde lederne på til at kunne håndtere de ledelsesmæssige udfordringer. Rygraden i lederudviklingsprogrammet er Diplom i ledelse, som er en anerkendt og kompetencegivende lederuddannelse, svarende til et årsværk som fuldtidsstuderende på bachelorniveau. HR sikrer løbende evaluering og udvikling af lederudviklingsprogrammet. Nyheder i 2012 var bl.a. et forløb for ledere uden formelt personaleansvar. Det er et forløb målrettet planlæggere, koordinatorer, projektledere mv., som har det til fælles, at de påtager sig lederskab af opgaver, processer eller projekter, men uden den formelle platform som personaleleder. Dette fortsætter i I 2013 planlægges et nyt udbud af den fælles lederuddannelse på diplomniveau. Tilbuddet var oprindeligt udviklet af Kolding og Vejle Kommuner i fællesskab. Det har vist sig så populært, at Middelfart, Fredericia og senest Billund Kommuner efterfølgende har bedt om at blive optaget i samarbejdet. Et samarbejde, der udover det faglige indhold, giver en unik mulighed for ledelsesfaglig sparring på tværs af kommunerne. Et aspekt der understøttes af et nyudviklet tilvalgsmodul, hvor jobbytte for ledere på tværs af kommunerne indgår. Som noget nyt sker der i 2013 integrering af digitale læringsformer i de interne tilbud til lederne. Hvor Webinar forelæsning og online opgave vejledning indgår som fast element. 14 Kommunaldirektørens stabe

15 7.2 Digital lederuddannelse for Vejle, Fredericia, Middelfart og Kolding Kommuner. Vejle og de omkringliggende kommuner har alle vedtaget ambitiøse digitale strategier og er i gang med massive digitale satsninger. Ikke mindst i forhold til: 1. Effektiv digital administration bl.a. digitalisering af arbejdsgange og integration af IT systemer. Ligesom der satses kraftigt på: 2. Digital borgerbetjening bl.a. kanalstrategier med fokus på digitale selvbetjeningsløsninger. Det tredje felt har alene pga. størrelse og ressourceforbrug fortsat et stort potentiale: 3. Digitalisering på de store velfærdsområder - både indførsel af velfærdsteknologi men også nye og ændrede ydelser og processer. For at klæde lederne på til succesfuldt at lede digitaliseringen og sikre gevinstrealisering, udbydes i efteråret 2013 en nyudviklet fælles digital lederuddannelse. Lederne skal klædes på til at tage ledelsesmæssigt ejerskab af digitaliseringen. Den enkelte skal mestre Digital ledelse, herunder kunne kommunikere mål og mening med digitalisering, have kendskab til væsentlige redskaber, identificere potentialer og være i stand til at planlægge og eksekvere lokale digitale udviklingsprojekter. Visionen er samtidig at smitte lederne med en digital iværksætterkultur. De skal identificere områder, hvor digitalisering kan effektivisere og gøre hverdagen nemmere, såvel som planlægge, eksekvere og gevinstrealisere på digitale projekter. 7.3 Innovations Sommerskole Kan man nytænke og udvikle, samtidig med at man sparer og tilpasser? Det gør vi i Vejle. Vi vil fastholde positionen som en af landets økonomisk mest veldrevne kommuner, samtidig med at vi i de seneste år har gennemført den kommunale sektors måske mest radikale satsning på innovation. Det handler om at omsætte teori til praksis og ide til handling, at vise tillid og sætte medarbejdernes faglighed fri. For at fastholde momentum på arbejdet med innovation går Vejle Kommune forrest i arbejdet bl.a. via en Innovations Sommerskole, der afvikles juni 2013 i Spinderihallerne. Samarbejdspartnere er COK og uddannelsesinstitutionerne i Vejle Kommune. 7.4 Fokus i forvaltningerne Herunder gennemgås de kompetenceudviklingstiltag, som forvaltningerne forventer at gennemføre i Børne- & Ungeforvaltningen B&U Staben Efteruddannelse af medarbejdere i Staben, f.eks.: Master, Diplom i Ledelse, Entrepriseretligt Certificeringsprogram (bygningskonsulenter) samt Medarbejderseminar med afsæt i trivselsmåling og fortsat fokus/opfølgning på faglig stolthed og arbejdsglæde planlægges til 2. kvartal Dagtilbud Jobrotations- og uddannelsesprojekt på pædagogmedhjælperområdet løber indtil september Fra august 2013 juni 2015 løber et tilsvarende projekt for ca. 500 fastansatte pædagoger og ca. 70 ledige afløsere. Kommunaldirektørens stabe 15

16 Uddannelse & Læring - Oprettelse af valgfag på masteruddannelse i IKT, dansk og didaktisk design. - Fortsat efteruddannelse af medarbejdere i afdelingen og eksternt på decentrale enheder. - Stafetten i Skolegade fortsætter. - Fortsat fokus på faglig stolthed. - Medarbejderdøgnseminar planlagt til efteråret for ansatte i Skolegade. - Kompetencekatalog med udviklingsmuligheder for skolernes personale. Uddannelse & Læring er i september 2011 blevet arbejdsmiljøcertificeret. Skolerne har ultimo 2012 givet tilbagemeldinger på, at der alle steder nu arbejdes målrettet med forebyggelse af sygefravær, bekæmpelse af stress og optimering af det psykiske arbejdsmiljø Erhverv & Kultur Erhverv & Kultur vil i 2013 bl.a. arbejde med Social Kapital, talentudvikling, mentorordninger og medarbejderne som kulturbærer Teknik & Miljø Med Min Integrerede Arbejdsplads (MIA) samles alle IT-systemer under ét og fremmer derved forvaltningens arbejdsprocesser, styrker samarbejdet, forbedrer forvaltningens ressourcer og skaber bedre resultater. MIA kan klares ved en PC og en mobiltelefon. - Sidemandsoplæring bl.a. med MIA. - Den vanskelige samtale med fokus på borgerne. - Inspirations ture til videreudvikling af Vejle Kommune. - Få besøg af en jurist internt kursus af egne jurister. - Kompetenceudvikling via personprofiler. - Diplomuddannelse. - Master i offentlig ledelse. - Deltagelse i div. landsdækkende og internationale netværk bl.a. på den digitale side. - Fokus på udvikling af GIS kompetencer og desuden udvikling af personlige kompetencer inden for kommunikation, projektledelse og botanisk kendskab Velfærdsforvaltningen Velfærdsforvaltningen har et stort fokus på at kompetenceudvikle medarbejderne og dermed sikre, at de fagligt er kvalificeret til at påtage sig de opgaver, som hverdagen kræver. I Velfærdsforvaltningen er man særligt optaget af, at man via innovation og nytænkning skal udvikle vores velfærdsydelser hvilket også afspejles i valget af kompetenceudviklingsaktiviteter. Følgende nedenstående aktiviteter har været igangsat i 2012 og fortsætter i 2013: - Parathed til Velfærdsteknologi - Systemisk ledelsesteori - Den Kreative Platform - Læringscenter Brejning 16 Kommunaldirektørens stabe

17 7.4.5 Økonomi & Arbejdsmarkedsforvaltningen Fremover vil det være muligt for alle medarbejdere i Økonomi & Arbejdsmarkedsforvaltningen at benytte sig af Jobdating internt i forvaltningen. Ligesom man også kan benytte Jobdating på tværs af hele organisationen. Derudover vil der i løbet af efteråret 2013 blive taget stilling til, om ekstern Jobbytte skal gentages. Der vil være tiltag i forhold til organisationsændringen samt fokus på kommunikation og kommunikationsværktøjer Kommunaldirektørens stabe Der vil i 2013 fortsat være fokus på individuelle kompetenceudviklingsforløb samt på videndeling og netværksskabelse på tværs af afdelingerne. Kommunaldirektørens stabe 17

18 Del 2: Status på personaleområdet Formålet med redegørelsens del 2 er, at give et overblik over det personalepolitiske område ved udgangen af Datamaterialet der ligger til grund for de udarbejdede tabeller og figurer, stammer fra Kommunernes og Regionernes Løndatakontor (KRL), Danmarks Statistik (DS), Vejle Kommunes ledelsesinformationssystem (BI), Vejle Kommunes organisationsdatabase samt data fra spørgeskemaundersøgelser. Som udgangspunkt er data trukket ultimo december det pågældende år. I de følgende afsnit vil der løbende blive foretaget sammenligninger på tværs af direktørområderne og Fag- MED. De historiske data er tilrettet, så de svarer til den aktuelle forvaltnings- og FagMEDstruktur. Det er dog ikke muligt at korrigere for afdelinger, der er blevet nedlagt, samt for flytning af enkeltpersoner mellem afdelinger. 8. Personaleoversigt Personaleoversigten giver et overblik over en række centrale personaletal om de ansatte i Vejle Kommune. I det følgende gennemgås udviklingen i antallet af ansatte, aldersfordelingen, kønsfordelingen, ansættelsesvilkår, etnicitet, ledere og personaleomsætningen. Som udgangspunkt opgøres personaleudviklingen i antal fuldtidsstillinger, men andre opgørelsesmetoder anvendes i enkelte statistikker (se tabel og figur noter). 8.1 Antal ansatte Tabel 8.1 viser udviklingen i antallet af ansatte pr. 100 indbyggere i Vejle Kommune i perioden Tabellen omfatter alle ansatte inkl. timelønnede mv. omregnet til fuldtidsansatte. Den indeholder desuden de tilsvarende oplysninger fra relevante sammenligningskommuner, samt gennemsnittet for alle landets kommuner. Af tabellen fremgår det, at antallet af ansatte pr. 100 indbyggere er uændret i perioden i Vejle Kommune. Vejle Kommune har således fortsat 7,5 fuldtidsstillinger pr. 100 indbyggere, hvilket er lidt mere end gennemsnittet på landsplan, hvor tallet er på 7,3 fuldtidsstillinger pr. 100 indbyggere. Tabel 8.1: Udviklingen i antal ansatte pr. 100 indbyggere ( ) Indbyggertal ( ) Fuldtidsstillinger (Dec. 2012) Fuldtidsstillinger pr. 100 indbyggere (Dec. 2011) Fuldtidsstillinger pr. 100 indbyggere (Dec. 2012) Vejle ,5 7,5 Esbjerg ,4 8,1 Randers ,0 8,1 Kolding ,7 7,5 Silkeborg ,2 7,2 Herning ,3 7,1 Horsens ,5 7,4 Skanderborg ,7 8,6 Fredericia ,3 8,1 Hedensted ,0 7,1 Middelfart ,8 7,6 Kommuner i alt ,5 7,3 Note: Tabellen omfatter alle ansatte inkl. timelønnede mv. omregnet til fuldtidsstillinger. 18 Kommunaldirektørens stabe

19 Tabel 8.2a sammenligner antallet af fuldtidsstillinger i december 2010, 2011 og Tabellen omfatter alle ansatte inkl. timelønnede mv. omregnet til fuldtidsansatte. Af tabellen fremgår det, at antallet af fuldtidsstillinger er steget med 90 i perioden , hvilket svarer til en stigning på 1,1 pct. Tabellen viser ligeledes udviklingen på de enkelte direktørområder. Her fremgår det, at der i perioden har været vækst i antallet af fuldtidsstillinger på fire af direktørområderne og tilbagegang på to. Den største stigning findes i Børne- & Ungeforvaltningen, hvor antallet af fuldtidsstillinger er steget med 134. Det største fald findes i Velfærdsforvaltningen, hvor antallet af fuldtidsstillinger er reduceret med 36. Tabel 8.2a: Antal fuldtidsstillinger på forvaltningsniveau ( ) Dec Dec Dec Udv. i antal ( ) Pct. udv. ( ) Børne- og Ungeforvaltningen ,5 % Erhverv & Kultur ,8 % Kommunaldirektørens stabe ,8 % Teknik & Miljø ,2 % Velfærdsforvaltningen ,2 % Økonomi & Arbejdsmarkedsforvaltningen ,5 % Hovedtotal ,1 % Note: Tabellen omfatter alle ansatte inkl. timelønnede mv. omregnet til fuldtidsstillinger. Tabel 8.2b viser det gennemsnitlige antal fuldtidsstillinger i årene Tabellen omfatter ligeledes alle ansatte inkl. timelønnede mv. omregnet til fuldtidsansatte. I modsætning til tabel 8.2a viser tabellerne en samlet tilbagegang i antallet af fuldtidsstillinger i perioden I 2011 var der således i gennemsnit fuldtidsstillinger i Vejle Kommune, mens tallet i 2012 var faldet til fuldtidsstillinger. Samlet set har der været en tilbagegang på 169 fuldtidsstillinger i perioden , hvilket svarer til en tilbagegang på 2,0 pct. Tabellen viser ligeledes udviklingen på de enkelte direktørområder. Her fremgår det, at der i perioden har været vækst i antallet af fuldtidsstillinger på tre af direktørområderne og tilbagegang på tre. Den største stigning findes i Økonomi & Arbejdsmarkedsforvaltningen, hvor antallet af fuldtidsstillinger er steget med 17. Det største fald findes i Velfærdsforvaltningen, hvor antallet af fuldtidsstillinger er reduceret med 77. Tabel 8.2b: Det gennemsnitlige antal fuldtidsstillinger ( ) Udv. i antal ( ) Pct. udv. ( ) Børne- og Ungeforvaltningen ,4 % Erhverv & Kultur ,1 % Kommunaldirektørens område ,6 % Teknik & Miljø ,0 % Velfærdsforvaltningen ,5 % Økonomi & Arbejdsmarkedsforvaltningen ,2 % Hovedtotal ,0 % Note: Tabellen omfatter alle ansatte inkl. timelønnede mv. omregnet til fuldtidsstillinger. Kommunaldirektørens stabe 19

20 8.2 Alder Tabel 8.3 viser udviklingen i gennemsnitsalderen blandt de ansatte i Vejle Kommune fordelt på direktørområder. Af tabellen fremgår det, at gennemsnitsalderen nu er på 44,5 år, hvilket er et fald på 0,3 år sammenlignet med Gennemsnitsalderen er lavest i Børne- & Ungeforvaltningen (43,1 år) og højest i Teknik & Miljø (47,0 år.). Tabel 8.3: Udviklingen i gennemsnitsalder fordelt på forvaltninger ( ) Dec09 Dec10 Dec11 Dec12 Børne- og Ungeforvaltningen 42,4 42,9 43,4 43,1 Erhverv & Kultur 48,0 47,5 47,5 46,5 Kommunaldirektørens område 40,7 39,8 43,8 44,6 Teknik & Miljø 46,5 47,1 47,0 47,0 Velfærdsforvaltningen 45,0 45,3 45,9 45,5 Økonomi & Arbejdsmarkedsforvaltningen 44,9 45,6 45,7 46,0 Hovedtotal 43,9 44,2 44,8 44,5 Note: Tabellen omfatter alle ansatte på månedsløn. Figur 8.1 viser aldersfordelingen for de ansatte i Vejle Kommune i 2011 og 2012 samt landsgennemsnit i Af figuren fremgår det, at andelen af ansatte under 30 år er steget i perioden I december 2011 var andelen af ansatte under 30 år således på 10,2 pct., mens andelen i december 2012 var steget til 11,7 pct., hvilket er 0,5 pct. point over landsgennemsnittet. Af tabellen fremgår det desuden, at andelen af ansatte på år er faldet fra 81,4 pct. i december 2011 til 79,6 pct. i december På landsplan er andelen af ansatte i aldersgruppen på 80,0 pct. Endeligt viser figuren, at andelen af ansatte på over 60 år er steget med 0,3 pct. point i perioden Her ligger Vejle Kommune 0,2 pct. point under landsgennemsnittet. 20 Kommunaldirektørens stabe