Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Finansforbundet. Marts 2008

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Finansforbundet. Marts 2008"

Transkript

1 Lederpejling 6 FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering Analyse for Finansforbundet Marts 2008 Niels Hemmingsens Gade 12, Postboks 1169, 1010 København K - Lederpejling 2008 Finansforbundet - final endelig 1

2 Generelt om lederpejling 2008 Lederpejlingen i 2008 fokuserer på lederuddannelse, ledernes vilkår og ledernes erfaring med lederevaluering. Formålet med lederpejlingen i 2008 er dels at tilvejebringe viden om en række områder, der har stor politisk interesse, dels at få en samlet status på områderne, med henblik på at kunne følge udviklingen fremover. Viden om ledernes uddannelsesniveau, hvilken efter- og videreuddannelse der vælges og viden om, hvilke vilkår lederne selv arbejder under, er vigtig viden for de faglige organisationer. I 2008 er der dog i mindre grad tale om ét samlet tema og i højere grad tale om en afdækning af en række væsentlige forhold for ledere. Ledelse er for alvor er kommet på dagsordenen. Hovedrapporten, som omfatter en samlet analyse af 18 FTF-organisationer, kan læses på FTF har fem gange tidligere gennemført lederpejlinger blandt medlemsorganisationernes ledermedlemmer. Ønsket har været at få sat fokus på ledernes forhold i såvel den offentlige som den private sektor. De deltagende organisationer, der alle er medlem af FTF, har forskellig størrelse, og lederne kan have forskellige vilkår afhængig af, hvilken branche eller hvilket fag de arbejder indenfor. Men ledernes vilkår og behov kan fx også variere i forhold til, hvilket ledelsesniveau de befinder sig på. For FTF og for medlemsorganisationerne anses det for væsentligt at få en viden om medlemmernes vilkår, behov og ønsker både i forhold til det politiske arbejde og i forhold til at kunne tilbyde varierede og relevante ydelser. De tidligere lederpejlinger har fokuseret på lidt forskellige aspekter omkring ledelse. Temaerne har blandt andet været lederudvikling og ledertræning, forandringsledelse, holdninger til strukturreformen og det attraktive lederjob. I 2005 sidste gang lederpejlingen blev gennemført - var temaet ledernes netværk. De tidligere hovedrapporter kan ligeledes findes på FTF s hjemmeside Delrapporterne, som denne her, kan findes via organisationernes hjemmesider eller via kontakt til organisationen. Denne rapport bygger på det datamateriale, der er samlet ind i Lederpejlingen 2008 blandt lederne i Finansforbundet. Tallene i denne rapport kan variere minimalt fra tallene i hovedrapporten, da der i hovedrapporten er brugt vægtede tal, ligesom der i hovedrapporten - i forhold til denne rapport - indgår et par ekstra antal ledere fra Finansforbundet, der oprindeligt havde krydset sig af i kategorien andet. Materialet er bearbejdet, analyseret og sammenskrevet af Esther Nørregård-Nielsen, Nørregård-Nielsen & Rosenmeier ApS Rådgivende Sociologer. Rapporten står for forfatterens egen regning og udtrykker ikke nødvendigvis FTF s eller organisationernes synspunkter. Lederpejling 2008 Finansforbundet - final endelig 2

3 Specifikt om denne rapport Denne lederpejling indeholder svarene fra lederne i Finansforbundet. Undersøgelsen er gennemført som internetbaseret spørgeskema, der er blevet gennemført i januar-februar Den baserer sig på tal fra 410 ledere. Svarprocenten er 41, hvilket anses for at være tilfredsstillende. Dertil kommer, at der er et højt antal respondenter, hvilket giver en rimelig sikkerhed for beregningerne i rapporten. Kort beskrivelse af lederne i undersøgelsen Under denne overskrift beskrives en række karakteristika vedrørende Finansforbundets ledere i undersøgelsen, hvor 26% af lederne er kvinder, og 74% mænd. Aldersmæssigt fordeler lederne sig fra 26 til 63 år. Langt hovedparten er i alderen år og sammenlagt er ca. 81% i alderen år. 5% af lederne har været ledere i 0-2 år og 71% i mere end 8 år. Der er meget tæt sammenhæng mellem, hvor gammel man er,og hvor længe man har været leder. Cirka 52% af de ledere, der er mellem år, har været ansat i lederstilling i 7 år eller mere. I alt 21% af lederne i undersøgelsen angiver, at dette er deres første lederjob. Hovedparten af lederne er afdelings- eller filialdirektører, svarende til 37%. 25% er gruppe- eller teamledere og 24% er afdelings- eller filialledere. Fig 1: Funktionsområde som leder Opgjort på anden vis svarer 9%, at de er topledere (strategisk niveau) 52% at være på mellemniveau (taktisk niveau) 39% er på nederste niveau (operativt niveau). Lederpejling 2008 Finansforbundet - final endelig 3

4 Der er en lille difference i køn, idet 36% af mændene og 48% af kvinderne angiver at være på nedre ledelsesniveau, mens 54% af mændene og 45% af kvinderne er på mellemste niveau, og 10% af mændene og 8% af kvinderne angiver at være på øvre ledelsesniveau. Lederpejling 2008 Finansforbundet - final endelig 4

5 Figur 2: Antal ansatte lederne er ledere for Som det fremgår af figur 2, er langt de fleste respondenter ledere for mellem 1-15 ansatte. Det gælder sammenlagt over 60% af lederne. Omkring 14% er ledere for 50 ansatte eller flere, heraf er kun få procent ledere for mere end 100 ansatte. 99% af lederne er ansat på fuld tid. Ud af de ledere, der arbejder fuldtid, arbejder 94% i 38 timer eller mere svarende til, at flertallet af ledere arbejder mere end normeret ifølge egen angivelse. 53% arbejder mellem 41 og 50 timer om ugen. 11% arbejder timer om ugen - svarende til 50 ledere. Se figur 3. Figur 3: Hvor mange timer arbejder du om ugen i dit primære job (inkl. overarbejde, ekstra arbejde og lign?) Jo højere niveau man har angivet at være leder på, jo flere timer angiver man at arbejde. Ingen af de øverste ledere arbejder 37 timer eller derunder. 14% af lederne på topniveau angiver at arbejde mellem 38 og 41 timer om ugen, mens omvendt 87% arbejder mere end 41 timer. For ledere på mellem- og nedre Lederpejling 2008 Finansforbundet - final endelig 5

6 niveau gælder det henholdsvis 68% og 56%. Det gælder altså, at 9 ud af 10 ledere på øverste niveau arbejder mere end 41 timer om ugen. Et væsentligt aspekt ved arbejdet er i hvilket omfang man finder arbejdet attraktivt, glæder sig til at komme på arbejde eller lignende mål. Her viser det sig blandt de adspurgte ledere, at: 90% finder samlet set deres lederjob attraktivt 10% finder ikke deres lederjob attraktivt Der er ingen sammenhæng mellem, hvor attraktivt man finder jobbet, og hvor mange timer man bruger på det. Der er en stærk sammenhæng mellem lederniveau, og hvor attraktivt man finder arbejdet, idet man føler det mere attraktivt, jo højere et niveau man angiver at være leder på. Se figur 4. Fig 4: Ledelsesniveauets betydning for om jobbet opleves som attraktivt Alle lederne, der har besvaret undersøgelsen, er ansat privat, kun 1 leder er i selvejende institution, hvilket svarer til mindre end 1%. Lederpejling 2008 Finansforbundet - final endelig 6

7 Ledelsestid Der er i spørgeskemaet en række spørgsmål, der handler om, hvordan man som leder bruger sin tid. Det ene spørgsmål handler om, hvor mange timer om ugen, man bruger på opgaver/arbejde, der ikke er ledelsesopgaver. Da det - som nævnt ovenfor - er variabelt, hvorvidt man er fuldtidsarbejdende eller ej, samt hvor mange timer man - uanset ansættelsesform - bruger om ugen på sin arbejdsplads, skal tiden, man ikke bruger på ledelsesopgaver, ses i forhold til den samlede arbejdsuge. Grundet den måde der er spurgt på, er det dog ikke muligt at udtale sig sikkert om sammenhængen mellem, hvor meget man arbejder, og hvor meget eller lidt tid man ikke bruger på ledelsesopgaver. Fordelingen af timer, der ikke er brugt på ledelsesopgaver, fremgår af figur 5. Figur 5: Timer der ikke er brugt på ledelsesopgaver Det gælder dog, at lederne på øverste niveau i gennemsnit siger, at de 17 timer om ugen ikke arbejder med ledelsesrelevante opgaver. For mellemledere drejer det sig om 19 timer, mens lederne på laveste niveau siger, at det for dem drejer sig om 23 timer. Da lederne på øverste niveau gennemsnitligt arbejder flere timer end lederne på de lavere niveauer (dette er vist ovenfor), vil det altså sige, at lederne på det øverste niveau generelt bruger en mindre andel af deres tid på opgaver, der ikke er ledelsesrelaterede. Eller sagt omvendt lederne på det øverste niveau bruger gennemsnitligt en forholdsmæssig større andel af deres tid på ledelsesopgaver. De opgaver, lederen har i organisationen, har stor betydning for, hvordan lederen kan anvende sin tid og prioritere sine opgaver. Lederens funktion er både at fungere i forhold til personalet, idet langt de fleste ledere formelt vil have en tildelt rolle som personaleleder. Men derudover vil man som leder ofte blive bedt om at agere såvel i forhold til den daglige drift og i forhold til et mere langsigtet strategisk perspektiv. Afhængig af lederfunktionen vil de enkelte ledelsesaspekter formelt fylde mere eller mindre, og reelt kan der være tale om stor forskel på det man ønsker at bruge tiden på, og det, der kan lade sig gøre i hverdagen. Lederpejling 2008 Finansforbundet - final endelig 7

8 Lederne er i undersøgelsen blevet spurgt om, hvilke ledelsesopgaver de bruger tid på, og hvad de gerne ville bruge tid på. Spørgsmålet handler om, hvordan man som leder procentmæssigt fordeler sin dag, hvor meget tid man bruger på personaleledelse administrativ ledelse faglig ledelse/sparring og strategisk ledelse samt, hvordan man gerne procentmæssig ville fordele sin dag. Svarene varierer blandt lederne. I denne rapport har vi valgt at sammenstille svarene, så den faktiske brug og den ønskede brug er sat sammen, opgjort i 20% intervaller. Figur 6: Faktisk brugt tid og ønske om tidsforbrug for personaleledelse Tiden der bruges på personaleledelse (se figur 6), er ifølge en del af lederne for lille. Der er således 41%, der bruger 0-20% af deres tid på personaleledelse, men 22% der gerne ville bruge den tid, og 53% der gerne ville bruge 21-40% af tiden. Lederpejling 2008 Finansforbundet - final endelig 8

9 Figur 7: Faktisk brugt tid og ønske om tidsforbrug for administrativ ledelse * Det er et gennemgående ønske for tidsforbruget at kunne nedsætte den tid, der bruges på administrativ ledelse. Se figur 7. 76% ønsker at bruge mellem 0 og 20 %, mens 50% faktisk bruger 0-20% af deres tid på administrativ ledelse. 38% bruger 21-40% af deres tid, mens kun 19% har et ønske om at bruge 21-40% af deres tid på administrativ ledelse. Figur 8: Faktisk brugt tid og ønske om tidsforbrug for faglig ledelse/sparring For faglig ledelse og sparrring gælder det, at lederne stort set bruger den tid på dette, som de ønsker. Der er meget lille forskel på, hvad man bruger, og hvad man ønsker, man kunne bruge på faglig ledelse. Se figur 8. Lederpejling 2008 Finansforbundet - final endelig 9

10 Figur 9: Faktisk brugt tid og ønske om tidsforbrug for strategisk ledelse For strategisk ledelse gælder det, at en meget stor del af lederne angiver at bruge mellem 0 og 20% af deres tid på dette, og kun 17% at de bruger 21-40% af deres tid herpå, men ca 33% gerne ville bruge 21-40% af deres tid på denne del af ledelsesopgaven. Se figur 9. Strategisk ledelse er dog noget, der ikke prioriteres så højt af lederne. Det generelle billede, der tegner sig, er, at man som leder gerne vil bruge noget mere tid på såvel personaleledelse som faglig sparring og strategisk ledelse, og tiden skal især tages fra de administrative opgaver. I særlig grad personaleledelse og strategisk ledelse vil lederne gerne prioritere højere, end de gør nu, om end strategisk ledelse som nævnt ikke prioriteres helt så højt som andre ledelsesaspekter. Det er meget sædvanligt, at lederne oplever at bruge en meget stor del, og måske også en uforholdsmæssig stor del af deres tid på enten daglige driftsopgaver, brandslukning, her og nu problemer og lign. og til gengæld mindre tid på fx personaleledelse, ligesom de oplever at have mindre tid til og mulighed for den mere langsigtede og strategiske lederopgave. Det bør selvfølgelig rejse spørgsmålet om, hvorvidt man som leder bruger sin tid rigtigt, og om man som leder har den fornødne mulighed for selv at prioritere sin tid i forhold til sit aktuelle ledelsesniveau. Til dels handler dette om lederens egne prioriteringer, men dertil kommer opgavesammensætning, mulighed for uddelegering og andre konkrete omstændigheder. Der er ikke i undersøgelsen et spørgsmål, der direkte måler tilfredsheden med den måde, man som leder fordeler sin tid. Men de forskellige variationer mellem den måde, man som leder faktisk bruger sin tid, og den måde, man ønsker at bruge sin tid, indikerer, at tidsanvendelsen nok er noget, man kan arbejde med. På samme måde, er der ikke i dette materiale et spørgsmål, der direkte kan give viden om, hvad der virker hæmmende eller fremmende for fordelingen af tiden på de forskellige ledelsesområder. Der er dog et spørgsmål, der handler om, hvorvidt man som leder oplever at have tilstrækkeligt med handlemuligheder som leder. Se figur 10. Lederpejling 2008 Finansforbundet - final endelig 10

11 Figur 10: I hvilken grad oplever lederne, at de har tilpas store handlemuligheder (ledelsesrum) til, at de selv kan lede deres organisation/afdeling Det gælder her, at langt størstedelen af lederne i høj grad, og hver fjerde i meget høj grad oplever at have tilpas store handlemuligheder som leder til selv at lede sin organisation. Det gælder dog omvendt også, at hver fjerde kun i nogen grad eller slet ikke oplever dette. Ledelsesopgaver er dog en meget sammensat størrelse, idet denne form for arbejde inkluderer såvel administrative, strategiske, personalemæssige og faglige ledelsesproblemstillinger. Samtidig er der stigende forventninger til lederne i dag, hvor hele ledelsesarbejdet bliver stadig mere professionaliseret. Der lægger større pres på lederne, der både opadtil og nedadtil udsættes for krav og forventninger. Det sætter også større krav til lederens viden - eller formuleret anderledes - vil større usikkerhed i forhold til ledelsesopgaven ofte føre til øget ønske om mere viden. Ser man nærmere på, hvilke ønsker lederne har til viden indenfor ledelsesopgaver, afhænger prioriteringerne lidt af, hvilken baggrundsparameter man ser på. De mest afgørende forskelle kan dog genfindes i forhold til ledelsesniveau. Lederpejling 2008 Finansforbundet - final endelig 11

12 Figur 11: Andel ledere der i høj grad eller meget høj grad har behov for forskellige typer viden om ledelse Her viser der sig to væsentlige forskelle på nedre ledelsesniveau og de to andre ledelsesniveauer, hvilket fremgår af tabel 11. For det første ønsker ledere i det nedre ledelsesniveau mere viden om personaleledelse men også mere viden om faglig ledelse og administrativ ledelse. Lederne på nedre ledelsesniveau ser i det hele taget ud til at ønske mere viden om ledelse. Kravene til lederen og afhjælpningen heraf handler dog også om, hvilket ansvar og hvilke muligheder den enkelte leder oplever i forhold til arbejdet i hverdagen. Dette aspekt er tidligere blevet belyst vedrørende tidsforbrug, men vi vil her fokusere lidt yderligere på både de krav, man oplever i hverdagen og den støtte, man oplever fra ens nærmeste leder. I forhold til kravene handler det både om, hvorvidt man oplever at have et veldefineret ansvarsområde, om man synes at de krav der stilles til en, er meningsfulde samt, hvorvidt man mener, at man har for meget at lave på arbejdet. * Lederpejling 2008 Finansforbundet - final endelig 12

13 Figur 12: Ledernes oplevelse af deres arbejdsmæssige situation Ser man på oplevelsen af at være leder i form af viden om, hvad der er ens ansvarsområde og på, om man oplever, at kravene til en som leder som meningsfulde, kan man se, at lederne generelt er tilfredse med disse forhold. Svarene er meget ens. Se figur 12. Når det handler om oplevelsen af at have for meget at lave på arbejdet, oplever 57% ofte eller meget ofte, at dette sker, mens kun 7 % næsten aldrig eller aldrig oplever at have for travlt på arbejdet. Der er forskel på de kvindelige og de mandlige lederes oplevelse af, om kravene til dem som ledere er meningsfulde. Mens 86% af mændene oplever, at kravene til dem som ledere er meningsfulde, er det 77% af kvinderne, der oplever dette. Et andet vigtigt aspekt er, hvorvidt man oplever, at ens nærmeste leder støtter op om lederuddannelse, har fokus på den individuelle lederudvikling og fokus på at virke som leder for lederen. Figur 13: Oplevelse af omfang af fagspecifik lederuddannelsesaktiviteter samt nærmeste leders rolle i forhold hertil * * Lederpejling 2008 Finansforbundet - final endelig 13

14 Her viser data fremstillet i figur 13, at lidt under 50% af lederne ikke oplever, at deres leder følger op på lederuddannelsesaktiviteterne, og kun 17% oplever det i høj eller meget høj grad. På samme vis oplever mange, at lederen ikke har fokus eller kun har nogen fokus på den individuelle lederudvikling, og 35% oplever heller ikke, at der er tilstrækkelig fokus på dem som ledere fra deres egen leders side. Overordnet kan man konstatere, at det kun i lille grad eller slet ikke opleves, at lederen har fokus på eller følger op på aspekterne omkring lederudvikling, der er nævnt ovenfor. Det fremgår endvidere af figur 13, at 44% oplever at få tilstrækkeligt med efter- /videreuddannelse på fagspecifikke områder i forhold til at kunne håndtere deres ledelsesopgave, mens mere end hver tredje i nogen grad, lille grad eller slet ikke er tilfredse med graden af fagspecifik efter- og videreuddannelse. Der er ikke signifikant forskel på ledelsesniveauerne i deres svarafgivelse. For kønnene gælder det, at kvinderne i mindre grad end mændene oplever, at deres leder har fokus på ledelsen af dem, og at de får tilstrækkeligt med uddannelse. Fastholdelse af lederen De krav, som ledere oplever i deres job, kan have netop den rigtige størrelse, eller de kan være for store eller for små. Ikke at opleve at ens kompetencer bruges godt nok - at der ikke stilles store nok krav - kan virke lige så belastende som at føle, at kravene er for store. Adspurgt, om man som leder overvejer at søge nyt lederjob, fordi kravene er for store, angiver 4%, at det gør de i høj grad, mens 11% overvejer det i nogen grad. Omvendt er der nogle, der overvejer at søge nyt lederjob, fordi kravene er for små. Det gælder i høj grad for 10% og i nogen grad for 26%. Der er altså flere, der overvejer at søge væk grundet for små krav end grundet for store krav. Spurgt mere specifikt overvejer 4% at flytte grundet et for stort tidsforbrug på administration, 6% ønsker at prøve kræfter med en ny sektor, mens 8% har andre grunde. Det må anses for et plus, at der er en vis lyst til at prøve at skifte job, så længe der dog ikke er for stor udskiftning blandt lederne. Hvor stor en gennemsivning, der er acceptabelt, vil variere fra branche til branche. Men er gennemsivningen for stor grundet negative forhold, som lederen ønsker at flytte sig fra, altså et aktivt fravalg, har gennemsivningen en anderledes negativ karakter, end hvis lederen positivt vælger noget andet til. Det skal også nævnes, at der er ledere, der både ønsker at skifte job grundet for mange og for få krav. Man må her formode, at man kan opleve visse dele af sit arbejde for kravfyldt og andre dele for lidt kravfyldt, uden at dette egentlig strider mod hinanden. Opsamlende kan det siges, at der er meget få i Finansforbundet, der ønsker at søge nyt lederjob af negative årsager. Lederuddannelse og lederudvikling De følgende spørgsmål handler alle om ledernes angivelse af mulighed for og behov for efteruddannelse, og disse tal er fremstillet i tabel 1. Det gælder, at 85% af lederne angiver at holde en udviklingssamtale med deres leder/chef. Det gælder i lidt mindre omfang ledere på øvre ledelsesniveau. 61% af lederne har en chef med samme grunduddannelse, som de selv har. 31% har en formel kompetenceudviklingsplan, mens 16% har en resultatkontrakt. Lederpejling 2008 Finansforbundet - final endelig 14

15 Sidstnævnte gælder i lidt højere grad ledere på øvre ledelsesniveau end ledere på nedre ledelsesniveau. 49% har ret til lederuddannelse, mens kun 11% har pligt til lederuddannelse. For samlet oversigt se tabel 1. Tabel 1: Ledervilkår fordelt på ledelsesniveau Nedre niveau Mellem niveau Øvre niveau Gennemfører årlig udviklingssamtale 86% 86% 76% Har formel kompetenceudviklingsplan 34% 30% 29% Har resultatkontrakt 14% 17% 24% Har ret til lederuddannelse 45% 50% 57% Har pligt til lederuddannelse 8% 14% 5% Som det fremgår af tabel 1. er der tale om relativt små forskelle, når man gør det op på ledelsesniveau. Retten og pligten til lederuddannelse kan handle om flere typer. I denne undersøgelse spørges der mere konkret ind til Diplomuddannelse Masteruddannelse HD i organisation og ledelse Intern lederuddannelse Andre lederuddannelser/lederudviklingsaktiviteter. Vi er gået i dybden med svarene på disse spørgsmål lidt senere i rapporten, men har i denne forbindelse opgjort, hvor mange af de forskellige uddannelser lederne på de forskellige ledelsesniveauer har gennemført. Lederpejling 2008 Finansforbundet - final endelig 15

16 Figur 14: Hvilke uddannelser har lederne ret til? Figur 14 ovenfor viser, hvilke af de forskellige lederuddannelser, de forskellige lederniveauer angiver at have ret til at tage. Ledere på øvre niveau har i særlig grad ret til at tage lederuddannelser, og der peges her på både diplomuddannelse, masteruddannelse og andre lederuddannelser, som noget lederne har ret til. For ledere på mellemniveau og nedre niveau gælder, at de i særlig grad har ret til en intern lederuddannelse. I næste afsnit går vi lidt i dybden med omfanget af diplom, master og HD-uddannelsen. Adspurgt hvor mange dage de som ledere forventes at bruge på lederudvikling det kommende år, og hvor mange de har brugt det foregående, se tabel 2, fremgår det, at lederne på øvre niveau også forventer at bruge mere tid på lederudvikling end de to andre lederniveauer. Lederpejling 2008 Finansforbundet - final endelig 16

17 Tabel 2: Dage brugt på lederudvikling i det forgangne år, og forventninger til det kommende Dage brugt på lederudvikling det sidste år(gennemsnit) Dage der forventes brugt på lederudvikling det kommende år (Gennemsnit) Øvre niveau 7 dage 10 dage Mellemste niveau 7 dage 7 dage Nedre niveau 5 dage 5 dage Mand 6 dage 7 dage Kvinde 6 dage 5 dage Det fremgår også af tabel 2, at mændene i lidt højere grad end kvinderne regner med at bruge tid på lederudvikling, mens de mandlige og de kvindelige ledere gennemsnitligt har brugt det samme antal dage det forgangne år. Forskellen er dog lille. I undersøgelsen er der spurgt til, om lederne får vikardækning, hvis de er fraværende pga. en længerevarende lederuddannelse. Kun 3% angiver, at der er fuld vikardækning under uddannelsen, 16% angiver, at der er delvis vikardækning, mens hele 81% siger nej til, at der er vikardækning. Diplom, master og HD-uddannelsen Spørgsmålet om lederuddannelsen er blevet yderligere uddybet i en række spørgsmål vedrørende lederuddannelse og lederudviklingsaktiviteter. Hvor der i det foregående afsnit blev spurgt til, hvilken ret og pligt man har til lederuddannelse og lederudvikling, spørges der i dette afsnit mere konkret til, hvilke former for uddannelse man har gennemløbet, og hvordan dette tidsmæssigt og økonomisk er blevet finansieret. Alt i alt gælder det, at 8% af lederne ikke har taget uddannelse på noget niveau hverken i form af diplomuddannelse, master, HD eller i form af andre uddannelseskurser af længere eller kortere varighed. Kun 25% af de adspurgte havde en lederuddannelse, før de blev ledere. Adspurgt om forskellige typer lederudviklingskurser er det diplomuddannelsen i ledelse, som flest ledere i Finansforbundet enten har taget eller er i gang med. Dette fremgår af figur 15 nedenfor. Lederpejling 2008 Finansforbundet - final endelig 17

18 Figur 15: Hvilke uddannelser har lederne taget eller er i gang med? Generelt er det dog kun en mindre andel af lederne, der har taget enten diplomuddannelse i ledelse, masteruddannelse med primært fokus på ledelse eller en HD i organisation og ledelse. Fremfor HD og master, angiver lederne i stedet at have taget andre former for længerevarende lederuddannelser. Se figur 16. Figur 16: Andel ledere, der har taget andre former for lederuddannelse end diplom, master eller HD For lederuddannelser af 10 eller flere dages varighed gælder det, at de i særlig grad har haft betydning for virket som leder, samt at de har relateret sig til konkrete udfordringer i hverdagen. Det er dog kun omkring hver anden, der oplever, at denne form for kurser har haft betydning for lederadfærden, hvilket fremgår af figur 17. Figur 17: Lederuddannelsen på 10 dage eller mere og dens betydning for virket som leder * Lederpejling 2008 Finansforbundet - final endelig 18

19 * Det gennemgående svar er, at lederuddannelsen på 10 dage eller mere har haft stor betydning for både adfærden som leder, det at virke som leder og, at uddannelsen har forholdt sig til de konkrete udfordringer, man står med i praksis som leder. Især virket som leder er blevet påvirket positivt af uddannelsen. Se figur 17. Anvendelsen af fritid på den 10 eller flere dage lange lederuddannelse fordeler sig som følgende: 16% har brugt mere end 15 timer pr. uge, 27% har brugt 5-15 timer, 33% har brugt mindre end 5 timer, når man havde et fag, mens 25% ikke har brugt fritid på lederuddannelsen med mere end 10 kursusdage (intern/ekstern). Lederne bruger dermed en del af deres fritid på at uddanne sig. Endelig har størstedelen af lederne (ca. 94%) deltaget på andre former for lederudviklingskurser. Her gælder det, at 27% har taget kurser på to dage eller mindre 35% har taget kurser på 3-4 dages varighed 32% har taget kurser af fem dage eller mere. Dertil kommer, at mange af lederne har taget specifikke kurser med fokus på håndtering af det psykiske arbejdsmiljø. 28% af alle lederne har taget kurser af 2 dages varighed eller mindre indenfor dette emne 4% har taget kurser af 3-4 dage 4% har taget kurser af 5 dages varighed eller mere. Figur 18: Andre former for lederuddannelser/lederuddannelsesaktiviteter Lederpejling 2008 Finansforbundet - final endelig 19

20 Andre former for lederuddannelse dækker også over forhold såsom ledernetværk osv. Se figur 18. Det, lederne i særlig grad deltager i, er ledernetværk. Det gælder, at 50% af lederne ikke deltager i et netværk hverken internt eller eksternt. 41% deltager i enten internt eller eksternt netværk, 8% deltager både i et eksternt og et internt netværk. * Lederpejling 2008 Finansforbundet - final endelig 20

21 Krav til lederuddannelsen Lederne er blevet spurgt, hvor vigtigt, de mener, forskellige forhold er for deres lederuddannelse. I alt 18 forhold har været muligt at sætte kryds ved, og lederne har for hvert emne skulle afgøre, hvor vigtigt, de mener, det er. Se figur 19. Figur 19: I hvor høj grad mener lederne, at de anførte kompetenceområder skal indgå i deres lederuddannelse Der viser sig her en tydelig tendens til at mene, at udvikling af dokumentationsmetoder og økonomistyring er mindre vigtige, mens motivation og kompetenceudvikling af medarbejderen samt teamledelse omvendt anses for meget vigtigt. Prioriteringen af forholdene peger i meget høj grad på, at netop det at være leder for et personale betyder meget for lederne. Det er kompetenceudvikling, personaleledelse og teamledelse, der er det vigtige, fremfor dokumentation, redskaber og effektiviseringsprocesser. Det kan selvfølgelig være tilfældet, at de ting, man ikke prioriterer, er de ting, man allerede synes, man kan. Tendensen i valgene hænger dog meget godt sammen med det øgede fokus, der er på det man kunne kalde de blødere ledelseselementer, som fylder tiltagende meget i ledernes arbejde. Lederpejling 2008 Finansforbundet - final endelig 21

22 Lederevaluering Lederevalueringer indføres stadig flere steder som en fast rutine. Der er derfor i spørgeskemaet spurgt til ledernes egne erfaringer og ønsker i forhold hertil. Overordnet gælder, at 82% gerne ser, at der gennemføres systematiske lederevalueringer 18% ønsker det ikke. Der er ikke forskel på køn, når det handler om synet på lederevalueringer. Det gælder dog, at 92% af de yngste ledere finder, at det er en god ide og kun 77% af de ældste. 78% af lederne i alderen år samt 79% af lederne i alderen år og 65% af de yngste ledere har tidligere prøvet at blive lederevalueret. De ledere, der ikke har prøvet at blive lederevalueret, ønsker i mindre grad end de andre lederevaluering. Samlet har 76% af lederne tidligere prøvet at blive lederevalueret. Indstillingen til lederevalueringen hænger tæt sammen med ens tidligere erfaringer. Af de ledere i materialet der har tidligere erfaringer med lederevalueringer, har 51% i høj grad og i meget høj grad og yderligere 42% i nogen grad af dem gode erfaringer med lederevalueringen. De 309 ledere (svarende til 76%), der har tidligere erfaringer, er blevet stillet en lang række spørgsmål om deres erfaringer. Det viser sig her, at langt størstedelen ser positivt på lederevalueringen, der er gennemført med dem tidligere, og at der er en overvejende tendens til, ikke at se det som et kontrolredskab eller have haft negative erfaringer. Se figur 20. Lederpejling 2008 Finansforbundet - final endelig 22

23 Figur 20: Ledernes erfaring med lederevaluering 51% af de ledere, der tidligere har prøvet at blive lederevaluerede, angiver at de i høj eller meget høj grad har en god erfaring med lederevalueringer, og 44% har endvidere oplevet, at evalueringen har udviklet dem som ledere. Der er dog samtidig relativt mange, der placerer sig i midten, når de svarer på langt de fleste spørgsmål om erfaring med lederevaluering. Så samtidig med at der er få, der direkte er imod lederevalueringer, er der blandt de, der har prøvet, også en vis tilbageholdenhed med, hvad det har ført med sig. Så stemningen er grundlæggende positiv, men svarene kunne tyde på, at lederne godt mener, at resultaterne kunne bruges til noget mere. Der er dog ikke mulighed for at vurdere dette direkte i undersøgelsen. Af de ledere, der har erfaring med at blive evalueret oplevede 56%, at det var chefen, der deltog i evalueringen 51%, at det var medarbejderne 18%, at det var lederkollegerne 22%, at det var dem selv. Ud af de 309 ledere angiver 59%, at der blev fulgt op på evalueringen gennem samtaler med nærmeste chef 43%, at det skete gennem dialog med medarbejderne 24%, at de talte med lederkolleger 21%, at der blev fulgt op gennem handlingsplaner. 2%, at de placerer deres evaluering i kategorien andet og herunder har flere skrevet, at de ikke oplevede nogen opfølgning på deres evaluering * Lederpejling 2008 Finansforbundet - final endelig 23

Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Danmarks Lærerforening.

Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Danmarks Lærerforening. Lederpejling 6 FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering Analyse for Danmarks Lærerforening Marts 2008 Niels Hemmingsens Gade 12, Postboks 1169, 1010 København K ftf@ftf.dk -

Læs mere

Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Ergoterapeutforeningen.

Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Ergoterapeutforeningen. Lederpejling 6 FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering Analyse for Ergoterapeutforeningen Marts 2008 Niels Hemmingsens Gade 12, Postboks 1169, 1010 København K ftf@ftf.dk -

Læs mere

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område.

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område. Kan du kende dig selv? FTF har gennemført Lederpejling 2008. Undersøgelsen fokuserer på lederuddannelse, ledernes vilkår og ledernes erfaring med lederevaluering. Formålet har været dels at tilvejebringe

Læs mere

Ansvarshavende redaktør: Flemming Andersen, Kommunikationschef i FTF Foto: Colourbox Marts 2008 ISBN-nummer: 978-87-7356-112-6

Ansvarshavende redaktør: Flemming Andersen, Kommunikationschef i FTF Foto: Colourbox Marts 2008 ISBN-nummer: 978-87-7356-112-6 Ansvarshavende redaktør: Flemming Andersen, Kommunikationschef i FTF Foto: Colourbox Marts 2008 ISBN-nummer: 978-87-7356-112-6 Rapporten kan downloades på www.ftf.dk/lederpejling FTF-Hovedorganisation

Læs mere

LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling

LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling Analyse for Danske Fysioterapeuter Marts 2003 Funktionærernes og Tjenestemændenes Fællesråd Niels Hemmingsens Gade 12, Postboks 1169, 1010

Læs mere

Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere

Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere En delrapport til Lederpejling 8 2013, Udviklingen i FTF-lederes erfaringer med innovation, omhandlende Danske Bioanalytikeres ledere. 1 Indholdsfortegnelse Indledning

Læs mere

LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling

LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling Analyse for Ergoterapeutforeningen Marts 2003 Funktionærernes og Tjenestemændenes Fællesråd Niels Hemmingsens Gade 12, Postboks 1169, 1010

Læs mere

Lederpejling 7 DKFYS-ledernes lederuddannelser samt erfaringer med og holdninger til innovation Juli 2010

Lederpejling 7 DKFYS-ledernes lederuddannelser samt erfaringer med og holdninger til innovation Juli 2010 Lederpejling 7 DKFYS-ledernes lederuddannelser samt erfaringer med og holdninger til innovation Juli 2010 Denne undersøgelse handler om lederne i Danske Fysioterapeuters lederuddannelser, deres erfaringer

Læs mere

Lederpejling 8 2013: Finansforbundet

Lederpejling 8 2013: Finansforbundet Lederpejling 8 2013: Finansforbundet En delrapport til Lederpejling 8 2013, Udviklingen i FTF-lederes erfaringer med innovation, omhandlende Finansforbundets ledere. 1 Indholdsfortegnelse Indledning 3

Læs mere

NR. 7-2010. Lederpejling. FTF-ledernes lederuddannelser samt erfaringer med og holdninger til innovation

NR. 7-2010. Lederpejling. FTF-ledernes lederuddannelser samt erfaringer med og holdninger til innovation NR. 7-2010 Lederpejling FTF-ledernes lederuddannelser samt erfaringer med og holdninger til innovation Ansvarshavende redaktør: Flemming Andersen, kommunikationschef i FTF Foto: Colourbox Layout: FTF Kommunikation

Læs mere

Undersøgelsen blev offentliggjort i forbindelse med KL s Ledertræf den 17. september 2008.

Undersøgelsen blev offentliggjort i forbindelse med KL s Ledertræf den 17. september 2008. Ledelsessurvey I forbindelse med delprojektet Ledelse med ambitioner under Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt har KL foretaget en landsdækkende spørgeskemaundersøgelse om kommunernes lederudviklingsaktiviteter.

Læs mere

En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Sammenfatning

En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Sammenfatning En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010 Sammenfatning 2010 1 Del 1 Sammenfatning En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Rapporten

Læs mere

Lederpejling 7 ERGO-ledernes lederuddannelser samt erfaringer med og holdninger til innovation Juli 2010

Lederpejling 7 ERGO-ledernes lederuddannelser samt erfaringer med og holdninger til innovation Juli 2010 Lederpejling 7 ERGO-ledernes lederuddannelser samt erfaringer med og holdninger til innovation Juli 2010 Denne undersøgelse handler om lederne i Ergoterapeutforeningens lederuddannelser, deres erfaringer

Læs mere

NR. 7-2009 Lederpanelundersøgelse

NR. 7-2009 Lederpanelundersøgelse NR. 7-2009 Lederpanelundersøgelse FTF og Væksthus for ledelse om ledernes oplevelse af anerkendelse, erfaring med manglen på arbejdskraft, oplevelse af eget ledelsesrum og oplevelse af politisk opbakning

Læs mere

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I maj, juni og juli måned 2007 gennemførte Teglkamp & Co. en større internetbaseret undersøgelse af

Læs mere

Rekruttering og evaluering af ledere

Rekruttering og evaluering af ledere Rekruttering og evaluering af ledere Ledernes Hovedorganisation August 2005 Rekruttering af ledere Lederne har en nøglerolle på virksomhederne, og er helt afgørende for resultatet og den videre eksistens.

Læs mere

Notat. Danske Fysioterapeuter Ledelsessekretariatet. Til: Cc: Lederpejling en temperaturmåling på lederne

Notat. Danske Fysioterapeuter Ledelsessekretariatet. Til: Cc: Lederpejling en temperaturmåling på lederne Notat Danske Fysioterapeuter Ledelsessekretariatet Til: Cc: Lederpejling en temperaturmåling på lederne FTF har stået for selve undersøgelsesdesignet bag denne undersøgelse af Danske Fysioterapeuters leder-medlemmer.

Læs mere

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Konflikthåndtering Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Ledernes Hovedorganisation Maj 2005 Sammenfatning Denne rapport beskæftiger sig med arbejdet med det

Læs mere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere 84 III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere God eller dårlig ledelse er helt afgørende for, om en offentlig arbejdsplads fungerer og for, om borgerne får god service. De offentlige

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Forum for Offentlig Topledelse: e-survey

Forum for Offentlig Topledelse: e-survey 1 Forum for Offentlig Topledelse: e-survey Den offentlige topleder - et billede af profil, karriere, arbejdsområder og ledelsesudfordringer E-survey en blev sendt ud til i alt 392 topledere, hvoraf 158

Læs mere

Rapport om. Lederes læringsmiljøer

Rapport om. Lederes læringsmiljøer Rapport om Lederes læringsmiljøer Ledernes Hovedorganisation Juli 03 Indhold Forord...3 Sammenfatning...4 Fremtidens læringsformer...5 Læringsformer lederuddannelser og korte kurser i ledelse...7 Kompetencegivende

Læs mere

Rammer og vilkår for god ledelse. Rapport fra en lederpanelundersøgelse FTF 2007

Rammer og vilkår for god ledelse. Rapport fra en lederpanelundersøgelse FTF 2007 Rammer og vilkår for god ledelse Rapport fra en lederpanelundersøgelse FTF 2007 1 Indholdsfortegnelse Indledning 3 Hvem er de offentlige ledere? 4 Ledelse og arbejdsmiljø 8 Hvem tager initiativ til innovation?

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

Økonomen som leder. -CA sætter fokus på lederne. En undersøgelse fra CA s medlemspanel. CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning.

Økonomen som leder. -CA sætter fokus på lederne. En undersøgelse fra CA s medlemspanel. CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning. CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning Økonomen som leder -CA sætter fokus på lederne En undersøgelse fra CA s medlemspanel marts 2005 Økonomen som leder er udgivet af CA, Økonomernes a-kasse og

Læs mere

Værdi af lederuddannelse

Værdi af lederuddannelse Værdi af lederuddannelse En undersøgelse af brugernes udbytte af Akademi- og Ledernes Hovedorganisation December 2004 Indledning Kompetenceudvikling af ledere er afgørende for at sikre virksomheders og

Læs mere

Rygning på arbejdspladsen

Rygning på arbejdspladsen Rygning på arbejdspladsen Ledernes Hovedorganisation August 2005 Sammenfatning Undersøgelsen viser, at der er sket et dramatisk skifte i rygepolitikken på danske arbejdspladser. Det viser denne spørgeskemaundersøgelse

Læs mere

Lederudvikling. Randers Kommune

Lederudvikling. Randers Kommune Lederudvikling 2010 2011 2012 Randers Kommune Pjece om lederudvikling Pjece om lederudvikling Pjecen om lederudvikling i Randers Kommune er udarbejdet af Personale og HR, december 2009. Pjecen er udsendt

Læs mere

Ledelse i Frederikssund 2015

Ledelse i Frederikssund 2015 Ledelse i Frederikssund 2015 December 2014 Ledelse i Frederikssund Kommune Ledelse er et fag og professionel ledelse af vores institutioner og afdelinger i Frederikssund Kommune er afgørende for både kvalitet

Læs mere

Fakta om motivationsundersøgelse 1 April 2007

Fakta om motivationsundersøgelse 1 April 2007 KVALITET I DEN OFFENTLIGE SEKTOR SEKRETARIATET FOR MINISTERUDVALGET Prins Jørgens Gård 11, 1218 København K Telefon 92 00 - Fax 11 1 Fakta om motivationsundersøgelse 1 April 2007 Et stort flertal af de

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

En historie om: Koordineret lederuddannelse

En historie om: Koordineret lederuddannelse FOKUSS Forum for Koordineret Uddannelsesindsats på Social- og Sundhedsområdet En historie om: Koordineret lederuddannelse Marianne Elbrønd, Social & SundhedsSkolen, Herning Et kig ud i fremtiden 2008-2012

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

LederPejling 5. Lederne og deres netværk. Analyse for Danske Fysioterapeuter

LederPejling 5. Lederne og deres netværk. Analyse for Danske Fysioterapeuter LederPejling 5 Lederne og deres netværk Analyse for Danske Fysioterapeuter Anne-Mette Hjalager Advance/1 Forskerparken Gustav Wiedsvej 10 8000 Aarhus C 86 20 20 00 anne-mette.hjalager@advance1.dk www.advance1.dk

Læs mere

Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis?

Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis? Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis? Oplæg på VEU-konferencen 2011 i workshoppen Uddannelse af ledere 29. november 2011 Ved evalueringskonsulenterne

Læs mere

Akademikeres psykiske arbejdsmiljø

Akademikeres psykiske arbejdsmiljø 1 Indholdsfortegnelse Stress... 3 Hovedresultater... 4 Stress i hverdagen og på arbejdspladsen... 5 Den vigtigste kilde til stress... 6 Køn og stress... 6 Sektor og stress... 7 Stillingsniveau og stress...

Læs mere

DSR s Lønstatistik for offentligt ansatte ledende sygeplejersker

DSR s Lønstatistik for offentligt ansatte ledende sygeplejersker Lønstatistik for offentligt ansatte ledende sygeplejersker 2010 DSR s Lønstatistik for offentligt ansatte ledende sygeplejersker 2010 Indholdsfortegnelse Forord... 2 1. Hovedresultater... 3 2. Baggrund

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Surveyundersøgelse af danske kiropraktorpatienter

Surveyundersøgelse af danske kiropraktorpatienter Surveyundersøgelse af danske kiropraktorpatienter Foto: Uffe Johansen Dansk Kiropraktor Forening København 2013 Indhold 1 Baggrund for undersøgelsen.. 2 2 Indkomstniveau. 3 Kiropraktorpatienters årlige

Læs mere

Indhold. Hvorfor ledervurderinger? Processen. Vejledning til lederne om ledervurderinger

Indhold. Hvorfor ledervurderinger? Processen. Vejledning til lederne om ledervurderinger Vejledning til lederne om ledervurderinger Indhold Hvorfor ledervurderinger?... 1 Processen... 1 Baggrund... 2 Spørgeskemaundersøgelser... 2 Dialogmøde... 3 Udviklingssamtalen... 4 Uddannelsesforløb...

Læs mere

Medlemsundersøgelse. Sammenfatning. Den Almindelige Danske Jordemoderforening

Medlemsundersøgelse. Sammenfatning. Den Almindelige Danske Jordemoderforening 1 Medlemsundersøgelse Sammenfatning Den Almindelige Danske Jordemoderforening 2 Indhold 1. SAMMENFATNING...3 1.1 HER KLARER JORDEMODERFORENINGEN SIG GODT IFØLGE MEDLEMMERNE...4 1.2 HER PEGER MEDLEMMERNE

Læs mere

Evaluering af talentudviklingsforløbet Talent for ledelse i fremtidens folkeskole

Evaluering af talentudviklingsforløbet Talent for ledelse i fremtidens folkeskole Side 1/9 Talent for ledelse i fremtidens folkeskole 2011 Evaluering af talentudviklingsforløbet Talent for ledelse i fremtidens folkeskole Evalueringen er baseret på en spørgeskemaundersøgelse udsendt

Læs mere

Lederpanel runde 10 Ledelse af videnmedarbejdere

Lederpanel runde 10 Ledelse af videnmedarbejdere marts 2009 Lederpanel runde 10 Ledelse af videnmedarbejdere I denne runde af lederpanelet har vi spurgt ind til tre emner: netværk, rammevilkår og udflytning af værdikædeaktiviteter til udlandet. Netværk

Læs mere

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Indholdsfortegnelse 1 FRIVILLIGHED PÅ DE DANSKE FOLKEBIBLIOTEKER... 3 1.1 SAMMENFATNING AF UNDERSØGELSENS RESULTATER... 3 1.2 HVOR MANGE FRIVILLIGE

Læs mere

En spørgeskemaundersøgelse blandt Ledersektionens medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010 Udarbejdet af Rådgivende Sociologer ApS for Dansk Psykolog

En spørgeskemaundersøgelse blandt Ledersektionens medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010 Udarbejdet af Rådgivende Sociologer ApS for Dansk Psykolog En spørgeskemaundersøgelse blandt Ledersektionens medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010 Udarbejdet af Rådgivende Sociologer ApS for Dansk Psykolog Forening 2010 2010 1 Del 1 Sammenfatning En spørgeskemaundersøgelse

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Lederudvikling betaler sig i Region Midtjylland

Lederudvikling betaler sig i Region Midtjylland 31. maj 2008 Lederudvikling betaler sig i Region Midtjylland Ledelsesudvikling. Lidt under halvdelen af de små og mellemstore virksomheder i Region Midtjylland arbejder bevidst med ledelsesudvikling. 8

Læs mere

Køn, uddannelse og karriere

Køn, uddannelse og karriere Køn, og karriere Lederne Oktober 14 Indledning Undersøgelsen belyser lederkarrieren, herunder hvordan lederne fik deres første lederjob, hvad der var deres væsentligste motiver til at blive leder, og hvilke

Læs mere

MED Konference 19. juni 2008

MED Konference 19. juni 2008 MED Konference 19. juni 2008 Workshop om Evaluering af ledelse Program for workshoppen 13.15 Velkommen til workshoppen v/dorthe Storm Meier, OAO og Hans C. Hansen, FTF Sådan arbejder vi med ledelsesevaluering

Læs mere

Sagstal i kommunale forvaltninger. Undersøgelse af socialrådgivernes sagstal i kommunale forvaltninger 2009

Sagstal i kommunale forvaltninger. Undersøgelse af socialrådgivernes sagstal i kommunale forvaltninger 2009 Sagstal i kommunale forvaltninger Undersøgelse af socialrådgivernes sagstal i kommunale forvaltninger 2009 November 2009 Undersøgelse af socialrådgivernes sagstal i kommunale forvaltninger, november 2009

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Hjemmearbejde. Udarbejdet december 2011 BD272

Hjemmearbejde. Udarbejdet december 2011 BD272 Hjemmearbejde Udarbejdet december 2011 BD272 Indholdsfortegnelse Hovedkonklusioner... 2 Indledning... 2 Metode... 3 Udbredelse og type af hjemmearbejde... 3 Brug af hjemmearbejdspladser og arbejdsopgaver...

Læs mere

Det er da i orden at melde sig syg selvom man ikke fejler noget!

Det er da i orden at melde sig syg selvom man ikke fejler noget! Det er da i orden at melde sig syg selvom man ikke fejler noget! Et flertal i befolkningen på 59 procent mener IKKE at det er i orden, at man melder sig syg fra arbejde, selvom man har travlt, og føler,

Læs mere

1/7. Ledere og ledelse. En medlemsundersøgelse fra CA a-kasse

1/7. Ledere og ledelse. En medlemsundersøgelse fra CA a-kasse 1/7 Ledere og ledelse En medlemsundersøgelse fra CA a-kasse Oktober 2008 2/7 Hovedresultater Færre kvinder i toppen flere i bunden 21 % af mandlige ledere arbejder med overordnet virksomhedsledelse eller

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Vi arbejder meget resultat af undersøgelse

Vi arbejder meget resultat af undersøgelse Vi arbejder meget resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I august og september måned 2006 gennemførte Teglkamp & Co. en internetbaseret undersøgelse af, hvor meget vi

Læs mere

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer.

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer. Side 1 af 6 IDEKATALOG 2008 www.lederweb.dk Weidekampsgade 10 2300 København S Tlf: 33 70 35 29 Mail: info@lederweb.dk Tilsendte ideer og ideer udviklet på V- dag 2008 1. Social Kapital (Ledelse af relationer)

Læs mere

Højtuddannedes karriereveje til og fra staten---

Højtuddannedes karriereveje til og fra staten--- Højtuddannedes karriereveje til og fra staten--- Bestilt af Akademikernes Centralorganisation og Personalestyrelsen Finansieret af ELU Udarbejdet af Rambøll Management Struktur for dagens præsentation

Læs mere

Veje og vildveje i Ledelsesevaluering. Annekirstine Farver d. 28. april 2010

Veje og vildveje i Ledelsesevaluering. Annekirstine Farver d. 28. april 2010 Veje og vildveje i Ledelsesevaluering Annekirstine Farver d. 8. april 1 NDHOLD Hvem er vi? Hvorfor ledelsesevaluering? Hvordan gør vi konkret? Hvad er erfaringerne indtil nu (Og hvad koster det) Spørgsmål..

Læs mere

Fire temaer om profession og livscyklus

Fire temaer om profession og livscyklus Lederpejling 3 Anne-Mette Hjalager Fire temaer om profession og livscyklus Professionskultur kontra ledelseskultur? Fagligheden længe leve? Seniorledere i højeste gear De faglige organisationer i orkanens

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

FFL 14 besparelser på SVU

FFL 14 besparelser på SVU 13-0186 - BORA - 10.09.2013 Kontakt: Bodil Rasmussen - bora@ftf.dk - Tlf: 3336 8869 FFL 14 besparelser på SVU Den varslede beskæring af SVU vil få alvorlige konsekvenser for kompetenceudvikling blandt

Læs mere

Undersøgelse om IT i folkeskolen 2011

Undersøgelse om IT i folkeskolen 2011 Undersøgelse om IT i folkeskolen 2011 Udarbejdet af Scharling Research for redaktionen af Folkeskolen, november 2011 Scharling.dk Formål Denne rapport har til hensigt at afdække respondenternes kendskab

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

Efteråret 2014. Undersøgelse af borgertilfredsheden på Jobcenter Rebild

Efteråret 2014. Undersøgelse af borgertilfredsheden på Jobcenter Rebild Efteråret 2014 Undersøgelse af borgertilfredsheden på Jobcenter Rebild Indholdsfortegnelse 1. Rapport Borgertilfredshedsundersøgelse Jobcenter Rebild... 3 1.1 - Kort om undersøgelsen... 3 1.2 - Formål...

Læs mere

Negot.ernes job og karriere

Negot.ernes job og karriere Negot.ernes job og karriere Marts 2009 1 Indhold 1. Om undersøgelsen...3 3. Hvem er negot.erne?...6 4. Negot.ernes jobmarked...9 5. Vurdering af udannelsen... 14 6. Ledigheden blandt cand.negot.erne...

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Ledernes forventninger til konjunkturerne i 1. halvår 2014

Ledernes forventninger til konjunkturerne i 1. halvår 2014 Ledernes forventninger til konjunkturerne i 1. halvår 2014 Lederne December 2013 Indledning Lederne undersøger hvert halve år privatansatte lederes forventninger til beskæftigelse, eksport og de økonomiske

Læs mere

Spørgeskemaer for Forums tre E-surveys

Spørgeskemaer for Forums tre E-surveys Spørgeskemaer for Forums tre E-surveys E-survey 1 Dit køn? Mand Kvinde Din alder? Din uddannelsesbaggrund? Kort eller mellemlang uddannelse (< 5 år) Lang videregående uddannelse (ca. 5 år) Ph.D. M.A.,

Læs mere

Indholdsfortegnelse Akademikernes psykiske arbejdsmiljøanalyse... 4 Det psykiske arbejdsmiljø er en samfundsudfordring... 4 Psykisk arbejdsmiljø...

Indholdsfortegnelse Akademikernes psykiske arbejdsmiljøanalyse... 4 Det psykiske arbejdsmiljø er en samfundsudfordring... 4 Psykisk arbejdsmiljø... 1 Indholdsfortegnelse Akademikernes psykiske arbejdsmiljøanalyse... 4 Det psykiske arbejdsmiljø er en samfundsudfordring... 4 Psykisk arbejdsmiljø... 6 Sektor... 6 Køn... 7 Alder... 7 Stillingsniveau...

Læs mere

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer 2010 KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDELIGE LEDE DFORDRINGER KVINDER SKAL MOTIVERE BARSEL SIDE 6 Lederprofilen SIDE 11 Kvinder fravælger lederstillinger til fordel for

Læs mere

Efteruddannelse. Medlemsundersøgelse fra CA a-kasse

Efteruddannelse. Medlemsundersøgelse fra CA a-kasse 2011 Efteruddannelse Medlemsundersøgelse fra CA a-kasse Hovedresultater VALG AF EFTERUDDANNELSE: side 3 4 ud af 5 efteruddanner sig. HD er den populæreste uddannelse. Typisk efteruddannelse efter 6 år

Læs mere

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272 Virksomhedens salgspipeline Business Danmark november 2009 BD272 Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Rapportens opbygning... 2 Hovedkonklusioner... 3 Metode og validitet... 3 Salgs- og marketingafdelingernes

Læs mere

Udviklingssamtaler resultat af undersøgelse

Udviklingssamtaler resultat af undersøgelse Udviklingssamtaler resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I marts, april og maj måned 2006 gennemførte Teglkamp & Co. en internetbaseret undersøgelse af, hvordan virksomheder

Læs mere

SAMARBEJDSUDVALGET - FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM

SAMARBEJDSUDVALGET - FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM SAMARBEJDSUDVALGET - FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM SAMARBEJDSAFTALEN SKAL UDFY LDES KONKRET FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM 2. UDGAVE 2011 FOLDEREN ER

Læs mere

APV 2014. ArbejdsPladsVurdering 2014. Syddansk Musikkonservatorium og Skuespillerskole. Side 1 af 17

APV 2014. ArbejdsPladsVurdering 2014. Syddansk Musikkonservatorium og Skuespillerskole. Side 1 af 17 APV 2014 ArbejdsPladsVurdering 2014 Syddansk Musikkonservatorium og Skuespillerskole Side 1 af 17 Forord I november 2014 gennemførte vi på det daværende SMKS en arbejdspladsvurdering (APV) bland alle institutionens

Læs mere

Kvalitetskonferencen. Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder

Kvalitetskonferencen. Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder Kvalitetskonferencen Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder Attraktive arbejdspladser Attraktive arbejdspladser Attraktive arbejdspladser Dødens gab i Århus Kommune i 2015: SOSU-hjælpere: 1093 Sygeplejersker:

Læs mere

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Denne vejledning giver hjælp til, hvordan man bruger spørgeskemaet. 2007 Få med denne vejledning hjælp til: - Inspiration til

Læs mere

Trivsel på arbejdspladsen. Psykisk arbejdsmiljø, konflikter og mobning på danske virksomheder - anno 2012

Trivsel på arbejdspladsen. Psykisk arbejdsmiljø, konflikter og mobning på danske virksomheder - anno 2012 Trivsel på arbejdspladsen Psykisk arbejdsmiljø, konflikter og mobning på danske virksomheder - anno 2012 Lederne September 2012 Indledning Fokus på vigtigheden og værdien af det psykiske arbejdsmiljø har

Læs mere

Overlægers arbejdsvilkår. En spørgeskemaundersøgelse blandt Overlægeforeningens medlemmer 2011

Overlægers arbejdsvilkår. En spørgeskemaundersøgelse blandt Overlægeforeningens medlemmer 2011 Overlægers arbejdsvilkår En spørgeskemaundersøgelse blandt Overlægeforeningens medlemmer Overlægers arbejdsvilkår 2 Overlægers arbejdsvilkår En spørgeskemaundersøgelse blandt Overlægeforeningens medlemmer

Læs mere

TUBA. Håndtering af alkoholmisbrug i hjemmet Spørgeskemaundersøgelse blandt lærere september 2014

TUBA. Håndtering af alkoholmisbrug i hjemmet Spørgeskemaundersøgelse blandt lærere september 2014 TUBA Håndtering af alkoholmisbrug i hjemmet Spørgeskemaundersøgelse blandt lærere september 2014 Moos-Bjerre Analyse Farvergade 27A 1463 København K, tel. 29935208 moos-bjerre.dk Indholdsfortegnelse 1.

Læs mere

Resultat af spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer

Resultat af spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer Resultat af spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer af Corona 214 Resultater Der blev udsendt 6 spørgeskemaer. 4 medlemmer har besvaret spørgeskemaundersøgelsen. Dette giver en svarprocent på 83,1 procent.

Læs mere

Undersøgelse af den nordiske befolknings kendskab og holdning til Nordisk Råd og Nordisk Ministerråd og et særligt forstærket nordisk samarbejde

Undersøgelse af den nordiske befolknings kendskab og holdning til Nordisk Råd og Nordisk Ministerråd og et særligt forstærket nordisk samarbejde Undersøgelse af den nordiske befolknings kendskab og holdning til Nordisk Råd og Nordisk Ministerråd og et særligt forstærket nordisk samarbejde Oxford Research, oktober 2010 Opsummering Undersøgelsen

Læs mere

Undersøgelse 2005. Mellemledernes funktionsvilkår

Undersøgelse 2005. Mellemledernes funktionsvilkår Undersøgelse 2005 Mellemledernes funktionsvilkår 1 Indledning... 3 Arbejdsgruppe... 3 Læsevejledning... 4 Sammenfatning af resultater... 4 Handleanbefalinger... 5 Handleanbefalinger ud fra undersøgelsens

Læs mere

Projekt LUU. TURs indsats i forhold til arbejdet i de lokale uddannelsesudvalg

Projekt LUU. TURs indsats i forhold til arbejdet i de lokale uddannelsesudvalg Projekt LUU TURs indsats i forhold til arbejdet i de lokale uddannelsesudvalg Notat om spørgeskemaundersøgelse af partsudpegede medlemmer af lokale uddannelsesudvalg inden for TURs område. Gennemført april-

Læs mere

Danske og svenske tandlægers opfattelse af. Det Gode Arbejde. Det gode arbejde_malmø højskole_1 1 12/10/08 19:41:07

Danske og svenske tandlægers opfattelse af. Det Gode Arbejde. Det gode arbejde_malmø højskole_1 1 12/10/08 19:41:07 Danske og svenske tandlægers opfattelse af Det gode arbejde_malmø højskole_1 1 12/10/08 19:41:07 Danske og svenske tandlægers opfattelse af et godt arbejdsliv Vi har i dag stor viden om stressende og nedslidende

Læs mere

Undersøgelse af driftschefer/inspektørers ledelsesrolle og arbejdsbetingelser i den almene sektor

Undersøgelse af driftschefer/inspektørers ledelsesrolle og arbejdsbetingelser i den almene sektor Undersøgelse af driftschefer/inspektørers ledelsesrolle og arbejdsbetingelser i den almene sektor Indhold 1. Formålet med undersøgelsen 2. Undersøgelsesmetoden 3. Konklusion på undersøgelsen 4. Resultater

Læs mere

Fri og uafhængig Selvstændiges motivation

Fri og uafhængig Selvstændiges motivation Fri og uafhængig Selvstændiges motivation Uafhængighed af andre og frihed til at tilrettelægge sit eget arbejde er de stærkeste drivkræfter for et flertal af Danmarks selvstændige erhvervdrivende. For

Læs mere

Anne-Mette Hjalager og Henrik Holt Larsen 11.10.2005. Offentliggøres d. 19. oktober 2005. Lederpejling 5. Lederne og deres netværk

Anne-Mette Hjalager og Henrik Holt Larsen 11.10.2005. Offentliggøres d. 19. oktober 2005. Lederpejling 5. Lederne og deres netværk Anne-Mette Hjalager og Henrik Holt Larsen 11.10.2005 Offentliggøres d. 19. oktober 2005 Lederpejling 5 Lederne og deres netværk Indhold 1. Indledning og sammenfatning 2. Ude godt hjemme bedst 3. Det kunne

Læs mere

God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor

God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor Hvert ledelsesniveau rummer særlige opgaver og udfordringer, som ikke kan løses med de samme ledelsesmæssige færdigheder.

Læs mere

Nyt fra Danmark. Nordiskt Kommunalt Arbejsmiljöforum 3. 5. september 2008. Preben Meier Pedersen, KL

Nyt fra Danmark. Nordiskt Kommunalt Arbejsmiljöforum 3. 5. september 2008. Preben Meier Pedersen, KL Nyt fra Danmark Nordiskt Kommunalt Arbejsmiljöforum 3. 5. september 2008 Preben Meier Pedersen, KL Aftale om trivsel og sundhed på arbejdspladserne (1) Formål skabe grundlag for forbedring og udvikling

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

Først og fremmest leder. Fokus på de kommunale ledere i forreste række

Først og fremmest leder. Fokus på de kommunale ledere i forreste række Først og fremmest leder Fokus på de kommunale ledere i forreste række 1 Indhold Introduktion....side 4 Fakta om førstelinjeledere....side 8 Seks temaer til refleksion og dialog: 1. Hvordan oplever du rollen

Læs mere

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Inspirationsnotat nr. 17 til arbejdet i MED-Hovedudvalg 1. oktober 2010 Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Det kræver gode retningslinjer at lave ordentlige trivselsmålinger på kommunens

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til leder Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik over, hvordan medarbejdere,

Læs mere

Analyse om Lederpejling 2 til Ergoterapeutforeningen Forandringsledelse

Analyse om Lederpejling 2 til Ergoterapeutforeningen Forandringsledelse Analyse om Lederpejling 2 til Ergoterapeutforeningen Forandringsledelse Anne-Mette Hjalager Advance/1 Forskerparken Gustav Wiedsvej 10 8000 Aarhus C 86 20 20 00 anne-mette.hjalager@advance1.dk 1.10.2003

Læs mere

Analyse om Lederpejling 2 til Danske Fysioterapeuter Forandringsledelse

Analyse om Lederpejling 2 til Danske Fysioterapeuter Forandringsledelse Analyse om Lederpejling 2 til Danske Fysioterapeuter Forandringsledelse Anne-Mette Hjalager Advance/1 Forskerparken Gustav Wiedsvej 10 8000 Aarhus C 86 20 20 00 anne-mette.hjalager@advance1.dk 1.10.2003

Læs mere