Ledelesesudfordringer i lyset af kompleksitetsvilkåret Afgangsprojekt på Diplomuddannelsen i ledelse, Ole Agger

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Ledelesesudfordringer i lyset af kompleksitetsvilkåret Afgangsprojekt på Diplomuddannelsen i ledelse, Ole Agger"

Transkript

1 Indhold 1. Forord Problembaggrund Den organisatoriske kontekst Organisatoriske udfordringer Udfordringer på makro niveauet Udfordringer på meso-niveauet Udfordringer på mikro-niveauet Problemstilling Organisationens opgave Projektets arbejdsspørgsmål Projektets undersøgelses spørgsmål Målet med undersøgelsen Teori Videnskabsteori Systemteori Konstruktivisme og socialkonstruktionisme Viden Valg af teori Organisation Organisation og omverden Ledelse Systemisk ledelse Læring Strategi Metode Kvalitativ metode Kvalitetskriterier Credibilitet Transferabilitet Dependabilitet Confirmabilitet

2 5.3. Dataoparbejdning Dokumentanalyse Kriterier for udvælgelse af tekster: Café drøftelser Begrundelse for valg af café drøftelse Udformning af café drøftelse Interviews Begrundelse for valg af interviewform Begrundelse for valg af interviewpersoner Udformning af interview Databehandling Bearbejdning og analyse af dokumenter: Bearbejdning og analyse af Café drøftelser Bearbejdning og analyse af interviews Analyse Databehandling Bearbejdning og analyse af dokumenter Bearbejdning og analyse af Café drøftelser og medarbejderinvolvering Bearbejdning og analyse af interviews Datafortolkning Konklusion Resumé Vurdering Perspektivering Litteraturliste Forord. Nærværende projekt er afslutningen på min Diplomuddannelse i ledelse. Projektet omhandler aktuelle udfordringer og opgaver i forbindelse med mit job som leder af en offentlig kommunal organisation ved navn Træningshøjskolen, som løser opgaver i relation til sårbare unge voksne i Aalborg Kommune. Projektopgaven placerer mig selv som undersøger i egen organisation en rolle som sædvanligvis ikke indebærer så grundige overvejelser i 2

3 videnskabelig retning, som projektet her er udtryk for. Det har dog været interessant og lærerigt at stå overfor disse krav om videnskabelighed i arbejdet med de nok så velkendte udfordringer og opgaver. Da jeg undervejs i skriveriet måtte skifte vejleder, skylder jeg både Birgitte Ladefoged, som var med til at sætte projektet på skinner, og Flemming Rishøj, som tog over for Birgitte, en stor tak for god vejledning og assistance under vejs. Aalborg 20.maj Problembaggrund. Det er ikke tænkt som en klagesang, for mit udgangspunkt er, at jeg har et interessant, givende og meget meningsfuldt job. Det betyder dog ikke, at det er en let opgave, eller at det aldrig forekommer, at jobbet opleves hårdt og slidsomt for det gør det! For der er mange udfordringer i et lederjob i en offentlig/kommunal organisation/virksomhed. Udfordringer som i ledelseslitteraturen f.eks. kan være formuleret som krydspresset eller som konfliktualerne 1. Ledelse er altid forbundet med et potentielt interessesammenstød, som indebærer at man som leder skal træffe valg og beslutninger som i sagens natur er med nogles interesser og imod nogle andres. Det kan selvsagt føre konflikter med sig, som hvis de kan håndteres, kan føre til læring og udvikling og som, hvis de ikke kan, kan slide organisationen op indefra. Projektet her skal handle om at håndtere organisatoriske udfordringer, om at udøve ledelse i organisationen på en måde, så udfordringerne kan håndteres. Det skal handle om at skabe strategier for håndtering, med andre ord viden og bevidsthed om, hvordan vi gør det, når vi gør det og om at skabe betingelser for, at organisationen virker ved at være lærende. Helt indledningsvis vil jeg eksplicitere den organisatoriske kontekst for projektet, hvorefter jeg vil give et (mit) bud på organisationens udfordringer, sådan jeg ser dem i dette forår Den organisatoriske kontekst. Træningshøjskolen består i dag, som afbildet i model 1. nedenfor, af en række differentierede indsatser målrettet udsatte, sårbare unge, som på forskellig vis har vanskeligheder i forhold til at honorere aktuelle samfundskrav som uddannelsesdeltagelse, selvstændiggørelse og selvforsørgelse. Træningshøjskolen består i dag af differentierede tilbud på tre adresser i Aalborg individuelle støtte- og udviklingsforløb med uddannelsesforberedende sigte for 75 unge på Træningshøjskolens hovedadresse, støtte i lejet bolig af Træningshøjskolen for 8 1 Allan Holmgren i Helth, P s.95 3

4 unge og Kollegium for 10 unge enlige og studerende mødre med børn. Alle tilbud (minus mødre - Kollegiet, som stadig er et satspuljeprojekt) hviler på samarbejdsaftaler med den bevilgende myndighed i dette tilfælde Aalborg Kommune i form af Jobcenter Aalborg og Socialcenter Aalborg og kendetegnes ved at være etableret efter BUM-modellen, hvor de nævnte myndighedsafsnit er bestillere og Træningshøjskolen er udførende organisation. Bestillerne er samtidig finansieringskilde i og med, at det er dem, der køber ydelserne af Træningshøjskolen. Træningshøjskolen er på trods af sin kommunale forankring i Jobcenterets øjne en ekstern aktør på lige fod med private tilbud og Daghøjskoler drevet af de forskellige Oplysningsforbund. Opgave Målgrupp e Individuelle støtte- og udviklingsforløb 6,15 eller 25 timer/uge Unge uden kompetencegivend e uddannelse Alder år Uddannelsesmento r forløb Unge som påbegynder ordinær uddannelse efter forløb på Træningshøjskolen Poul Paghs Gade Kollegiet støtte i lejet bolig (bofællesskab) af Træningshøjskole n Psykisk sårbare unge Alder Skovpark Kollegiet et bolig- og netværkstilbu d Enlige mødre/gravide under uddannelse Alder under 25 år Antal 75 unge Ikke fast antal 8 unge 10 unge Skema 1. Oversigt over Træningshøjskolens tilbud. Der er 20 faste medarbejdere ansat, som er organiseret i tre faglige/pædagogiske teams, som knytter sig til deres hovedfunktioner. Leder Administrativ medarbejder Fagteam 1 (4 medarb.) Fagteam 2 (10 medarb.) Fagteam 3 (4 medarb.) 4

5 Model 1. Diagram over organiseringen af fagteams. Derudover er flere medarbejdere involveret i teams, som knytter sig til tværgående organisatoriske temaer, som koordination, administration, sundhed og bygninger, med henblik på at anvende medarbejdernes spidskompetencer bedst muligt og at reducere de sårbarheder, der opstår, når opgaver hviler på enkelte personer. Træningshøjskolen er organisatorisk del af en centerstruktur i Familie- og beskæftigelses forvaltningen i Aalborg Kommune, hvor alle organisationer kendetegnes ved at operere som udførere i forhold til en bestillende myndighed. Centeret ledes af centerleder i samspil med ledergruppen bestående af 6 institutions/organisationsledere + en sekretariatsleder. I opgaven her vil jeg indlede med at redegøre for aktuelle ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer, som de iagttages fra min position som leder, (ligesom jeg senere i projektet vil inddrage beskrivelser af udfordringer, som de opleves og beskrives af medarbejdere, brugerrepræsentanter og min egen overordnede leder). Jeg vil herefter redegøre for, hvilke opgaver jeg ser, at organisationen aktuelt og fremadrettet står over for, i forhold til at håndtere disse udfordringer. Jeg vil heraf formulere projektets arbejdsspørgsmål og samtidig hermed foretage en afgrænsning af projektets emneområde Organisatoriske udfordringer. I hverdagen opleves udfordringerne mest som et pres som en opgavemængde som kan være svær at holde styr på. Som udefrakommende krav, man ikke har indflydelse på, men bare må rette ind efter. Et pres på at træffe beslutninger, man ikke synes, man har forudsætninger for at træffe, eller som indebærer så klare dilemmaer, at man på forhånd kan se, at ingen umiddelbart kan stilles tilfredse ved den valgte beslutning. Ved nærmere analyse af, hvad det er, der presser sig på, og hvad det er for vilkår og strukturer, der medvirker til at skabe oplevelsen af pres og udfordrethed, giver det mening at differentiere mellem et makro-, et meso- og et mikro-niveau 2. Makroniveauet henviser i min terminologi til beskrivelser og forståelser af udfordringer, som har rod i samfundsmæssige strukturelle forhold, som ikke umiddelbart kan iagttages som konkrete fænomener i organisationen globalisering, 2 Som også foreslået i artiklen Ledelse og organisation i en sammenhæng af Hounsgaard, Elgaard Sørensen Ryberg og Andersen i Ledelse og læring i organisationer

6 aftraditionalisering, frisættelse af valg fra nødvendighed osv. Meso-niveauet henviser til organisatoriske forhold, som er mere nærværende i organisationen og som manifesterer sig som konkrete opgaver. Og endelig et mikro-niveau, som henviser til det individuelle, min person og mine relationer i mit lederskab Udfordringer på makro niveauet. Det siges så ofte, at det efterhånden forekommer som en indlysende selvfølgelighed. Samfundet er under forvandling, udviklingen går hurtigere end nogensinde, alting forandrer sig med stadig større hast, og kompleksiteten i samfundet er tilsvarende steget voldsomt gennem de seneste få årtier. En samfundsudvikling, som af forskellige analytikere er beskrevet som det senmoderne samfund, det postmoderne samfund, informationssamfundet, videnssamfundet, netværkssamfundet osv. I dette projekt har jeg valgt at tage udgangspunkt i en systemteoretisk forståelse af samfundet, sådan som den bl.a. beskrives i Lars Qvortrups værk Det lærende samfund. Heri beskriver Qvortrup med stærk inspiration fra Nicklas Luhmann, hvordan samfundet i løbet af mindre end et århundrede har udviklet og forandret sig fra traditionssamfund til det, han i dag beskriver som det hyberkomplekse samfund. Med udgangspunkt i en systemteoretisk optik, beskrives samfundet som et: Socialt system, hvori et stort antal komplekse systemer med hver sit sæt af iagttagelseskriterier iagttager hinanden enkeltvis og som helhed.( ) Samtidig iagttager alle disse systemer også helheden af sociale subsystemer, det de kalder samfundet, nemlig alle de handlinger, der er kommunikativt tilgængelige. (Qvortrup 2001 s.19) I beskrivelsen af samfundet er omdrejningspunktet ikke længere samfundets materielle produktion, men dets kompleksitetshåndtering. Samfundets iagttagelse af samfundet som samfund. Samfundet kan ikke længere beskrives som monocentrisk men som polycentrisk, hvor det polycentriske beskriver det forhold, at fremgår af citatet ovenfor, at samfundet som socialt system er blevet differentieret i et stort antal funktionelle subsystemer, som med hver sine iagttagelseskriterier (rationaler) iagttager hinanden og samfundet som helhed. Der findes således ikke længere et ophøjet sted, hvorfra overblikket kan formidles. Fraværet af én retningsvisende instans er blevet et grundvilkår. Selvreference er eneste mulighed Udfordringer på meso-niveauet. På meso-niveauet, som altså henviser til det organisatoriske niveau, er der en række forhold, som i betydelig grad udfordrer Træningshøjskolen som organisation. Reformer og 6

7 lovændringer, ændrede økonomiske vilkår og de personalemæssige forhold er nogle af de områder, jeg her vil fokusere på. Tilværelsen som offentlig kommunal organisation med politisk styring fra stat og kommune giver en konstant uforudsigelighed som arbejdsvilkår. En permanent usikkerhed på, hvad de nu finder på at beslutte. Vil en evt. ny regering om få måneder med afsæt i parolerne om, at det skal kunne betale sig at arbejde og vi ønsker et moderne kontanthjælpsloft endnu engang ændre beskæftigelsespolitikken og forholdene for de mennesker, som organisationen i dag giver tilbud? Vil Erhvervsskolereformens nye Kombinerede Ungdoms Uddannelse betyde et fald i efterspørgslen efter Træningshøjskolens ydelser eller en målgruppeforskydning, således at Træningshøjskolens målgruppe i fremtiden vil være endnu mindre parate i forhold til uddannelsesspørgsmålet, end det er tilfældet i dag? Vil den siddende regerings endnu ikke gennemførte ændrede refusionsregler ændre på kommunernes økonomiske ramme omkring arbejdet med disse borgere og derved lægge et yderligere pres på det pristryk, der i forvejen er på organisationens økonomi? Øget markedsgørelse og konkurrenceudsættelse i den offentlige sektor som følge af New Public Management-strategien 3 har skabt et sælger-kundeforhold mellem organisationen og den bestillende myndighed 4, som afstedkommer et afhængighedsforhold til kunden/bestilleren, da denne er eneste kilde til økonomi for Træningshøjskolen som organisation. Jobcenteret og Socialcenteret i Aalborg Kommune har således med opsigelige samarbejdsaftaler både ret til og mulighed for at beslutte, at de ikke længere ønsker at købe Træningshøjskolens ydelser, hvis opfattelsen er, at pris, kvalitet, resultater eller opgaveforståelse ikke harmonerer med deres krav og forventninger. Reformer i indeværende regeringsperiode har bl.a. i form af Reform af førtidspension og fleksjob, Reform af kontanthjælpssystemet og Lov om Socialtilsyn ændret perspektiverne på de kerneopgaver, Træningshøjskolen løser, og de samfundsmæssige strukturer omkring disse opgaver. Hvor beskæftigelsespolitikken og dermed aktiveringspolitkken tidligere formulerede forventninger om at fokusere på personlig udvikling og hurtigste vej til job og selvforsørgelse, er der med de nye reformer et meget klart fokus på, at unge skal i uddannelse. Uden et 3 Jf. Ledelse og organisation i en sammenhæng af Hounsgaard, Elgaard Sørensen Ryberg og Andersen i Ledelse og læring i organisationer s Jf. BUM-modellen 7

8 eksplicit uddannelsesfokus og uddannelsesforberedelse som gennemgribende fokuspunkt, er der ingen mulighed for at indgå aftale med bestiller om salg af organisationens ydelser. Dertil kommer, at reformerne udover at fremme uddannelses-fokus også ønsker at fremme uddannelsesinstitutionernes rolle i hele opgavevaretagelsen. Man ønsker i højere grad, at de unge færdes i et uddannelsesmiljø og mindre i et jobcenter-miljø. Træningshøjskolens kernemålgruppe har i mange år været unge, som af den ene eller anden grund ikke aktuelt oplever at kunne begå sig i uddannelse, og derfor har brug for en anden type indsats. Med det skærpede fokus på, at så mange som muligt skal i gang med uddannelse, og at uddannelsessystemet skal tilbyde nye indsatser for at fastholde sårbare unge og få flere i gang, er Træningshøjskolens vilkår, at arbejde med en rest-gruppe altså de unge, der ikke er parate til uddannelsessystemets tilbud. Derved udfordres Træningshøjskolen af, at målgruppen ikke ligger fast. Det er aktuelt uforudsigeligt, hvilke unge, der vil blive henvist til tilbuddene fremover, da de nævnte reformer først skal til at virke. Ændrede perspektiver på kerneopgaverne og vanskeligheder med at forudsige målgruppen udgør på lignende vis udfordringer i forhold til imødekomme de skærpede kvalitetskrav som man bl.a. kan finde formuleret i Socialstyrelsens Kvalitetsmodel. Heri fremgår det bl.a., at sociale tilbud skal kunne redegøre for metodevalg og for resultater af indsatserne på brugerniveau, og at tilbuddene skal arbejde ud fra klare målgruppe beskrivelser. På den ene side er der således udfordringerne, som udspringer af kravet om tilpasninger til de eksterne betingelser. På den anden side er der de mere internt organisatoriske forhold, som har med medarbejdernes oplevede arbejdshverdag at gøre. Glade medarbejdere skaber gode resultater, synes der at være bred enighed om. Social kapital er da også det store mantra for arbejdsmiljøarbejdet i organisationerne for tiden: oplevelsen af retfærdighed, tillid mellem ledelse og medarbejdere og samarbejde om kerneopgaverne fremhæves som organisatoriske kvaliteter, der øger sandsynligheden for, at organisationen kan nå de mål, den har. Reformprocesser, nedskæringer og omstruktureringer udgør qua den tiltagende forandringshastighed stadig større udfordringer af den organisatoriske balance. Medarbejdere der bliver pressede eller ligefrem stressede af nye opgavestrukturer og ændrede arbejdsvaner, ny teknologi, ændrede perspektiver, som man ikke har haft indflydelse på beslutningen af og ledelsens pres på at gennemføre og implementere de nødvendige forandringer. Medarbejdere der trækker i nødbremsen og erklærer dårligt arbejdsmiljø eller 8

9 sygemelder sig med henvisning til forhold på arbejdspladsen, som man ikke kan håndtere. Alt sammen processer, som risikerer at komme i kredsløb i en negativ spiral, som fører til forringet resultatskabelse, forringede overlevelsesmuligheder, øget pres på forandringer, øget pres på medarbejderne osv. Med mindre altså, at organisationen er i stand til, eller lærer at blive i stand til at håndtere disse udfordringer og processer på måder, der fremmer korpsånd, fælles ansvarlighed og bæredygtig beslutningstagen i organisationen. Det tredje udfordringsniveau, jeg sætter fokus på, er således mikro-niveauet, som relaterer sig til det individuelle aspekt ved lederskabet Udfordringer på mikro-niveauet. Kompleksiteten råder. Der er så mange forskellige sider af arbejdet som leder af en offentlig organisation, at det ikke er muligt som enkelt individ at overskue alt og bevare overblikket. Jeg ved, at der er meget, jeg ikke ved. Men jeg ved ikke, hvad det er, jeg ikke ved, og hvordan min ikke-viden vil påvirke mig eller organisationen. Det giver usikkerhed. En usikkerhed, som hele tiden ligger på lur og truer med at kigge frem og fremkalde frygten for at have overset noget væsentligt; et lovområde, som pludselig manifesterer sig i kraft af en revision, en klage eller en myndighed, der lægger vejen forbi. Tilsynekomsten af noget jeg eller vi ikke har været tilstrækkelig opmærksomme på, eller har glemt at afsætte tid til at fordybe mig i og forstå, og efterfølgende tage konsekvensen af. Balancen er ubalance. Der opstår hele tiden situationer, hvor vores ikke-viden sætter sig igennem og skaber usikkerhed og behov for handling. At håndtere denne usikkerhed, og samtidig bevare en ro i min ageren, så jeg kan fremstå som værdig at vise ledelsesmæssigt følgeskab, er en konstant udfordring en udfordring, som har været stigende proportionalt med den stigende kompleksitet i organisationen. Hvis vi vender tilbage til Qvortrup, så er der inspiration at hente i hans strategiske overvejelser over, hvad vi stiller op med kompleksitetsforøgelsen. Ydre kompleksitet skal mødes med indre tilsvarende kompleksitet, hvis kompleksiteten skal reduceres. Det er ensbetydende med, at kompleksitetsreduktion betyder læring. Læring og organisering er helt centrale og nødvendige begreber og processer, hvis kompleksiteten i organisationen skal kunne håndteres, og gerne reduceres. På det organisatoriske niveau har vi, som det også fremgår tidligere i teksten, arbejdet en del med organiseringen. I takt med Træningshøjskolens udvidelser og kompleksitetsforøgelse er uddelegering og spredning af opgaver blevet mere og mere nødvendigt. Der er således 9

10 indarbejdet en selvstyrende fagteam-organisering, ligesom store tværgående opgaver løses af et team og ikke af enkeltindivider. Den organisatoriske læring har i mindre grad været genstand for systematiske indsatser. Eller med endnu et Qvortrupsk udtryk, kan man sige, at læringen i højere grad har været på 1.ordens niveau, forstået på den måde, at vi har været nødt til at finde løsninger på de udfordringer, der konkret er opstået i organisationen, ligesom vi har været nødt til at opsøge viden om nye træk og tendenser i målgrupperne. Der har i mindre grad været refleksioner over, hvilken læring, der er eller har været nødvendig for os, eller man kan sige, at de snakke der har været, ikke har ført til beslutninger om mere formaliserede læringsinitiativer som fælles uddannelse el.lign. I forhold til leder niveauet kan man sige, at det er mig som leder, der er og har været drivkraften i organiseringen af organisationen. Arbejdspresset har tvunget mig til over tid at uddelegere flere og flere opgaver, at indføre selvstyring/medledelse i teamet og generelt basere mit ledelsesarbejde på tillid og uddelegeret beslutningskompetence til medarbejderne. I denne proces har jeg ladet mig inspirere af forfattere og konsulenter med aktuel eller tidligere tilknytning til konsulentfirmaet Attractor, som bl.a. har formuleret 4R-modellen som et arbejdsredskab i lederens arbejde med at skabe forudsætninger for, at et selvstyrende team kan påtage sig selvstyringen og lykkes med den. I forhold til læring på lederniveauet har der afgjort været en læring gennem deltagelse i Diplomuddannelsen. Derudover har praksiserfaringer både gode og mindre gode resulteret i markante læringsspring, som har kolossal betydning for min måde at være leder på i dag. Nærværende projekt skulle ligeledes gerne afstedkomme et nyt om end ikke læringsspring, så i hvert fald et læringsskridt, og det er da også min forhåbning, at min læring vil skabe ringe i vandet og betyde, at andre kommer i læring som følge af min læring. I forhold til den formelle uddannelsesdeltagelse er det dog væsentligt at reflektere grundigt over, hvorledes transfer-problematikken kan overkommes. Det er meget nærværende for mig, at der er meget store udfordringer i at formidle viden og indsigter, så de ting, jeg har lært kan være med til at skabe læring for de øvrige organisationsmedlemmer. 3. Problemstilling. Vi skal nu vende blikket mod problemstillingen, hvor jeg vil redegøre for, hvilke opgaver jeg ser, at organisationen aktuelt og fremadrettet står over for, i forhold til at håndtere de ovenfor beskrevne udfordringer. Jeg vil formulere et centralt arbejdsspørgsmål, som vil lægge vejen 10

11 ud for projektets undersøgelsesspørgsmål og samtidig afgrænse projektets emneområde, ligesom jeg vil redegøre for, hvad jeg på nuværende tidspunkt ser som målet med at vælge netop disse spørgsmål Organisationens opgave. På baggrund af denne udfordringsbeskrivelse kan man sige, at Træningshøjskolen som organisation står med en opgave, som må formodes at være permanent, eller i alle tilfælde svær at se en ende på, samtidig med at det er en umulighed at forudsige, hvad der vil komme til at ske i organisationens fremtid på alle fronter. Så øjebliksbilledet må være, at det på den ene side handler om at kunne håndtere den beskrevne kompleksitet og at tilpasse sig de eksterne betingelser som bl.a. følger af en omskiftelig omverden og en konkurrenceudsat position. På den anden side er der en afgørende opgave i at håndtere tilpasning og forandringsprocesser på en bæredygtig måde, således at den interne balance i organisationen kan bevares. Intern balance her forstået som medarbejdernes oplevede trivsel og arbejdstilfredshed, evnen til at bevare et opgave- og resultatfokus (i modsætning til selvfokus), og tilstedeværelsen af Social kapital (oplevelsen af tillid, retfærdighed og samarbejde om kerneopgaven). Tilpasning er dog ikke kun et spørgsmål om at reagere på udefrakommende krav og forventninger. Organisationens egen innovative indsats er i ligeså høj grad en del af opgaven. Hvordan kan Træningshøjskolen som organisation gribe de muligheder, der til enhver tid er i lovgivningen for at udvikle nye ydelser, som Jobcenteret eller den til enhver tid bevilgende myndighed ønsker at købe? I det følgende afsnit vil jeg prøve at nærme mig projektets centrale spørgsmål. Jeg formulerer det som projektets arbejdsspørgsmål. Disse spørgsmål skal lede til opgavens undersøgelsesspørgsmål altså de konkrete spørgsmål, som sammen med de teoretiske bidrag skal anvendes til at besvare projektets arbejdsspørgsmål Projektets arbejdsspørgsmål. Hvordan skal Træningshøjskolen aktuelt og fremadrettet arbejde med at udvikle en strategi til håndtering af ovenstående opgave, som på den ene side konstrueres på baggrund af fælles viden om udviklinger i de eksterne betingelser forandringer og muligheder i markedet med et stærkt fokus på at skabe nye muligheder for organisationen i kraft af nytænkning af kerneopgaverne? Og som på den anden side baserer sig på en værdi om bæredygtighed i organisationen at kvaliteten i den organisatoriske udvikling også skal aflæses i, om 11

12 medarbejderne i overvejende grad oplever trivsel i deres arbejde og ejerskab til de strategiske valg, der træffes? På det konkrete niveau ønsker jeg at kunne nå frem til at svare på følgende handlingsorienterede spørgsmål: Hvad skal jeg som leder fremadrettet gøre mere af eller gøre anderledes for at organisationen kan samle sig om en sådan strategi? Hvad skal medarbejderne fremadrettet gøre mere af eller gøre anderledes for at bidrage til udarbejdelse af en sådan strategi? 3.3. Projektets undersøgelses spørgsmål. Træningshøjskolens kerneopgaver bliver indholdsbestemt i et fortløbende systemisk samspil mellem lovgivning, kommunal politik, brugerbehov og medarbejderrefleksioner. Lovgivning Kommunal politik Kerneopgaven Brugerbehov Medarbejderrefleksioner Model 2. Indvirkende faktorer på bestemmelse af kerneopgaven. Tilpasning handler om hele tiden at have fokus på at løse kerneopgaven, og samtidig at være med til at skabe, definere og indholdsbestemme den. Ændres et forhold i systemet, kan kerneopgaven ændre karakter. Og når kerneopgaven ændrer karakter, må organisationen undersøge sit behov for forandring eller læring. Med regeringens reformer af beskæftigelsesindsatsen på ungeområdet og de efterfølgende reformer af erhvervsskolesystemet er både den lovgivningsmæssige og kommunalpolitiske 12

13 forståelsesramme ændret, hvorfor det er blevet relevant at stille følgende undersøgelsesspørgsmål: Hvilke krav og forventninger til Træningshøjskolens opgaveløsning kan der læses ud af de nævnte reformer og politisk/administrative tekster, som herved danner omverdensbetingelser for Træningshøjskolen som organisation? Hvordan ser medarbejderne på Træningshøjskolens aktuelle udfordringer og læringsbehov? Hvordan ser ledelsen på Træningshøjskolens aktuelle opgaver og udfordringer? Hvad tænker brugerne er vigtigt, at medarbejderne har fokus på, når de skal vejlede dem til uddannelsesdeltagelse? 3.4. Målet med undersøgelsen. Det er således målet med projektets spørgsmål og undersøgelse at medvirke til, at organisationen som kollektiv styrker sin evne til at håndtere kompleksitet, og at der formuleres en strategi for håndteringen, som der er bred tilslutning til. Vi skal nu vende blikket mod teoriafsnittet, hvor jeg vil redegøre for projektets teoretiske grundlag. 4. Teori. Inden vi bevæger os ind i beskrivelsen af, hvordan opgavespørgsmålene bliver besvaret, vil jeg i det følgende redegøre for, hvilke teoretiske perspektiver, der indgår som inspiration til forståelse af de fænomener, der udforskes i projektet. Jeg vil indlede med at redegøre for det videnskabsteoretiske udgangspunkt for de undersøgelser, jeg har opstillet i organisationen, hvorefter jeg kort vil redegøre for valg af mere fagnære teorier, som bidrag til udforskning af de udvalgte organisatoriske udfordringer Videnskabsteori. Som undersøgende leder er det med udgangspunkt i mine arbejdsspørgsmål min ambition her i projektet at skabe viden om, hvordan Træningshøjskolen som organisation ser på sig selv og på sin situation i forhold til det omgivende samfund. Hvordan forstår vi kerneopgaverne i dag? Hvad udfordrer, og hvad er der brug for at lære? På grund af ledelsesfagets interdisciplinære karakter har jeg som udgangspunkt valgt en eklektisk tilgang til anvendelsen af teori i projektet. Moderne ledelse trækker på viden og teori fra et bredt spekter af fagdiscipliner fra samfundsvidenskab, sociologi, psykologi til økonomi osv. Ledelsesteori bygger som alt andet på tidligere tiders teoridannelser, og selv de mest moderne 13

14 teorier er indlejret i en historisk udvikling af det pågældende idéområde. Når jeg i dette projekt vælger at indsnævre det teoretiske felt til teorier, der tager afsæt i en samfundsbeskrivelse kendetegnet af hyperkompleksitetsvilkåret og de helt særlige historiske udfordringer, det stiller organisation og ledelse overfor, så er det altså ikke et udtryk for historieløshed eller manglende vilje til at anerkende andre videnskabsteoretiske positioner. Det er valgt af hensyn til at afgrænse og reducere den teoretiske kompleksitet og i et forsøg på at skabe en skarpere argumentation for fremadrettede handlingsforslag. Ulempen ved denne tilgang kan med rette siges at være mangel på en kritisk stillingtagen til disse teorier, som tilsammen udgør et paradigme, som fremmer bestemte synsvinkler, samtidig med at andre udlades. En anden udfordring ved det teoretiske valg er, at den organisatoriske kontekst Aalborg Kommune på nogle områder og i visse henseender domineres af en mere rationalistisk sprogbrug og givet vis mange steder en overvejende rationalistisk tankegang, hvilket skaber udfordringer i forhold til omsætning af tankerne i projektet samspillet med omverdenen Systemteori. Som det fremgår af indledningen er det videnskabsteoretiske udgangspunkt i projektet inspireret af den videnskabsforståelse, der kommer til udtryk hos Lars Qvortrup, og som er inspireret af Nicklas Luhmann 5. Sidstnævnte har med sin Operative konstruktivisme skabt en kombination mellem fænomenologien og den moderne systemteori, som tager kritikken af den erkendelsesteoretiske dualisme den såkaldte subjekt-objekt-tænkning et skridt videre end den, der i begyndelsen af forrige århundrede blev formuleret af Edmund Husserl 6. Med valget af en konstruktivistisk erkendelsesteori accepteres det grundsynspunkt, som Husserl udtrykker med følgende: der findes ikke en adgang til verden, der er uafhængig af den, der iagttager verden 7. Begrebet konstruktivisme dækker i den korte udgave over den antagelse, at den menneskelige bevidsthed ikke kan afspejle en objektiv virkelighed, men at erkendelse sker som en konstruktionsproces, hvor både individer og systemer konstruerer sin erkendelse i et samspil mellem sansninger og forforståelser. Den operative konstruktivisme erstatter den klassiske forskel mellem subjekt og objekt med en anden forskel, nemlig forskellen mellem Voxted 2006 s.71. Ibid s.70 Ibid s.70 14

15 system og omverden. I Luhmanns optik er forskellen, at system og omverden ikke tildeles ontologisk status, men epistemologisk. Luhmann skelner mellem psykiske systemer og sociale systemer, hvor psykiske systemer opererer vha. bevidsthed, og hvor sociale systemer opererer vha. kommunikation. Systemer er selvreferentielle og autopoietiske, hvilket betyder at ingen erkendelse bevæger sig direkte fra omverdenen ind i systemet, men systemet kan vælge at lade sig forstyrre af omverdenen i forbindelse med opretholdelsen af sin autopoiesis. På denne måde adskiller det systemteoretiske perspektiv sig fra et mere klassisk positivistisk videnskabssyn, hvor det antages, at der findes en virkelighed uafhængig af den, der observerer eller undersøger. I positivismen ligger der et subjekt-objekt syn, hvor subjektet via den videnskabelige metode antages at kunne opnå objektiv viden om verden. I systemteorien skelnes der mellem system og omverden. I en systemteoretisk optik ved observatøren, at observationen vil påvirke det observerede, som det er beskrevet med den lidt kringlede betegnelse 2. ordens kybernetik, og at den optik eller iagttagelseskriterier, den observerende har valgt bevidst eller ubevidst bestemmer, hvad den observerende kan se, og hvad han/hun ikke kan se Konstruktivisme og socialkonstruktionisme. Som det fremgår ovenover har jeg valgt at tilslutte mig det konstruktivistiske synspunkt, at viden og erkendelse skabes eller konstrueres af den enkelte eller i grupper/systemer gennem sansning, fortolkning i kraft af forforståelse, kommunikation og sprogliggørelse. På det teoretiske niveau kan der skelnes mellem de to familiære men forskellige synspunkter, der fremkommer i hhv. konstruktivismen og socialkonstruktionismen. Uden at ville redegøre i detaljer for forskellen mellem disse to teoridannelser, kan jeg blot nævne, at det i konstruktivismen antages, at erkendelsen og konstruktionsprocessen sker i den enkelte, hvor det i socialkonstruktivismen antages, at konstruktionsprocessen sker i relationerne altså i det sociale samspil i kommunikationen. Konsekvensen af valget af konstruktivistisk erkendelsesteori er bl.a. at alt, hvad jeg ender med at sige, må betragtes som individuelle konstruktioner. Der er altså tale om en yderst subjektivistisk tilgang til spørgsmålet om vidensdannelse. Da projektet udspiller sig indenfor en organisation vil den socialkonstruktionistiske vinkel også blive inddraget for at tydeliggøre bl.a. Gergens pointe om, at alt hvad vi regner for virkeligt, er socialt konstrueret. Eller sagt mere dramatisk, intet er virkeligt, før folk er enige om, at det er virkeligt (Gergen & Gergen 2005 s. 9). Selvom det er mig, der undersøger og skriver afgangsprojekt, vil mine konstruktioner i enden af dette 15

16 projekt være påvirkede af mine egne forforståelser, der bl.a. er skabt gennem deltagelse i organisationens virke gennem mere end 10 år. Der vil således ikke være noget forsøg på at udsige noget om organisationen, som er objektivt sandt. Tværtimod accepteres det fuldt ud, at udsigelserne er subjektive konstruktioner, som er socialt konstruerede Viden. Når ambitionen er at frembringe viden om forskellige forhold i organisationen, er det relevant at opholde sig kort ved, hvad viden kan siges at være. Her har jeg igen valgt at læne mig op ad Qvortrup, som med inspiration i Bateson og Brown opstiller nedenstående skematik til systematisering af vidensformernes niveauer. Vidensformer Stimuleringsformer Resultatformer Færdighedsformer Outputformer 1. ordens viden Direkte læringsstimulering Kvalifikationer Faktuel viden Proportional effekt 2. ordens viden Appropriation Kompetencer Refleksivitet Eksponentiel effekt 3. ordens viden Produktion Kreativitet Meta refleksivitet Kvantespring 4. ordens viden Social evolution Kultur Almen dannelse Paradigmeskift Skema 2. Gengivelse af Qvortrups skematik over vidensformerne. Qvortrups pointe er, at det ikke er hensigtsmæssigt at diskutere de forskellige vidensformers vigtighed eller forrang for hinanden, men at se dem som forudsætninger for hinanden. Kompetencer, forstået som evnen til at vide, hvordan man skaffer sig viden, forudsætter kvalifikationer, forstået som det at vide noget. Kreativitet betegner viden om viden-omviden og kultur betegner det sociale system, der rummer forudsætningerne for eksistensen og udviklingen af de andre vidensformer... (Qvortrup s. 100) Valg af teori. I projektets undersøgelse undersøger jeg forhold, som udspiller sig inden for en organisation. Jeg beskæftiger mig med ledelse som opgave, og jeg interesserer mig for, hvordan organisationen skal håndtere kompleksitet, forandringer, læring og strategi, og jeg ønsker at fremme en udvikling i retning af den lærende organisation. For at tydeliggøre, hvilken teoretisk tilgang, der er valgt til forståelse af disse kursiverede begreber, vil jeg i det følgende redegøre for, hvilke teorier og teoretikere, der inddrages i forståelsen. Som indgang til det organisatoriske tager jeg ved siden af Qvortrup inviterer jeg Mary Jo Hatch med indenfor. Jo Hatch har i sin bog Organisasjonsteori bidraget med en meget 16

17 omfattende gennemgang af det organisationsteoretiske område gennem hhv. et moderne, et symbolsk fortolkende og et postmoderne perspektiv., hvor det symbolsk fortolkende perspektiv er sammenfaldende med de konstruktivistiske idéer Organisation. Opfattelsen af, hvad en organisation er, hvordan den fungerer og hvordan den forholder sig til sin omverden er centrale spørgsmål i organisationsteorien, sådan som den udfolder sig i et historisk perspektiv. Som tidligere nævnt, er det ikke ambitionen ikke dette projekt at redegøre for den historiske udvikling i organisationsteorien, men at anvende organisationsteorien til at vælge nogle udsigtspunkter for analyse af de udfordringer, som indledningsvis beskrives. Som det fremgår, har jeg i dette projekt valgt at anskue organisationen i et moderne systemteoretisk perspektiv, hvor vilkåret for organisationen er kompleksitet. Som også fremført af Hounsgaard, Elgaard Sørensen, Ryberg og Andersen 8 kan vi ikke iagttage organisationer uden konteksten modernitet. Modernitetsvilkåret slår igennem som en uafvendelig horisont for sociale systemer og individer og deres handlinger. Modernitetsvilkåret er altså ikke alene udtryk for, at organisationernes omverden er en uendelig række af muligheder eller blot konkurrerende alternativer. Modernitetsvilkåret præger ikke bare omverdenen som mulighedsbetingelser, men slår ind på det kulturelle niveau som usikkerhed, refleksivitet og kompleksitet.(.) Modernitetens frisættende bevægelse fra det givne, det fikserede, det kausale, det centrerede mv. må og her kan det ikke være anderledes (!) imødekommes af organisationers evne til at producere begrundede beslutninger (Ibid s. 9-10). Organisationsforståelsen i et systemteoretisk perspektiv både den tidlige systemteori, som Jo Hatch omtaler som generel systemteori og den senere udgave f.eks. ved Luhmann, tager udgangspunkt i forståelsen af organisationen som system et system bestående af enkeltdele, som står i forhold til og påvirker hinanden, et system som er afgrænset i forhold til dets omverden ved et særligt defineret medlemskab, som står i et åbent afhængighedsforhold til systemets omgivelser, altså det, som er udenfor systemet. Som vi skal komme tilbage til, så er det imidlertid ikke altid så let at definere helt præcist, hvad der er indenfor og udenfor organisationen. 8 S. 10 i Ledelse og organisation i en sammenhæng (kap. 1 i Ledelse og læring af samme forfattere)

18 Som foreslået af den tyske biofysiolog Bertalanffy er systemet selv indlejret i eller del af et større system (supersystem), samtidig med at det udgøres af dele, som i sig selv er systemer (subsystemer) 9. I et konstruktionsperspektiv er der ikke tale om system og omverden i ontologisk forstand, men om konstruktioner foretaget af de iagttagere, der iagttager systemet. Her kan der f.eks. nævnes Karl Weick, som har formuleret den såkaldte iscenesættelses- og handlingsteori (enactment), som postulerer, at organisationer og dermed ledere gennem en form for tingliggørelse selv skaber eller konstruerer forestillingerne om både organisationens og omgivelsernes beskaffenhed om omgivelserne f.eks. er truende, gunstige mm. Og når de gennem denne konstruktionsproces er nået til en fælles forståelse af disse, forholder de sig til organisation og omgivelser, som var de objektivt eksisterende Organisation og omverden. Organisationer beskrives ofte som et kompliceret samspil mellem forskellige dele i et udvekslingsforhold med en omgivende verden. I Leavitts klassiske model med afsæt i en modernistisk organisationsforståelse af social struktur, mål, deltagere og teknologi 10, og i Jo Hacth s udgave af kultur, fysisk struktur, teknologi og social struktur. Fælles for de forskellige modeller er, at de sondrer mellem organisation og omgivelser. I den modernistiske opfattelse er omgivelserne noget, som ligger udenfor organisationens grænser, noget som påvirker organisationens resultater ved at danne begrænsninger og kræve tilpasning, hvis organisationen vil overleve. Organisationen er på sin side usikker på, hvad omgivelserne kræver, samtidig med at den føler sig afhængig af de mangfoldige og forskelligartede elementer, som omgivelserne består af. (Jo Hatch s. 81). Der findes ud fra den modernistiske forståelsesramme en del forskellige teorier om, hvad organisationens omgivelser mere præcist er, og hvordan forholdet mellem organisation og omgivelser kan beskrives. I det symbolskfortolkende univers fastholdes opfattelsen, at omgivelserne er en social konstruktion. Jeg har valgt at inddrage nogle teorier, som på forskellig vis kan bidrage til analysen af de organisatoriske forhold omkring Træningshøjskolen, selvom teorierne udspringer af forskellige organisationsteoretiske udgangspunkter i hhv. modernistisk og symbolsk Jo Hatch s. 51 Mejlby, Nielsen og Schultz s.23 18

19 fortolkende traditioner. Det drejer sig om teorien om ressourceafhængighed, populationsøkologi, institutionel teori og igen Weicks iscenesættelses- og handlingsteori. Hovedsynspunktet i teorien om ressourceafhængighed er ifølge Jo Hatch, at organisationer styres af omgivelserne, men at ledere kan lære sig at navigere i det uoverskuelige farvand af kræfter, der virker i omgivelserne, ved bl.a. at foretage en analyse af de interorganisatoriske relationer for at forstå de magt- og afhængighedsrelationer som eksisterer mellem organisationen og andre aktører i netværket. Denne viden gør det ifølge teorien muligt for ledere at forudsige sandsynlige påvirkningskilder i omgivelserne og foreslå, hvordan organisationen kan neutralisere nogen af disse kræfter ved at skabe en modafhængighed. Populationsøkologi teorien har samme udgangspunkt som teorien om ressourceafhængighed i den forstand, at den antager at organisationen står i et afhængighedsforhold til omgivelserne i form af behovet for ressourcer. En væsentlig forskel er dog, at populationsteorien har omgivelsernes synsvinkel, modsat teorien om ressourceafhængighed, som har ledelsen optik. I populationsøkologien antages det, at organisationens omgivelser er i stand til at vælge, hvem der bedst tjener deres interesser i en gruppe af konkurrerende organisationer. Jo Hatch foreslår, at populationsteorien kan ses som organisationsteoriens version af Darwins princip om, at den stærkeste overlever. Organisation om omverden. Med institutionel teori kan vi analysere, hvordan organisationen tilpasser sig sin institutionelle kontekst. Vi kan se på, hvor det institutionelle tryk fra omgivelserne mod organisationen kommer fra fra lovgivning, sociale eller kulturelle forventninger. Vi kan også se på i hvilken form trykket kommer til udtryk tvingende, normativt, mimetisk, afhængig af om trykket kommer fra love og regler, fra kulturelle forventninger f.eks. via medarbejderes uddannelse eller fra ønsket om at ligne andre organisationer. I institutionel teori forstås institutionalisering som gentagne handlinger og fælles opfattelse af virkeligheden. Institutionalisering i form af at indrettet sig efter de institutionelle krav ses i teorien som en afgørende overlevelsesfaktor i og med at denne måde at tilpasse sig på giver social legitimitet Ledelse. Forandringerne af samfundet i retning af større kompleksitet og af organisationernes vilkår i dette samfund, stiller også nye krav til ledelse. Som Qvortrup skriver, var ledelse tidligere et privilegium, som en enkeltperson havde tiltaget sig. I dag er ledelse en distribueret funktion til opretholdelse og udvikling af en organisation. Hvor ledelse tidligere var kendetegnet ved et direktivt perspektiv, altså ledelsens anvisninger af, hvad medarbejderne skulle gøre, 19

20 hvordan, hvornår og hvorfor et såkaldt 1.ordens perspektiv på ledelse, er ledelse i det hyberkomplekse samfund kendetegnet ved et 2.ordens perspektiv, som gør ledelse til ledelse af selvledelse, ledelse af selvstyrende enheder, uddelegering af beslutnings- og ledelseskompetence til alle dele og led i organisationen, som nødvendigvis må påtage sig denne medledelse for at organisationen kan overleve kompleksiteten i omverdenen. Hvor ledelse tidligere baserede sig på idéen om fremmedstyring, disciplinering og kontrol, baserer 2.ordens ledelse sig på fællesgjorte værdier og selvkontrol som styringsredskaber. Ledelse består af beslutninger, hvilket som Qvortrup anfører betyder, at en leder er en person, der træffer beslutninger på vegne af og med gyldighed for andre personer, mhp. at reducere kompleksitet og usikkerhed. Hvis lederen ønsker at lede og udvikle den lærende organisation, og derfor gerne vil fremme læringsprocesser i organisationen, så skal han på den ene side mestre et 2. ordens ledelsesperspektiv så mange beslutninger som muligt træffes i selvbeslutningsprocesser. Ledelse bliver da at tydeliggøre beslutningspræmisser fremfor, at lederen selv træffer beslutninger. Når organisationen, forstået som et socialt system, skal være lærende må der ske en strukturel kobling til omverden, således at systemet forstyrres tilstrækkeligt til, at der skabes bevægelse i det autopoietiske system. Her taler Qvortrup om lederen som joker den som både er med i spillet og som er udenfor og kan bryde alle regler. Lederen skal i denne rolle være den som både er i organisationen, men samtidig den, der kan sætte sig udenfor, for kun derfra kan organisationen få øje på det, som den ellers ikke kan se i kraft af sin egen blinde plet Systemisk ledelse. De systemiske idéer er i de senere år blevet meget udbredte indenfor ledelsesfeltet i Danmark specielt indenfor ledelse i den offentlige sektor. Når jeg vælger at inddrage et systemisk blik på ledelse her, er det fordi, der også her bygges på idéerne om mennesker som autopoietiske, selvreferentielle og lukkede systemer, og fordi spørgsmålet om, hvordan vi skaber forståelse og mening i organisationen er et centralt tema i den systemiske tilgang til ledelse. Et central begreb i det systemiske univers er begrebet autopoiesis, som betyder selvskabende (auto=selv og poiesis=skabende). Begrebet, som oprindelig er foreslået af Maturana, refererer til det forhold, at menneskelige (sociale) systemer er autopoietiske, at den menneskelige erkendelsesproces altid sker i et cirkulært lukket nervesystem. I et samspil med den ydre verden sker der en konstant påvirkning og udvikling af den autopoietiske identitet. Vi er 20

21 således på den ene side lukkede for informationer udefra, mens vi på den anden side er i konstant kommunikativ udveksling med selv samme omgivelser, gennem indre justeringer af meningsstrukturer (Luhmann). (Hornstrup m.fl s. 15) Vi kan derfor, som Maturana fremhæver, aldrig helt forstå verden udenfor os selv, men via egne meningsstrukturer kan vi koble os kommunikativt til den ydre verden. Som det også fremhæves af socialkonstruktionisten Kenneth Gergen, vil vores opfattelse af virkeligheden derfor altid bero på vores egen konstruktion eller fortolkning af denne. Ud fra denne erkendelsesteoretiske synsvinkel giver det ingen mening at tale om én virkelighed, men om et multivers af virkeligheder. I en organisatorisk sammenhæng betyder dette, at oplevelsen, forståelsen eller fortolkningen af begreber, opgaver, relationer, konflikter mm. altid vil bero på den enkeltes helt individuelle erkendelse eller konstruktion af virkeligheden, som i kraft af dennes personlige historie, erfaringer og hidtidige konstruktion af mening nødvendigvis vil adskille sig andres opfattelse af samme forhold. Kommunikation er et nøglebegreb indenfor organisation og ledelse. I systemteoretisk forstand er det via kommunikation, at vi som psykiske systemer kan koble os på hinanden, og bl.a. derved lære. Også ledelse kan kun ske gennem kommunikation. En leders handlinger består i meget høj grad af kommunikation. Møder, samtaler, mailskriverier, beslutningsprocesser, sparring eller coachende samtaler med medarbejderne indebærer alt sammen, at der kommunikeres. Der kommunikeres om iagttagelser af dette og hint. Og i kraft af denne kommunikation, skabes der mening eller rettere, justeres mening, for meningsskabelse er hele tiden i bevægelse. Hvilken indflydelse kommunikationen har på vores meningsskabelse afhænger bl.a. at det sprog, vi bruger. Med et berømt citat fra den konstruktivistiske tænkning, kan man sige, at sproget skaber den virkelighed, vi efterfølgende skal leve i Læring. En lærende organisation må nødvendigvis beskæftige sig med, hvad læring er. I dette tilfælde er der samtidig tale om en socialpædagogisk organisation, som nødvendigvis må være optaget af, om brugerne lærer noget under deres ophold på Træningshøjskolen, og hvad dette noget i givet fald er. 21

22 At sætte læringsbegrebet i spil i et projekt som dette, er imidlertid ikke nogen enkel sag. Dels fordi begrebet rummer en kompleksitet, som gør det vanskeligt at formidle, dels fordi det opfattes så forskelligt af de mange forskelige teoretikere, der beskæftiger sig med det, afhængigt af i hvilken kontekst læringsbegrebet optræder i. Knud Illeris bøger om læring 11 er gode eksempler på dette. Når jeg alligevel kaster mig ud i det, er det fordi begrebet står centralt i den overordnede tilgang, der er valgt i dette projekt. Jeg skal her redegøre for, hvilke kilder der er anvendt som inspiration til at forstå læringen som fænomen. For at holde tråden i den teoretiske tilgang, har jeg valgt det systemteoretiske perspektiv med Qvortrup som hovedinspiration til at forstå, hvad læring er. Mads Hermansen inddrages mhp. at udvide perspektivet til at omfatte den særlige ledelsesposition, som knytter sig til læringsledelse. Læring betegner, ( ) den proces, i hvilken et system, psykisk eller social, stimuleret af ydre påvirkning eller eventuel blot i kraft af indre dynamikker, ud fra egne forudsætninger og med henblik på at opretholde sig selv ændrer dets funktionsmåde på en sådan måde, at det reagerer anderledes end før på en ydre påvirkning og samtidig kan sammenligne dets tidligere og nuværende reaktionsmåde. Tre nøgleord er: selvforandring, selvopretholdelse og hukommelse. Læring kommer indefra og beror på det lærende systems allerede eksisterende forudsætninger, ikke på et transfer af mening udefra. Selvom læring antageligt kan forekomme alene i kraft af indre dynamikker, igangsættes læringsprocesser som regel af forstyrrelser eller irritationer udefra /begge ord er betegnelser for såkaldt strukturel kobling, dvs. noget, der udefra påvirker systemet, som imidlertid selv må bearbejde disse forstyrrelser ud fra egne forudsætninger). (Qvortrup 2001 s. 132) Den systemteoretiske læringsforståelse forsøger ifølge Qvortrup og med Luhmann som hovedinspirator at placere sig midt imellem de to traditionelle yderpositioner i læringsteorierne. På den ene side behaviorismen og på den anden side kognitivismen, hvorunder den konstruktivistiske læringsteori hører under. På den ene side forestillingen om læring som målrettethed og kausalitet, som overførsel af mening og viden fra underviser til 11 F.eks. Illeris 2001 Læring aktuel læringsteori i spændingsfeltet mellem Piaget, Freud og Marx. 22

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point)

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Studievejledning studiestart uge 5 2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Ledelse under forandringsprocesser

Ledelse under forandringsprocesser Ledelse under forandringsprocesser - om lederens beslutningspræmisser under en intern fusionsproces i en offentlig organisation Sina Harbo Christensen Cand.mag. i Læring og Forandringsprocesser 1 Institut

Læs mere

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation Formål Indhold:

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation Formål Indhold: Beskrivelse af de 6 grundmoduler på Diplom i Ledelse Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation et er at skærpe de studerendes opmærksomhed omkring og forståelse af lederskabets forskellige

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Diplomuddannelsen i Ledelse - Obligatoriske fag

Diplomuddannelsen i Ledelse - Obligatoriske fag Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation et er at skærpe deltagernes opmærksomhed omkring og forståelse af lederskabets forskellige kommunikative kompetencer i relation til deres egne ledelsesmæssige

Læs mere

Workshop: Talepædagogisk rapportskrivning

Workshop: Talepædagogisk rapportskrivning Workshop: Talepædagogisk rapportskrivning FTHF s efteruddannelseskursus 17.9.2015 1 Oplæg og dialog om centrale fokuspunkter og dilemmaer i rapportskrivning. Hvordan kan tale-hørelæreren forme sin rapport,

Læs mere

Det psykiske arbejdsmiljø på danske sygehuse under Organisatoriske forandringer - set i et ledelsesperspektiv

Det psykiske arbejdsmiljø på danske sygehuse under Organisatoriske forandringer - set i et ledelsesperspektiv Det psykiske arbejdsmiljø på danske sygehuse under Organisatoriske forandringer - set i et ledelsesperspektiv Speciale 4.semester, Den sundhedsfaglige kandidat, SDU Odense, januar 2011 Forfatter: Lene

Læs mere

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Skolens formål Mariagerfjord Gymnasium er en statslig selvejende uddannelsesinstitution, der udbyder de ungdomsgymnasiale uddannelser hf, htx og stx

Læs mere

Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet

Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet At lede samspillet mellem fagprofessionelle og frivillige i velfærdsinstitutionerne

Læs mere

Modul 5: Ledelse og Organisation 1: Organisation og processer (5 ECTS point)

Modul 5: Ledelse og Organisation 1: Organisation og processer (5 ECTS point) Modul 5: Ledelse og Organisation 1: Organisation og processer (5 ECTS point) Studievejledning - studiestart uge 35 2010 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

UNDERVISERE PÅ FORLØBET. Karina Solsø, ledelses- og organisationskonsulent og Pernille Thorup, afdelingschef, begge ved COK.

UNDERVISERE PÅ FORLØBET. Karina Solsø, ledelses- og organisationskonsulent og Pernille Thorup, afdelingschef, begge ved COK. UNDERVISERE PÅ FORLØBET Karina Solsø, ledelses- og organisationskonsulent og Pernille Thorup, afdelingschef, begge ved COK. De to undervisere har sammen skrevet bogen Ledelse i kompleksitet - en introduktion

Læs mere

Ledelsesgrundlag Odder Kommune

Ledelsesgrundlag Odder Kommune Ledelsesgrundlag Odder Kommune November 2008 Ledelsesgrundlag I Odder Kommune arbejder lederne ud fra værdibaseret ledelse. Det betyder, at de overordnede styringsrammer er fleksible og åbner mulighed

Læs mere

Modul 5: Ledelse og Organisation 1: Organisation og processer (5 ECTS point)

Modul 5: Ledelse og Organisation 1: Organisation og processer (5 ECTS point) Modul 5: Ledelse og Organisation 1: Organisation og processer (5 ECTS point) Studievejledning - studiestart uge 3-2012 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN

LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN KENNETH MØLBJERG JØRGENSEN Nye krav, nye kompetencer, nye ledelsesformer Organisatorisk læring Samspillet mellem uddannelsesinstitutioner og virksomheder/organisationer

Læs mere

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Fremfærdsseminar D. 16. november 2015, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet København Hvorfor al den snak om

Læs mere

Uddannelsesplan. Pædagogisk ledelse valgmodul Diplom i ledelse

Uddannelsesplan. Pædagogisk ledelse valgmodul Diplom i ledelse Uddannelsesplan Pædagogisk ledelse valgmodul Diplom i ledelse Undervisere: Jens Andersen, psykolog, Ledelses- og organisationskonsulent, act2learn, mail: jna@ucnact2learn.dk, mobil: 72690408 Ane Davidsen,

Læs mere

Samlet Miniordbog. Forklaringer af vigtige begreber

Samlet Miniordbog. Forklaringer af vigtige begreber Samlet Miniordbog Forklaringer af vigtige begreber Hos AttractorKurser er ord vigtige. Vores tekster og kursuslokaler er fyldt med ord og begreber fra de teorier, vi arbejder med i forhold til mennesker

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Lederuddannelse i øjenhøjde

Lederuddannelse i øjenhøjde Lederuddannelse i øjenhøjde Strategisk arbejde med lederuddannelse i kommunerne og på lederuddannelserne Århus den 8. april 2013 Ledelseskonsulent og - forsker Poula Helth 1 Poula Helth: Ledelseskonsulent

Læs mere

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point)

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Studievejledning - studiestart uge 46 2010 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

SOCIAL KONSTRUKTION - ind i samtalen

SOCIAL KONSTRUKTION - ind i samtalen Kenneth & Mary Gerken (2005) SOCIAL KONSTRUKTION - ind i samtalen den 09-03-2012 kl. 8:31 Søren Moldrup side 1 af 5 sider 1. Dramaet i socialkonstruktionisme En dramatisk transformation finder sted i idéernes

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Vore samtaler i foråret satte fokus på din beskrivelse og vurdering af funktionen af teamarbejdet på skolen med henblik på - i spil med

Læs mere

Ledelse starter med dig!

Ledelse starter med dig! Ledelse starter med dig! Ledelse starter med dig! af Christian Dinesen, cd@danskcoachinginstitut.dk, Dansk Coaching Institut, Center for Inner Leadership Denne artikel fokuserer på hvordan vi i større

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point)

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Studievejledning for holdstart uge 35-2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

KONSTRUKTIVISTISK VEJLEDNING

KONSTRUKTIVISTISK VEJLEDNING 1 R. Vance Peavy (1929-2002) Dr.psych. og professor ved University of Victoria Canada. Har selv arbejdet som praktiserende vejleder. Han kalder også metoden for sociodynamic counselling, på dansk: sociodynamisk

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Kodeks for god ledelse

Kodeks for god ledelse Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg

Læs mere

HR-organisationen på NAG

HR-organisationen på NAG 2012 HR-organisationen på NAG HR organisationen på Nærum Gymnasium Dette dokument er grundlaget for HR-arbejdet på Nærum Gymnasium. Dokumentet tager afsæt i de nyeste undersøgelser af gymnasiale arbejdspladser

Læs mere

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

-nedbryder siloer og skaber samarbejde på tværs.

-nedbryder siloer og skaber samarbejde på tværs. -nedbryder siloer og skaber samarbejde på tværs. Den Professionelle Fællesskaber er en 1-årig uddannelse, der giver dig en helt ny faglighed. Du har måske allerede kendskab til, hvad det vil sige at facilitere.

Læs mere

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis af Eva Damsgaard og Andreas Granhof Juhl, 2007 (c) Indledning

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

Den trojanske kæphest

Den trojanske kæphest Frode Boye Andersen: Den trojanske kæphest Iagttagelse af kommunikation der leder "Afhandlingen tager empirisk afsæt i seks billeder fra et udviklingsprojekt i en organisation kaldet [Skolen] og argumenterer

Læs mere

UDVIKLING AF VIDEN OM INDSATSERS KVALITET I TILSYN

UDVIKLING AF VIDEN OM INDSATSERS KVALITET I TILSYN UDVIKLING AF VIDEN OM INDSATSERS KVALITET I TILSYN PERSPEKTIVER PÅ UNDERSØGELSE AF FAGLIG KVALITET I SO CIALE INDSATSER Å R S M Ø D E, S O C I A L T I L S Y N, S O C I A L S T Y R E L S E N, 2 1. M A J

Læs mere

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune - forventninger til en kommende leder En tilbagemelding til brug for forvaltning, ansættelsesudvalg og ansøgere til stillingen.

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Lars Hjemmeopgave, uge36-05

Lars Hjemmeopgave, uge36-05 Lars Hjemmeopgave, uge36-05 Da vi var sammen på Handelsskolen i Roskilde tirsdags d. 6. sep. 2005, blev jeg kraftigt opfordret til at påtage mig hjemmeopgaven: At dokumentere den oversigts-figur over Luhmann

Læs mere

Villa Venire Biblioteket. Af Marie Martinussen, Forsker ved Aalborg Universitet for Læring og Filosofi. Vidensamarbejde

Villa Venire Biblioteket. Af Marie Martinussen, Forsker ved Aalborg Universitet for Læring og Filosofi. Vidensamarbejde Af Marie Martinussen, Forsker ved Aalborg Universitet for Læring og Filosofi Vidensamarbejde - Når universitet og konsulenthus laver ting sammen 1 Mødet Det var ved et tilfælde da jeg vinteren 2014 åbnede

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Læseplan for Iværksætteri på 8. og 9. årgang. Formål. Læringsmål

Læseplan for Iværksætteri på 8. og 9. årgang. Formål. Læringsmål Læseplan for Iværksætteri på 8. og 9. årgang I Tønder Kommunes strategiplan fremgår det under Uddannelsesstrategien, at iværksætteri skal fremmes i Tønder Kommune som et bidrag til at hæve det generelle

Læs mere

At udfolde fortællinger. Gennem interview

At udfolde fortællinger. Gennem interview At udfolde fortællinger Gennem interview Program 14.00 Velkommen og opfølgning på opgave fra sidst 14.20 Oplæg 15.00 Pause 15.20 Øvelse runde 1 15.55 Øvelse runde 2 16.30 Fælles opsamling 16.50 Opgave

Læs mere

Pædagogisk referenceramme for Børnehuset Mælkevejen

Pædagogisk referenceramme for Børnehuset Mælkevejen Pædagogisk referenceramme for Børnehuset Mælkevejen den 28/4-15 Præsentation af Mælkevejen Mælkevejen er en daginstitution i Frederikshavn Kommune for børn mellem 0 6 år. Vi ønsker først og fremmest, at

Læs mere

Gymnasielærers arbejde med innovation

Gymnasielærers arbejde med innovation Gymnasielærers arbejde med innovation Simon Lauridsen Stud.mag. i Læring og Forandringsprocesser Institut for Uddannelse, Læring og Filosofi Aalborg Universitet Abstract Nærværende artikel tager afsæt

Læs mere

Masterplan for Kvalitet og Læringsmiljøer i Fremtidens Dagtilbud i Halsnæs Kommune. Børn unge og læring

Masterplan for Kvalitet og Læringsmiljøer i Fremtidens Dagtilbud i Halsnæs Kommune. Børn unge og læring Masterplan for Kvalitet og Læringsmiljøer i Fremtidens Dagtilbud i Halsnæs Kommune Børn unge og læring 2014 Indholdsfortegnelse Kapitel 1 Mål og formål med Masterplan for kvalitet og læringsmiljøer i Fremtidens

Læs mere

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme 1 Frivillighed er frihed til at vælge og villighed til at tilbyde Faxe Kommune vil fokusere meget mere på frivillighed. Frivillighed skal forstås bogstaveligt:

Læs mere

Alle børn har ret til en skole med en kultur for kvalitetsudvikling, der er baseret på synergi mellem interne og eksterne evalueringsprocesser.

Alle børn har ret til en skole med en kultur for kvalitetsudvikling, der er baseret på synergi mellem interne og eksterne evalueringsprocesser. Alle børn har ret til en skole med en kultur for kvalitetsudvikling, der er baseret på synergi mellem interne og eksterne evalueringsprocesser. Denne deklaration følger den europæiske vision om, at alle

Læs mere

Indledning. Pædagogikkens væsen. Af Dorit Ibsen Vedtofte

Indledning. Pædagogikkens væsen. Af Dorit Ibsen Vedtofte Forord Pædagogik for sundhedsprofessionelle er i 2. udgaven gennemskrevet og suppleret med nye undersøgelser og ny viden til at belyse centrale pædagogiske begreber, der kan anvendes i forbindelse med

Læs mere

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse?

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Indledning Implementering af viden, holdninger og færdigheder i organisationen Intentionen er at

Læs mere

Glostrup Park Hotel d. 11 maj 2016 Perspektiver på pædagogisk ledelse - erfaringer fra FAHOT forløbet. v/jens Andersen fra UCNact2learn

Glostrup Park Hotel d. 11 maj 2016 Perspektiver på pædagogisk ledelse - erfaringer fra FAHOT forløbet. v/jens Andersen fra UCNact2learn Glostrup Park Hotel d. 11 maj 2016 Perspektiver på pædagogisk ledelse - erfaringer fra FAHOT forløbet. v/jens Andersen fra UCNact2learn SAMMEN GØR VI DIG BEDRE 1 En læringsforståelse Hvad skal der til

Læs mere

Forandringsteori for Frivilligcentre

Forandringsteori for Frivilligcentre Dokumentation af workshop d. 24. april om: Forandringsteori for Frivilligcentre Formålet med dagen Formålet med workshoppen var, med afsæt i de beslutninger der blev truffet på FriSe s generalforsamling

Læs mere

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses.

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses. I en kort artikel på næste side beretter vi om Elin, der er borgerkonsulent i Visitationen i Aarhus Kommune. Tidligere var Elins titel visitator. Artiklen beskriver på baggrund af interviews hvad forandringen

Læs mere

Forord. og fritidstilbud.

Forord. og fritidstilbud. 0-17 år Forord Roskilde Kommunes børn og unge skal udvikle sig til at blive demokratiske medborgere med et kritisk og nysgerrigt blik på verden. De skal udvikle deres kreativitet og talenter og blive så

Læs mere

Det tværfaglige kulturprojekt i praksis

Det tværfaglige kulturprojekt i praksis Det tværfaglige kulturprojekt i praksis 02 Det tværfaglige kulturprojekt i praksis Målgruppe: Faglige medarbejdere i kulturforvaltninger og -institutioner Kultur inviteres i en kommunal sammenhæng stadig

Læs mere

Erkendelsesteoretisk skema

Erkendelsesteoretisk skema Reservatet ledelse og erkendelse Ledelseserne og erkendelsesteori Erik Staunstrup Christian Klinge Erkendelsesteoretisk skema Erkendelse er en tilegnelse af noget ved noget andet. Dette er så at sige erkendelsesteoriens

Læs mere

Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG

Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG 1 EKSEMPEL 03 INDHOLD 04 INDLEDNING 05 SOCIALFAGLIGE OG METODISKE OPMÆRKSOMHEDSPUNKTER I DEN BØRNEFAGLIGE UNDERSØGELSE

Læs mere

Det fællesskabende møde. om forældresamarbejde i relationsperspektiv. Artikel af cand. psych. Inge Schoug Larsen

Det fællesskabende møde. om forældresamarbejde i relationsperspektiv. Artikel af cand. psych. Inge Schoug Larsen Det fællesskabende møde om forældresamarbejde i relationsperspektiv Artikel af cand. psych. Inge Schoug Larsen Lysten til samarbejde udvikles gennem oplevelsen af at blive taget alvorligt og at have indflydelse

Læs mere

- en drivkraft i det sociale arbejde? Maja Lundemark Andersen, lektor, Ph.d. i socialt arbejde, AAU.

- en drivkraft i det sociale arbejde? Maja Lundemark Andersen, lektor, Ph.d. i socialt arbejde, AAU. - en drivkraft i det sociale arbejde? Maja Lundemark Andersen, lektor, Ph.d. i socialt arbejde, AAU. Socialrådgiver, Supervisor, Cand.scient.soc, Ph.d. i socialt arbejde. Ansat som lektor i socialt arbejde

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Metode- og videnskabsteori. Akademiet for Talentfulde Unge 13. November 2014

Metode- og videnskabsteori. Akademiet for Talentfulde Unge 13. November 2014 Metode- og videnskabsteori Akademiet for Talentfulde Unge 13. November 2014 1 Hvem er Erik? Erik Staunstrup 2 Program 16.15 (18.30) Erkendelsesteori 16.45 (19.00) Komplementaritet 17.00 (19.15) Videnskabsteori

Læs mere

Jeg ved det ikke. Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde?

Jeg ved det ikke. Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde? Jeg ved det ikke Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde? Spørg barnet De bedste kurser, vi kan gå på, er hos dem, vi arbejder med Børn er typisk objekter, der bliver studeret

Læs mere

Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed

Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed Hvilket mindset har socialrådgivere i denne kontekst? Hvilke præmisser baserer socialrådgiveren sin praksis på? I Dansk Socialrådgiverforening har vi afgrænset

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere

Undersøgelsen: viden i dialog

Undersøgelsen: viden i dialog Undersøgelsen: viden i dialog Beskrivelse af bibliotekernes sociokulturelle omverden Redegørelse for det brugte læringsbegreb Interessenternes vurdering af læringsaktiviteter samt deres relevans Vurdering

Læs mere

Organisation C. 1. Fagets rolle

Organisation C. 1. Fagets rolle Organisation C 1. Fagets rolle Organisation omfatter viden om organisatoriske strukturer og processer, herunder ledelse i organisationer. Faget giver viden om ledelsens og de ansattes muligheder for at

Læs mere

Udfordringer til undervisningen

Udfordringer til undervisningen Udfordringer til undervisningen i didaktisk perspektiv Redaktion: Mads Hermansen og Elsebeth Jensen Udfordringer til undervisningen i didaktisk perspektiv indgår i serien Læringsarenaer Redaktion: Mads

Læs mere

Sociale partnerskaber

Sociale partnerskaber Sociale partnerskaber Projektbeskrivelse Projektleder: Ejnar Tang Senest revideret: 5/12/2016 Baggrund Børne- og Familieudvalget, Social- og Sundhedsudvalget og Beskæftigelsesudvalget igangsatte i august

Læs mere

Et paradigmeskift? Mandag d. 26. september Oplæg til forældreaften God stil et paradigmeskift?

Et paradigmeskift? Mandag d. 26. september Oplæg til forældreaften God stil et paradigmeskift? Oplæg til forældreaften God stil et paradigmeskift? Arbejdet med Mobning og trivsel på Sabro-Korsvejskolen Et paradigmeskift? Mandag d. 26. september 2011 God stil som værdi og som metode Det sidste år

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Grønnedalens Børnecenter Løget Høj 19.b/Løget center 73d 7100 Vejle TLF: 75834347 Email: grobo vejle.dk www.gronnedalens.vejle.dk

Grønnedalens Børnecenter Løget Høj 19.b/Løget center 73d 7100 Vejle TLF: 75834347 Email: grobo vejle.dk www.gronnedalens.vejle.dk Grønnedalens Børnecenter Løget Høj 19.b/Løget center 73d 7100 Vejle TLF: 75834347 Email: grobo vejle.dk www.gronnedalens.vejle.dk Leder: Jørgen Madsen Institutionsbeskrivelse: Vi er en spændende, aldersintegreret

Læs mere

Modstillinger i organisations og ledelsesteori

Modstillinger i organisations og ledelsesteori Modstillinger i organisations og ledelsesteori At sammenfatte og kategorisere en række citerede teorier eller teorielementer i form af en række teoretiske modstillinger. At kritisk kunne reflektere over

Læs mere

Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle

Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Skema til udarbejdelse af praktikplan

Skema til udarbejdelse af praktikplan Bilag 2 Navn Tlf. nr.: VIA mail: Skema til udarbejdelse af praktikplan Hold: Praktikperiode: Praktikinstitution: Afdeling: Adresse: Tlf. nr.: Mail: Afdelingsleder: E-mail: Praktikvejleder: E-mail: Underviser:

Læs mere

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGIENS TEORETISKE FUNDAMENT I den litteratur, jeg har haft adgang til under tilblivelsen af denne publikation, har jeg ikke fundet nogen entydig definition på, hvad en kommunikationsstrategi

Læs mere

Forebyggelse af mobning, konflikter og bagtalelse

Forebyggelse af mobning, konflikter og bagtalelse NOTAT Forebyggelse af mobning, konflikter og bagtalelse Udarbejdet af LAU Området for Sundhedsuddannelser Endelig udgave 31.03.2015 Indhold 1. Introduktion... 1 2. Begrebsdefinitioner... 1 2.1.1 Mobning...

Læs mere

Pædagogisk Læreplan. Teori del

Pædagogisk Læreplan. Teori del Pædagogisk Læreplan Teori del Indholdsfortegnelse Indledning...3 Vision...3 Æblehusets børnesyn, værdier og læringsforståelse...4 Æblehusets læringsrum...5 Det frie rum...5 Voksenstyrede aktiviteter...5

Læs mere

MITrack Dokumentation og transfer af den unges læring

MITrack Dokumentation og transfer af den unges læring MITrack Dokumentation og transfer af den unges læring Et væsentligt parameter i MITrack er at kunne dokumentere den unges læring i særdeleshed overfor den unge selv for at bidrage til transfer, men ligeledes

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof"

Strategi-plan 2020: På vej mod Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Skolens VISION for 2020

Læs mere

Men hvad er det mere præcist, som er forandret, og hvad kan vi, som arbejder med andre velfærdsområder, egentlig lære af en bibliotekar?

Men hvad er det mere præcist, som er forandret, og hvad kan vi, som arbejder med andre velfærdsområder, egentlig lære af en bibliotekar? I en kort artikel på næste side beretter vi om Henriette, der er bibliotekar i biblioteket og medborgercenteret Hedemarken i Albertslund Kommune. Artiklen beskriver på baggrund af interviews hvordan medarbejderrollen

Læs mere

SLIDE 2. Sådan er det ikke længere heller ikke for Sarah:

SLIDE 2. Sådan er det ikke længere heller ikke for Sarah: SLIDE 1 SLIDE 2 Det grænseløse arbejde findes mange steder i vores arbejdsliv i dag og er på mange måder blevet en fastgroet del af den måde, vi organiserer vores arbejdsliv på. Når vi taler om det grænseløse

Læs mere

Samfundsvidenskabelig videnskabsteori eksamen

Samfundsvidenskabelig videnskabsteori eksamen Samfundsvidenskabelig videnskabsteori eksamen Hermeneutik og kritisk teori Gruppe 2 P10 Maria Duclos Lindstrøm 55907 Amalie Hempel Sparsø 55895 Camilla Sparre Sejersen 55891 Jacob Nicolai Nøhr 55792 Jesper

Læs mere

Teori U - Uddannelsen

Teori U - Uddannelsen Teori U - Uddannelsen Teori U Akademiet - frisætter mennesker, forløser energi og skaber transformativ udvikling! Det er i livet og i hverdagen, det skal gøre en forskel! Teori U - Uddannelsen - deep diving!

Læs mere

19.7 ALMEN PÆDAGOGIK. Pædagogisk diplomuddannelse

19.7 ALMEN PÆDAGOGIK. Pædagogisk diplomuddannelse Pædagogisk diplomuddannelse 19.7 ALMEN PÆDAGOGIK Mål for læringsudbytte skal opnå kompetencer inden for pædagogisk virksomhed i offentlige og private institutioner, hvor uddannelse, undervisning og læring

Læs mere

Inklusion hvad er det? Oplæg v/ina Rathmann

Inklusion hvad er det? Oplæg v/ina Rathmann Inklusion hvad er det? Oplæg v/ina Rathmann Goddag, mit navn er og jeg arbejder.. Hvad optager dig lige nu hvad forventer du at få med her fra? Summepause Inklusion? Hvad tænker I? Inklusion Bevægelser

Læs mere

Den åbne skole samarbejde mellem skoler og idrætsforeninger

Den åbne skole samarbejde mellem skoler og idrætsforeninger Den åbne skole samarbejde mellem skoler og idrætsforeninger Astrid Haar Jakobsen 10. semester Stud.mag. i Læring og Forandringsprocesser Institut for Læring of Filosofi Aalborg Universitet, København Abstract

Læs mere

Samtale om undervisningen. den gode måde (!?) opmærksomhedspunkter og tanker

Samtale om undervisningen. den gode måde (!?) opmærksomhedspunkter og tanker Samtale om undervisningen den gode måde (!?) opmærksomhedspunkter og tanker 4. november 2013 Hvorfor tale om kontekst? Påstand Alt er en del af et større system biologisk som socialt Kontekst Alting ting

Læs mere

Herning. Indhold i reformen Målstyret undervisning

Herning. Indhold i reformen Målstyret undervisning Herning 3. november 2015 Indhold i reformen Målstyret undervisning Slides på www.jeppe.bundsgaard.net Professor, ph.d. Jeppe Bundsgaard De nye Fælles Mål Hvordan skal de nye Fælles Mål læses? Folkeskolens

Læs mere

AUTENTISK LEDERSKAB. Om at møde dig selv, bruge dig selv og udfolde dit fulde potentiale som leder og menneske

AUTENTISK LEDERSKAB. Om at møde dig selv, bruge dig selv og udfolde dit fulde potentiale som leder og menneske AUTENTISK Et intensivt udviklingsforløb for ledere, der ønsker at fordybe og forstærke deres autentiske lederskab. Om at møde dig selv, bruge dig selv og udfolde dit fulde potentiale som leder og menneske

Læs mere

Den Pædagogiske Læreplan i Hjørring Kommune

Den Pædagogiske Læreplan i Hjørring Kommune Den Pædagogiske Læreplan i Hjørring Kommune Forord: Dette materiale er sammen med Strategi for Pædagogisk Praksis grundlaget for det pædagogiske arbejde i Hjørring kommunes dagtilbud. Det omfatter formål,

Læs mere