I det følgende kommenterer Akademisk Råd de enkelte dele af beslutningsforslaget.

Transkript

1 AARHUS INSTITUT FOR GEOSCIENCE Rektor Brian Bech Nielsen Aarhus Universitet Høring om universitetsledelsens forslag om beslutninger til opfølgning af problemanalysen Akademisk Råd ved Science and Technology takker for muligheden af at give indspil til opfølgningen af problemanalysen ved Aarhus Universitet. Rådet bifalder i høj grad, at Universitetsledelsen har taget initiativ til problemanalysen samt det grundige arbejde foretaget i forbindelse med denne analyse. Rådet er generelt meget tilfredse med Universitetsledelsen hurtige og velgennemtænkte respons som opfølgning af problemanalysen. Rådet tilslutter sig således overordnet set beslutningsforslagene. Rådet vil her pointere vigtigheden af, at beslutningsforslaget munder ud i faktiske tiltag og ikke blot i handleplaner uden efterfølgende opfølgning. Desuden bør der etableres retningslinjer for medarbejderinddragelse, idet denne inddragelse skal ske på alle niveauer og ikke afhænge af den individuelle leders ønsker. I det følgende kommenterer Akademisk Råd de enkelte dele af beslutningsforslaget. Akademisk Råd, Science and Technology Marit-Solveig Seidenkrantz professor, formand Dato: 19. september 2014 Direkte tlf.: Personsøger: Mobiltlf.: mss@geo.au.dk Afs. CVR-nr.: Side 1/4 I. Ledelsesdelegering og nærvær Forslaget med etablering af ledelsesteams på alle niveauer samt medinddragelse af lederne fra det underliggende niveau er godt. Rådet bemærker, at beslutningsforslaget indebærer en øget inddragelse af afdelings-/sektionsledere (herefter: sektionsledere) i institutternes ledelse. I så fald bør det gøres klart, at sektionsledere skal inddrage deres medarbejdere. Rådet foreslår også, at sektionsledernes rolle og ansvar drøftes. Der mangler desuden her en diskussion af, hvordan institutledelsen kan inddrage medarbejderne, hvis der enten ikke er sektionsledere eller hvis disse ikke har ledelsesbeføjelser. En reel inddragelse af medarbejderne og studerende kræver som minimum inddragelse af en bredt repræsenteret gruppe af disse. Man kunne her overveje institutforas rolle og funktion, men også overveje, om inddragelse af andre udvalg/grupperinger vil være (mere) hensigtsmæssig. Desuden bør det overvejes, hvorvidt det fortsat skal være institutlederen, der er formand for Institutforum. Centre for Past Climate Studies, Institut for Geoscience Aarhus Universitet Høegh-Guldbergs Gade Aarhus C Tlf.: Fax: geo@au.dk

2 AARHUS INSTITUT FOR GEOSCIENCE Et forslag er, at der vælges en formand indenfor Institutforums medlemmer i lighed med strukturen i de akademiske råd. Side 2/4 Slutteligt foreslår Akademisk Råd, at der holdes jævnlige møder mellem repræsentanter for Akademisk Råd og fakultetsledelsen (dekan, prodekaner, institutledere, administrationschef) for at øge transparens og medinddragelse, således at Rådet inddrages i alle væsentlige beslutninger. Ia. Økonomi og budget Rådet bifalder i høj grad forslaget om øget transparens i økonomien og fordeling af midler. Det er dog her meget vigtigt at undgå en model, hvor det bliver alles kamp mod alle, både på institutniveau samt mellem institutter og fakulteter. Det er samtidigt vigtigt at sikre armslængdeprincippet mellem økonomi og den enkelte underviser/institut således, at der ikke vil være direkte sammenhæng mellem økonomi og STÅ-indtjening. En sådan direkte kobling vil hurtigt kunne influere undervisningskvaliteten, valg af interne undervisere fremfor potentielt mere kvalificerede undervisere fra andre institutter samt gøre de enkelte institutter meget følsomme overfor fluktuationer i de studerendes valg af uddannelse fra år til år. Samme armslængdeprincip bør indtænkes for de øvrige kerneydelser, forskning og rådgivning, hvor koblingen mellem økonomi og indtjening kan være meget stærk. Rådet bemærker desuden, at der er behov for et bedre økonomisk overblik, ikke blot på institutniveau men også for det enkelte projekt. Ib. Ansættelser Akademisk Råd bifalder i høj grad inddragelse af et instituts videnskabelige medarbejdere i forbindelse med nyansættelser af faste videnskabelige medarbejdere. Det er også vigtigt, at prioriteringer sker med inddragelse af medarbejderne. Dog kan en sådan øget involvering af senior (fastansatte?) medarbejdere give interne magtkampe og konflikter, og det er vigtigt at sikre sammenhæng mellem faglig strategi og nye medarbejdere. Akademisk Råd ser institutternes forskningsudvalg (alternativt sektionslederteams i institutter uden forskningsudvalg) som et naturligt organ, der bør inddrages ved ansættelser, men en bred involvering af også mindre senior videnskabelige medarbejdere vil være hensigtsmæssig. Rådet betragter dog ikke institutforum som et centralt organ i denne proces, idet beslutningen om ansættelser af videnskabelige medarbejdere alene bør foretages af det videnskabelige personale. Skønt Rådet bifalder en øget autonomi hos institutterne, er det dog vigtigt, at dekanen stadig vil skulle godkende opslag og ansættelser, idet ansvaret/vurderingen ikke alene bør ligger på instituttet. Her er det vigtigt at holde sig for øje, at et evt.

3 AARHUS INSTITUT FOR GEOSCIENCE afslag til ansættelse ikke bør falde for sent i processen, hvorfor det er vigtigt at dekanen godkender opslag/ansættelser tidligt i processen. Side 3/4 Forslag om inddragelse af videnskabelige medarbejdere i ansættelser ligger fint i tråd med STs beslutning om etablering af en Tenure Komité. Rådet foreslår således, at det overvejes at tage skridtet endnu videre og inddrage eksterne kyndige samt evt. etablere et Fakultetsudvalg, dog altid med deltagelse af en eller flere personer fra det ansættende institut, til behandling af ansættelser på adjunktniveau og opefter, dvs også ved lektor-/seniorforsker og professor-ansættelser (ikke projekt-postdocs, se nedenfor). Dette vil hjælpe til at fastholde høj kvalitet samt forhindre for snævre opslag, hvilket er meget vigtigt; hvis Aarhus Universitet skal blive endnu stærkere, skal vi ansætte medarbejdere, der er endnu bedre end de, der allerede er ansat i dag. Et sådant udvalg vil desuden bedre kunne vurdere ansøgere med tværfagligt fokus, der ikke nødvendigvis hører hjemme på ét specifikt institut. Det skal dog bemærkes, at ikke alle medlemmer af Rådet tilslutter sig denne model, og at videre drøftelser bør finde sted. Akademisk Råd anerkender desuden, at der i visse tilfælde kan være krav fra bevillingsgiver om opslag af en specifik stilling eller en specifik person; dette bør dog reduceres til et absolut minimum. Rådet lægger således op til fremtidig drøftelse af ansættelsesprocedurer ved Aarhus Universitet. Rådet foreslår, at den eksisterende proces vedr. postdoc-ansættelser er for omfattende, her kunne man lempe lidt samt undlade at inddrage Akademisk Råd. II. Medinddragelse Rådet er meget tilfreds med, at lederne skal være mere inddragende. Det er desuden positivt, at der lægges op til afholdelse af (flere) medarbejdermøder og vi ser gerne, at disse møder ikke kun koncentreres om økonomiske og administrative emner, men også giver plads til reelle drøftelser af strategi, undervisning, udvikling i infrastruktur mv. III. Organisatorisk indretning af fakulteterne Rådet finder det hensigtsmæssigt med eftersyn af institutorganiseringen på fakulteterne; men bemærker, at det en meget kort frist, hvis arbejdet skal være afsluttet med udgangen af Det er vigtigt, at en evt. ændring af institutstrukturen sker efter grundige overvejelser og inddragelse af alle medarbejdere. IV. Kommunikation Rådet er meget tilfreds med, at branding strategien revideres. V. Administrativ understøttelse

4 AARHUS INSTITUT FOR GEOSCIENCE Rådet er meget glad for, at det vil være muligt at få administrative medarbejde ud på institutterne. Dette vil give en bedre sammenhæng mellem de faglige og administrative miljøer. Vi bifalder også i høj grad, at man bevæger sig væk fra one size fits all konceptet. Side 4/4 Rådet bifalder også, at Administrationen vil få ophæng til dekanen, men er bekymret for, om det dobbelte ophæng af administrationschefen kan skabe interessekonflikter. Her er en direkte dialog mellem administrationschefen og dekanen af stor betydning. Samtidig er det vigtigt, at velfungerende enheder, som Internationalt Center og Forskningsstøtteenheden ikke ødelægges. Rådet udtrykker sin tilfredshed med, at dekanat og dekansekretariat flytter til Ny Munkegade i nærheden af ST-administrationen. Dette vil ikke blot lette interaktionen mellem dekanet og ST-administrationen, men også give dele af de faglige miljøer en tættere kontakt til dekananet. Vi bemærker dog, at det endnu skal klarlægges, hvordan kommunikation mellem vicedirektørområder skal foregå og det fremgår heller ikke af den foreslåede struktur, hvordan dialog/kommunikation på tværs vil foregå. Der bør være klare kommunikationsbånd. Med venlig hilsen, Marit-Solveig Seidenkrantz professor, formand

5 Aarhus 18/9/2014 Høringssvar til Universitetsledelsens Beslutningsforslag af 15 August 2014 fra B-siden i ST-FSU Der har været holdt formøde for B- siden og suppleanter i ST FSU hvorefter forslaget har været debatteret i ST FSU. Nærværende dokument Udgør B- sidens høringssvar. Vi mener overordnet at Forslag til beslutninger lægger en god linje for den videre udvikling. Der tages fat i problemerne samtidigt med at der er fokus på ikke at skabe en tumultarisk situation der vil skade arbejdsmiljø og arbejdsglæde. Vi værdsætter sammentænkning af principper om transparent økonomi og robusthed overfor fluktuation. Vi er klar over at det fremlagte papir udlægger de overordnede principper og at disse efterfølgende skal konkretiseres for fakulteter, institutter, osv. Vi værdsætter at det lokale respekteres. I forhold til medinddragelse, er det flere steder nævnt at de relevante medarbejdere skal inddrages, såvel ift økonomi, strategi og ansættelser. Denne formulering tager hensyn til lokale hensyn, men vi mener at samarbejdssystemet skal inddrages forpligtende i arbejdet med den lokale konkretisering. På ST konkret vil det være gavnligt hvis både FSU og LSU bliver inddraget i fastsættelsen af hvem der er de relevante medarbejdere på institut og fakultetsniveau. Vi finder det vigtigt at inddragelse ikke blot handler om høring og orientering men også om aktiv deltagelse i udvikling af visioner og retning for institutionens udvikling. Her skal samarbejdssystemet, og de forskellige indflydelsesorganer på institut og fakultetsniveau ses som en helhed. Vi bemærker en skævhed imellem forslagets dele der omhandler VIP medindflydelse fx ift. ansættelser, og det der står om medindflydelse for TAP personalet. Vi mener at det er vigtigt, at forpligtende medinddragelse ikke kun tænkes ift. det akademisk faglige, men udstrækkes til arbejdspladsens udvikling i almindelighed, inkl. ansættelser. Denne skævhed ses også i det forhold at administrationscheferne for fakulteternes administrative centre ikke er nævnt som en del af fakultetsledelserne.

6 Efter reduktionen af universitetets 4 tværgående bånd til 2 har der været uklarhed om rådgivnings- og myndighedsbetjeningsaktiviteternes fremtidige status på AU. Det forhold at rådgivnings- og myndighedsbetjening ikke er nævnt i Beslutningsforslaget kan ses som et udtryk for en nedprioritering af disse aktiviteter. Vi opfordrer ledelsen til at synliggøre rådgivnings- og myndighedsbetjening som AU kerneaktiviteter, og til at sikre de vilkår som er nødvendige for at de kan trives. I forhold til kommunikation ser vi positivt på formuleringerne om øget nærhed til forskningsmiljøerne. Vi vil dog samtidigt gøre opmærksom på at formidling af forskningsresultater osv. udenfor den akademiske verden kræver høj grad af modtagerrettet professionalisme, som derfor må fastholdes og videreudvikles. Vi mener endvidere at det er vigtigt at universitetets web- sider også tænkes som redskaber for medarbejderne. Herunder kunne det være nyttigt at undersøge fordelene ved et decideret intranet. I forhold til udviklingen af den administrative understøttelse og udflytningen af store dele administrationen til fakulteterne mener vi at det er vigtigt at der, så vidt det er relevant, fortsat arbejdes hen imod mere ensartede systemer og procedurer på tværs af universitetet så begrænsninger for nye samarbejder reduceres. Udflytning af dekanaterne. Samtidigt med at vi deler ønsket om at bringe ledelserne tættere på de faglige miljøer, er vi også bekymrede for den uklarhed og skævhed det kan medføre hvis, så vel det administrative center som dekanatet er fysisk placeret tæt på et enkelt institut. Konkret kunne man frygte at dekanatets placering i samme bygning som et af de store gamle 8000 C institutter kan betyde at dette miljø får en mere direkte adgang til dekanen. Vi opfordrer til at alle aspekter af denne udflytning belyses og tages alvorligt. Afslutningsvist vil vi, i forbindelse med eventuelle flytninger af personale til nye arbejdssteder eller enheder, opfordre ledelsen til at udvise respekt for de kolleger det drejer om og behandle dem som individer og mennesker. På vegne af B- siden i ST- FSU Olav W. Bertelsen, Næstformand i ST FSU

7 Høringssvar: Løsningsforslag til problemanalysen 2014 Fagråd på ST 18. september 2014 Vi har i fagrådene på ST nogle bemærkninger i forbindelse med ledelsens forslag til beslutninger som opfølgning på problemanalysen. Det drejer sig om punktet medinddragelse. Det er positivt at man fra ledelsens side går ind for at inddrage både medarbejdere og studerende så tidligt som muligt i beslutningsprocesser, inden der træffes endelige beslutninger. Det er en god ide at formalisere et organ for medinddragelse af studerende. Dette organ bør dog ikke være forbeholdt de studenterpolitiske organisationer. Hvis man f.eks. vælger at indkalde formandskaberne for de studenterpolitiske organisationer kommer det effektivt til at betyde et organ uden repræsentanter fra ST. Man bør i stedet bede de studerendes repræsentanter i de fire akademiske råd om at udpege to studerende blandt dem selv (fra hvert hovedområde), som så deltager i det nye formelle organ. Denne metode vil sikre en bred faglig repræsentation i organet for medinddragelse, som man ikke kan sikre ved blot at invitere de studenterpolitiske organisationer. På vegne af Mat/Fys StudenterRåd, Institut for Geoscience Organiserede Repræsentanter og Molekylær Medicinsk Forening Bo Tranberg Formand for Mat/Fys StudenterRåd

8 AARHUS INSTITUT FOR AGROØKOLOGI Til rektor Brian Bech Nielsen og universitetsledelsen Høringssvar til universitetsledelsens forslag til beslutninger som opfølgning på problemanalysen Med henvisning til brev af 16. august 2014 fremsendes hermed høringssvar fra Institut for Agroøkologi til problemanalysen. Høringssvaret består af 2 dele: høringssvar som er udarbejdet af LSU og Institutforum samt Powerpointpræsentation fra rektors besøg på Flakkebjerg d. 18/ Institut for Agroøkologi Erik Steen Kristensen Institutleder Dato: 19. september 2014 Ledelsen i AGRO støtter op om høringssvaret udarbejdet af LSU og Institutforum. Venlig hilsen Direkte tlf.: Personsøger: Mobiltlf.: eriksteen.kristensen@agro.au..dk Web: Afs. CVR-nr.: Erik Steen Kristensen Institutleder Side 1/1 Department Administration, AGRO Foulum Aarhus Universitet Blichers Allé 20 Postboks Tjele Tlf.: agro@au.dk

9 AARHUS SCIENCE AND TECHNOLOGY Til rektor Brian Bech Nielsen og universitetsledelsen Høringssvar til universitetsledelsens forslag til beslutninger som opfølgning på problemanalysen Vi finder det meget positivt, at universitetsledelsen har erkendt vigtigheden af, at inddrage medarbejderne i processen, når der skal foretages centrale beslutninger, både på højt og lavt plan i organisationen, og med baggrund i dette giver LSU og Institutforum fra Institut for Agroøkologi hermed sit høringssvar. Uddelegering af ansvar og medinddragelse af medarbejdere Den foreslåede opdeling af ledelsesteams vil efter vores erfaring og vurdering give god mening og sammenhæng mellem de forskellige niveauer. Vi finder det især positivt, at beslutningskompetencen på mange områder bliver lagt ud til institutleder og sektioner. Dette er for os at se, en helt central nødvendighed for at sikre nærhed og følelsen af medinddragelse, set fra medarbejdersiden. Hvis ikke institutlederen har kompetence til at tage beslutninger for eget institut, bliver ledelsen pludselig opfattet som noget stort og fjernt, som tager beslutninger hen over hovedet på både medarbejdere og institut, hvorved følelsen af nærhed og forståelse forsvinder. Sekretariat, AGRO Foulum Karina Rysholt Christensen Institutsekretær Dato: 19. september 2014 Direkte tlf.: Mobiltlf.: karina.christensen@agrsci.dk Web: agro.au.dk Afs. CVR-nr.: Side 1/3 Det bør til enhver tid være institutlederen, der skal sørge for at varetage instituttets interesser - både med hensyn til økonomi, ansættelser og afskedigelser. Især når det kommer til ansættelser/afskedigelser finder vi det meget positivt, at institutterne og institutlederne med inddragelse af instituttets faste medarbejderstab - får indflydelsen tilbage, således at de på sikker vis med baggrund i deres faglighed - kan varetage en fornuftig og nødvendig bemanding i instituttet, hvor det er de bedste kandidater på fagområdet, der bliver ansat. Vi mener dog også, at der er grund til at være opmærksomme på instituttets muligheder i praksis for at etablere samarbejde på tværs af fakulteter. I oplægget (s. 4) er nævnt prodekanernes rolle og ansvar for tværgående aktiviteter. For nogle institutter, herunder AGRO, ligger en del af det faglige udviklingspotentiale i nye initiativer omfattende samarbejde med andre fakulteter. Det er vigtigt, at institutternes selvstændige behov kan tilgodeses for tværgående arbejde. Sekretariatet, AGRO Foulum Aarhus Universitet Blichers Allé 20, Postboks 50, 8830 Tjele Tlf.: agro@au.dk

10 AARHUS SCIENCE AND TECHNOLOGY Økonomi og budget Vi er bekymrede vedrørende passussen om at økonomiansvar baseres på princippet om at fakultetet fungerer som en solidarisk økonomisk enhed, hvor fakultetsledelsen har fælles ansvar for, at alle institutter kan drive deres aktiviteter forsvarligt. Ansvaret bør ligge hos de enkelte institutter. Der kan selvfølgelig opstå konkrete situationer, hvor institutterne skal hjælpe hinanden, men det skal være undtagelsesvis og der skal være en hukommelse, det vil sige, at overskud/underskud skal overføres fra år til år. Dette er en nødvendig forudsætning for at sikre accept af solidaritet blandt medarbejderne. En vending som solidaritet kan opfattes meget forskelligt og for os er det et krav at der er transparens og åbenhed for hermed at kunne forholde sig til principperne samt en forventning om, at der ligeledes bør være solidaritet ved fordeling af de faste bevillinger i AU. Side 2/3 En væsentlig forudsætning for at fakulteterne kan fungere som en solidarisk økonomisk enhed forekommer at være mere sammenlignelige vilkår for det videnskabelige personale. Ikke mindst med hensyn til forskningsfriheden er der en forskel, som udmønter sig både i lønomkostninger og disponibel tid til meriterende aktiviteter for fastansatte VIP ere. Det enkelte fakultet bør i det kommende år iværksætte fornyede analyser som grundlag for mere legitimitet og transparens overfor medarbejdere og institutter i de økonomiske dispositioner og disse analyser sendes i høring. Administrativ understøttelse LSU og Institutforum er enige i, at der skal kigges på en simplificering af den administrative organisation. Der er behov for, at de administrative medarbejdere sidder tæt på de medarbejdere de servicerer, for at de kan yde den bedste service. Nærheden er på dette punkt vigtig, for at bibeholde forståelsen for hinandens arbejde. I den forbindelse finder vi det positivt at søjlerne nedrives, således at der bliver mere samarbejde på tværs af administrative områder. Der bør tænkes i helhedsløsninger på tværs af fællesadministrationen i stedet for kun indenfor eget område. Vi mener, at der bør være en klar fordeling af opgaverne, således at de administrative centre servicerer nedad i organisationen og fællesadministrationen servicerer opad. Pt. bruger medarbejderne i især økonomi mere tid på at løse opgaver opad i stedet for på kerneydelsen: forskerne. Vi foreslår, at det skal fremgå mere tydeligt af materialet, hvor ph.d.-området placeres. Vi vil her gerne opfordre til, at den ansættelses- og personalemæssige del af ph.d.-området lægges sammen med HR, da det efter vores mening vil give mest synergi. Dette vil også være med til at sikre kontinuitet og professionalisme i de tilfælde hvor medarbejdere skifter mellem stillinger som pt. ligger under HR til ph.d. eller omvendt. Den opfølgende del på selve indskrivningen ligger fint i ph.d.-skolen, og den daglige drift og opfølgning på den studerendes trivsel og forløb bør som nu ligge i instituttet.

11 AARHUS SCIENCE AND TECHNOLOGY Behandling af købsfakturaer er i øjeblikket tilknyttet fællesadministrationen, men det giver en del dobbeltadministration, da medarbejderne i Økonomi sender fakturaer til instituttets buffer på trods af, at vi har sendt lister over ansvarsfordeling hos vores rekvirenter, hvilket gør, at bufferen kommer til at foretage en genfordeling i instituttet. Derfor foreslår vi, at i hvert fald dele af behandlingen af købsfakturaer flyttes til de administrative centre (og for vores vedkommende også videre til Foulumteamet). Side 3/3 Implementering LSU og Institutforum i AGRO støtter op om åbenhed og transparens, men vi kan godt være bekymrede for, at især uddelegeringen af ansvar til institutlederne trækker ud. Vi forventer derfor en konstruktiv og prioriteret proces med drøftelser af de foreslåede organisatoriske ændringer for at sikre en hurtig implementering, og vi ser frem til, at få en mere dynamisk og mindre topstyret organisation, hvor institutledelsen sammen med medarbejderne kan drive instituttet effektivt og målrettet. Venlig hilsen Karina Rysholt Christensen Næstformand i LSU Johannes R. Jørgensen Næstformand i Institutforum

12 AGROs høringssvar på problemanalysen AU AARHUS INSTITUT FOR AGROØKOLOGI JOHANNES RAVN JØRGENSEN & KARINA RYSHOLT CHRISTENSEN 18. SEPTEMBER 2014 Opfølgning fra AGRO Vi finder det meget positivt, at universitetsledelsen har erkendt vigtigheden af, at inddrage medarbejderne i processen, når der skal foretages centrale beslutninger, både på højt og lavt plan i organisationen AU AARHUS INSTITUT FOR AGROØKOLOGI JOHANNES RAVN JØRGENSEN & KARINA RYSHOLT CHRISTENSEN 18. SEPTEMBER

13 Ledelsesdelegering og nærvær Vi finder det især positivt, at beslutningskompetencen med hensyn til økonomi, ansættelser og afskedigelser bliver lagt ud til institutterne. Dette er en helt central nødvendighed for at sikre bemanding og medinddragelse af medarbejdersiden. AU AARHUS INSTITUT FOR AGROØKOLOGI JOHANNES RAVN JØRGENSEN & KARINA RYSHOLT CHRISTENSEN 18. SEPTEMBER 2014 Økonomi og budget Vi er bekymrede vedrørende passussen om at økonomiansvar baseres på princippet om at fakultetet fungerer som en solidarisk økonomisk enhed (S. 5), hvor fakultetsledelsen har fælles ansvar for, at alle institutter kan drive deres aktiviteter forsvarligt. Ansvaret bør ligge hos de enkelte institutter. Hvad er solidaritet? Er der transparens og åbenhed? Er der hukommelse? Er der lige vilkår med hensyn til forskningsfrihed? AU AARHUS INSTITUT FOR AGROØKOLOGI JOHANNES RAVN JØRGENSEN & KARINA RYSHOLT CHRISTENSEN 18. SEPTEMBER

14 tværgående aktiviteter Vi mener der er grund til at være opmærksomme på instituttets muligheder i praksis for at etablere samarbejde på tværs af fakulteter. I oplægget (s. 4) er nævnt prodekanernes rolle og ansvar for tværgående aktiviteter. For nogle institutter, herunder AGRO, ligger en del af det faglige udviklingspotentiale i nye initiativer omfattende samarbejde med andre fakulteter. Det er vigtigt, at institutternes selvstændige behov kan tilgodeses for tværgående arbejde. Hvordan undgår vi tungt bureaukrati? Hvordan undgår vi handlingslammelse? AU AARHUS INSTITUT FOR AGROØKOLOGI JOHANNES RAVN JØRGENSEN & KARINA RYSHOLT CHRISTENSEN 18. SEPTEMBER 2014 Ansættelser En vigtig forudsætning for inddragelse er, at institutterne får mere indflydelse på ansættelsesprocesserne, og at institutledelserne inddrager videnskabelige medarbejdere ved ansættelser i videnskabelige karrierestillinger. Men det I forslår (S.6) er uklart. Det fremgår således ikke klart at ansættelsesprocesserne overdrages til Institutterne Er det institutternes behov? Hvad er dekanes rolle? AU AARHUS INSTITUT FOR AGROØKOLOGI JOHANNES RAVN JØRGENSEN & KARINA RYSHOLT CHRISTENSEN 18. SEPTEMBER

15 Administrativ understøttelse LSU og Institutforum er enige i, at der skal kigges på en simplificering af den administrative organisation. Der er behov for, at de administrative medarbejdere sidder tæt på de medarbejdere de servicerer. Hvordan sikres det at de administrative centre servicerer nedad i organisationen og fællesadministrationen servicerer opad? Pt. bruger medarbejderne i især økonomi mere tid på at løse opgaver opad i stedet for på kerneydelsen: forskerne. AU AARHUS INSTITUT FOR AGROØKOLOGI JOHANNES RAVN JØRGENSEN & KARINA RYSHOLT CHRISTENSEN 18. SEPTEMBER 2014 AU AARHUS 4

16 Til Universitetsledelsen Høringssvar fra medarbejderrepræsentanterne i Bioscience s LSU på: Forslag til beslutninger som opfølgning på problemanalysen I. Ledelsesdelegering og nærvær Intentionerne ser gode ud, så skal det vise sig i praksis, om det kan implementeres, det er vigtigt at dekanen holder fast i det. Det er et godt organisationsdiagram, hvoraf det fremgår, at ledelseslagene griber ind i hinanden. Det er meget positivt, at institutlederne bliver en del af Fakultetsledelsen. Det er meget positivt, at dekanen flytter ud i de faglige miljøer. Det er vigtigt for Institut for Bioscience at dekanen kommer rundt på alle BIOS s 4 tjenestesteder. Det er positivt, at ledelsens beføjelser og beslutningskompetencer defineres klart, og det er meget vigtigt, at det samtidig bliver synligt for medarbejderne. Derudover finder LSU det vigtigt, at niveauet mellem medarbejdere og institutlederne også styrkes. A. Økonomi og budget Det er meget positivt, at AU s økonomi bliver mere transparent, og at der fremover arbejdes med 4-årige budgetter. Der er behov for, at bidraget til administrationen, og hvad dette omfatter, tydeligøres, at principperne for tildeling af basis er gennemskuelige samt muligheden for at planlægge flere år frem. Det er essentielt, at der fremover bliver mulighed for at overføre evt. overskud mellem regnskabsår, således at der fx kan ske opsparing til større fremtidige udgifter. B. Ansættelser Meget positivt at der bliver friere råderum i ansættelsessager, men det er uklart om dekanen har vetoret ved indstilling om ansættelse (sidste bullet side 6). Der gøres hermed opmærksom på, at det i første afsnit på side 6 i forslaget bør fremgå, hvem der skal inddrages i TAP-ansættelser, herunder allerede ved forberedelse af opslag. Det vil være relevant at tilføje, at der nedsættes et ansættelsesudvalg med deltagelse af både TAP og VIP. Under bullet 6 på side 6 bør der indføjes, at det er et ansættelsesudvalg, som foretager udvælgelse til samtale. II. Medinddragelse I Bullet 4 på side 7, omtales de to nye bånd. Hvad dækker disse -forskning og undervisning? Hvor og hvornår er der diskuteret og vedtaget en ny strategi (to bånd!) for AU, som afløser for (?) de fire områder i Strategi ? I den firstrengede strategi er Universitetets forskningsbaserede rådgivning og myndighedsbetjening en vigtig del af Videnudveksling; og udvikling og konsolidering udgør en vigtig del af den strategiske målsætning for området. I en del af Universitetets institutter, herunder BIOS, udgør rådgivning og myndighedsbetjening en central del af instituttets aktiviteter og indtægtskilder. Vi opfordrer derfor ledelsen til fortsat at synliggøre disse kerneaktiviteter eksplicit at inkludere området som en del af medarbejderorganiseringen og præcisere medinddragelse også på rådgivnings- og myndighedsområdet.

17 III. IV. Organisatorisk indretning af fakulteterne Hvorledes skal dekanernes eftersyn af Institutstrukturen foregå? Det er vigtigt, at medarbejderne bliver inddraget og hørt i processen. Bioscience s LSU undrer sig over, at der i materialet ikke er nævnt noget om BIOS s særlige udfordringer, da instituttet, sammen med de institutter som er nævnt på side 9, i Den interne problemanalyse på Aarhus Universitet, fremstod som et institut med en uhensigtsmæssig organisation. LSU mener derfor, der fortsat er behov for særlig fokus på BIOS s organisering. Kommunikation Bullet 4 på side 10: Hvad menes der med større fysisk nærhed? V. Administrativ understøttelse (Side 11) Det er meget positivt, at medarbejdere fra de administrative centre skal være tættere knyttet til institutterne. Det er imidlertid vigtigt at sikre, at den enkelte medarbejder inddrages i beslutningen om især den fysiske placering ikke mindst set i lyset af de konsekvenser, som den administrative forandringsproces allerede har haft for de administrative medarbejdere. Vigtigt at der skabes sammenhæng mellem betaling til administrativ understøttelse og ydelsen. (Side 12) Vi finder forslaget om reduktion af antallet af administrative områder hensigtsmæssigt, men finder ikke de fem foreslåede områder er optimale. Der er mere logisk sammenhæng mellem HR og Økonomi og mellem Kommunikation og Erhvervssamarbejde. Dog er vi usikre på, hvad kommunikation i administrativ sammenhæng dækker over. Hvis det er intern kommunikation, er det logisk nok at placere det sammen med HR, hvis der menes ekstern kommunikation, hører det mere sammen med forskning og erhverssamarbejde. Venlig hilsen Næstformand Anna Marie Plejdrup Næstformand Erik Baatrup

18 Høringssvar fra Institutforum ved Bioscience vedrørende Universitetsledelsens forslag til beslutninger som opfølgning på problemanalysen. Nedenstående udgør Institutforums høringssvar, som er blevet udarbejdet med udgangspunkt i referatet fra Institutforums seneste møde onsdag den 3. september Som det ses nedenfor, er der en række specifikke kommentarer til ledelsens oplæg, men først ønsker vi at fremhæve to punkter. For det første gælder det bredt for medlemmerne af Bioscience Institutforum, at der er stor opbakning til og forståelse for de initiativer, universitetsledelsen foreslår. Det er endvidere vores indtryk, at medarbejdere og studerende generelt i instituttet deler denne positive indstilling. Ledelsens forslag er et meget vigtigt skridt på vejen til at afhjælpe de udfordringer, som er opstået i kølvandet på de seneste års forandringer på AU. Fx ser vi det som positivt, at dekanerne og dele af administrationen kommer tilbage til fakulteterne/institutterne. Det er også meget positivt, at institutterne får større og mere direkte indflydelse på ledelsen af fakultetet, herunder er det også særligt vigtigt, at institutterne nu i højere grad får indflydelse på mere overordnede økonomiske prioriteringer. Endeligt finder vi det positivt, at ledelsen åbner op for flere muligheder for, at institutter og sektioner kan profilere sig og organisere sig med lidt mere frie rammer frem for en ensretning på AU. Vi anerkender, at der er mange situationer, hvor der er gode grunde til at ensrette administrative systemer, centre og lign, men det er samtidigt også vigtigt at kunne lave lokale løsninger. Ledelsens oplæg virker til at have fundet en fin balance. Et andet væsentligt punkt omhandler den organisatoriske indretning af fakulteterne, særligt med henblik på institutstrukturer. Forummet bakker op om forslaget om, at dekanen skal efterse institutstrukturen på fakultetet. Samtidig udtrykker forummet bekymring for, om instituttets medarbejdere bliver tilstrækkeligt inddraget i eftersynet, da der ser ud til at være tale om en meget kort proces. Holdningerne til Bioscience størrelse, strukturelle, faglige og geografiske udfordringer er varierende blandt medarbejdere og det er derfor vigtigt, at medarbejderne bliver inddraget i det foreslåede eftersyn af institutterne. For Bioscience vedkommende foreligger der er større diskussion omkring struktur, som har svært ved at blive afklaret inden udgangen af Derfor bør der åbnes mulighed for en løbende justering af institutters struktur, også efter udgangen af 2014.Det er også vigtigt at vi får den fornødne tid til arbejdet og at der opstilles specifikke målsætninger i kølvandet på den strukturelle strategi, der endeligt besluttes. Nedenstående følger de specifikke kommentarer fra forummets medlemmer til ledelsens udspil. Økonomi Overhead er ikke nævnt i rækken af indtægter, af hvilke en andel besluttet af fakultetsledelsen skal føres tilbage til instituttet. Forummet efterlyser en yderligere specificering under dette punkt. Ansættelser Ansættelser på ledelsesniveau er ikke omtalt, for eksempel er det ikke klart, hvorvidt medarbejdere skal inddrages ved ansættelse af institutledere. Det er tilmed svært at se, hvordan inddragelse af TAP-personale vil finde sted ved ansættelser af VIP-personale. Seniorrådgivere bør også være nævnt i den gruppe af medarbejdere, institutlederne skal rådføre sig med.

19 Den tekniske TAP-gruppe føler sig overset i papiret, blandt andet når det gælder medinddragelse ved ansættelser. Medinddragelse gennem samarbejdsfora Institutforum er ét af de lovbestemte samarbejdsfora, og der er enighed om, at det er positivt, at forslaget sætter inddragelse via dette forum på dagsordenen. Forummet ønsker klarhed over, hvorvidt et institut kan vælge en anden formand end institutlederen. De ph.d. studerende udtrykker et ønske om yderligere inddragelse i undervisningsevaluering og uddannelsesudvalg, og forummets studentermedlemmer er overordnet glade for oplægget til bedre muligheder for inddragelse. De peger imidlertid også på, at det er væsentligt, at muligheden bredes bedre ud på institutniveau, for eksempel gennem en mere formaliseret kommunikation mellem Biologisk Fagudvalg og ledelsen. Synliggørelse af aktiviteter Det er prisværdigt, at man ønsker at styrke synliggørelsen overfor eksterne samarbejdspartnere, for eksempel synliggørelse af ingeniørernes aktiviteter over for erhvervspartnere (s. 9). Det vil også i denne sammenhæng være relevant at understrege de gamle sektorforskningsenheders behov for synlighed over for myndigheder og erhverv, uanset at dette arbejde ligger i de nationale centre. Kommunikation Institutforum bakker op om forslaget om, at institutter skal kunne brande sig. Der er imidlertid skepsis over for at profilere mange underniveauer på universitetet. Det er fint at åbne op for, men vi skal samtidig sørge for at holde fast i den fælles identitet og for at imødekomme det forhold, at omverdenen bedre kan huske og forholde sig til Aarhus Universitet frem for mindre enheders navne. Administrativ understøttelse Det er positivt, at de administrative medarbejdere referencemæssigt kommer tættere på institutterne. Institutforum er samtidig glade for, at der er fokus på at ændre så lidt som muligt på hverdagen for så få som muligt. Det er ikke specificeret, hvordan de administrative medarbejdere sikres medinddragelse fra administrationscheferne. Velfungerende centre Der er nogle meget velfungerende enheder, som ikke er nævnt i rapporten, for eksempel Internationalt Center og Forskningsstøtteenheden. Det er vigtigt, at arbejdet med at decentralisere administrationen sker efter grundige overvejelser og med hensyn til, hvad der faktisk fungerer rigtig godt. Samtidig er der opbakning til, at fakultetet i højere grad får indflydelse på dimensioneringen af ydelserne. Mvh Institutforum fra Bioscience

20 Consultation response from the Department of Computer Science on "The senior management team's proposal for initiatives and decisions in continuation of the problem analysis Below you find two consultation responses from FastVIP and FastTAP staff members and for temporary employees (postdocs and PhD) Consultation response from permanent employees at Department of Computer Science FastVIP and FastTAP staff members at the department held a joint meeting about the proposal on Friday, September 5. This statement is compiled by Annemette Hammer and Olav Bertelsen. Initially the staff members expressed great satisfaction with the overall direction of the proposal. Not least the prospect of the organization now having the chance to be a university and also show it externally. Furthermore, the following was discussed: Transparent economy The principles of a transparent economy were emphasised as being extremely positive, but at the same time there was a focus on the fact that there is a long way from declarations of intent into a changed daily life. Staff agreed that it would be motivating to include incentives in a future financial model. Appointments There was general satisfaction with the intensions to ensure a high academic level in connection with appointments in academic career positions. It is important to ensure high standards at the entire ST. Financial Management A concern was raised about whether it currently is possible to create a true and fair financial follow- up at a project level, as it is assumed that this is prerequisite for a fair budgeting and follow- up on the overlying levels. Close interaction The ambitions of increased closeness were highlighted as being extremely positive. Communication/involvement It was pointed out that there is a challenge in choosing the language for communication. It should be the policy that everything as a minimum is available in an English translation, so that foreign employees doesn t feel excluded in relation to information. Consultation response from temporary employees (postdocs and PhD) This statement is compiled by Clemens Nylandsted Klokmose

21 In general we are very positive towards the proposed solutions to the problem analysis. We only have some minor comments: It was unclear to us why it could be inappropriate for a dean to move back to their home faculty (last bullet on page 4). On page 5 the use of the concept performance target is a bit unclear, is it economic performance targets? It could also be academic performance targets. On page 10 it was unclear to us how external communication must have a clearer scientific and scholarly focus should be implemented. Does this involve hiring staff with a scientific background in communication or moving them closer to the research groups? Finally regarding the website and rebranding of AU on page 10: Will there be transparency regarding the budget for this?

22 AARHUS INSTITUT FOR FYSIK OG ASTRONOMI Universitetsledelsen Aarhus Universitet Høringssvar vedr. opfølgning på problemanalysen Forslag til beslutninger som opfølgning på problemanalysen har været drøftet i LSU den 25. august og i Institutforum den 9. september Indledningsvis vil vi gerne tilkendegive instituttets positive holdning til de tanker, der ligger bag forslaget, som vi bakker fuldt ud op om. Specielt tankerne om medinddragelse, nærvær og transparens anser vi for at være essentielle nøgleord i forslaget. Institut for Fysik og Astronomi Lars Henrik Andersen Institutleder, professor, dr.scient. Dato: 16. september 2014 Kommentarer til enkelte afsnit. Ledelsesdelegering og nærvær Vi foreslår at der i alle ledelsesniveauer er en faglig og administrativ ledelse, således at institutleder og viceinstitutleder afspejler den faglige ledelse og sekretariatslederen den administrative ledelse. Det bør overlades til instituttet at fastsætte den organisatoriske struktur (udover de vedtægtsbestemte organer) tilpasset instituttets behov og kultur. Direkte tlf.: Personsøger: Mobiltlf.: Fax: lha@phys.au.dk Web: au.dk/lha@phys Afs. CVR-nr.: Side 1/2 Økonomi og Budget Tanken om en fuldt transparent økonomimodel hilses velkommen og anses at være meget væsentlig. Organisatorisk indretning af fakulteterne Bør ske i en tæt dialog med institutterne, således at alle aspekter afvejes forinden endelig beslutning herom tages. Kommunikation Instituttet finder det positivt at de nære faglige miljøer kommer mere i fokus og kan tage ejerskab af en faglig profilering. Vi kunne overveje at genindføre AU s delfin og logo. Administrativ understøttelse Brugernærhed, prioritering af de administrative ydelser og samarbejdsmuligheder på tværs af universitetet anser vi for kernepunkter. Et ST administrationscenter vil gøre op- Institut for Fysik og Astronomi Aarhus Universitet Ny Munkegade Aarhus C Tlf.: Fax: phys@au.dk phys.au.dk

23 AARHUS INSTITUT FOR FYSIK OG ASTRONOMI gaveporteføljerne mere synlige for de medarbejdere, der skal benytte dem, og vi anser det for meget væsentligt at organiseringen kan afspejle de enkelte fakulteters behov. Side 2/2 Udtalelse fra institutforum Et af medlemmerne i Institutforum tilkendegav sit ønske om, at Universitetsledelsen nøje overvejer sammensætningen af de nye vicedirektørområder, således at de giver mening ned i organisationen. Ligeledes at en uddelegering af ledelsesansvaret er vigtigt og bør udmøntes, således at det tilpasses lokale forhold. Lars Andersen / Ruth Laursen Institut for Fysik og Astronomi

24 Feedback fra FOOD Ledergruppe og LSU til høring omkring AU Problemanalyse Der er udbredt tilfredshed med Universitetsledelsens forslag til beslutninger som opfølgning på problemanalysen, men generelt set er initiativerne beskrevet overordnet, og det er implementeringen af initiativerne, som skal bringe AU fremad. FOODs høringssvar skal derfor ses i lyset af, at vi mangler en aktionsplan for implementering af initiativerne samt en prioriteringsrækkefølge. Vi har dog tillid til, at rektor vil være lydhør overfor budskaberne i problemanalysen, hvor det understreges, at vi ønsker at skabe de bedste betingelser for at sikre en stærk faglighed og høj kvalitet i kerneydelser med respekt for AUs diversitet og behov for fleksibilitet. Vi ønsker fokus på institutternes behov, så der frigives tid til at levere kvalitet på kerneydelser. En del af initiativerne påvirker hinanden/er afhængige af hinanden, så derfor er kommentarerne under de forskellige overskrifter nogle gange relevante i flere sammenhænge. Ledelsesdelegering og nærvær Sekretariatsleder bør inkluderes i Institutledelsen. Det foreslås, at dekanerne flytter ud i de faglige miljøer, hvor det giver mening. FOOD medgiver, at det er vigtigt, at personalet føler tilknytning til deres dekan og vice versa, men på grund af den geografiske spredning af institutterne vil det være vanskeligt for dekanen i ST at dække hele fakultetet, og denne tilknytning vil blive skævt fordelt også mellem de institutter, som hører hjemme i 8000 C. Desuden bør det overvejes, om en flytning vil have negativ indflydelse på dekanernes mulighed for at samarbejde på tværs af AU, og de i stedet bør blive i dekanmiljøet, da vi også anerkender/støtter de væsentlige fordele, der kommer af en god forbindelse mellem fakulteter. A. Økonomi og budget Det anerkendes, at visse enheder altid skal være en del af AU uanset økonomisk bæredygtighed, men overordnet set bør det være muligt at efterprøve, om en enhed fortsat skal bestå, hvis det gennem længere tid har vist sig, at den ikke er økonomisk bæredygtig. FOOD anser det som en fordel, at Institutledere inddrages i fakultetsledelsen, og at den samlede fakultetsledelse fastlægger institutternes overordnede budgetter og forventer, at det sker under hensyntagen til konklusionerne i rapporten om Sammenlignelige vilkår. Det er positivt, at Universitetsledelsen ønsker at sikre fuld transparens af alle fakultetets og institutters indtægter og udgifter, men institutternes mulighed for at påvirke indtægter/udgifter bør øges. Det er en væsentlig forudsætning for at institutterne kan opfylde deres rolle som bærende økonomiske enheder med uddelegeret økonomiansvar, at systemunderstøttelsen er på plads og velafprøvet inden implementering/opdatering (fx har ARS stort set ikke fungeret i 2014).

25 Økonomimodellen bør gives højeste prioritet i forbindelse med allokering af ressourcer til systemunderstøttelse. FOOD foreslår, at institutterne gives mulighed for vækste ved at overføre/beholde et evt. overskud i instituttet fra år til år. Det er en motivationsfaktor for medarbejderne for fortsat at søge eksterne midler hjem. Der ønskes transparens ift. hvilke midler institutterne har mulighed for at søge i puljer administreret af universitetsledelsen/dekanens pulje. Da mange projektbevillinger er 3-årige, stilles der spørgsmålstegn ved relevansen af 4-årige budgetter. B. Ansættelser Det er positivt, at det anbefales, at VIP skal inddrages i processen ved ansættelser i karrierestillinger. Der bør også inddrages relevante medarbejdere ved ansættelse af teknisk-administrativt personale (i lighed med VIP-stillinger). Det bør være tydeligt, hvordan inddragelsen skal ske i praksis. Når der tales om, at Institutleder har ansvar for ansættelser inden for det godkendte budget, gælder det så kun indeværende års budget eller de 4-årige budgetter? Beskrivelsen gør det ikke tydeligt, i hvilken grad forslaget ændrer den nuværende proces, og hvordan processen forbindes med institutternes 5-årige rekrutteringsplan. Hvad vil implementeringen betyde i praksis? Hvornår forventes ændringerne at være fuldt implementeret? Det er vanskeligt for Institutledere at planlægge langsigtet, såfremt størstedelen af lønomkostningerne i instituttet skal betales via projektmidler (eksterne midler). Medinddragelse Der mangler åbenhed omkring en del AU-initiativer, fx IAIS: Det er ikke tydeligt, hvilke fordele institutterne får af dette initiativ. Hvor meget bidrager vi til initiativet pr. år og i hvor lang tid? Hvordan sikres det at beslutninger i de to nye bånd kommunikeres til medarbejdere ved AU, inklusiv information om hvad beslutningerne betyder for medarbejderne. Det er vigtigt at informere om diskussionerne/aktiviteterne/beslutningerne i disse bånd, og hvordan de gives et løft ved at forankre dem i institutterne. Det er positivt og vigtigt, at Akademisk Råd i højere grad inddrages og får lejlighed til at diskutere væsentlige kommende beslutninger forud for, at beslutningerne træffes. LSU bør også i højere grad inddrages tidligere i processerne, så LSU sikres indflydelse og ikke reduceres til et implementerings-værktøj. Dette ville give LSU/institutterne mulighed for at få indflydelse på aktuelle emner.

26 Vedr. inddragelse af de studerende/ph.d.-studerende i beslutningsprocesser: FOOD støtter oprettelse et udvalg på fakultetsniveau, hvor dekanen mødes regelmæssigt med de studerende/ph.d.-studerende. Organisatorisk indretning af fakulteterne Der er forståelse for, at nogle institutter kan have behov for et eftersyn, da det forlyder, at nogle institutter har mistet deres faglige identitet. Det kunne være gavnligt for alle institutter med en jævnlig intern evaluering af, hvad der virker og ikke virker og om der er behov for intern omstrukturering. Der advares imod, at eftersynet bliver for forhastet, såfremt det skal gennemføres ved udgangen af Det er endvidere selvmodsigende, såfremt eftersynet samtidig skal sikre motivation og medbestemmelse om institutorganisering/institutstruktur og skal a) være bredt inddragende; b) gives den nødvendige tid; c) ske under afvejning af andre igangværende processer som fx APV-opfølgning, etc. Det er positivt at studienævnsstrukturen inddrages i eftersynet bør også ske jævnligt. I nogle institutter er de studerende dog ikke involveret i instituttets dagligdag, fx på tværdisciplinære uddannelser, og eftersyn af studienævnsstrukturen bør derfor ikke kædes tæt sammen med eftersynet af institutstrukturen. Kommunikation Institutlederne skal klædes på, så de i højere grad kan tage ejerskab for beslutningerne. Dette styrkes forhåbentlig gennem projekt- og porteføljestyringsenheden, hvor det anbefales at inddrage institutlederne (se nedenfor). Vi ønsker ikke at bruge midler på en fuldstændig ny AU brandingstrategi og forstår ikke behovet for at revidere den fra bunden. Anbefaler dog at se på, hvad der kan forbedres, fx at gå bort fra anvendelse af AU Passata, da teksten ikke kan printes hos eksterne samarbejdspartnere. Det er positivt, at profilering kan ske på det relevante organisationsniveau. Der er stort behov for en hurtigere og mere overskuelig hjemmeside for AU. Søgefunktionen kan kun blive bedre. Det skal være tydeligt at der fokuseres på såvel ekstern som intern kommunikation. For beslutninger som har indflydelse ned gennem organisationen, skal det være tydeligt i kommunikationen, hvem der har truffet beslutningen. Vi anerkender, at de fire bånd er af afgørende betydning for at forbinde fakulteterne. Det bør sikres, at reduktionen fra fire til to bånd må ikke betyde øget konkurrence mellem fakulteterne med deraf følgende negativ indvirkning på universitetet. Administrativ understøttelse Det er fint, at betegnelserne back- og front-office ændres.

27 Det vil være en fordel at gøre opgavefordelingen mellem fællesadministrationen og de administrative centre mere tydelig. Partner-modellen er god, da partneren tager ansvar for opgaven og søger svar i sit bagland/fællesadministrationen, men det er også en sårbar model. Der bør være et back-up-system, fx i tilfælde af langvarig sygdom. Det er vigtigt at passe på de administrative medarbejderes psykiske arbejdsmiljø i (endnu) en omstruktureringsproces. Vi oplever, at der er et stort arbejdspres for de administrative medarbejdere. Det kan betyde lang responstid i forhold til institutterne. Fysisk placering af administrative medarbejdere bør overvejes og ses i sammenhæng med deres organisatoriske ophæng. Det er vigtigt, at de administrative medarbejdere fysisk placeres sammen med deres ledelse og i det faglige fællesskab, hvor deres organisatoriske ophæng er. Hvis der er behov for det, kan man evt. overveje en model, hvor de administrative medarbejdere delvis er til stede (dvs. måske 1 dag/uge) på det institut, de servicerer og inddrage dem i instituttets arbejde via deltagelse i relevante møder. Det er absolut en fordel, såfremt de adm. medarbejdere kender det institut, som de er tilknyttet. Nogle medarbejdere fra de administrative centre betjener flere institutter, og de kan ikke være fysisk tilstede alle steder, og samtidig have organisatorisk ophæng et andet sted. Der bør være tillid mellem institut og de tilknyttede administrative medarbejdere, og de adm. medarbejdere har behov for sparring med deres kolleger. Institutterne er ved at have fundet ud af, hvem de skal kontakte, så der ønskes ingen større omrokeringer/omstruktureringer. Det er kritisk vigtigt at etablere en projekt- og porteføljestyringsenhed til prioritering af projekter/initiativer, så der ikke iværksættes en stor mængde initiativer sideløbende, som institutterne skal respondere på med korte tidsfrister. Institutledere bør have indflydelse på hvilke initiativer samt prioriteringen af initiativer, der iværksættes. Initiativerne bør etableres med realistiske tidsplaner, og under hensyntagen til hvor mange medarbejdere der påvirkes, samt det forventede udbytte og omkostningerne forbundet med de enkelte initiativer.

28 AARHUS INSTITUT FOR GEOSCIENCE Høringssvar fra LSU ved Institut for Geoscience Debat om universitetsledelsens forslag til opfølgning på problemanalysen I. ledelsesdelegering og nærvær: På et lille institut vil der ikke være så mange kasser i organisationsdiagrammet, da der ønskes en fladere struktur. økonomi og budget: Den beskrevne model virker lovende. Det er svært at navigere, når man kun har styr på indtægterne og ikke på udgifterne). Det ser ud til at blive bedre med de nye tanker. Det er generelt et problem at budgettet skal gå i nul hvert år, det bliver svært at planlægge langsigtet, som det nu foreslås. De to ting hænger ikke godt sammen. Selvom man på delregnskab 4 kan ændre på sine budgetter er delregnskab 1 afhængig af at de eksterne bevillinger bruges som først budgetteret, hvorfor institutleder ikke vil være interesseret i at budgetterne ændres. Vi mener ikke den eksisterende økonomimodel er hensigtsmæssig og ønsker en model, der tager hensyn til at kunne spare op og ændre sine budgetter. Den passer ikke til de visioner der ligger for AU. Ansættelser: institutledelsen inddrager relevante medarbejdere ved ansættelser., det mangler især på TAP-siden. (til os selv: inddrag en laborant i ansættelsesudvalget). TR: forhandling af løn ønskes mere direkte i stedet for hele tiden at sende s frem og tilbage. Dato: 19. september 2014 Side 1/2 II. Medinddragelse Bør udnyttes bedre rigtig god ide. Processer skal søsættes tids nok til at kunne nå at inddrage medarbejderne i forskellige udvalg: LSU, IF, fællesmøder, LAMU, uddannelsesudvalg og årgangsmøder med studerende (inddragelse af studerende), rekrutteringsudvalg, osv. Der skal findes en model hvorpå man kan inddrage optimalt. Vi skal føle at ledelsen hører hvad vi siger og ønsker, i stedet for at handle uden at inddrage institutterne først. Ordene i beslutningsforslagene er det første skridt på vejen, efterfølgende skal der gerne handling til. Det værdsættes at universitetsledelsen kommer rundt og

29 AARHUS mærker stemningen på de enkelte institutter. Det giver en fornemmelse af at de interesserer sig for hvad der sker. Side 2/2 III. Organisatorisk indretning ok IV. Kommunikation Branding strategi: Der er et ønske om at vende tilbage til at instituttet kan blive synlige udadtil, at det ikke kun handler om Aarhus Universitet samlet set. Vi er enige med forslagene til forandringerne i kommunikationsstrategien. V. Administrativ understøttelse God ide at de administrative centres medarbejdere får ophæng på fakultetet. Det er en rigtig god ide med forslaget om differentieret støtte til forskelle i behov på de enkelte institutter. Især IT service er der stort behov for forbedringer.

30 AARHUS INSTITUT FOR GEOSCIENCE Høringssvar fra Institutforum ved Institut for Geoscience Universitetsledelsens forslag til opfølgning på problemanalysen I. ledelsesdelegering og nærvær: Der ønskes tydelighed i det foreslående organisationsdiagram hvordan ledelsesdelegering vil ske til medarbejderne, når der ikke er mellemledere, som ofte er sagen på de mindre institutter. Institutforum bør gives mere indflydelse, hvilket kunne ske ved at vælge en medarbejder som formand (på samme måde som akademisk råd). Institutleder bør forpligtes til at involvere IF noget mere for at sikre medindflydelse og høring af medarbejderne, da IF er bredt funderet og repræsentativt for instituttet. Det er ikke beskrevet, hvordan man skal forholde sig, hvis noget går galt (eksempelvis problemer med en leder). Man bør sikre nogle mekanismer for at sikre, at man kan gå uden om en leder. (IF kan allerede nu gå uden om formanden og gå direkte til dekanen med sådanne problemer). Optagelse af ph.d.-studerende kunne overvejes at flytte ud til institutterne på lige fod med andre stillingsopslag. Dato: 19. september 2014 Side 1/2 Økonomi og budget: Det niveau af økonomi på institutterne der er lagt op til ser lovende ud. Det vil blive en stor udfordring for de små institutter hvis al økonomi flyttes ud. Der bør være en hvis solidaritet for at kunne opretholde de mindre uddannelser. Når man skal bidrage til ydelserne bør man også have en vis indflydelse på hvilke ydelser vi egentlig betaler til. Der er brug for fuld transparens, så det er muligt at følge med i hvad der foregår. Ansættelser: At institutledelsen bør inddrage relevante medarbejdere ved alle ansættelser modtages meget positivt. Der støttes op om forslagene, især bør Institutforum inddrages i strategien for at sikre de rigtige ansættelser. II. Medinddragelse Institut for Geoscience Aarhus Universitet Høegh-Guldbergs Gade Aarhus C Tlf.: Fax: geo@au.dk

31 AARHUS INSTITUT FOR GEOSCIENCE Det er vigtigt, at der bliver tid til at inddrage de nødvendige udvalg ved høringer mm. Institutforum støtter varmt forslaget, at de lokale fora selv skal tage initiativ til at få det til at fungere lokalt. Side 2/2 III. Organisatorisk indretning Institutforum støtter forslagene. IV. Kommunikation Det er meget velkomment at der er fokus på andet end branding. Det er meget positivt at der er fokus på brugervenlighed på AU hjemmesider. Institutforum ser frem til at mærke handling og resultater. V. Administrativ understøttelse God ide at administrative centres medarbejdere får ophæng på fakultetet. Det er meget positivt at der igen kan ydes differentieret service over for de enkelte institutter afhængig af deres individuelle behov. Der er især et stort behov for en forbedring af IT service. Det virker lidt uklart hvad vicedirektørernes rolle bliver fremadrettet, den bør måske beskrives.

32 HØRINGSSVAR FRA INSTITUT FOR HUSDYRVIDENSKABS LSU Ledelsesdelegering og nærvær 1. ANIS-LSU er glad for intentionen om større nærhed og uddelegering og ser dette som en mulighed for at konkretiserer de generelle principper herfor. Vi finder det vigtigt, at der i de konkrete handleplaner bliver en proces, hvor dette forhold afklares for de forskellige niveauer og i samarbejde med disse. Det er nødvendigt, at der reelt bliver delegeret mere beslutningskompetence til institutterne, fx i fodhold til ansættelser. En tilsvarende uddelegering ønskes i forhold til uddeling af kompetencemidler, da den centraliserede uddeling i store træk opleves som afkoblet fra det, der foregår i institutterne og derfor bør decentraliseres. 2. ANIS-LSU støtter, at ledelsen kommer tættere på medarbejderne det er i den sammenhæng væsentligt, at der også bliver synlighed på de centre, der ikke er en del af 8000C-området. Økonomi og budget 1. ANIS-LSU støtter indstillingen om fuld transparens, sikring af høj faglig kvalitet og sikring af indtjening, samt at fakultetet skal fungere som en solidarisk, økonomisk enhed. Det kan forhåbentlig betyde, at institutterne får mulighed for at tage forskellige udgifter op og drøfte, om man får nok valuta for pengene. Det kunne også dreje sig om tunge udgiftsposter, der vurderes i fællesskab i fakultetets ledelse ud fra: hvor meget har vi behov for? 2. ANIS-LSU har noteret sig, at der ingenting står om sektionsleder- og projektlederniveauerne. Vi mener, at det er meget vigtigt, at der er respekt omkring gruppernes/projektlederens mulighed for at bemande projekter, så opgaverne kan løses i de hjemtagne projekter. Det skal være muligt at fastansætte folk på projektmidler, da situationen ofte er den, at de fastansatte næsten 100 % aflønnes af projektmidler. Medarbejderne har et indtryk af, at nogle midler (fx basismidler) er finere end andre i forhold til at udløse en fast ansættelse. Det skal være muligt at sikre vore kernekompetencer. Dette gælder ikke mindst i forhold til honoreringen af opgaverne indenfor myndighedsbetjeningen og omfatter derfor også fastholdelse og udvikling af de nødvendige faciliteter til understøttelse af fagkompetencen. Ansættelser 1. Der skal være større smidighed og større uddelegering ifm. ansættelser (dvs. hurtigere sagsbehandling). I denne forbindelse lever skriftet ikke op til intentionerne om uddelegering det vidner tværtimod om manglende tillid til enhederne (institutter og sektioner). Når budgettet og strategien er godkendt, burde resten ligge i institutterne. Ofte tager opslag og ansættelser så lang tid, at de dygtigste kandidater er smuttet, når tilbuddet om ansættelse endelig fremsendes. Og vi er enige i, at AU skal rekruttere de allerbedste. 2. Kvalitetskravene ifm. ansættelser er helt i orden, men det er rammerne ikke. Vi ønsker fx bedre mulighed for at kunne ansætte vores egne ph.d.-studerende. 3. Set fra ANIS synspunkt kan de brede stillingsopslag være en hæmsko i forhold til at sikre de ofte specifikke kompetencer, vi har behov for i forhold til fagområder og myndighedsbetjening. 4. Det virker uhensigtsmæssigt, at Akademisk Råd skal godkende medlemmer i bedømmelsesudvalg det er derimod fint, at de bidrager til rammerne. Medinddragelse 1. Det er godt med øgning af medinddragelse generelt i en fornuftig struktur. Problemet er, at medinddragelsen hæmmes af for mange obligatoriske organer. De centrale organer set med vores øjne er LSU og medarbejdermøder. Vi hilder derfor forslaget om et minimumsantal medar-

33 bejdermøder velkomment. Vi foreslår, at institutterne selv fastsætter arbejdsform og udvalg, som ikke er påkrævet (dvs. andre end LSU, LAMU). 2. Der er langt fra Akademisk Råd til forskerne i institutterne og meget lidt dialog. Mange medarbejdere ved ikke, hvad der foregår der de når ikke til de fyldige referater. 3. Institutforum hvad skal vi bruge det til? Det skal være instituttet, der beslutter, om der skal være et institutforum. Vi føler, at det er vanskeligt at få institutforum til at fungere pga. overlap til andre udvalg (LSU). Hvis det er et spørgsmål om at inkludere de studerende, så kunne de evt. være tilforordnede i LSU. Organisatorisk indretning af fakulteterne Ingen bemærkninger fra ANIS-LSU. Kommunikation 1. ANIS-LSU støtter alle 4 punkter (herunder især bedre kommunikation (dialog), brugervenlighed på hjemmesiden, og at brandingstrategien revideres). 2. ANIS-LSU anbefaler, at AU får et intranet. Som det er nu, distribueres alt for meget på mail, som hver enkelt modtager derefter skal håndterer og opbevare hvilket bevirker et voldsomt spild af plads og ressourcer. Administrativ understøttelse 1. ANIS-LSU bakker op om simplificering, større nærhed i de daglige opgaver og brugerinddragelse. 2. Det er godt, at man ikke mere vil gennemtrumfe, at samme løsning bruges alle steder. One size does not fit all. 3. Vi kender ikke samspillet så godt, men vi fornemmer, at HR og Kommunikation ikke hører sammen, men nærmere HR og Økonomi (herunder det personalemæssige for ph.d.-studerende). 4. Vi kunne ønske os et bedre samarbejde mellem områderne og en afklaring af, hvem der tager sig af hvilke opgaver. Det vigtigste for os er, at vi kan få kvalificeret og hurtig hjælp, når der er behov. Vi har derfor tillid til, at de forskellige enheder kombineres, så vi som AU undgår unødige territorie -kampe, og at vi som brugere får kvalificeret og hurtig hjælp. 5. Vi opfordrer AU-8000 til at huske andre lokaliteter i alle sammenhænge for ofte tænkes der kun på campus 8000C. 6. Brug ord, som alle forstår (fx projektstyring under pkt. 4 side 12 forskerne vil tænke på styring af forskningsprojekter). Der bruges generelt for mange ord/begreber, som kan fortolkes og forstås forskelligt, så vi ønsker klar og tydelig tale.

34 ENG response to the AU Senior Management Team s Problem Analysis follow- up: Proposed solutions 19 September, 2014 This ENG response is based on input from the ENG department forum, the ENG joint cooperation committee, the ENG management team, the ENG research and innovation committee as well as feedback from individual staff members who all have been asked for input. General Comments ENG is very positive with respect to the content of the AU Senior Management Team s Problem Analysis follow- up: Proposed solutions document. This accounts for all 5 areas covered in the proposal. However, any change requires resources and time. It is important to remember that: - available time and resources are taken into account in the implementation phase (in order to avoid loosing income, market share and impact) - a realistic time plan for the implementation of the changes will be made. The time plan must contain a clear prioritization of the most important tasks with respect to time - the implementation is coordinated across administrative areas (pre- conditions to solutions must be implemented before the solutions) AU Strategic Input We propose to consider adjusting the current AU 2020 Strategy. We would to emphasize even more that our most valuable asset is our excellent staff; a constantly developing and motivated staff. In this context, we refer to the 2020 strategy of University of Auckland 1 for inspiration. Auckland University is in many ways similar to AU; i.e. in the top 100 globally, the best university nationally, similar in size, public university, strong focus on excellence etc. Their 2020 strategy is in general similar to our own AU 2020 strategy, except for their highest and most visible priority: the importance of an accomplished and well supported staff. It is a key element of their strategy to secure an outstanding work experience, see pages 6 and 7 of their strategy. As a top priority they specifically target: Objective 1: A work environment characterized by a commitment to clear expectations, development of potential, inclusiveness, high achievement and rewarding performance Objective 2: An outstanding staff experience where success is celebrated and high levels of engagement achieved Objective 3: An environment in which distributed leadership is developed and valued We believe that an initiation of something similar to this, followed by a successful implementation, will be a great benefit for the entire AU within the 2020 scope. 1 university/official- publications/documents/ strategic- plan _web- version.pdf 1

35 1. Delegation of managerial responsibility and accessibility Generally, the proposal presented by the senior management team is very good and relevant. It is important that AU delegates responsibility more and allows for diversity, flexibility and quick decision making in the organization. The delegation should (when appropriate) go all the way down to staff, and diversity and flexibility should be implemented at all levels (also within departments). The alignment of all AU units was a consequence of the reorganization and did not take local differences into consideration. The units at AU are different, and therefore there is a need for some level of local diversity, even within departments. For ENG, we aim at distributing decision making competence further out/down in the organization to section level. Section managers should e.g. be given the responsibility of signing/approving research applications. However, we should be careful not to delegate further down than section level in that we may risk losing synergy in the organization. One additional comment to the proposal: often one gets the feeling that leadership stops at the level of department or section chair. Please note that self- management of staff has been one of the top motivating factors throughout the years creating the successful AU. ENG agrees that managerial accessibility is critical. For some groups within ENG this is challenged due to the physical distribution of the department. In ENG, we additionally see two concerns to consider: A complex line management structure. ENG proposes to simplify the structure into Rector > Dean > Head of Department. This means that pro- deans and the vice- chair of the departments should only act as supporting staff to the Dean and the Head of Department respectively. This will lead to a more flat management structure and make the distribution of responsibilities more clear. Different management teams are very different in size. In particular, the ST faculty management team is very large. How will decision making take place in these (large) teams? 1.1 Finance and budget ENG finds it positive that the responsibility for the economy will be anchored at department level. Transparency in economic matters is central meaning that it should be worthwhile to do something extraordinary locally. Specifically, we suggest that performance based income (overhead, student FTE s, publications, public sector consultancy) is allocated to the departments, who then pay an annual amount for common activities to the faculty (to cover e.g. fluctuations, new focus areas, readjustments). Thereby, both the contributing department and the receiving department get an incentive to perform even better. The plan of implementing four- year budgets is very good and impelling for financial success. However, to work with such budgets, it is critical to have committed strategies - also at the faculty level. Of course, at department level we need to work with strategies at section and group level in a bottom- up process that should form the basis of the department strategy. This will ensure ownership at all levels in the department. The 2

36 strategy, and accompanying action plans should be discussed annually and should involve budgets related to recruitment of staff etc. 1.2 Appointments For ENG a significant increase in the research staff is critical. The situation so far, where it has been significantly easier to open and recruit positions for teaching in ASE and not in ENG, cannot continue if we want to build a strong engineering field. We need much more critical mass in engineering research. Employments must take place at department level. It must be clear in the employment procedure that the department s recommendations must be respected unless there are strong arguments against, as long as it is within the planned budget. This means that in some cases industrial R&D profiles and profiles fitting public service can be preferred rather than pure academic qualifications. The risk of a future situation where it is not possible to provide external funding and where it may be necessary to dismiss staff should not keep AU from employing the necessary scientific profiles. In the current situation where a large part of the funding of the university must come from external means, it is never possible to ensure that there will be sufficient income in the years to come. We should do our utmost to achieve that (4- year sliding budget windows will help), but there can be no guarantees. Therefore, the strict split between temporary positions (where the employment contract terminates automatically) and permanent positions should be loosened up. Of course the department management should always have the possibility to lay- off staff if required. Two ENG concerns are: The description on how to recruit VIP and TAP staff is thorough, however the process for how to recruit managers is not well described, e.g. with involvement of staff member sin the hiring committee etc. This should be done. It has been proposed to make job advertisements for permanent positions very general and thereby not in advance clearly specify the field for the scientific profile. To a new department, this means that there is a risk of not getting the scientific staff urgently needed for teaching or other pre- defined activities that the department has committed to. 2. Staff and student involvement The involvement of employees is important and should take place locally, but the creation of too many committees and hearings should be avoided in that this will complicate and delay the process unnecessarily. If a local management is created with representatives from different groups of employees, it should be possible to make decisions quickly. Necessary hearings relating to larger changes should take place in the liaison committees and department forum. In order to have an active involvement of employees, it should be clearly stated where and how employees have influence. A high level of information from the management is of course not the same as involvement. 3

37 One ENG concern is: Several ways for staff and students to be heard are described in the proposal. However, it is not clear to which extent greater decision- making powers are granted to staff and student bodies. It is difficult to mobilize students in committees. Some initiatives motivating this should be taken, one proposal proposed is actually paying them as part of the responsibility they take. 3. Organization of faculties With respect to the increased focus on the faculty s engineering structure and visibility, we highly appreciate the dedicated attention outlined in the senior management team s proposal. The build- up of a completely new major field at AU is of course a significant challenge given the current AU organizational and economic challenges, where staff investments have been stalled. Additionally, being organized separately in a school and a department is challenging and there is a need for a clearer and more efficient operational structure. AU as such is often not aware that ASE and ENG are two separate organizations with different tasks. Often, this result in quite a lot of confusion on a general administrative level, and it is constantly necessary to explain why ASE and ENG are separated, who is responsible for what and why ASE and ENG are organized in two separate units. Nevertheless, misinterpretations still frequently happen. One illustrative example of this challenge is that ASE as an organizational unit has been completely forgotten in the recent AU problem analysis report. More than 40% of the ENG staff responded completely disagree, disagree or nor agreeing or disagreeing to the question "My department constitutes an appropriate organizational unit" in the recent AU problem analysis report. Through an internal open information round in ENG some reasons for this disagreement have been identified. One is the very large professional diversity of the engineering fields anchored within one department. Another is our geographical distribution in 6 different physical locations. However, for a large part of the ENG staff the arguments for having the split between ASE and ENG is not clear and justified. ENG researchers are often confused in the daily operational work since they work with both ASE and ENG tasks. Many decisions are slow due to the necessary co- ordinations/meetings that must take place when both ASE and ENG are involved. In ENG there is a growing concern that the two units are drifting more and more apart due to the quite different interests, different ways- of- working and different cultures. This is extremely critical for the educational setup with respect to the one- string educational model we have chosen, and the recruitment of researchers that should drive both bachelor and master courses, but of course primarily a concern with respect to the ambition of creating one strong AU engineering field based on excellence. There is also a need for an increased societal visibility towards the industry. External organizations do not understand how the engineering field is organized at AU. What are the roles of ENG and ASE and who is the right contact- person for each particular case? A face2face explanation is typically always necessary, and sometimes even this is not enough. Similarly, with respect to recruitment of new engineering students we need to be more visible. It is positive that the engineering field has been made directly visible at the AU web front page. Visibility towards new bachelor students is of course critical to recruiting (where AU as the only engineering institution in Denmark has stagnated in 2014), but it is particularly important with respect to recruiting engineering master 4

38 students. Here, we know that almost none of the best high school students in Jutland with the right skills/grades in mathematics (A level) apply for an engineering education at AU. This is critical! The most ambitious young talents must feel compelled and attracted by what AU can offer. For the many young people that enroll at AU it is important that new engineering students are integrated well into the AU family, just like any other student. The students must experience that they are welcome as students at AU and not just ASE. This requires an even larger degree of integration, where possible. We believe that the long- term engineering ambition should be to support the local society/industry and bring the AU engineering field in the European elite within education, research and societal impact. To do that it is absolutely critical to invest in the build- up of an excellence- based engineering research organization. Additionally, the organizational setup must be as simple as possible to achieve this. Simple in the sense that it is easy to understand, operate and explain, while supporting both our bachelors (diplom- ingeniører) and masters (civil- ingeniører) in the one string educational model. The basic condition for this is an excellent engineering science environment. However since AU engineering is very small with very little senior VIP staff compared to other established successful and still rapidly growing environments (such as DTU), even a double digit annual organic growth over years will barely position AU engineering in the desired position among the European elite. An accelerated build up, through significant investments in building up excellent engineering environments, is therefore seen as a requirement for fulfilling the goal. It should be the ambition of AU engineering to be able to attract excellent scientists within engineering and offer adequate staff and infrastructure, which again requires a dedicated effort as well as allocated means for that purpose. 4. Communication ENG supports the proposed changes. Specifically the topic on emphasizing the influence of the local units/departments and the inclusiveness of the staff is critical. One ENG concern is: Is it the right priority to fundamentally revise the entire university web- site, given the current lack of resources to get the current content up and running? 5. Administrative support More administrative support at department level is needed. It is absolutely critical that the administrative support staff is placed locally in the departments, especially finance and HR. It is critical to find dedicated solutions for departments that are distributed on different physical locations, each with a need for administrative support. A single- point of contact for all administrative purposes would be helpful. 5

39

40

41

42

43