Ledelse & Organisation/KLEO Om Viviane Robinson

Transkript

1 Om Viviane Robinson Skoleledere og -forvaltning i Greve d. 31. oktober 2014

2 Mål for dagen at I opnår viden om Robinsons model for ledelse og især hendes 3 ledelseskapaciteter at give jer anledning til at drøfte, hvordan I konkret kan arbejde med dette i jeres ledelse Min plan Præsentation af Robinsons model Om at inddrage og anvende viden Frokost Om at opbygge tillidsfulde relationer (social kapital) Om at arbejde med retfærdighed (mere social kapital) Mikael Axelsen 2

3 Hybrid?--- begyndelsen på en slags konklusion på læsningen Den Instruerende ledelsesform er nødvendig men ikke tilstrækkelig hvis elevernes læringsudbytte skal styrkes. Der må også medgå den distributive og transformative ledelsesform. Faglig ledelse 2,0! Mikael Axelsen Lonni Hall

4 Viviane Robinson - et integreret perspektiv The more leaders focus their relationships, their work and their learning on the core business of teaching and learning, the greater will be their influence on student outcomes. Professor Viviane Robinson, Student-Centered Leadership 2011 En model for pædagogisk skoleledelse med skarpt (forskningsbaseret) fokus på kerneopgaven: Sammenhæng mellem skoleledelse & elevers læringsudbytte Sammenhæng mellem undervisning og læringsudbytte Mikael Axelsen 4

5 Hvorfor lige Robinson? Et forskningsbaseret perspektiv på, hvordan og hvorfor skoleledelse kan få effekt på elevernes læringsudbytte Placerer sig i et større forskningsfelt med fokus på ledelse for læring/læringscentreret skoleledelse Skoleledelsens svar på John Hattie Mikael Axelsen 5

6 Robinson - et eksempel på hybridisering et integreret perspektiv Instruerende ledelse : pædagogisk ledelse/undervisningsledelse > stærk på ledelse og udvikling af læreres undervisning Transformativ ledelse: forandringsledelse > Stærk på at sætte visioner, skabe indmeldelse og engagement Distributiv ledelse: ledelse er IKKE lig lederen > fokus på ledelse som distribueret mellem personer & i relationer Mikael Axelsen 6

7 Fra best evidence / review viden At sætte mål og forventninger 1. Establishing Goals and Expectations 0,42 Strategisk ressourceforbrug 2. Resourcing Strategically 0,31 Sikring af kvalitet i undervisning 3. Ensuring Quality Teaching 0,42 Ledelse af professionelles 4. Leading Teacher Learning and læring Development og udvikling 0,84 Sikring 5. Ensuring af et ordentligt an Orderly and og Supportive trygt Environment miljø 0,27 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 Effect Size Robinson et al 2009; 39 Mikael Axelsen 7

8 forskningsinformeret skoleledelse Best evidence er IKKE det samme som Best practice Mikael Axelsen 8

9 TÆNKETEKNOLOGIER Forskning må OVERSÆTTES for at OMSÆTTES TÆNKETEKNOLOGIER kan være 1. Forskningsbaserede og systematiske metodologier 2. Begreber 3. Fortællinger/metaforer om praksis (Bjerg & Staunæs 2014) Mikael Axelsen 9

10 TÆNKETEKNOLOGIER Forskning må OVERSÆTTES En TÆNKETEKNOLOGI: for at OMSÆTTES - Assisterer os i at tænke om et emne på en særlig måde - Er ikke direkte handleanvisende, men sætter retning og systematik for analyse af og handling i praksis - Eliminerer ikke oversættelsesopgaven, men faciliterer oversættelse af forskningsviden (Bjerg & Staunæs 2014) Mikael Axelsen 10

11 Robinsons forståelse af ledelse LEDELSE ser hun gennemgående som: en kompleks, relationel, processuel, kontekstbunden og følsom metier ikke lig skoleledel-sen, men ledelse på flere niveauer og relationer i skolens som organisation som praksisser, der gøres og (med)skaber organisationen Mikael Axelsen 11

12 WHAT works 5 ledelsesdimensioner Hvad der skal gøres HOW It works 3 ledelseskapaciteter Hvordan det skal gøres i praksis Mikael Axelsen 12

13 HOW It works 3 ledelseskapaciteter Hvordan det skal gøres i praksis At inddrage og ANVENDE relevant VIDEN (forskningsviden/erfaringsviden/data ) i ens ledelsespraksis At løse (og analysere) KOMPLEKSE PROBLEMSTILLINGER At opbygge den nødvendige TILLID i RELATIONER for i fællesskab at kunne udføre det hårde arbejde med at forbedre og udvikle læring og undervisning Mikael Axelsen 13

14 WHAT works 5 ledelsesdimensioner Hvad der skal gøres Historien er, at elevcentreret ledelse (1) sætter klare mål for elevernes læring, (2) tilvejebringer ressourcer [til at opnå] disse mål - og (3) arbejder tæt sammen med lærere i forhold til at planlægge, koordinere og monitorere, hvordan målene opnås. Gennem dette overblik finder ledelsen sandsynligvis ud af, at målopnåelse kræver kapacitetsudvikling af lærerne. (4) Ledelsers tætte involvering i at opbygge sådan en kapacitet giver dem en klar forståelse af de omstændigheder og den støtte lærere har behov for for at lære mere effektive undervisningspraksisser. (5) Disse fire former for ledelse er baseret på og bidrager til et ordentligt og trygt skolemiljø. (Robinson 2011; 10. Helle Bjerg s oversættelse) Mikael Axelsen 14

15 Ledelsesdimensioner WHAT Brug af viden i praksis Ledelseskapaciteter HOW Kompleks problemløsning At sætte mål og forventninger Strategisk ressourcebrug Sikring af kvalitet i undervisningen Opbygning af tillid i relationer Ledelse af professionelles læring og udvikling Høj Kvalitet i undervisning & læring Sikring af et ordentligt og trygt miljø Mikael Axelsen Robinson

16 Samtale i teamet til kl. Hvad tænker vi umiddelbart om Robinsons model? Hvordan passer vores daglige ledelse umiddelbart med modellen? Mikael Axelsen 16

17 HOW It works 3 ledelseskapaciteter Hvordan det skal gøres i praksis At inddrage og ANVENDE relevant VIDEN (forskningsviden/erfaringsviden/data ) i ens ledelsespraksis At løse (og analysere) KOMPLEKSE PROBLEMSTILLINGER At opbygge den nødvendige TILLID i RELATIONER for i fællesskab at kunne udføre det hårde arbejde med at forbedre og udvikle læring og undervisning Mikael Axelsen 17 Robinson 2011

18 Vi taler her om ledelse baseret på at finde og bruge: Evidensbaseret viden om, hvad der virker (bredt evidens begreb) Data om elevernes aktuelle standpunkt, læringsbehov og progression Analyse af den aktuelle situation, aktuel viden, dokumentationsbehov og behov for ressourcer til at nå målene samt monitorering af udvikling Mikael Axelsen

19 samt at finde og bruge Ledelsens eksplicitte teorier/antagelser om sammenhænge mellem undervisning og læring Åbne, undersøgende og læringsorienterede samtaleformer, der sigter på at undersøge antagelser om og dokumentation af læreprocesser Mikael Axelsen

20 Robinson om at anvende og inddrage viden Det vigtige er ikke, hvad lederen ved men hvordan lederen anvender viden i sin ledelse Dette er andet og mere end formelle kvalifikationer Effektiv elev-centreret ledelse kræver en dyb viden om undervisning og læring (og organisation ) Robinson 2011 Mikael Axelsen 20

21 Hvilken og hvor meget viden er der brug for? Nok til at kunne: identificere en problematisk praksis på skolen undersøge enhver skolebaseret udfordring anvende både forskning og intern information/data til at kunne finde muligheder for og på sin skole anvende denne viden til at skabe konkrete løsninger på konkrete udfordringer Mikael Axelsen Robinson

22 Hvad ku være relevant viden om læring og undervisning? Undervisning Lærerens fremskaffelse af læremidler og andre ressourcer formidling ledelse af undervisningsmiljøet tilrettelæggelse af læringsaktiviteter ledelse af læreprocesser feedback til eleverne Læring Elevernes/barnets læringsudbytte læringsstrategier psykiske læreprocesser udnyttelse af læringsrummet samspil med andre om læringen Mikael Axelsen Leon Dalgas Jensen

23 Didaktik er læren om undervisningens mål og indhold Mikael Axelsen 23

24 Undersøgelse af elevers læringsudbytte John Hatties forskningsprojekt bygger på og opsummerer 800 metaanalyser baseret på studier med 83 millioner elever. Betingelser tilknyttet skoleniveau og organisering er blevet tillagt overdreven stor betydning Læreren er den enkeltfaktor, der har størst betydning for elevernes læringsudbytte Lærernes positive støttende feed back til eleverne har stor effekt Hattie, J. (2009): Visible learning Mikael Axelsen 24

25 VÆSENTLIGE LÆRERKOMPETENCER 1. Relationskompetence 2. Faglig/fagdidaktisk kompetence 3. Ledelseskompetence. Lærere, der formår at indgå i relationer med elever på en ligeværdig, venlig og god måde har langt bedre indlæringsresultater. Det er der nu evidens for. Interview med professor Sven Erik Nordenbo i Asterisk (juni-juli 08) Mikael Axelsen 25

26 10 KENDETEGN PÅ GOD UNDERVISNING 1. Klar strukturering af undervisningen 2. En betydelig mængde ægte læretid 3. Læringsfremmende arbejdsklima 4. Indholdsmæssig klarhed 5. Meningsdannende kommunikation 6. Metodemangfoldighed 7. Individuelle hensyn 8. Intelligent træning 9. Transparente præstationsforventninger 10. Stimulerende læremiljø Kilde: Hilbert Meyer: Hvad er god undervisning? (2005) Mikael Axelsen 26

27 5. Meningsdannende kommunikation Det fremmer elevers læring, når læreren og eleverne sammen kommunikerer om den personlige betydning af elevens læreprocesser og resultater. Indikatorer: Læreren samtaler med eleverne og stiller spørgsmål, der stimulerer eleverne til: at reflektere over det faglige indhold, Eleverne inddrages løbende i samtaler om egen læring Der arbejdes med feedback til og fra eleverne Mikael Axelsen 27

28 Feed-back har positiv effekt - men hvordan? To af de mest betydningsfulde ingredienser i læring er UDFORDRING OG FEEDBACK Jo større udfordring, jo større behov for feedback Observationsstudier viser: Det meste af den feedback, lærere giver er rettet mod adfærd og social kompetence Størst positiv effekt af feedback: personlig og konkret og rettet mod det faglige indhold når lærere søger og er åbne over for feedback fra eleverne mht. hvad eleverne ved, forstår, hvor de fejler, misforstår, er uengagerede Hattie 2009 Mikael Axelsen 28

29 Mere om feed back jf. John Hattie Feed up: Hvor skal jeg hen? Feed back på opgaven Synlige læringsmål Fokus på elevens forståelser og færdigheder Feed back: Hvor er jeg i læreprocessen? Feed forward: Hvad er næste skridt? Feed back på læreprocessen Feed back på succeskriterierne for målet Løbende pege på, hvor eleverne er i forhold til mål Feed back på selvreguleringen Øge elevens læringsmuligheder via brug af strategi Fremme selv-feed back giver dybere forståelse Mikael Axelsen Inspireret af Preben Olund Kirkegaard 29

30 Pensums- og aktivitetsstyret didaktik Emner Indhold beskrevet med emneord Forløb Undervisning beskrevet som forløb og proces Pensum Indhold udmøntet i pensum Aktiviteter Rammesætte og lede proces/aktivitet Formidling Undervisning som formidling af pensum Deltagelse Undervisning som deltagelse i proces/aktiviteter Leon Dalgas Jensen Mikael Axelsen 30

31 Læringsmålstyret didaktik Mål Miljø Aktiviteter Læringsmålstyring Etablering af læringsmiljø/-rum Undervisning som læringsaktivitet rettet mod at nå mål Fælles læringsmål nedbrydes til mål for konkrete forløb og aktiviteter Forløb og aktiviteter er begrundet i deres betydning for læringsudbytte i forhold til mål Leon Dalgas Jensen Mikael Axelsen 31

32 Samtale i teamet Viden Anvendelse Eksternt Om undervisning, læring og organisation Hvad er vores styrke som ledelse ift. at indsamle og anvende viden? Hvad kunne vi med fordel udvikle/ændre ift. at indsamle og anvende viden? Mikael Axelsen 32

33 oktober 2014 Om intern indsamling og anvendelse af viden Mikael Axelsen 33

34 Pointer fra rapporten Data er ikke kun det, der kan tælles Kvantitative dataindsamlingsmetoder - giver tællelige data. De er gode til at måle på ting, der er direkte målbare, fx om leverne har lært forskellige begreber, fakta eller arbejdsmetoder Eksempler: test, spørgeskema, fraværsstatistik Kvalitative metoder giver mulighed for at få et billede af de elementer, der er svære at iagttage og tælle. De er gode til at få nuancer, processer, forståelser og lignende komplekse elementer frem Eksempler: Interview, observation, analyse af skriftlige produkter Det er godt at kombinere flere metoder EVA (2014) Mikael Axelsen 34

35 Systematik er nøgleordet En klasse på elever gør det svært i det daglige at have blik for alles udbytte og progression systematikken skal gøre, at alle elever over tid kommer i søgelyset (Læreren har selvfølgelig fortsat fokus på alle klassens elever i undervisningen) Systematikken hjælper til, at man ikke kun ser det, man plejer at se fx via observation Systematik handler om at have klare spørgsmål, der undersøges ved hjælp af egnede dataindsamlings-metoder samt refleksion over, hvordan egen forforståelse og datakvalitet påvirker evalueringen EVA (2014) Mikael Axelsen 35

36 Tegn på læring og tegn på deltagelse er forskellige ting Tegn på læring indikerer, at eleven lærer det, der er meningen. Det kan fx være udsagn i det mundtlige/skriftlige arbejde, handlinger i uv. eller elementer i produkter Tegn på deltagelse indikerer elevens læringsmuligheder. Men man kan fx ikke antage at en tilsyneladende aktiv elev lærer det, der er meningen! Deltagelsesmuligheder kan ses som forudsætning for læringsmuligheder men læring kan også motivere eleven til at deltage og øge elevens trivsel EVA (2014) Mikael Axelsen 36

37 Eks. på tegn på læring Fælles Mål Dansk Efter 6. klasse Omsatte læringsmål for forløb Valg af undervisningsaktiviteter Tegn på læring Eleven kan undersøge fortællerpositioner Eleven har viden om fortællertyper Eleven kan skelne en 3. personfortæller fra en jeg-fortæller i fiktive tekster Leon Dalgas Jensen Kort læreroplæg om fortællertyper og eksempler på fortællerpositioner i fiktive tekster Læse Louis Jensen firkantsfortællinger med fokus Gå sammen i grupper Omskrive fortællerpositionen Eleven understreger steder i teksterne, der synliggør fortællerpositionen i henholdsvis en jegfortælling og en 3. person-fortælling Eleven omskriver korrekt fortælleren Elevudsagn i klassesamtale der gør rede for fortælleren

38 Data, analyser og vurderinger skal adskilles EVA (2014) Vi konkluderer Din klasseledelse er for dårlig Hvilken information og analyse har ledt frem til denne konklusion? Vi fortolker Vi beskriver Let s not jump to conclusions! Mikael Axelsen Vi udvælger Viviane Robinson, The University of Auckland

39 Byg en stærkere stige Forstyr konklusionen Hvilken information/logik ledte mig frem til min konklusion/vurdering og hvad kunne ændre den? Forstyr fortolkningen Hvilke andre mulige fortolkninger er der? Forstyr beskrivelsen Beskriver jeg situationen præcist og fair? Forstyr udvælgelsen Hvad har jeg lagt mærke til, og hvad kan jeg ha overset? Viviane Robinson, Mikael Axelsen The University of Auckland 39

40 De to sidste pointer fra EVA Det er opfølgningen, der skal sikre, at evalueringen ikke bliver et tomt ritual Udvikling af arbejdet med data til udviklingen af undervisningen er ledelsens ansvar!! Det afgørende er ledelsens vedholdende, venlige og insisterende fokus på udvikling af undervisning og elevernes læring (og lærernes/pædagogernes læring) (Robinson 2010) Mikael Axelsen 40

41 Fra den nye TALIS-rapport Mange lærere får ikke feedback på baggrund af testresultater 44 % af lærerne i klasse og 51 % af lærerne i klasse modtager ikke feedback på baggrund af elevernes testresultater. Når man tager i betragtning, at man i Danmark har indført et omfattende nationalt obligatorisk testsystem i folkeskolen, er det en relativt stor andel af danske lærere, der ikke modtager feedback på baggrund af elevernes testresultater. Halvdelen af lederens tid bruges på administration og ledelse De danske grundskole- og ungdomsuddannelsesledere bruger størstedelen af deres arbejdstid (51 %) på administrative og ledelsesmæssige opgaver. De bruger henholdsvis 18 % og 19 % af deres tid på opgaver og møder relateret til indholdet i undervisningen og selve undervisningen. Danmark er det land blandt sammenligningslandene, hvor grundskolelederne sjældnest har overværet undervisning i klasserne. Mikael Axelsen 41

42 Fortsat samtale i teamet Viden Anvendelse Internt Om forhold på skolen fx Elevers læring Undervisning Lærernes læring Organisation Hvad er vores styrke som ledelse ift. at indsamle og anvende viden? og hvilken rolle kan/skal skolens vejledere spille i indsamling og anvendelse af viden? Hvad kunne vi med fordel udvikle/ændre ift. at indsamle og anvende viden? Mikael Axelsen 42

43 FROKOST TIL KL. Mikael Axelsen

44 FÆLLES Pointer fra i formiddag? Mikael Axelsen 44

45 Opbygning af tillidsfulde relationer Prøver at oversætte til dansk kontekst Studentcentered leadership Kompleks problem-løsning Brug af VIDEN i praksis Mikael Axelsen Viviane Robinson (2011) 45

46 Vigtigt at opbygge tillid Viviane Robinson, The University of Auckland Forældre Ledere Bedre læringsresultater Bedre trivsel Elever Høj tillid Lærere Mere indstillet på innovation og eksperimenter Mere imødekommende overfor forældre Bedre professionelt samarbejde Mikael Axelsen 46

47 Gave-økonomi En gave er en ydelse man bidrager til fællesskabet med Kan ikke prisfastsættes men kan give anledning til mange forskellige modydelser. Skaber dynamik og giver mulighed for largeness Der går tid mellem gavegivningerne. Gaver gør, at vi har noget på hinanden noget vi skylder. Man skal ikke betale for hurtigt tilbage eller vente for længe Mikael Axelsen Thygesen, Vallentin & Raffnsøe (2008) Tilliden & magten 47

48 Opgaver for ledelsen/ organisationen Opgaver for individet Om skabe tillids - fulde relationer på arbejdet Mikael Axelsen 48

49 To begreber fra Kierkegaard Nødvendighed det som står udenfor vores magt at lave om på fx vejret, lovgivningen, de givne vilkår etc. Mulighed den måden vi forholder os til livets nødvendigheder på vores livssyn. Mennesket er en syntese af nødvendighed og mulighed Andersen 2004 Mikael Axelsen Et individuelt blik 49

50 Kierkegaard om valg Vi har hele tiden et valg i måden, vi forholder os til livets nødvendigheder på. Menneske er ikke noget, man er det er noget, man bliver igennem sine valg Andersen 2004 Mikael Axelsen 50

51 og så et organisatorisk blik Social kapital Det man har at gøre godt med via andre Økonomien i social kapital er baseret på, at man yder noget til fællesskabet og til gengæld for dette kan trække på de ressourcer, som fællesskabet udgør eller råder over Thygesen: Tillid på bundlinjen 2013 Mikael Axelsen 51

52 Social kapital Samarbejdsevne Kerneopgaven Retfærdighed Tillid Søndergård Kristensen (2011) Mikael Axelsen 52

53 Tillid Tillid er et resultat af hverdagens handlinger Robinson en generelt forventning om, at den anden vil håndhæve sin frihed og sine handlemuligheder i overensstemmelse med sin personlighed den personlighed, som han eller hun har fremstillet og gjort synlig som sin personlighed. Værdig til tillid er den, der lever op til det, som vedkommende har meddelt andre om sig selv, bevidst eller ubevidst. Thygesen, Vallentin & Raffnsøe (2008) Tilliden & magten Mikael Axelsen 53

54 Tillid Reflekteret tillid skelnen mellem om tilliden er velvalgt eller naiv/blind. Bør ikke føre til passivitet Risiko tillid fremmer andres frihed til selv at beslutte og kan potentielt udnyttes af andre I organisationen kan tillid ikke erstatte ledelse. Tillid gør ikke lederen til kollega Thygesen: Tillid på bundlinjen 2013 Mikael Axelsen 54

55 Tillid Man opbygger tillid ved at være troværdig: Konsistent adfærd: Man handler gennemskueligt og forklarligt Integritet: Man gør hvad man siger og siger hvad man gør Uddelegering af kontrol: Man viser selv tillid ved at give kompetence til andre Demonstration af lydhørhed: Man tager andres synspunkter seriøst Søndergård Kristensen (2011) Mikael Axelsen 55

56 Samtale i teamet til kl. Hvad lykkes godt for os som ledelse ift. at skabe tillidsfulde relationer på vores skole? Hvad skyldes det? Hvad kunne vi med fordel gøre mere af, gøre bedre eller evt. helt anderledes? Mikael Axelsen 56

57 Retfærdighed Retfærdighed har høj grad af neutralitet over sig. Den er garantien for, at alle uanset deres relation til lederen får samme behandling og har mulighed for at have adgang til og få goder på lige vilkår. At få samme behandling er ikke lig med at få ens behandling. Behandlingen skal ideelt være sådan, at den giver medarbejderne de samme muligheder, men på forskellige måder fordi mennesker er forskellige Hall & Tabor: Ledelse af velfærd (2012) Retfærdighed gør magten legitim Mikael Axelsen 57

58 Forskellige slags retfærdighed, * Fordelings retfærdighed: Bliver løn, forfremmelser, fyringer, anerkendelse, frynsegoder etc. retfærdigt fordelt? Søndergård Kristensen (2011) Hall & Tabor: Ledelse af velfærd (2012) * * Procedure-retfærdighed: Er processen tydelig og beskrevet? Følges anerkendte procedurer? Går det rigtigt til? Interaktions-retfærdighed: Den sociale side af processen Bliver man mødt med respekt og positive forventninger. Mikael Axelsen 58

59 Nogle regler for en retfærdig proces Konsistens: Samme procedurer skal bruges over for alle ansatte Upersonlighed: Ledernes personlige interesser skal ikke influere på processen Beslutningsgrundlag: Beslutningerne skal være baseret på pålidelige og relevante informationer Ankemulighed: Der skal være mulighed for, at unfair og forkerte beslutninger omgøres Repræsentation: Alle berørte parter skal involveres og høres i processen Søndergård Kristensen (2011) Mikael Axelsen 59

60 Fair proces - et bud på lederens opgaver Involvér Lederen involverer medarbejderne i udvikling og afprøvning af løsninger efter tydeligt at have sat mål og rammer for opgaveløsningen. Hjælper medarbejderne til at se muligheder og handle ind i dem (skabe agency) Vestergaard (2011) Mikael Axelsen 60

61 Forklar Lederen giver kendskab til baggrund for og rationale bag beslutninger og kriterier for brug af medarbejdernes input. Skaber gennemsigtighed - og gør det derved også lettere at udholde at få egne idéer afvist. Vestergaard (2011) Mikael Axelsen 61

62 Præcisér forventninger Lederen sørger for, at de involverede hele tiden har en klar forståelse for, hvad der forventes af dem før, under og efter beslutning. Skabe klarhed (igen ) over mål og rammer. Høje realistiske forventninger signalerer tro på medarbejderne og giver mulighed for at samarbejde. Vestergaard (2011) Mikael Axelsen 62

63 Mere teamsnak Hvordan har retfærdigheden det på jeres skole? Hvordan forklarer/argumenterer I for jeres forståelse af retfærdighed? Hvad er vigtige pointer I tager med jer fra i dag? Mikael Axelsen 63

64 Ledelsesdimensioner WHAT Brug af viden i praksis Ledelseskapaciteter HOW Kompleks problemløsning At sætte mål og forventninger Strategisk ressourcebrug Sikring af kvalitet i undervisningen Opbygning af tillid i relationer Ledelse af professionelles læring og udvikling Høj Kvalitet i undervisning & læring Sikring af et ordentligt og trygt miljø Mikael Axelsen Robinson

65 Elevcentreret ledelse - som forandringsledelse Forandring tager TID Arbejdstid: Energitid: Udstrakt tid: at lære at udvikle arbejdet, mens man arbejder forandring fodrer rutiner og skal omsættes i rutiner forandring må vare så længe, at det bliver stabiliseret Forandringsledelse fordrer stabiliseringsledelse Mikael Axelsen Helle Bjerg (2014) 65