Ledelse af dagtilbud dialog og beslutning om nye ledelsesformer

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Ledelse af dagtilbud dialog og beslutning om nye ledelsesformer"

Transkript

1 Ledelse af dagtilbud dialog og beslutning om nye ledelsesformer 37

2 Projektledelse: Dorthe Nørgaard, KL Jørn Kjølseth Møller, BUPL Projektgruppe: Camilla Hagelund, KL Lise Balslev, KL Mikael Wennerberg Johansen, BUPL Redaktion: Ola Jørgensen, Klartekst Grafisk design: Karen Krarup Ledelse af dagtilbud - dialog og beslutning om nye ledelsesformer Tryk: Chronografisk Væksthus for Ledelse Januar 2008 ISBN: ISBN: pdf

3 Forord To ud af tre kommuner har ændret deres ledelsesstruktur for dagtilbud til børn i alderen 0-6 år eller har besluttet at gøre det. Det skyldes blandt andet øgede krav om kvalitet og dokumentation i de offentlige ydelser, effektiv anvendelse af knappe ressourcer og skærpet konkurrence om arbejdskraften. Sammenlægninger, netværksledelse, områdeledelse og distriktsledelse er nogle af de typiske svar, kommunerne giver på tidens udfordringer. Væksthus for Ledelse har i dette hæfte samlet og struktureret en række af de indhøstede erfaringer med at udvikle nye modeller for ledelse på dagtilbudsområdet. Det er blandt andet sket gennem analyse af ca. 35 forsøg, en spørgeskemaundersøgelse til kommunale børne- og ungechefer samt interview med en bred kreds af aktører på området. forældrebestyrelser, institutionsledere og medarbejdere, som selv står foran eller midt i ændringer i ledelsesstrukturen. Det er vores håb med dette hæfte at bidrage til en sådan dialog og at den vil føre til velovervejede beslutninger om, hvordan dagtilbudsområdet fremover skal ledes og organiseres i den enkelte kommune. Hæftet er en forkortet og bearbejdet udgave af rapporten Ledelse af dagtilbud under forandring en undersøgelse af ledelsesstruktur og lederfaglighed på dagtilbudsområdet. Væksthus for Ledelse vil gerne takke de mange, som med stort engagement har bidraget til projektet med deres viden og erfaringer. Væksthus for Ledelse Formålet med projektet er at give et bedre grundlag for dialog og beslutninger blandt kommunalpolitikere, forvaltningschefer, Lars Holte, KL Formand Kim Simonsen, KTO Næstformand

4 Indhold Dagtilbud under forandring 6 Politisk fokus på børns udvikling Kommunernes indre ledelsesreform Nye lederroller ændret lederfaglighed Modeller for ledelse af dagtilbud 9 Traditionel institutionsledelse Sammenlagt institutionsledelse Netværksledelse Områdeledelse Distriktsledelse Tværgående problemstillinger 25 Roller og relationer Bæredygtighed Faglig udvikling Mangfoldighed Indflydelse

5 De politiske beslutninger 31 Gode råd til ændringsprocessen 32 Læs mere 34 Projektets metode og resultater er grundigt beskrevet på og i rapporten Ledelse af dagtilbud under forandring.

6 Dagtilbud under forandring Politisk fokus på børns udvikling Grundlaget for det pædagogiske arbejde med børn i dagtilbud er Lov om dag-, fritids- og klubtilbud mv. til børn og unge, der trådte i kraft 1. august Loven lægger særlig vægt på, at det enkelte dagtilbud skal fremme børns læring og udvikling af kompetencer gennem oplevelser, leg og pædagogisk tilrettelagte aktiviteter, der giver dem mulighed for fordybelse, udforskning og erfaring. Loven lægger op til et helhedssyn på barnet og dets udvikling og afspejler en stigende offentlig interesse for børns vilkår som helhed. Børns opvækst opfattes ikke kun som forældrenes ansvar, men i stigende omfang også som et offentligt anliggende. Denne udvikling har blandt andet ført til en række lovgivningsinitiativer, der skal regulere indholdet i og kvaliteten af den pædagogiske virksomhed på dagtilbudsområdet. En rød tråd i rækken af politiske initiativer er den stigende betydning, der tillægges god ledelse af institutionerne. Tankegangen er, at god ledelse af dagtilbud skaber udviklende og attraktive arbejdspladser med øget faglighed til følge. Det betyder større kvalitet i det pædagogiske arbejde og dermed gladere børn og mere tilfredse forældre. Kommunernes indre ledelsesreform Samtidig etablerer kommunerne i disse år større institutionsenheder, så flere tidligere selvstændige daginstitutioner får fælles ledelse. Det sker enten ved direkte at lægge institutioner sammen eller ved at koncentrere ledelsesstrukturen i distrikts- og områdeledelser. En stærk drivkraft i udviklingen er, at der i dag stilles andre krav til ledelse af dagtilbud end tidligere. Ledelsesopgaven er vokset,

7 fordi en række økonomisk-administrative opgaver er flyttet ud fra den centrale forvaltning. Opgaven er også indholdsmæssigt blevet mere kompleks, idet dagtilbudsområdet har fået tilført nye opgaver og målsætninger. Sigtet med de igangværende ændringer i ledelsesstrukturen er ifølge kommunerne at styrke ledelsen af daginstitutionerne, at fremme kvaliteten, at sikre en større faglig og ressourcemæssig bæredygtighed i institutionsstrukturen samt at skabe bedre sammenhæng til øvrige tilbud til børn og unge på 0-18-års-området. Nye lederroller ændret lederfaglighed Flere af de nye ledelsesmodeller opererer med to klart definerede ledelsesniveauer: en daglig og en overordnet ledelse. Den overordnede leder får en ny relation til den øvrige medarbejdergruppe gennem en klarere defineret lederrolle og ledelsesansvar. Det kan betyde, at den overordnede leder ikke nødvendigvis bør have en bestemt uddannelsesmæssig baggrund, men snarere være i besiddelse af en ledelsesprofessionel indstilling, relevant joberfaring og nogle mere personlige egenskaber. Ledelsesopgaven inddeles traditionelt i fire opgaver: faglig ledelse, personaleledelse, økonomisk-administrativ ledelse og strategisk ledelse. Med det afsæt kan der tegnes to meget forskellige profiler for henholdsvis en overordnet og en daglig leder. Figuren på næste side viser, hvor tyngden i deres respektive ledelsesopgave ligger. De daglige ledere kommer i højere grad til at indgå mere direkte i udviklingen af det pædagogiske arbejde med børnene. De kommer dermed tættere på de øvrige pædagogiske medarbejdere i hverdagen. Dette hæfte præsenterer en række nye erfaringer og tendenser inden for ledelse af dagtilbud og gennemgår nogle af de temaer og udfordringer, det er relevant at have med i dialogen og beslutningerne om nye ledelsesstrukturer.

8 To lederprofiler med forskelligt fokus Distrikts-/områdeleder Strategisk ledelse Daglig leder Strategisk ledelse Faglig ledelse Økonomiskadministrativ ledelse Faglig ledelse Økonomiskadministrativ ledelse Personaleledelse Personaleledelse

9 Modeller for ledelse af dagtilbud I disse år ser vi en strukturændring i den måde, hvorpå kommunerne organiserer og leder dagtilbud til børn i alderen 0-6 år. Den traditionelle struktur med at lade én leder og én souschef stå i spidsen for én institution er gradvis på vej ud til fordel for en mangfoldighed af alternative ledelsesstrukturer. Kommunerne afprøver især varianter og blandinger af følgende fire modeller:

10 10 Sammenlagt institutionsledelse hvor to eller tre (nabo)- institutioner lægges sammen under én ledelse. Det vil sige, at man fastholder en traditionel ledelsesstruktur med én institutionsleder og én souschef, men skaber et større institutionsmiljø. Netværksledelse det vil sige et forpligtende samarbejde mellem institutioner - enten inden for samme område (0-6 år) eller i tværgående netværk på tværs af institutionstyper (0-18 år). Hver institution fastholder således egen leder og eget budget, og lederne af de enkelte institutioner indgår i et sideordnet ledelsessamarbejde. Områdeledelse det vil sige fælles ledelse på 0-6 årsområdet, hvor der er ansat én områdeleder for en række daginstitutioner (eventuelt også dagplejen). Hver institution udgør således en afdeling under områdeinstitutionen. Hver afdeling har sin egen daglige leder, mens områdelederen har det overordnede ansvar også for det fælles budget. Distriktsledelse det vil sige fælles ledelse af forskellige institutionstyper, fx daginstitutioner, fritidshjem/-klub, SFO og skole. Modellen indebærer, at der er ansat en fælles distriktsleder med det overordnede ansvar for distriktsinstitutionen. Hver afdeling under distriktsinstitutionen har egen daglig leder, og distriktsinstitutionen har ét fælles budget. De to sidstnævnte modeller opererer dermed med to ledelsesniveauer: en område-/distriktsledelse samt en daglig ledelse. Daglig leder kaldes også ofte pædagogisk leder eller afdelingsleder. I figurerne på de kommende sider er daglig leder markeret med Alle andre lederroller har symbolet

11 11 Oversigt: Fem modeller for ledelse af dagtilbud Traditionel institutionsledelse Sammenlagt institutionsledelse Netværksledelse Områdeledelse Distriktsledelse Leder og souschef mindre enhed Fusion af institutioner i en traditionel struktur Ledelse gennem netværk Fælles ledelse af ensartede institutionstyper Fælles ledelse af forskellige institutionstyper Vuggestuer, børnehaver og aldersintegrerede institutioner. Ledelse udøves af en institutionsleder i samarbejde med en souschef. Én forældrebestyrelse for hver institution. Indebærer en sammenlægning af to eller flere institutioner til én større institution ofte aldersintegreret. Fastholdelse af traditionel ledelsesstruktur (leder, souschef og evt. afdelingsleder). Én samlet forældrebestyrelse for institutionen. Samarbejde mellem ledere inden for samme område, fx 0-6-års-området, eller på tværs af forskellige institutionstyper, fx dagtilbud, SFO og skole. Flad ledelsesstruktur med et sideordnet samarbejde. Selvstændige forældrebestyrelser i hver af de deltagende institutioner. Tidligere selvstændige institutioner inden for samme område, fx 0-6 år, der indgår som afdelinger i én ny områdeinstitution. Den fælles ledelse af områdeinstitutionen udøves af en områdeleder i samarbejde med daglige ledere. Én fælles forældrebestyrelse og ét samlet budget. Tidligere selvstændige institutioner, fx dagtilbud og skole, der indgår som afdelinger i distriktsinstitutionen. Den fælles ledelse af distriktsinstitutionen udøves af en distriktsleder sammen med de daglige ledere af hver af afdelingerne i den nye institution. Én fælles forældrebestyrelse og ét samlet budget.

12 12 Traditionel institutionsledelse Leder og souschef mindre enhed Dagtilbudschef Forvaltning Institutionsleder Institutionsleder Institutionsleder Institutionsleder Dagplejeleder Vuggestue Børnehave Aldersintegreret institution Fritidsordning Kommunal dagpleje

13 13 Modellens muligheder Lokalsamfundets overlevelse, nærhed og mangfoldighed De lokale skole- og dagtilbud kan lettere fastholdes. Nærheden og mangfoldigheden i det kommunale dagtilbud sikres med flere mindre og selvstændige institutioner. Modellens udfordringer Øget ledelsespres Økonomisk-administrative arbejdsopgaver og de mange lovændringer udgør et betydeligt pres på ledelsen. Begrænset bæredygtighed Såvel den ledelsesmæssige, faglige som økonomiske bæredygtighed er ofte begrænset.

14 14 Sammenlagt institutionsledelse Fusion af institutioner i en traditionel ledelsesstruktur Dagtilbudschef Forvaltning Institutionsleder Sammenlagt institution børnehave Institutionsleder Sammenlagt institution aldersintegreret Institutionsleder Vuggestue Institutionsleder Børnehave Evt. daglig leder Børnehave Evt. daglig leder Børnehave Børnehave Vuggestue

15 15 Modellens muligheder Styrket ledelse: Det er ofte nemmere for en leder på fuldtid at finde sig til rette i lederrollen. Ledere i sammenlagte institutioner bliver ofte stærkere i deres ledelse. Større faglig og ledelsesmæssig bæredygtighed: Den større personale gruppe giver mulighed for et bredere fagligt miljø, fx med arbejdsgrupper på tværs i huset og mere selvledelse. Modellens udfordringer Mangel på synlig ledelse i nogle afdelinger: Personalet i de afdelinger, hvor institutionslederen ikke fysisk er placeret, kan opleve ledelsen som mindre synlig og nærværende. Manglende samhørighed: Hvis de sammenlagte institutioner er fysisk adskilte, er det ofte krævende at skabe samhørighed mellem flere personalegrupper.

16 16 Netværksledelse Ledelse gennem forpligtende netværk Dagtilbudschef Forvaltning Institutionsleder Børnehave Institutionsleder Vuggestue Institutionsleder Børnehave Institutionsleder Vuggestue Institutionsleder Aldersintegreret institution Ledernetværk Institutionsleder Aldersintegreret institution Netværk på samme område (fx 0-6 år)

17 17 Dagtilbudschef Forvaltning Skolechef Institutionsleder Børnehave Skoleleder Skole Institutionsleder Vuggestue Skoleleder Skole Institutionsleder Aldersintegreret institution Ledernetværk Skoleleder Skole Tværgående netværk fx dagtilbud og skole

18 18 Modellens muligheder Ligeværd og selvorganisering: Netværkets principper om ligeværd og selvorganisering skaber et fælles grundlag for at samarbejde på tværs af forskelligartede institutioner. Styrket personligt lederskab: Det personlige lederskab opleves ofte som styrket, da lederne i netværket får udviklet deres lederroller og -kompetencer. Kobling af faglig og strategisk ledelse: Deltagerne i netværket får typisk styrket både den faglige og strategiske ledelse og koblingen mellem dem. Styrket samarbejde: Netværk øger samarbejde og vidensdeling på tværs af institutioner. Den enkelte leder står mindre alene med sine problemer. Lettere introduktion af nye ledere: Indkøringen af nye ledere kan blive både bedre og lettere. De kommer hurtigere ind i tingene og opnår et bredt professionelt tilhørsforhold. Modellens udfordringer At finde sammen om fælles mål og klar arbejdsdeling: Principperne om ligeværd og selvorganisering kan komme i konflikt med behovet for en fastere styring og en mere formaliseret struktur. At finde balancen mellem obligatorisk og frivillig deltagelse: Det kan være svært at blive enige om, i hvor høj grad deltagelsen i netværket skal være obligatorisk eller frivillig. Manglende ledelsesmæssig bæredygtighed: Netværksledelse risikerer at fastholde ledelsen af mindre institutioner i en situation, hvor ledelsesindholdet i lederjobbet er begrænset. Etablering af samarbejde på tværs af personalegrupper: Netværksledelse praktiseres gerne som et samarbejde på ledelsesplan. Ofte er der mindre fokus på at inddrage andre personalegrupper.

19 19

20 20 Områdeledelse Fælles ledelse af ensartede institutionstyper Dagtilbudschef Forvaltning Områdeleder Områdeinstitution Områdeleder Områdeinstitution Daglig leder Daglig leder Daglig leder Daglig leder Daglig leder Daglig leder Børnehave Vuggestue Aldersintegreret institution Vuggestue Vuggestue Dagplejen

21 21 Modellens muligheder Styrket ledelse: Områdelederen kan i kraft af sin overordnede position lettere træde ind i følsomme sager og kan styrke de daglige lederes evne til at håndtere vanskelige situationer. Faglig bæredygtighed: Stærkere pædagogisk faglighed. Der bliver bedre tid til faglig ledelse, og strukturen åbner lukkede fagmiljøer op for inspiration udefra. Øget ledelsesmæssig bæredygtighed: I kommuner med mange små institutioner kan ledelsesteamet fungere som et godt forum for strategisk og faglig ledelse. Mere effektiv ressourceudnyttelse: Ressourcerne kan ofte udnyttes bedre. Det gælder fx administration, kursusudgifter, inventar, pedel og gartner. Bedre afsæt for eksternt samarbejde: Bedre samarbejde med eksterne samarbejdsparter, bl.a. fordi områdelederne kommer ledelsesmæssigt på højde med fx skolelederne. Lettere lederrekruttering: Stillingerne som områdeleder får et mere attraktivt ledelsesprofessionelt indhold og kan derfor være lettere at rekruttere til. Modellens udfordringer Længere kommando- og kommunikationsveje: Risiko for større distance mellem medarbejdere/daglige ledere og forvaltningen. Uklar rolle- og opgavefordeling: Det tager tid at skabe klarhed om roller og fordeling af ansvar mellem områdeleder og daglige ledere. Varetagelsen af souschefrollen: I nogle tilfælde efterlyses en souschef-funktion. Afdelingen kan opleve at mangle en toer, når den daglige leder er ude af huset. Attraktive lederstillinger: Man bør overveje, hvordan man gør lederjobbet så attraktivt som muligt for de daglige ledere, fx ved at fokusere på deres forbedrede muligheder for at udøve pædagogisk ledelse.

22 22 Distriktsledelse Fælles ledelse af forskellige institutionstyper Dagtilbudschef Forvaltning Skolechef Distriktsleder Distriktsinstitution Leder af dagtilbud Børnehave Leder af dagtilbud Vuggestue Daglig leder Dagtilbudsafdeling Daglig leder Skoleafdeling Skoleleder Skole Skoleleder Skole

23 23 Modellens muligheder Styrket implementering af indsatsområder: Modellen kan styrke implementeringen af politisk udmeldte indsatsområder på tværs af traditionelle institutionsgrænser. Styrket eksternt samarbejde: Distriktsledelse kan fremme samarbejdet med fx forvaltning, PPR og sundhedspleje qua den større tyngde og tværfaglighed i ledelsen. Bedre overgange: Kan give mere glidende overgange og bedre sammenhæng i barnets liv samt bedre støtte til udsatte børn og familier. Mere effektiv ressourceudnyttelse: Ressourcerne kan ofte udnyttes bedre. Det gælder fx administration, kursusudgifter, fælles indkøb, vikarer mv. Modellens udfordringer Etablering af samarbejdskultur: Forskellige faglige baggrunde kan være en barriere for at etablere det ønskede faglige miljø på tværs af faggrupper. En usynlig dagtilbudsdel: Dagtilbudsdelen risikerer at føle sig opslugt af den nye og større struktur, hvor skoleområdet traditionelt har domineret. Mindre selvbestemmelse: I praksis falder det ikke altid de daglige ledere let at give afkald på de administrative ledelsesopgaver. Ændret forældresamarbejde: Nogle forældre oplever det tværgående bestyrelsesarbejde som mere engagerende andre synes, det kommer lidt for langt væk fra deres egne børns institution.

24 24 Oversigt: Modellernes muligheder og udfordringer Traditionel institutionsledelse Sammenlagt institutionsledelse Netværksledelse Områdeledelse Distriktsledelse Muligheder nærhed mangfoldighed fastholdelse af lokalsamfund styrket ledelse større faglig, økonomisk og ledelsesmæssig bæredygtighed ligeværdighed og selvorganisering kobling af ledelsesopgaver styrket samarbejde øget trivsel og bedre introduktion af nye ledere styrket ledelse styrket faglighed og kompetenceudvikling bæredygtighed effektiv ressourceudnyttelse styrket eksternt samarbejde styrket implementering af politiske udmeldinger styrket eksternt samarbejde bedre overgange effektiv ressourceudnyttelse Udfordringer øget ledelsespres begrænset ledelsesmæssig, økonomisk og faglig bæredygtighed manglende synlig ledelse manglende samhørighed fælles mål og klar arbejdsdeling balance mellem obligatorisk og frivillig deltagelse manglende bæredygtighed etablering af samarbejde på tværs distance til forvaltning/længere kommunikationsveje uklar rolle- og opgavefordeling varetagelse af souschefrollen etablering af samarbejdskultur usynliggørelse af dagtilbudsdel mindre selvbestemmelse ændringer i forældresamarbejdet

25 25 Tværgående problemstillinger Der findes ikke én rigtig ledelsesstruktur. Alle strukturer rummer forskellige muligheder og udfordringer. Det rette valg afhænger af den kultur og tradition modellen skal fungere i og af de øvrige politiske, økonomiske og geografiske vilkår i den pågældende kommune. Derfor er det afgørende, at man i den enkelte kommune nøje overvejer, hvilken ledelsesmodel der passer bedst til de lokale vilkår og politiske målsætninger. På de følgende sider præsenteres fem temaer og en række underpunkter, der kan være en hjælp til disse overvejelser. En række problemstillinger skal der således tages stilling til, uanset hvilken ny ledelsesmodel der er til debat.

26 26 Roller og relationer En ny ledelsesstruktur forandrer roller og indbyrdes relationer både internt i institutionerne og mellem institutioner og forvaltning. Derfor er det vigtigt, at kommunen er åben om forandringerne og tydelig om, hvilke roller og relationer den ønsker i en ny struktur. Det gælder fx på følgende områder: Lederroller: Ændringer i ledelsesstrukturen medfører nye roller for lederne. Et godt udgangspunkt er at udarbejde en positiv definition af de enkelte lederroller, så der bliver fokus på indhold og udfordringer, og stillingerne fremstår attraktive. Ledelsesteam og ledernetværk: De nye ledelsesstrukturer er mange steder en løftestang for udbredelsen af ledelsesteam. Blandt de vigtige fordele er bedre trivsel blandt lederne, sparring på tværs, lederudvikling i hverdagen og mulighed for specialisering. Forvaltningens rolle: Det er vigtigt for en vellykket overgang til ny ledelsesstruktur, at forvaltningen i sin rådgivning og sine processer støtter lederne i de forskellige faser af overgangen til en ny ledelsesstruktur. Kompetenceudvikling: De nye krav til lederne betyder, at der kan være behov for at efteruddanne lederne. Flere kommuner har gode erfaringer med efteruddannelse, der er målrettet den valgte ledelsesstruktur. Herudover er der også behov for et generelt løft i ledernes lederfaglighed, fx i form af generelle lederuddannelser på diplom- eller masterniveau. Kommunikation i beslutningssystemet: Alle de nye ledelsesstrukturer indebærer ændrede kommunikationsveje. For forvaltningen er det nemmere at kommunikere med færre institutioner og afdelinger. Men ændringerne rummer også en risiko for øget distance, mindre kendskab og dårligere kommunikation. Disse risici er det vigtigt at forholde sig til.

27 27 Bæredygtighed Større enheder skaber ledelsesmæssigt, fagligt og økonomisk en række muligheder, men indebærer også nye udfordringer. Bæredygtighed kan ikke på forhånd indsnævres til én bestemt institutionsstruktur. Man må blandt andet overveje følgende temaer: Ledelsesmæssig bæredygtighed: At etablere større enheder udløser nye ledelsesmæssige muligheder. Alene en overgang fra institutionsledelse på deltid til institutionsledelse på fuldtid skaber et helt andet fokus i ledelsesarbejdet. De nye ledelsesstrukturer gør det også muligt at etablere større ledelsesteam med bedre muligheder for indbyrdes faglig sparring. Etableringen af en større ledergruppe vil desuden trække flere slags lederkompetencer ind i institutionsledelserne end hidtil. Faglig bæredygtighed: Bortset fra netværksmodellen indebærer alle de nye ledelsesstrukturer, at der etableres større personalegrupper. Det kan bane vej for en specialisering blandt personalet. Der bliver skabt rum for, at medarbejdere kan (videre)udvikle spidskompetencer til gavn for den samlede institution. Ledelsesudfordringen består i at håndtere og udnytte den større faglige spredning blandt medarbejderne. Økonomisk bæredygtighed: Omverdenen forventer i disse år en udvidet og differentieret service med et uændret eller svagt dalende ressourceforbrug. De nye ledelsesstrukturer kan være en mulighed for at bruge ressourcerne mere effektivt. Det kan fx gælde åbningstider og brugen af medarbejderressourcer. Institutionsstørrelse er således et centralt økonomisk tema, når man vælger ledelsesstruktur. Størrelse er dog ikke i sig selv nogen garanti for bedre service og en mere effektiv drift af institutionen. Derfor er det også vigtigt at sikre sig, at den nye struktur reelt fører til en mere effektiv udnyttelse af ressourcerne og ikke blot til øget mødetid for lederne, mere tid til koordinering eller lignende.

28 28 Faglig udvikling Det er vigtigt at overveje, hvordan en ny ledelsesstruktur påvirker den faglige udvikling. Kommunen skal holde sine ønsker til og visioner for kerneydelsen for øje, så en ny ledelsesstruktur ikke etableres for sin egen skyld, men rent faktisk højner kerneydelsens kvalitet. Det gælder især på følgende tre områder. Sammenhæng i ledelsesopgaverne: Det kan være en udfordring at fastholde sammenhængen i ledelsesopgaverne, når ledelse udøves på flere niveauer og i flere arenaer. Ledelsesteam og overordnede ledere skal blandt andet bidrage til institutionens udvikling ved at styrke helhedssyn og strategisk tænkning. Det springende punkt er, om der etableres sammenhæng mellem de strategiske mål og ledelsesarbejdet og aktiviteterne i hverdagen. Erfaringerne viser, at ledelsesteamet er et vigtigt forum til at håndtere denne udfordring. Monofaglighed vs. tværfaglighed: Valget mellem de forskellige nye former for ledelsesstruktur er også et valg mellem to hovedveje til faglig udvikling: en styrket monofaglighed eller en styrket tværfaglighed. Nogle steder har fokus på monofaglighed styrket dagtilbudsområdet og bragt det i bedre balance med skoleområdet. Risikoen er, at både dagtilbuds- og skoleområdet lukker sig om sig selv. Tværfaglige modeller styrker mulighederne for tværfagligt samarbejde, men det forudsætter en aktiv indsats for at udvikle fælles dialog og ligeværdighed i de faglige relationer. Tværfagligt samarbejde: Alle de nye ledelsesstrukturer øger i praksis kravene til tværfaglighed. Det kan udløse en række positive gevinster. Samarbejdet kan resultere i en bedre fælles forståelse af børns samlede udviklingsforløb i hele 0-18-års-alderen. Tværfagligt samarbejde rummer dog en række udfordringer både for ledelse og medarbejdere, der repræsenterer forskellige fagprofessionelle miljøer. Manglende kendskab til hinandens fag og professionelle værdier kan være en barriere for at samarbejde. Det samme gælder forskelle i interesser og fokus fx mellem pædagoger og skolelærere.

29 29 mangfoldighed Dagtilbudsområdet er et mangfoldigt område, og det er vigtigt at overveje, hvordan en ny ledelsesstruktur skal rumme og påvirke denne mangfoldighed på især følgende fem områder: Ensartethed vs. forskellighed: Skal de enkelte institutioner og afdelinger bevare og udvikle deres respektive særpræg eller arbejde hen imod fælles værdier og arbejdsmetoder? Kommunernes erfaringer viser, at der er plads til begge dele. Kunsten er dels at definere et fælles grundlag, som giver plads til at bevare en vis forskellighed, dels at være åben for, at fællesskabet kan udvikle sig hen ad vejen. Geografi, identitet og kultur: En ny ledelsesstruktur indebærer nye krav til at skabe vi-følelse og fællesskab på tværs af institutioner og afdelinger. Udfordringen er særlig stor, hvis enhederne er geografisk spredt og har forskellige fagkulturer. Opgaven påhviler såvel daglig leder som en eventuel distrikts-/områdeleder. Også tillidsrepræsentanter kan være en hjælp for ledelsen på dette punkt. Én eller flere modeller: Mange kommuner har flere af modellerne i spil samtidig. Med én model sikrer man sig, at alle dagtilbud har en ensartet og ligeværdig snitflade til samarbejdsparter som fx skolen og i forhold til det politisk-administrative niveau. Med flere modeller kan man sikre sig en større grad af lokal tilpasning. Det kan mindske modstanden mod ændringerne og lette implementeringen. Inddeling af institutioner: En inddeling i områder/distrikter foretaget af forvaltningen kan ofte bedre sikre et helhedssyn. En proces, hvor deltagerne selv finder hinanden, vil i mange tilfælde umiddelbart sikre en større opbakning blandt medarbejdere og ledere, men kan imidlertid presse nogle institutioner ind i løsninger, der ikke er optimale. Selvejende og kommunale institutioner: En særlig udfordring er at blande forskellige driftsformer i samme ledelsesstruktur. Selvejende institutioner har ret til selvstændig institutionsbestyrelse, økonomi og arbejdsgiveransvar. Derfor skal kommunen nøje overveje, hvordan de forskellige driftsformer kan indgå i ledelsesstrukturen.

30 30 Indflydelse De roller og positioner, de forskellige fora for bruger- og medarbejderindflydelse har på dagtilbudsområdet, påvirkes af ændringer i ledelsesstrukturen. Det er derfor vigtigt at overveje, hvordan disse organer skal spille med i den nye ledelsesstruktur. Forældrenes indflydelse: Udfordringen er at sikre, at de nye institutions- og ledelsesformer ikke svækker forældrenes indflydelse og engagement. Gevinsterne i en ny struktur skal også være synlige for dem, og rammerne for deres indflydelse skal tænkes godt igennem. Mange forældres engagement er ofte tæt forbundet med nærheden til deres barns institution og hverdag. I en struktur med netværksledelse er udfordringen at sørge for en kobling mellem forældrebestyrelsernes arbejde og de ledelsesopgaver, som løftes ud af institutionen og over i ledelsesteamet. Når det gælder distrikts- og områdeledelse, tyder erfaringerne på, at disse bestyrelser bedre formår at arbejde på et mere overordnet og principielt niveau. Erfaringerne viser også, at mange forældre fortsat ønsker at engagere sig direkte og lokalt i forhold til deres børns dagligdag. En løsning har en del steder været at etablere to niveauer for forældreindflydelse, så forældrene kan vælge at deltage og engagere sig på det niveau og den måde, de foretrækker. Medarbejdernes indflydelse: Der er tradition for, at pædagoger har en meget høj grad af indflydelse på eget arbejde og på institutionens udvikling som helhed. Nogle oplever, at indflydelsen daler, i takt med at ledelsesarbejdet styrkes i de nye ledelsesformer. Medarbejderne kan således opleve, at deres ønske om bedre ledelse bliver opfyldt, men at de samtidig bliver mindre involveret i ledelsens beslutninger. Det er vigtigt, at kommunen tidligt overvejer og informerer om, på hvilken måde medarbejderne bliver involveret i etableringen af en ny ledelsesstruktur. Det er afgørende for at mindske utryghed og modstand og skabe et godt ledelsesmiljø. Det betyder også, at MED-strukturen og TR-systemet må tilpasses til de nye ledelsesforhold.

31 31 De politiske beslutninger Gennemgangen af ledelsesstrukturerne og de fem tværgående temaer viser tydeligt, at alle strukturer rummer forskellige muligheder og udfordringer. Derfor er det vigtigt, at man lokalt tager omhyggeligt stilling til, hvordan man vil vælge og designe sin ledelsesmodel, så den passer bedst muligt til de lokale vilkår og politiske målsætninger. I processen frem mod afklaring og stillingtagen kan følgende 13 eksempler på diskussionsspørgsmål tjene som inspiration: 1. Hvad er status i den nuværende ledelsesstruktur? Hvad fungerer godt, og hvad kan og skal forbedres? 2. Hvad er formålet med en ny struktur? Hvilke mål vil vi opnå både på kort og på lang sigt, fx når det gælder kvalitet i den pædagogiske kerneydelse, lederfaglighed, ressourceudnyttelse mv.? 3. Hvilke forskellige perspektiver og kriterier for kvalitet arbejder vi med? 4. Hvad er bæredygtighed hos os økonomisk, fagligt og ledelsesmæssigt? 5. Hvordan tackler vi forskellige driftsformer (de selvejende institutioner)? 6. Hvad er de økonomiske forudsætninger for området og for strukturændringen? 7. Hvilke lederprofiler ønsker vi til de nye lederroller? 8. Hvordan kan vi tilrettelægge processen bedst muligt, så der bliver taget relevante hensyn til alle aktører? 9. Hvordan skal kompetencefordelingen være mellem forvaltning og institutionsledelse - og i institutionsledelsen? 10. Hvordan sikres forældre- og medarbejderindflydelsen i en ny struktur? 11. Hvordan udvikler vi institutionsledernes kompetencer, så de kan følge strukturændringerne til dørs? 12. Hvilke hensyn taler for henholdsvis en monofaglig og en tværfaglig struktur? 13. Hvordan skal forvaltningen understøtte strukturændringen, ændringsprocessen, det tværfaglige samarbejde mv.?

Forskellige Ledelsesformer (Bilag til Analyse af institutionsstrukturen 2008)

Forskellige Ledelsesformer (Bilag til Analyse af institutionsstrukturen 2008) Forskellige Ledelsesformer (Bilag til Analyse af institutionsstrukturen 2008) 5 modeller for af dagtilbud 1. Traditionel institutions Leder og souschef mindre enhed - Vuggestuer, børnehaver og aldersintegrerede

Læs mere

LEDELSE AF DAGTILBUD UNDER FORANDRING EN UNDERSØGELSE AF LEDELSESSTRUKTUR OG LEDERFAGLIGHED PÅ DAGTILBUDSOMRÅDET

LEDELSE AF DAGTILBUD UNDER FORANDRING EN UNDERSØGELSE AF LEDELSESSTRUKTUR OG LEDERFAGLIGHED PÅ DAGTILBUDSOMRÅDET LEDELSE AF DAGTILBUD UNDER FORANDRING EN UNDERSØGELSE AF LEDELSESSTRUKTUR OG LEDERFAGLIGHED PÅ DAGTILBUDSOMRÅDET LEDELSE AF DAGTILBUD UNDER FORANDRING EN UNDERSØGELSE AF LEDELSESSTRUKTUR OG LEDERFAGLIGHED

Læs mere

Ledelsesmodeller i dagtilbud Status fire år efter kommunalreformen

Ledelsesmodeller i dagtilbud Status fire år efter kommunalreformen Ledelsesmodeller i dagtilbud Status fire år efter kommunalreformen Marts 2011 Indhold 1. Undersøgelsens hovedresultater SIDE 3 Områdeledelse vinder frem Ledelsen er blevet styrket men ledelsesrummet kan

Læs mere

Inspirationsoplæg om områdeledelse på daginstitutions-, SFO- og klubområdet

Inspirationsoplæg om områdeledelse på daginstitutions-, SFO- og klubområdet Sekretariat: Rådmandshaven 20, 4700 Næstved, telefon: 55 78 49 13, fax: 55 78 49 48, e-mail: bkf@bkchefer..dk hjemmeside: http://www.bkchefer.dk/ BKF Notat Dato:13. juni 2003/KHN Inspirationsoplæg om områdeledelse

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis?

Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis? Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis? Oplæg på VEU-konferencen 2011 i workshoppen Uddannelse af ledere 29. november 2011 Ved evalueringskonsulenterne

Læs mere

En sammenhængende ledelsesstruktur pa 0-18 a rsomra det

En sammenhængende ledelsesstruktur pa 0-18 a rsomra det En sammenhængende ledelsesstruktur pa 0-18 a rsomra det Formål En sammenhængende ledelsesstruktur skal understøtte de politiske målsætninger for området: Daginstitutionerne skal målrette det pædagogiske

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Medarbejderbesvarelser

Medarbejderbesvarelser Medarbejderbesvarelser I hvilken institution er du ansat? Spørge I hvilken grad kender du til fordelingen af ansvar og kompetencer i institutionens ledelse? (hvad varetages af den daglige leder og hvad

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen

Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen I forbindelse med ansættelse af skoleleder ved Ørebroskolen er der udarbejdet et forventningsgrundlag og en funktions- og stillingsbeskrivelse

Læs mere

Ledelse i Frederikssund 2015

Ledelse i Frederikssund 2015 Ledelse i Frederikssund 2015 December 2014 Ledelse i Frederikssund Kommune Ledelse er et fag og professionel ledelse af vores institutioner og afdelinger i Frederikssund Kommune er afgørende for både kvalitet

Læs mere

Version 02, den 04.10. 2011

Version 02, den 04.10. 2011 Faaborg-Midtfyn Kommune Fagsekretariatet Dagtilbud-Børn Business Case Områdeledelse for Børnebakkehus, Toftegårdens børnehave, Saugstedvang, Sundbrinken og Ringgården Alternativt Børnebakkehus, Toftegårdens

Læs mere

Nye institutions og ledelsesformer

Nye institutions og ledelsesformer Nye institutions og ledelsesformer Oplæg årsmøde MDI Nyborg Strand den 6 maj 2011 Nye institutions og ledelsesformer Dagens menu Undersøgelsesresultater ny ledelse Bevægelser og mønstre i ledelse De selvejende

Læs mere

Områdelederen en ny kommunal leder

Områdelederen en ny kommunal leder Områdelederen en ny kommunal leder Kurt Klaudi Klausen Professor, Institut for Statskundskab, Syddansk Universitet kkk@sam.sdu.dk Dan Michael Nielsen Ph.d.-stipendiat, cand.scient.pol. Institut for Statskundskab,

Læs mere

Business Case for Etablering af netværksledelse for selvejende institutioner. Version 01, den 15.09.2011

Business Case for Etablering af netværksledelse for selvejende institutioner. Version 01, den 15.09.2011 Faaborg-Midtfyn Kommune Fagsekretariatet Dagtilbud-Børn Business Case for Etablering af netværksledelse for selvejende institutioner Samlet konklusion Version 01, den 15.09.2011 De 8 selvejende har fremsendt

Læs mere

Først og fremmest leder. Fokus på de kommunale ledere i forreste række

Først og fremmest leder. Fokus på de kommunale ledere i forreste række Først og fremmest leder Fokus på de kommunale ledere i forreste række 1 Indhold Introduktion....side 4 Fakta om førstelinjeledere....side 8 Seks temaer til refleksion og dialog: 1. Hvordan oplever du rollen

Læs mere

Pædagogisk afdelingsleder Havrehedskolen. Job- og Kravprofil

Pædagogisk afdelingsleder Havrehedskolen. Job- og Kravprofil Pædagogisk afdelingsleder Job- og Kravprofil Indhold Indledning... 2 Ansættelsesudvalg... 2 Tidsplan... 2 Nordfyns Kommunes skolevæsen... 3... 4 Ledelsesopgaven... 5 Arbejdsopgaver... 5 Lederprofil...

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

4. NYE ORGANISATIONER

4. NYE ORGANISATIONER 4. NYE ORGANISATIONER MDI samarbejder med flere kommuner om udvikling af nye organiseringsformer, der respekterer og bibeholder selvejekulturen. Vores erfaringer er, at ledelsesforsøg lykkes de steder,

Læs mere

Lederskabmed mange rum

Lederskabmed mange rum Lederskabmed mange rum Forord Forandring er i dag et vilkår i Sundhedsvæsenet, og dets opgaver, teknologi og organisering udvikler sig konstant. Det er en stor udfordring for alle og ikke mindst for vores

Læs mere

Foreløbig rapport vedrørende analyse af organisering og struktur på skoleområdet

Foreløbig rapport vedrørende analyse af organisering og struktur på skoleområdet Foreløbig rapport vedrørende analyse af organisering og struktur på skoleområdet Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Fakta... 2 Mål... 2 Modeller... 3 Model 1... 3 Model 2... 4 Model 3... 5 Model 4...

Læs mere

Virksomhedsplan 2009-2010

Virksomhedsplan 2009-2010 Virksomhedsplan 2009-2010 S A B R O E G A A R D E N Samarbejde Anerkendelse Børn Respekt Omsorg Efteruddannelse Glæde Ansvar Aktivitet Ressourcer Dynamik Engagement Nytænkning 2 Indledning: For at tilgodese

Læs mere

SFO pædagogik skal frem i lyset

SFO pædagogik skal frem i lyset SFO pædagogik skal frem i lyset Af Niels Brockenhuus, pædagogisk konsulent SFOerne har eksisteret i 25 år og næsten alle landets kommuner har indført SFOer. De er nævnt nærmest som et appendiks i folkeskoleloven

Læs mere

Skolefritidsordningen har en leder (SFO-leder), og tre FPL er, heraf den ene som souschef. Disse 4 udgør SFOens ledelsesteam.

Skolefritidsordningen har en leder (SFO-leder), og tre FPL er, heraf den ene som souschef. Disse 4 udgør SFOens ledelsesteam. SFO - ledelsesteam: Det er ledelsens opgave at sikre en optimal fungerende SFO indenfor de rammer og konkrete vilkår, som bl.a. er beskrevet i folkeskoleloven, kommunens/b/u forvaltningens mål nævnt i

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Læge & Leder. Overlægeforeningens og Danske Regioners lederuddannelse for overlæger

Læge & Leder. Overlægeforeningens og Danske Regioners lederuddannelse for overlæger Læge & Leder Overlægeforeningens og Danske Regioners lederuddannelse for overlæger Indhold Derfor en lægefaglig lederuddannelse for overlæger 3 Uddannelsens grundprincipper 4 Sådan er kurserne bygget op

Læs mere

HR- masterplan. Fra starten af sep. vil Byrådet stå i spidsen for en proces for at konkretisere reformen i Middelfart

HR- masterplan. Fra starten af sep. vil Byrådet stå i spidsen for en proces for at konkretisere reformen i Middelfart Løn og Økonomi - Team Løn Middelfart Kommune Østergade 11 5500 Middelfart www.middelfart.dk Telefon +45 8888 5500 Direkte +45 8888 5048 Fax +45 8888 5501 Dato 4. sep. 2013 Sagsnr.: 2013-009940-1 Mette.Jakobsen@middelfart.dk

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik Skolepolitik Silkeborg Kommunes skolepolitik 1 2 Indledning En skole i Silkeborg Kommune består af en undervisningsdel og en fritidsdel. Skolepolitikken angiver, hvad der skal være kendetegnende for Den

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

arbejde med at omsætte skolepolitikken i praksis dokumentere og evaluere indsatsen

arbejde med at omsætte skolepolitikken i praksis dokumentere og evaluere indsatsen Indledning Denne skolepolitik er 2. version af Jammerbugt Kommunes formulerede politik for folkeskolen. Denne anden version er udarbejdet på baggrund af en proces, hvor væsentlige aktører på skoleområdet

Læs mere

Forord. To opgaver, der samlet set skal prikke til vores ambitioner om hele tiden at blive endnu bedre.

Forord. To opgaver, der samlet set skal prikke til vores ambitioner om hele tiden at blive endnu bedre. Forord Kvaliteten er høj og ambitionerne er store på dagtilbudsområdet i Norddjurs Kommune. Det er de, fordi vi ved, at kvalitet i dagtilbuddene er afgørende for børns udvikling og videre færd i livet.

Læs mere

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område.

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område. Kan du kende dig selv? FTF har gennemført Lederpejling 2008. Undersøgelsen fokuserer på lederuddannelse, ledernes vilkår og ledernes erfaring med lederevaluering. Formålet har været dels at tilvejebringe

Læs mere

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune Jobprofil Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune 1. Indledning Hørsholm Kommune ønsker at ansætte en skoleleder på Rungsted Skole. Stillingen er ledig og ønskes besat snarest muligt. Denne jobprofil

Læs mere

Kværndrup børnehave Kvalitets- og tilsynsrapport

Kværndrup børnehave Kvalitets- og tilsynsrapport Kværndrup børnehave 2013 Kvalitets- og tilsynsrapport Sags-id: 28.00.00-A00-3-13 Indhold 1. Indledning... 3 2. Oplysninger om institutionen... 4 3. Lærings- og udviklingsmiljø... 5 3.1 Institutionens lærings-

Læs mere

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer.

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer. Side 1 af 6 IDEKATALOG 2008 www.lederweb.dk Weidekampsgade 10 2300 København S Tlf: 33 70 35 29 Mail: info@lederweb.dk Tilsendte ideer og ideer udviklet på V- dag 2008 1. Social Kapital (Ledelse af relationer)

Læs mere

Favrskov Kommune Budget 2016 Driftsforslag

Favrskov Kommune Budget 2016 Driftsforslag Nr. U-301 Fysioterapeut i folkeskolerne Politikområde 301 Folkeskoler og fritidstilbud, 303 Sårbare børn og unge Tiltag (sæt ) Strukturændring Serviceændring Effektivisering Andet Det foreslås, at der

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

Kernehuset 2013. Kvalitets- og tilsynsrapport. Sags-id: 28.00.00-A00-3-13. Kernehuset Kvalitets- og tilsynsrapport 2013 1

Kernehuset 2013. Kvalitets- og tilsynsrapport. Sags-id: 28.00.00-A00-3-13. Kernehuset Kvalitets- og tilsynsrapport 2013 1 Kernehuset 2013 Kvalitets- og tilsynsrapport Sags-id: 28.00.00-A00-3-13 Kernehuset Kvalitets- og tilsynsrapport 2013 1 Indhold 1. Indledning... 3 2. Oplysninger om institutionen... 4 3. Lærings- og udviklingsmiljø...

Læs mere

Udviklingsplan for Frederikssund Centrum 2012-2015

Udviklingsplan for Frederikssund Centrum 2012-2015 Udviklingsplan for Frederikssund Centrum 2012-2015 Frederikssund Centrum omfatter følgende børnehuse: Børnehuset Lærkereden Børnehuset Mariendal Børnehuset Stenhøjgård Børnehuset Troldehøjen Børnehuset

Læs mere

Skoleleder til Herstedøster Skole Albertslund Kommune

Skoleleder til Herstedøster Skole Albertslund Kommune JOB- OG KRAVPROFIL Astrid Ravnsbæk Hellerup, den 15. september 2014 Skoleleder til Herstedøster Skole Albertslund Kommune AUSTRALIA AUSTRIA BELGIUM BRAZIL DENMARK CHINA ESTONIA FINLAND FRANCE GERMANY INDIA

Læs mere

TEMAPLAN. for trivsel, udvikling og læring i dagtilbuddet. Det gode hverdagsliv leves i Vejen Kommune

TEMAPLAN. for trivsel, udvikling og læring i dagtilbuddet. Det gode hverdagsliv leves i Vejen Kommune TEMAPLAN for trivsel, udvikling og læring i dagtilbuddet Det gode hverdagsliv leves i Vejen Kommune 2010 Vejen Kommune Rådhuspassagen 3 6600 Vejen E-mail: post@vejenkom.dk www.vejenkom.dk Fotos: Vejen

Læs mere

Oplæg til debat. Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv 03/09/13. 1. Den politiske udfordring

Oplæg til debat. Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv 03/09/13. 1. Den politiske udfordring Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv Oplæg til debat 1. Den politiske udfordring 2. Er bæredygtig pædagogik svaret? 3. Fokusering alles ansvar samlet strategi 4. Paradigmeskifte?

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Vore samtaler i foråret satte fokus på din beskrivelse og vurdering af funktionen af teamarbejdet på skolen med henblik på - i spil med

Læs mere

Notat. Styrket tværfagligt samarbejde om sårbare børn og unge i Ballerup Kommune: Analyse, konklusioner og anbefalinger

Notat. Styrket tværfagligt samarbejde om sårbare børn og unge i Ballerup Kommune: Analyse, konklusioner og anbefalinger DIREKTØR Børn & Unge - Stabsfunktion Dato: 7. Maj 2009 Notat Styrket tværfagligt samarbejde om sårbare børn og unge i Ballerup Kommune: Analyse, konklusioner og anbefalinger 1. Indledning Projektet Styrket

Læs mere

KVALITETSLØFT I HVIDOVRE KOMMUNES

KVALITETSLØFT I HVIDOVRE KOMMUNES KVALITETSLØFT I HVIDOVRE KOMMUNES DAGTILBUD 2013-2015 Formålet med kvalitetsløftet er, at alle børn i Hvidovre Kommune vil blive stimuleret og motiveret til leg og læring i den tid, de tilbringer i kommunens

Læs mere

Handleplan for udvikling af daginstitutionsområdet i Fredericia kommune

Handleplan for udvikling af daginstitutionsområdet i Fredericia kommune Handleplan for udvikling af daginstitutionsområdet i Fredericia kommune Bilag til Børne og Ungdomsudvalgsmødet 22.6.2010 Indledning Daginstitutionsområdet skal gennemgå en udvikling, der skal sikre at

Læs mere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere 84 III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere God eller dårlig ledelse er helt afgørende for, om en offentlig arbejdsplads fungerer og for, om borgerne får god service. De offentlige

Læs mere

Oplæg på Sorø-mødet v. BKF-formand Per B. Christensen, Børne- og Kulturdirektør i Næstved

Oplæg på Sorø-mødet v. BKF-formand Per B. Christensen, Børne- og Kulturdirektør i Næstved Oplæg på Sorø-mødet v. BKF-formand Per B. Christensen, Børne- og Kulturdirektør i Næstved De aktuelle udfordringer for skoleledelsen Indledning Ledelsen af den enkelte skole er vigtigere end nogensinde.

Læs mere

Ny ledelses- og organisationsstruktur på dagtilbudsområdet i Herlev Kommune.

Ny ledelses- og organisationsstruktur på dagtilbudsområdet i Herlev Kommune. Ny ledelses- og organisationsstruktur på dagtilbudsområdet i Herlev Kommune. Baggrunden Som en del af budgetaftalen for 2011-2012 blev der indgået aftale om, at der i budgetperioden udarbejdes analyser

Læs mere

Overordnet mål At skabe forbundne overgange med understøttende led, der forbinder to miljøer/kulturer.

Overordnet mål At skabe forbundne overgange med understøttende led, der forbinder to miljøer/kulturer. DEN GODE OVERGANG Overgange i Kornmarken Et udviklingsforløb i to tempi dels for vuggestue og børnehave i Kornmarkens Børnehuse, dels for kommende skolebørn i Kornmarkens Børnehuse og Arresø Børnehus og

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Indsats for udvikling af børns. Sprog og sociale kompetencer på dagtilbudsområdet 2012-2013

Indsats for udvikling af børns. Sprog og sociale kompetencer på dagtilbudsområdet 2012-2013 Indsats for udvikling af børns Sprog og sociale kompetencer på dagtilbudsområdet 2012-2013 VI GIVER FLERE BØRN GODE KORT PÅ HÅNDEN OG EN GOD START PÅ LIVET For at give flere børn gode livschancher har

Læs mere

Aftale mellem Varde Byråd og S/I Søndermarken 2015

Aftale mellem Varde Byråd og S/I Søndermarken 2015 Aftale mellem Varde Byråd og S/I Søndermarken 2015 Varde Kommunes vision 2030 Varde Kommune i ét med naturen Vi lever aktivt i det fri og er i ét med naturen hver dag. Friluftslivet giver sundhed, læring

Læs mere

Dagtilbudsområdet Tilsyn 2013

Dagtilbudsområdet Tilsyn 2013 Dagtilbudsområdet Tilsyn 2013 Børnehaven Rømersvej Deltagere: Pædagoger Heidi Bødker, Dorte Nielsen, Leder Lene Mariegaard, dagtilbudschef Jørn Godsk, konsulent Lene Bering. Sprogpakken Beskriv hvorledes

Læs mere

Generelle oplysninger. Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk. Skole og Ungechefen

Generelle oplysninger. Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk. Skole og Ungechefen [Skriv tekst] Generelle oplysninger Adresse Stilling Reference Ansættelsesvilkår Gentofte Skole Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk Skoleleder Gentofte Kommune

Læs mere

Virksomhedsaftale Dagtilbud

Virksomhedsaftale Dagtilbud Virksomhedsaftale Dagtilbud Gældende for 2015/16 0-6 års institution Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 3 2. Grundoplysninger... 4 2.1 Navn og kontakt... 4 2.2 stype og antal pladser... 4 2.3 Ledelsen...

Læs mere

Uddannelse og organisatorisk placering

Uddannelse og organisatorisk placering Uddannelse og organisatorisk placering (aftaleholder) Pædagogisk uddannet med ledelseserfaring og skal have relevant videreuddannelse i ledelse (vigtigt med ledelsesuddannelse da områdelederen skal lede

Læs mere

Kvalitetsrapport Læring i Dagtilbud

Kvalitetsrapport Læring i Dagtilbud Kvalitetsrapport Læring i Dagtilbud 2013-2014 Tofteskovvej 4 7130 Juelsminde T: 79755000 Indholdsfortegnelse Indledning side 3 Konklusion og perspektivering side 3 Dagplejen side 4 Team for Inkluderende

Læs mere

God skoleledelse. Målet med god skoleledelse er at skabe et optimalt lærings- og dannelsesmiljø

God skoleledelse. Målet med god skoleledelse er at skabe et optimalt lærings- og dannelsesmiljø God skoleledelse Målet med god skoleledelse er at skabe et optimalt lærings- og dannelsesmiljø Aalborg Kommunale Skolevæsen. Januar 2000 3 4 6 8 10 12 Indhold Hvad er god skoleledelse? Teamledelse Pædagogisk

Læs mere

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE BØRN OG UNGE SØGER TO STRATEGISK HANDLENDE KON- TORCHEFER

Læs mere

Stillings- og personprofil Skoleleder

Stillings- og personprofil Skoleleder Stillings- og personprofil Skoleleder Skovshoved Skole Maj 2015 Generelle oplysninger Adresse Stilling Reference Ansættelsesvilkår Skovshoved Skole Korsgårdsvej 1 2920 Charlottenlund Telefon: 39 98 55

Læs mere

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Projektleder: Pia Christensen 06-06-2014 Indholdsfortegnelse FORORD... 2

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Mål og indholdsbeskrivelse for SFO er i Hillerød Kommune

Mål og indholdsbeskrivelse for SFO er i Hillerød Kommune Mål og indholdsbeskrivelse for SFO er i Hillerød Kommune Godkendt af byrådet juni 2011 Indhold Indledning mål- og indholdsbeskrivelsen indgår i sammenhæng med de øvrige politikker... 3 Værdier i SFO Fritid:

Læs mere

Fællesledelse mellem skole og daginstitution

Fællesledelse mellem skole og daginstitution Styrelsesvedtægt Fællesledelse mellem skole og daginstitution Dagtilbudsafdelingen januar 2011 Klakring Stationsvej 5, Klakring 7130 Juelsminde T: 79755000 Forældrebestyrelser i institutioner med fælles

Læs mere

Sårbare børn og unge. Politik for Herning Kommune

Sårbare børn og unge. Politik for Herning Kommune Sårbare børn og unge Politik for Herning Kommune Indhold Forord af Lars Krarup, Borgmester 5 Politik for Såbare børn og unge - Indledning - Vision 7 1 - Politiske målsætninger 9 2 - Byrådets Børne- og

Læs mere

Vedr.: Sammenlægning af daginstitutioner/sfo er overenskomstmæssige muligheder og barriere

Vedr.: Sammenlægning af daginstitutioner/sfo er overenskomstmæssige muligheder og barriere Sekretariat: Rådmandshaven 20, 4700 Næstved, telefon: 55 78 49 13, fax: 55 78 49 48, e-mail: bkf@bkchefer..dk hjemmeside: http://www.bkchefer.dk/ BKF Notat Dato: 3. januar 2004 Vedr.: Sammenlægning af

Læs mere

Et godt børneliv et fælles ansvar

Et godt børneliv et fælles ansvar Et godt børneliv et fælles ansvar Programaftale Oktober 2005 Jytte Lau, Sussi Maale og Erik Hansen Programaftale for Et godt børneliv et fælles ansvar Denne programaftale er den overordnede ramme for det

Læs mere

Trinbrættets personalemøde med MED-Status d. 11.11.10

Trinbrættets personalemøde med MED-Status d. 11.11.10 Trinbrættets personalemøde med MED-Status d. 11.11.10 Deltagere: Medarbejdere fra Trinbrættet Formand: Mette Mørk Bjørnskov, konstitueret leder i Trinbrættet Trinbrættets høringssvar tager sit afsæt i

Læs mere

Ledelse med ambitioner

Ledelse med ambitioner Ledelse med ambitioner Ledelse med ambitioner Den offentlige sektor står over for store udfordringer og muligheder. Der er brug for ledelse og initiativer med ambitioner, som kan skabe en velfungerende

Læs mere

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller 30.07.2014 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Rammer og retning for udmøntning af folkeskolereformen i Faaborg Midtfyn Kommune

Rammer og retning for udmøntning af folkeskolereformen i Faaborg Midtfyn Kommune Rammer og retning for udmøntning af folkeskolereformen i Faaborg Midtfyn Kommune 1 Fagsekretariat for undervisning 2014 Forord Danmark har en god folkeskole, men den skal udvikles, så den bliver endnu

Læs mere

Pædagogisk tilsyn. 1. Loven og tilsynet

Pædagogisk tilsyn. 1. Loven og tilsynet Velfærd, Dagtilbud Rådhusbuen 1 Postboks 100 4000 Roskilde Tlf.: 46 31 30 00 kommunen@roskilde.dk sikkerpost@roskilde.dk www.roskilde.dk Pædagogisk tilsyn 1. Loven og tilsynet Ifølge Dagtilbudsloven 1

Læs mere

IMPLEMENTERING AF VIDA I KOMMUNEN GENNEM KONSULENTERS STØTTE

IMPLEMENTERING AF VIDA I KOMMUNEN GENNEM KONSULENTERS STØTTE 9.-10. DECEMBER 2013 IMPLEMENTERING AF VIDA I KOMMUNEN GENNEM KONSULENTERS STØTTE VED CHARLOTTE BUCHHAVE, DORTE LE COQ OG DORTE BRØNS, RANDERS KOMMUNE EFFEKTER AF VIDA en vidensbaseret indsats i danske

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

er der indgået følgende aftale om grundlaget for samarbejde i Netværket: ME 5.

er der indgået følgende aftale om grundlaget for samarbejde i Netværket: ME 5. Netværkskontrakt Parter Mellem de selvejende daginstitutioner: Folkebørnehaven Jyllingevej, Jyllingevej 39, 2720 Vanløse. CVR: 56464913 Børnehaven Skibelundvej, Skibelundvej 20, 2720 Vanløse. CVR: 63012319

Læs mere

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau Institutionsstyrelsen Frederiksholms Kanal 25 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5567 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på

Læs mere

Hjemly Kvalitets- og tilsynsrapport

Hjemly Kvalitets- og tilsynsrapport Hjemly 2013 Kvalitets- og tilsynsrapport Sags-id: 28.00.00-A00-3-13 1 Indhold 1. Indledning... 3 2. Oplysninger om institutionen... 4 3. Lærings- og udviklingsmiljø... 5 3.1 Institutionens lærings- og

Læs mere

Maj 2013. Børneuniverset Fjelsted Harndrup

Maj 2013. Børneuniverset Fjelsted Harndrup Maj 2013 Børneuniverset Fjelsted Harndrup Børneuniverset Fjelsted Harndrup Børneuniverset Fjelsted Harndrup er: Børnehaven Regnbuen, Fjelsted Harndrup Skole (0.-6. klasse) og SFO Valhalla med fælles ledelse

Læs mere

Dialogbaseret aftalestyring. mellem chef for skoler og institutioner Ulla Blom Kristensen og direktør Eik Møller Gældende i perioden 2013

Dialogbaseret aftalestyring. mellem chef for skoler og institutioner Ulla Blom Kristensen og direktør Eik Møller Gældende i perioden 2013 Dialogbaseret aftalestyring mellem chef for skoler og institutioner Ulla Blom Kristensen og direktør Eik Møller Gældende i perioden 2013 Ballerup Kommune 1. Præsentation af aftaleenheden Formål Afdelingen

Læs mere

Ansvars- og opgavefordeling Distriktsstruktur Greve Kommune 10. april 2012 Distriktsleder Pædagogisk leder Administrative medarbejdere

Ansvars- og opgavefordeling Distriktsstruktur Greve Kommune 10. april 2012 Distriktsleder Pædagogisk leder Administrative medarbejdere Uddannelse og kompetencer Ansvars- og opgavefordeling Distriktsstruktur Greve Kommune 10. april 2012 Distriktsleder Pædagogisk leder Administrative medarbejdere Pædagogisk uddannet med solid Pædagogisk

Læs mere

arbejde med at omsætte skolepolitikken i praksis dokumentere og evaluere indsatsen

arbejde med at omsætte skolepolitikken i praksis dokumentere og evaluere indsatsen Indledning Denne skolepolitik er 2. version af Jammerbugt Kommunes formulerede politik for folkeskolen. Denne anden version er udarbejdet på baggrund af en proces, hvor væsentlige aktører på skoleområdet

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Virksomhedsplan Børnehuset Spiloppen 2012

Virksomhedsplan Børnehuset Spiloppen 2012 Virksomhedsplan Børnehuset Spiloppen 2012 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse side 2 Forord side 3 Faktaoplysninger side 3 Samfundsmæssige forudsætninger side 3 Institutionens værdigrundlag side 3

Læs mere

Notat. Der har således været afholdt et evalueringsmøde med hvert børneunivers.

Notat. Der har således været afholdt et evalueringsmøde med hvert børneunivers. Børn, Unge og Fritidsforvaltningens sekretariat Middelfart Kommune Anlægsvej 4 5592 Ejby www.middelfart.dk Telefon +45 8888 5500 Direkte +45 8888 5335 Fax +45 8888 5501 Dato: 16. april 2014 Sagsnr.: 2014-004265-1

Læs mere

Børne og Ungeforvaltningen. Forslag til ny dagtilbudsstruktur i Køge Kommune

Børne og Ungeforvaltningen. Forslag til ny dagtilbudsstruktur i Køge Kommune Børne og Ungeforvaltningen Forslag til ny dagtilbudsstruktur i Køge Kommune 1 Hvorfor forslag om ny struktur? Køge Kommunes dagtilbudsområde skal over de næste år foretage besparelser svarende til ca.

Læs mere

Læringsbegrebet i SFO. Legens særlige betydning

Læringsbegrebet i SFO. Legens særlige betydning 1 Læringsbegrebet i SFO SFO ens læringsrum er kendetegnet ved, at læring sker i praksis, og udviklingen finder sted på baggrund af konkrete aktiviteter og sociale erfaringer. Udfordringen ligger i, hvorledes

Læs mere

Borgmesterbrev IX - Folkeskolen skal udvikles via kommunale beslutninger

Borgmesterbrev IX - Folkeskolen skal udvikles via kommunale beslutninger Borgmesteren Kommunalbestyrelsen Kommunaldirektøren Økonomidirektøren Direktøren for skoleområdet HR-direktøren Direktøren for kommunikation Borgmesterbrev IX - Folkeskolen skal udvikles via kommunale

Læs mere