Lean og Arbejdsmiljø Erfaringer fra Leanus-projektet. John Johansen & Rikke V. Matthiesen Aalborg Universitet d. 7. september 2010

Transkript

1 Lean og Arbejdsmiljø Erfaringer fra Leanus-projektet John Johansen & Rikke V. Matthiesen Aalborg Universitet d. 7. september

2 Program Kort om leanus projektet Baggrunden for projektet Lean og arbejdsmiljø Guld og diamanter Lean som konfiguration og forandringsproces Lean i Praksis data fra 10 Leanus cases Leanus projektets caseforskning Mange veje til lean Lean og brancher / lean og social kapital 2

3 Leanus - Lean uden stress Et forskningsprojekt i samarbejde mellem CIP - Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet DTU Management, DTU NFA Nationalt Forskningscenter for Arbejdsmiljø Fokus på relationen mellem Lean og Psykosocialt arbejdsmiljø Indsamling af erfaringer samt praktiske studier i forskellige virksomheder og brancher Finansieret af Arbejdsmiljøforskningsfonden Gennemførtes

4 Baggrunden for projektet (1/3) Lean griber om sig: 50% statslige organer igang + 20% overvejer lean 70% af kommunerne igang 40% - 45% af DI s medlemmer igang 4

5 Baggrunden for projektet (2/3) Womack: lean: produktivitet + spændende arbejdsmiljø selvstændighed, ejerskab, deltagelse i forbedringsaktiviteter, variation Andre: Flow = flow Lean behaviours, lean leadership 5

6 Baggrunden for projektet (3/3) Lean and mean? Billeder fra automobilbranchen: Intensivering, psykisk og fysisk belastende især for rutinepræget, manuelt arbejde Medarbejdernes synspunkter: Fjerner porer, medarbejdere som robotter Stereotyp opfattelse af arbejdsglæde 6

7 Leanus projektmål Lean er en paraply af forskellige aktiviteter, tilgange og konsekvenser Viden om lean og arbejdsmiljø er begrænset, der er risici og muligheder Hvordan kan man arbejde med lean og opnå forbedret arbejdsmiljø? Bedre teoretisk forståelse af lean og psa Konkrete anvisninger for praksis 7

8 LEAN OG ARBEJDSMILJØ 8

9 Vi kalder det bare lean Som produktionsteori En teori om produktion Modeller og almengyldige love Principper for design, styring og udvikling Som ledelseskoncept Lederen som frontfigur Fleksibel margin Reducere kompleksitet, anvise handling I praksis: Hvis virksomheden siger den arbejder med lean, så arbejder den med lean også selvom den ikke arbejder lean.

10 Lean effektivitet og læring Philosophy Tools THE FIVE LEAN PRINCIPLES - Specify value from the point of view of the customer - Identify value stream - Make value flow - Pull: only make as needed -Perfection GEMBA = FOUR ACTUALS - Actual workplace -Actual process - What is actually happening -Actual data MUDA = WASTE - Overproduction -Waiting - Transporting - Inappropriate processing - Unnecessary inventory - Unnecessary motions - Defects - Untappede human potential - Inappropriate systems - Energy and water -Materials - Customer time - Defecting customers 10 Continuous improvement Value Stream Mapping 5S Kaikaku Radical improvement Standards String Diagrams Value Engineering and Value Analysis Kaizen Continuous improvement TPM OEE Root Cause Analysis BPR Etc, etc, etc.

11 Hvad er psykosocialt arbejdsmiljø? Arbejdsmiljø Fysisk: Røg, støj og møg Psykosocialt det der ikke primært opleves gennem kroppen og sanserne men registreres gennem psyken og påvirker individuel trivsel, arbejdsglæde, fællesskabet og forholdet til lederen og arbejdspladsen Jobbet Arbejdspladsen 11

12 Arbejdsmiljø som faktorer Jobfaktorer Indflydelse Mulighed for støtte Anerkendelse og belønning Mening i arbejdet Forudsigelighed Balancerede krav Arbejdspladsen Tillid Retfærdighed Samarbejde Ledelse 12

13 AMI s 3-dækker spørgeskema Krav Kvantitative krav Arbejdstempo Kognitive krav Følelsesmæssige krav Krav om at skjule følelser Opfattelse af jobbets indhold Indflydelse Udviklingsmuligheder Variation Mening i arbejdet Involvering i arbejdspladsen Ledelse og samarbejde Forudsigelighed Belønning Rolleklarhed Rollekonflikter Ledelseskvalitet Social støtte fra overordnede Social støtte fra kolleger Socialt fællesskab i arbejdet Oplevelse af arbejdet Utryghed Tilfredshed med arbejdet Arbejde-familie konflikt Familie-arbejde konflikt Relationer Lodret tillid og troværdighed Vandret tillid og troværdighed Retfærdighed og respekt Social ansvarlighed Helbred Selvvurderet helbred Udbrændthed Stress Søvnbesvær Depressive symptomer Somatisk stress Kognitiv stress

14 Lean i drift -faktorer som forøger stress Højere arbejdstempo Systematisk fjernelse af ressourcer Lange arbejdstider Kortere cyklustid Overtage arbejde fra fraværende kolleger Følelse af bebrejdelse for kvalitetsfejl Dårlig ergonomi 14

15 Lean i drift - Stressfaktorer der kan forstærkes Dårlig indrettet arbejdsplads Dårlig kvalitet af komponenter Afbrydelser af produktionen Mangelfuld uddannelse og oplæring Mangler vedrørende værktøj og udstyr 15

16 Guldkorn og eksistentielle vilkår* Negative De seks guldkorn Positive Magtesløshed, hjælpeløshed Fremmedgørelse, normløshed Indflydelse Mening Handlekompetence, ansvarlighed Følelse af mening og sammenhæng Usikkerhed, uvished Forudsigelighed Tryghed og sikkerhed Ensomhed, isolation Støtte Social forankring og integration Frustration, værdiløshed For høje: Stress For lave: Apati Belønning Krav Personlig værdighed og følelse af værdi Personlig udvikling og vækst *Tage S Kristensen, 1999

17 Individets ressource-dynamikker Dårlige processer kan udhule og fjerne ressourcer Når grebet mistes kan vi fastlåses i en negativ spiral vi får endnu vanskeligere ved at håndtere udfordringer Vi bliver skrøbelige af gentagne fiaskoer Gode processer giver vækst og ressourcer Positive følelser får os til at tænke og udvikle os i nye baner og sletter sporene af dårlige oplevelser Møder vi de rette værdier og udfordringer kan arbejdet blive et kald

18 Arbejdsmiljø som processer Jobbe t Arbej dspla dsen

19 Hvordan kan vi registrere ændringer i det psykosociale arbejdsmiljø? Observerbart: Ændret adfærd Ændrede sociale relationer Små problemer vokser sig store Under overfladen: Følelser, tanker og oplevelser afdækkes gennem samtaler og dialog. Kræver tillid og plads, samt refleksion. 19

20 Arbejdsmiljø som processer Problemer løses Kompetencer udnyttes Udvikling sker hele tiden Jeg har det godt Trivsel Arbejdsglæde Motivation Overskud Jobbet Arbejds pladsen Individet Jobbet Vi har plads til alle Inklusion Individuelle hensyn Vi bryder os om God kommunikation, koordination og Dialog Fælles ansvar 20

21 Lean som konfiguration Eks fra celle- og team-organisering: + Nye roller + Overvågning af takttider/cyklustider = bliv i cellen, andre må rende, du skal ikke længere ud på lageret eller aftale noget med kollegaen i den anden ende af hallen + Flow = du kan ikke arbejde dig op til en lille pause og komme væk + Mere formaliseret problemløsning = andre løser de problemer du før har håndteret selv - Variation og afveksling - Brug af snarrådighed, viden og netværk - Indflydelse på tempo - Social omgang med kollegaer

22 Lean som forandringsproces Stiller spørgsmålstegn ved gængse opfattelser det arbejde er bare spild, det er helt misforstået, det er ikke lean Forskellige logikker i forskellige medarbejdergrupper kan give konflikter Ekspertdrevet Ingeniørlogik og Pre-fabrikerede metoder fortæller os hvordan Implementeringstilgang Store forandringer på kort tid Der kan gå teknik i lean projekterne - medarbejdere kan blive statister Ledelsen taler om kulturrevolutioner Opfattelsen af Lean som en proces, der aldrig stopper skaber usikkerhed Gør vi det ikke godt nok? Nye roller, nye konstellationer Gamle guldkorn forsvinder, nye kommer til men hvor er de? 22

23 Lean kan skabe nye kompetencebehov der kan være svære for ledelsen af forudse vi arbejder tættere på hinanden, pludselig er det tydeligt om du har en dårlig dag. Du kan ik bare lugte af armsved og være uvenner med en kollega det blev tydeligt at vi var forskellige nogle knoklede for at få grønne tal og vi andre syntes at bare vi havde vores på det rene var det godt nok det er blevet bedre nu jeg kan godt lide at arbejde med de andre processer det giver en bedre forståelse for sammenhængen og hvorfor de ikke altid kan levere det vi har brug for før arbejdede vi 20 på en linie, det var vældig socialt, nu sidder vi 2 i en celle så dagen er meget afhængig af hvordan du kan med den kollega du har den dag vi kan ikke længere dække over en kollega der har en dårlig dag. Det har været svært at være så afhængige af hinanden og påvirket klimaet

24 Lean fremhæver forskelle - hvad skal vi gøre med dem? Happy slappers? Brokkehovederne? De upåvirkede? 24

25 En drejebog for lean uden stress baseret på danske erfaringer see: 25

26 LEAN I PRAKSIS 26

27 Forløb med virksomhederne Erfaringer med forandringsprocesser i forhold til produktionsudvikling og psykisk arbejdsmiljø. Interview med nøgleaktører og historieværksted. Produktionsdata (generelle data (økonomiske nøgletal og arbejdsmiljødata som fx fravær og ulykker) og de data som indsamles i tilknytning til value stream mapping). Besvarelse af AMI s mellemste tredækker Tid

28 Forløb med virksomhederne Deltagerobservation af centrale begivenheder. Interview med nøgleaktører undervejs i processen: Oplevelse af forløbet og begrundelser for. Indsamling af skriftligt materiale, fx lean-analyser og konkrete forandringsforslag. Følge forløbet Tid

29 Forløb med virksomhederne Produktionsdata Gentagelse af tredækkerskema suppleret med respondenternes oplevelse af impl. Interview med nøgleaktører om deres oplevelse af processen. Resultater af feedback-seminar: forskernes analyse af virksomheden præsenteres og diskuteres. Følge forløbet Tid

30 Mange veje til lean John Johansen

31

32 Perfection Pull Flow og VSM Værdiskabende processer Værdi for kunden

33 Fag-specialist/ Medarbejder drevet Proces-specialist/ Medarbejder drevet Konsulent/ Medarbejder Ledelsesengagement/ ressourcer Lille Stor Transformationslean Sporadisklean Værktøjslean Standardlean Kortsigtet Langsigtet Strategi Forløb Dogmatisk Pragmatisk

34 Høj Rev Produktivitet/ Succes Nogen Hosp Bank Canser Cancer Byg Design Mask Lille Log Rens Hjem Grad af LEAN (# metoder/værktøjer x Dybde af implementering)

35 Hjem Rens Hosp Log Bank Cancer Forløb Rev Design Byg Mask Pragmatisk Dogmatisk Grad af LEAN

36 Jobtilfredshed (ændring) 8 0 Bank Design Hjem Log Rev Rens Rev Cancer Canser Mask Byg Grad af LEAN -8

37 8 Tempo (ændring) 0 Rens Rev Cancer Bank Log Mask Byg Grad af LEAN -8 Hjem Design

38 8 Krav (ændring) 0 Rev Rens Bank Cancer Mask Byg Grad af LEAN -8 Hjem Log Design

39 Afslutning Der er ofte meget store forventninger til lean Konceptet oversælges ofte, både mht. resultat og implementering Der er langt fra standardlean til virkeligheden Der findes ikke en bedste metode som dækker alle situationer - tværtimod Lean giver ingen garanti for resultat Der skal (optimalt) være fit specielt mellem opgave og organisation Lean er ikke en universalmedicin Der findes mange andre forbedringskoncepter, som måske i den givne situation giver bedre mening

40 Lidt reklame for Leanus bogen