UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT. Kompetencestrategi

Transkript

1 UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Kompetencestrategi Godkendt i HSU 26. september 2016

2 1. Kompetencestrategi for UCL 1.1 Indledning I University College Lillebælt (UCL) anses medarbejdere og lederes kompetencer som en afgørende ressource i at sikre organisationens eksistensgrundlag og attraktivitet. Kompetencer defineres her som viden, færdigheder og holdninger, der anvendes i løsningen af UCL s kerneopgave. Formålet med denne overordnede kompetencestrategi er at sikre høj opgavekvalitet og kompetente medarbejdere. Den understøtter organisationens mission, vision og strategi 2020, og den skal sikre en kobling mellem organisationens strategiske retning, organisationens kompetenceopbygning samt områdernes og den individuelle kompetenceudvikling. 1.2 Succeskriterier Succeskriterierne for kompetencestrategien i UCL frem mod 2020 er, at: den sikrer den nødvendige strategiske kompetenceopbygning i forhold til organisationen krav trivslen øges gennem en oplevet balance mellem kompetencekrav og faktiske kompetencer og synlige udviklingsmuligheder i organisationen den øger rekruttering og fastholdelsen af medarbejdere og ledere bevare eller øge medarbejdernes værdi på arbejdsmarkedet ved at tilbyde attraktive karrieremuligheder 1.3 Strategiske kompetenceområder Med afsæt i organisationens strategi 2020 er der udpeget 3 strategiske kompetenceområder: Samarbejde Kompetencer, der understøtter tværfagligt samarbejde både internt i UCL og med nationale og internationale interessenter. Teknologi Kompetencer, der sikrer anvendelse og udvikling af læringsteknologi samt itsystemer. Forskning, udvikling og innovation Kompetencer, der sikrer udvikling af førende uddannelser og understøttende funktioner og processer i organisationen. 1.4 Udviklingsspor UCL prioriterer udviklingsspor, der skaber individuel og fælles faglig samt personlig udvikling. side 2

3 Faglig og personlig udvikling er for alle medarbejdergrupper, da alle skal bidrage til den fælles kompetenceopbygning ved at udfolde sit faglige og personlige potentiale. I UCL er der følgende primære spor: Ledelse herunder uddannelsesledelse, ledelse med personaleansvar, projektledelse og faglig ledelse uden personaleansvar Undervisning herunder lektorkvalificering For de medarbejdere, der ønsker at udvikle sig inden for deres fagfelt og eventuelt på tværs af professioner Forskning For de undervisningsfaglige medarbejdere, der ønsker en ph.d. og at forske i et særligt professionsfagligt område (post doc) Faglig TAP-specialist For de teknisk og administrative medarbejdere der vil dygtiggøre sig inden for et særligt administrativt felt, som understøtter organisationens kerneopgave Konsulent eller partner For de administrative medarbejdere, der gerne vil anvende deres kompetencer til at rådgive om processer og/eller fagspecifikke spørgsmål 1.5 Videndeling og videnanvendelse For at sikre at ny viden forankres og anvendes aktivt i UCL, forventes det, at leder og medarbejder aktivt og kritisk arbejder med de tre faser i kompetenceudvikling: Hvad der kan gøres før, under og efter den kompetenceudviklende aktivitet (Se figuren herunder). FØR tilegnelse af ny viden. Skal afklares: Forventninger, intentioner, motivation, strategisk nytte, pligt, krav UNDER tilegnelsen af ny viden. Det sker: Tilegnelse af ny viden, træning og kobling til egen praksis EFTER tilegnelse af ny viden. Skal afklares: Opfølgning, forankring af nye færdigheder, brug af ny viden, efterspørgsel af ny viden, ansvar, roller og adfærd i fht brug af ny viden 1.6 Metoder Fælles og individuel kompetenceudvikling handler om, at udvikle den enkelte medarbejders kompetencer, så kvaliteten i opgaveløsningen sikres nu og i fremtiden. Kompetenceudvikling har mange former, og et hvert job indeholder i sig selv mange udviklingsmuligheder. Interne læreprocesser kan supplere kurser og uddannelse, der understøtter den ønskede udvikling. Kombinationen af flere forskellige læringsformer kan styrke effekten af læringen ved at øge muligheden for at omsætte og anvende det lærte i praksis og ved bedre at give mulighed for at tilpasse læringsformerne til den enkelte. side 3

4 Læring udenfor arbejdspladsen (ekstern) Læring indenfor arbejdspladsen (intern) Formel, planlagt læring Kurser Efter-/videreuddannelse E-learning Praktikophold Turnus/jobrotation Netværk Ph.d.-forløb Projektarbejde Teamsamarbejde/opgavefællesskaber Coaching/feedback Mentor-/følordning, sidemandsoplæring Turnus/jobrotation Formaliseret videndeling Lektorkvalificering Ph.d.-forløb 1.7 Udmøntning I UCL arbejdes der på forskellige niveauer med kompetenceopbygning og udvikling i et kort (1 år), mellemlangt (2-5 år) og langt (5-10 år) tidsperspektiv. Lang sigt: Overordnet kompetencestrategi som er forankret i HSU Mellemlang sigt: Kompetencestrategier på områdeniveau. Disse er forankret i de lokale samarbejdsudvalg/sammenlagte udvalg, og de tager afsæt i nærværende kompetencestrategi samt områdestrategierne. Kort og mellemlangt sigt: Individuel og fælles kompetenceudvikling. Mus, Gruppeudviklingssamtaler (Grus) og lederudviklingsforløb (Lederudviklingsforløbene behandles ikke yderligere i denne strategi) Kompetencestrategi på områdeniveau Der skal være områdefunderede kompetencestrategier på følgende områder: Området for de sundhedsuddannelser Området for de pædagogiske og samfundsfaglige uddannelser Tværgående uddannelsesudvikling Kompetenceudvikling og Undervisningsmidler De fælles stabe I disse strategier indarbejdes de strategiske kompetencekrav fra UCL s kompetencestrategi sammen med områdespecifikke kompetencebehov Lederens ansvar Det er lederens ansvar: At skabe gennemsigtighed i forhold til budgettering og anvendelse af kompetenceudviklingsmidler på enhedsniveau At gennemføre årlige medarbejderudviklingssamtaler (Mus) og på baggrund af disse og i dialog med den enkelte medarbejder at udarbejde en individuel kompetenceudviklingsplan for medarbejderen At dokumentere skriftligt og mundtligt samt side 4

5 1 gang årligt at formidle hvordan kompetencemidlerne er udmøntet til orientering og til drøftelse på medarbejderfora og LSU med tilhørende skriftlige dokumentation. Gennem prioritering af tid og ressourcer at skabe mulighed for at den enkelte medarbejder kan deltage i relevant faglig og personlig kompetenceudvikling, og har mulighed for efterfølgende refleksion og omsætning af de nye kvalifikationer i praksis At medvirke til, at der holdes fokus på muligheder for interne læringsmiljøer og læringsprocesser i hverdagen Det forventes, at den enkelte medarbejder tager medansvar for egen kompetenceudvikling ved bl.a. at være initiativtager på ajourføring af egne faglige og personlige kompetencer. Både leder og medarbejder har et ansvar i forhold til forberedelse, gennemførelse og opfølgning på den årlige Mus LSU s ansvar Det er LSU s ansvar årligt at drøfte fordeling og principper for kompetencemidler. LSU formanden udarbejder i den forbindelse oversigt over områdets samlede puljer til kompetenceudvikling. En kort redegørelse fra LSU sendes 1 gang årligt til HSU hvor den samlede udmøntning drøftes. LSU s rolle i øvrigt se afsnit HSU s ansvar Hvert år får UCL midler fra Kompetencefonden til kompetenceudvikling. HSU har besluttet, at midlerne løbende skal bruges til at understøtte en fælles udviklingsindsats indenfor rammerne af UCL s Strategi 2020, kompetencestrategiens indsatsområder og med afsæt i medarbejdernes individuelle udviklingsbehov og planer. Midlerne fra Kompetencefonden er et supplement til UCL s øvrige aktiviteter. HSU s opgave er at lave en fordelingsnøgle af kompetencemidler. HSU s rolle i øvrigt se afsnit Evaluering af kompetencestrategi for UCL UCL skal som arbejdsplads sikre, at medarbejdernes og ledernes kompetenceudvikling understøttes med interne og synlige kompetenceudviklingstilbud. Det tilstræbes at søge ekstern finansiering og økonomisk støtte til at styrke medarbejdernes muligheder for deltagelse i kompetenceudvikling. UCL skal gennem HR og Kommunikation bidrage med rådgivning og processtøtte til enhedernes arbejde med kompetenceudvikling herunder med Garudas personprofiler. Succeskriterierne i kompetencestrategi for UCL evalueres i lige år i HSU, og revideres i forbindelse med revidering af de langsigtede strategier for organisationen. side 5

6 1.9 Hovedsamarbejdsudvalgets opgaver og lokalsamarbejdsudvalgets opgaver Hovedsamarbejdsudvalgets opgaver i forhold til kompetenceudvikling er opstillet i henhold til regelsæt om samarbejdsudvalgs 5, stk. 6. Samarbejdsudvalget skal fastlægge principper og retningslinjer for den samlede job- og kompetenceudviklingsindsats i institutionen, med udgangspunkt i en vurdering af arbejdspladsens strategiske mål og behov for strategisk kompetenceudvikling. Ved fastlæggelse af principper og retningslinjer skal kompetenceudvikling og jobudvikling ses i sammenhæng. Samarbejdsudvalget skal ligeledes fastlægge retningslinjer for afholdelse af medarbejderudviklingssamtaler og for anvendelse af midler fra kompetence-fonden. Lokal samarbejdsudvalgs/ sammenlagte udvalgs opgaver i forhold til kompetenceudvikling. Samarbejdsudvalget skal drøfte principperne for tilrettelæggelse af en systematisk uddannelsesplanlægning og drøfte behovet for iværksættelse af udviklingsaktiviteter for alle medarbejdergrupper. Endvidere kan samarbejdsudvalget drøfte, om der til hjælp for udmøntningen af kompetencestrategien er behov for udviklingsplaner for afdelinger, teams, medarbejdergrupper eller lignende og i nødvendigt omfang principper og retningslinjer herfor. Samarbejdsudvalget evaluerer årligt arbejdspladsens indsats for kompetenceudvikling. Udmøntningsmodel: HSU Lang sigt: Overordnet kompetencestrategi De lokale samarbejdsog sammenlagte udvalg Mellemlang sigt: Kompetencestrategi på områdeniveau Uddannelser og afdelinger Kort og mellemlang sigt: Mus, Grus og lederudviklingsforløb side 6

7 Blangstedgårdsvej Odense SØ Telefon ucl.dk