BC Light er udviklet af Faarup & Partners A/S og alle rettigheder tilhører Faarup & Partners A/S. Denne version samt tilhørende dokumentation er

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "BC Light er udviklet af Faarup & Partners A/S og alle rettigheder tilhører Faarup & Partners A/S. Denne version samt tilhørende dokumentation er"

Transkript

1 - BC Light er udviklet af Faarup & Partners A/S og alle rettigheder tilhører Faarup & Partners A/S. Denne version samt tilhørende dokumentation er etableret for OPI-Lab, og aktørerne bag OPI-Lab erhverver en tidsubegrænset, ikke-eksklusiv brugsret til modellen. Modellen må kun anvendes i forbindelse med offentlige private innovationssamarbejder (OPI) omkring velfærdsteknologi. Modellen skal downloades fra OPIguide.dk hjemmesiden, og der må ikke gives adgang for tredjemand til brug af modellen, uanset at det må ske ved salg, udleje eller udlån mv.. 1

2 Indhold Formål og anvendelse... 4 Indledning... 5 Etablering af Business Casen... 7 Projektdata... 9 Stamdata Gevinster og Udgifter Gevinster Indtægter ) Øget brugerbetaling ) Øgede refusioner ) Øgede skatter ) Øget takstafregning ) Øvrige indtægter Effektivitet ) Færre personaleressourcer ) Optimeret proces ) Forbedret arbejdsmiljø ) Færre fejl ) Optimere udbudsproces ) Kortere implementeringstid ) Kortere indlæggelsestid ) Færre genindlæggelser ) Færre indlæggelser ) Færre utilsigtede hændelser ) Færre henvendelser / indsatser Udgifter(sparede) ) Reduceret forbrug ) Færre erstatninger ) Reducerede driftsudgifter (1, 2, 3) Kvalitative gevinster Offentlige ) Forbedret image ) Opfylde lovkrav

3 22) Forbedret miljø ) Forbedret service ) Lokal erhvervsudvikling ) Strategiunderstøttelse Private virksomheder ) OPI effekter Borgere ) Øget selvhjulpenhed ) Øget oplevet kvalitet af velfærd ) Øget sundhed ) Øget tilfredshed Udgifter Interne ressourcer Eksterne ydelser Udstyr og øvrige Risikomodel Markedspotentiale Roller og ansvar Log Løbende opdatering

4 Formål og anvendelse OPI-Lab har via en Task-force udarbejdet et Business Case værktøj(bc Light), så der kan laves beregninger/skøn over de samlede økonomiske konsekvenser for kommunerne og regionerne ved at investere i nye velfærdsteknologiske løsninger. BC Light værktøjet indgår i en portefølje af værktøjer, se En OPI Business Case skal i sit udgangspunkt belyse disse tre bundlinjer: Kvaliteten af de offentlige velfærdsydelser skal øges (eller i hvert fald ikke forringes) Der skal ske en effektivisering af de offentlige organisationer De private virksomheder skal opleve en øget vækst. BC Light værktøjet: tager hensyn til de faser i OPI, som der arbejdes med (OPI egnet?, opstart, udvikling og klar til udbud). skal fungere som et operationelt, dynamisk beslutningsgrundlag for offentlige beslutningstagere indeholder væsentlige parametre fase for fase og giver input til, hvordan disse kan estimeres, herunder forslag til kvalitative og kvantitative effekter samt risici/usikkerheder hjælper den offentlige part til at tænke private virksomheders interesser ind i potentialevurderingen og tilvejebringe nødvendig viden til private aktører kan anvendes som beslutningsgrundlag i de enkelte faser, herunder at kommunikere potentialer, forventede effekter og estimerede økonomiske konsekvenser af alternativer 4

5 Indledning En Business Case anvendes til at opbygge troværdighed og gennemsigtighed i forretningsmæssige beslutninger. Den sammenstiller gevinster i forhold til udgifter og kan derved vise en forventet pengestrøm ved en given beslutning, under givne forudsætninger og risici afvejninger. En OPI Business Case bygges i et værktøj(bc Light) baseret på Microsoft Excel(version 2007 eller nyere), og består af en forside og en række underliggende sider, hvor der defineres gevinster, udgifter og generelle data for projektet. Forsiden viser nøgletal og giver et overblik over beregnede gevinster og udgifter samt en overordnet projektbeskrivelse. Forsiden er dermed et overblik samlet på en enkelt side af hele Business Casen og projektet. Herunder er vist et eksempel på en forside Alle oplysninger på forsiden baseres på data fra bagvedliggende regneark. I Business Case værktøjet kan ingen felter derfor udfyldes på forsiden men kan kun ændres ved at redigere i de bagvedliggende regneark. Forsiden indeholder følgende felter(1-6): 1. I kolonnen til venstre er der især projektbeskrivende felter, som dækker projektets formål, baggrund og løsningens omfang samt de risici og afhængigheder, der måtte være. Risikokategorien inkl. trafiklys er angivet som vurderet i den bagvedliggende Risikomodel. 2. Øverst i midten beskrives mål for projektet. Her er først de verbalt formulerede succeskriterier og hvilket indsatsområde, der primært berøres af projektet. Dernæst er angivet de gevinster som projektet forventes at realisere - opdelt i henholdsvis kvalitative og kvantitative. De kvantitative er opgjort økonomisk konkret ved valg af en eller flere generiske 5

6 gevinster, som værdisættes. Disse kvantitative gevinster er opdelt i tre kategorier: Øgede indtægter, effektiviseringer og sparede udgifter - og den økonomiske gevinstfordeling inden for disse områder er vist i lagkagediagrammet øverst til højre. 3. De tilsvarende udgifter i projektet er beskrevet i feltet nedenunder. Udgifter er angivet i to overordnede kategorier, udvikling og drift. Dette for at afspejle udgifter, der kun er til stede i udviklingsfasen samt driftsmæssige udgifter, der fortsætter efter udvikling og investering er afholdt. 4. Gevinster og udgifter danner grundlag for udarbejdelse af en pengestrøm og det er vist i diagrammet til højre for udgifterne. Her vises den tidsmæssige sammenhæng mellem realisering af gevinster og betaling af udgifter. 5. Baseret på denne pengestrøm beregnes en række nøgletal, og de er angivet lige under pengestrøm diagrammet. Nøgletallene er tilbagebetalingstid og nutidsværdien på projektet. Tidshorisonten for Business Casen er ligeledes angivet, som indtastet i det bagvedliggende projektdata regneark. Herudover er vist den konkrete løsnings markedspotentiale for de(n) private aktør(er), også opgjort i et bagvedliggende ark. 6. De øvrige oplysninger på forsiden er hovedinteressenter, behov for ressourcer hos andre og en overordnet projektplan. Alle data, som er registreret i projektdata. 6

7 Etablering af Business Casen Det er projektejeren hos den offentlige aktør, som har ansvar for, at der udarbejdes og vedligeholdes en Business Case. I et projekt kan denne opgave delegeres til projektlederen, men det er alene forretningen, der kan definere og stå inde for de gevinster projektet forventes at skabe. Herudover skal de tilhørende udgifter identificeres dels internt hos kommunen eller regionen og dels hos de private aktører, som skal levere eksempelvis udstyr og andre eksterne ydelser. Hovedfaserne i etablering af en Business Case i BC Light værktøjet er(tallene refererer til de enkelte regneark i værktøjet): 0. Registrering af stamdata, dvs. data om budgetområder eller serviceområder i den pågældende kommune eller region. Angives inden værktøjet tages i brug og skal herefter normalt ikke rettes. 1. Indtastning af projektdata, dvs. oplysninger om projektets formål, baggrund, omfang etc. 2. Valg af gevinster og indtastning af nuværende niveau, estimeret forbedring samt hvornår gevinsten forventes realiseret og af hvem 3. Registrering af anskaffelses- og udviklingsudgifter samt tilhørende driftsudgifter dækkende Business Casens tidshorisont 4. Vurdering af risici samt muligheder for at afhjælpe områder med høj risiko 5. Identificere de(n) private aktør(er)s markedspotentiale 6. Fastlægge roller og ansvar for Business Casen

8 Til brug for dette findes der ud over forsiden en række faste regneark, der skal udfyldes ifølge ovenstående. De faste regneark er: - Forside: Sammendrag fra de andre regneark - Projekt data: Grunddata og beskrivelse for projektet - Gevinster: Valg af generiske gevinster - Udgifter: Valg af udgifter - Risikomodel: Vurdering af projektets risici - Markedspotentiale: Den private aktørs estimerede markedspotentiale - Roller og ansvar: Roller og ansvar ved etablering, brug og opfølgning på Business Casen - Stamdata: Grunddata gældende for kommunen eller regionen - Log: En log over de forandringer, der sker med Business Casen - BC Light: Forklaring til regneark samt farvevalg Vær generelt opmærksom på følgende med hensyn til felternes farver: Det er kun de blå felter, som skal(kan) udfyldes de øvrige er beregnede eller forklarende felter. Husk også at aktivere makroer inden der startes på inddatering. 8

9 Projektdata Det første ark, der skal udfyldes er Projektdata. Projektdata indeholder en række grundlæggende oplysninger om projektet. Øverst til venstre angives en række grundlæggende oplysninger om projektet. Indsatsområde er det område som projektet primært understøtter. Her vælges fra en drop down liste. Efterfølgende indtastes projektets navn(valgfrit). Navne på projektejer og projektleder hentes fra arket Roller og ansvar. Projektfase refererer til den fase som projektet befinder sig i jf. OPI processen (OPI egnet?, opstart, udvikling, klar til udbud), dog her suppleret med implementering. Der vælges fra drop down liste Projektnummer kan anvendes frit og kan ligeledes være tekst. Start år angiver projektets forventede starttidspunkt. Start år kan angives som 2013 eller blot 13. Det har kun kosmetisk betydning i bl.a. pengestrøm-diagrammet på forsiden. Start år anvendes som start på tidshorisonten i alle beregninger. Kategori anvendes til at kategorisere projektet jf. OPI guiden. Projektkategorien kan angives som Udvikling eller Tilpasning(drop down liste) og vises på forsiden. Risikoprofilen er resultatet af risikovurderingen og hentes fra dette bagvedliggende regneark. 9

10 Sidste felt under projektoplysninger er tidshorisont. Her angives det antal år, som Business Casen skal dække, og som skal vises i pengestrøm-diagrammet på forsiden. Bemærk, at tidshorisont ikke er lig med den forventede tid til at gennemføre projektet. Tidshorisont er alene et udtryk for den tidsmæssige udstrækning, man ønsker at beregne økonomien over. I næste område nederst til venstre angives supplerende oplysninger om Business Casen. Her angives forfatter til Business Casen og i de to gule felter hentes information fra opdateringer i Loggen (særskilt regneark). Business case oplysninger - generelle Business case forfatter: Forfatterens navn Aktuel business case version 1.14 Aktuel business case dato I midten af Projektdata arket findes felter til beskrivelse af projektet, og alle disse felter bliver vist på forsiden. Formålet skal tydeligt og præcist beskrive, hvad casen skal bruges til, herunder hvem skal bruge casen, hvornår og i hvilken forbindelse, og hvilken information skal bruges? Typisk vedrører casen forslag til en konkret handling for at realisere et eller flere mål, f.eks. en øget indtægt, en reducering af manuelle processer, en reducering af utilsigtede hændelser eller en effektivisering. Baggrund for projektet, herunder den strategiske og forretningsmæssige begrundelse, samt de udfordringer, der har givet anledning til projektet. Løsningens omfang og afgræsning afdækker hvad casen omfatter, hvilke beslutninger er allerede taget og som påvirker casen, hvilken tidshorisont dækker casen og hvilke organisatoriske enheder og geografier som er berørt. Afhængigheder er de væsentligste udestående afklaringer eller beslutningspunkter. Det kan være sammenhæng til andre projektforslag, der muligvis kan forværre eller overflødiggøre det aktuelle projekt. Projektmål og succeskriterier er verbalt formulerede mål og succeskriterier for projektet. Hovedinteressenter omkring Business Casen skal afdækkes, herunder hvorledes de forventes at påvirke eller bidrage til Business Casen. 10

11 Forefindes de rigtige kompetencer skal afdække de behov, der er for indsats i andre organisatoriske enheder i kommunen eller regionen. Anvendes også til at beskrive behov fra eksterne ressourcer. I højre side af arket findes en mulighed for overordnet at skitsere en projektplan med faser, ansvarlige, aktivitet og tidspunkter. I projektets to første faser (1. OPI egnet? og 2. Opstart) angives tidsplanen i kalendertid. De gennemførte og resterende aktiviteter angives i antal måneder pr. fase. I projektets næste tre faser (3. Udvikling, 4. Klar til udbud og 5. Implementering) angives tidsplanen i konkrete datoer. Her angives gennemførte og resterende aktiviteter i antal dage pr. fase. Gantt kortet vises på forsiden. Stamdata Herefter angives oplysninger i Stamdata, der er gældende for hele kommunen eller regionen, og anvendes i de øvrige ark. Disse oplysninger skal normalt ikke ændres i forbindelse med det enkelte projekt. Det er: 1. Finansielle: den interne rente som anvendes ved beregning af nutidsværdi 2. Budgetområder: de nødvendige budgetområder / organisatoriske enheder i regionen/kommunen af hensyn til brug for senere inddatering af hvor henholdsvis gevinster og udgifter skal henføres. Der medtages udfyldte felter (budgetområder / organisatoriske enheder) frem til første blanke felt. 11

12 3. Intern timepris: den interne timepris som anvendes i regionen/kommunen til opgørelse af den gennemsnitlige årsværksomkostning. Kan også anvendes som lommeregner, idet årsværksudgiften kan aflæses ved inddatering af en intern timepris. Den interne timepris anvendes herudover i eksempelvis gevinsten færre henvendelser / indsatser til beregning af den økonomiske værdi. 4. Her angives oplysninger om antal timer pr. år, antal arbejdsdage etc. Oplysninger som normalt ikke skal rettes. 5. Indsatsområder, projektkategorier og projektfaser er defineret og kan ikke ændres. 6. Nederst angives, hvem der kan rettes henvendelse til for yderligere oplysning om OPI Business Case værktøjet. Dette medtages på startbilledet BC Light når værktøjet åbnes første gang

13 Gevinster og Udgifter Med gennemgangen af Projektdata og Stamdata er de grundlæggende oplysninger på plads, og så er det tid til at definere selve Business Casens gevinster og udgifter. Gevinster Gevinsterne er opdelt i henholdsvis kvantitative og kvalitative - og er kategoriseret i følgende områder: Kvantitative gevinster: - Indtægter dækker gevinster hvor kommunen eller regionen kan øge sit indtægtsgrundlag - Effektivitet er rettet mod at spare tid, reducere sygefravær og reducere fejl - Udgifter er direkte besparelser på udgifter Kvalitative gevinster: - Offentlige er gevinster for den offentlige aktør i form af forbedret miljø, opfyldelse af lovkrav eller bidrag til lokal erhvervsudvikling - Private virksomheder dækker de gevinster og OPI effekter, som den private aktør kan forventes at opnå - Borgere er gevinster for borgere i form af øget sundhed, øget tilfredshed eller øget oplevet kvalitet 13

14 Gevinster er på forhånd defineret, og når en af disse gevinster vælges, fremkommer automatisk det tilhørende estimeringsregneark, der skal udfyldes med gevinst størrelse og hvornår gevinsterne forventes at give effekt. Alle kvantitative gevinster omregnes til økonomisk værdi og indregnes i pengestrømmen, mens der for de kvalitative gevinster skal angives hvilke initiativer som sikrer disse gevinster. Både de kvalitative og kvantitative gevinster angives på forsiden. I det følgende vil de enkelte gevinster kort blive gennemgået for at forklare deres anvendelse og beregning. Indtægter Den første kategori, Indtægter, omfatter gevinster, som kommunen eller regionen kan opnå gennem et øget indtægtsgrundlag. 1) Øget brugerbetaling Der markeres i boksen ud for den ønskede gevinst. Her er valgt Brugerbetaling, og teksten fremhæves med fed tekst. Projekter med fokus på øget brugerbetaling, hvor borgerne i højere grad skal betale for kommunens eller regionens serviceydelser, og dermed bidrager til at øge de kommunale eller regionale indtægter, anvender denne gevinst. 14

15 Samtidigt fremkommer det tilhørende estimerings-regneark. Alle gevinst estimeringsregneark er bygget efter samme princip, som vil blive beskrevet mere i detaljer her ved den første gevinst. Beskrivelsen følger de røde numre på regnearket: 1. Initiativer og forudsætninger skal tydeliggøre, hvilke initiativer der sikrer at denne gevinst giver værdi samt beskrive de specielle forudsætninger, som er gældende for denne gevinst. 2. Nuværende niveau angiver, hvordan status er i dag før projektet sættes i gang. 3. Estimeret fremtidigt niveau angiver det forventede resultat, når projektet er gennemført. 15

16 4. Algoritme beskriver, hvorledes værdien af denne gevinst udregnes. 5. Der skal tages hensyn til, hvor hurtigt projektet kan realisere denne gevinst, og det er udrulningsfaktoren, som indikerer denne realiseringsgrad. I det aktuelle eksempel forventes 50 % realisering i andet halvår af 2015(0,5) og fuld realisering fra andet halvår af 2016(1). Udrulningsfaktoren kan således anvendes til at vise, om gevinster giver fuld effekt fra starten eller kun har midlertidig effekt eller aftager langsomt efter fuld effekt i et tidsrum. Dette gøres ved at lade udrulningsfaktoren falde tilbage til mindre værdier eller sågar helt til nul. 6. Værdien af gevinster udregnes efter den i punkt 4 beskrevne algoritme. 7. Den estimerede værdi af denne gevinst skal høstes i organisationen, som beskrevet ved udrulningsfaktoren og den beregnede værdi. I dette punkt 7 kan der angives op til 5 steder i organisationen, der skal medvirke til at høste denne gevinst. Der skal angives et overordnet budgetområde (drop down liste) og den andel af gevinsten, som skal høstes i det angivne budgetområde. Der er kontrol på, at de angivne procenter summerer til 100 %. Budgetområder skal som tidligere beskrevet indledningsvis oprettes i stamdata. Feltet Specifikationer for beregninger skal bruges til at illustrere de mere detaljerede beregninger eller andre nyttige oplysninger, der hjælper til at forstå værdien af den aktuelle gevinst. 2) Øgede refusioner Denne gevinst anvendes i projekter, som øger kommunens eller regionens refusioner. 3) Øgede skatter Denne gevinst anvendes i projekter, som øger indtægtsgrundlaget gennem skatter og dermed grundlaget for økonomi og service, f.eks. gennem øget bosætning, etablering af nye arbejdspladser etc. 16

17 4) Øget takstafregning Denne gevinst anvendes i projekter, hvor kommunen eller regionen igangsætter initiativer, som øger takstafregningen i forhold til den nuværende afregning. Dette kan ske gennem et øget antal afregninger og/eller en øget takst pr. afregning. 5) Øvrige indtægter Denne gevinst anvendes i projekter, som øger kommunens eller regionens øvrige indtægter. 17

18 Effektivitet Den næste række af gevinster fokuserer på forbedret effektivitet. De er således rettet mod mere effektiv udnyttelse af ressourcer i form af forbedrede processer og udnyttelsesgrader. 6) Færre personaleressourcer Dette er den første af gevinster med fokus på effektivitet. Gevinsten fokuserer på anvendelse af færre personaleressourcer. Den er fleksibel ved både at kunne definere typen og antallet af medarbejdere i fokus og deres ugentlig tidsforbrug. Der skal derudover vælges den relevante årsværksudgift, for at kunne omsætte årsværk til økonomisk gevinst. I specifikationsfeltet findes en hjælpetabel til brug for indtastning af disse oplysninger henholdsvis før(2) og efter(3) projektets gennemførelse. 18

19 7) Optimeret proces Projekter med fokus på optimering af processer kan anvende denne gevinst. På samme måde som med gevinsten færre personaleressourcer, så findes der i specifikationsfeltet en hjælpetabel til brug for indtastning af oplysninger om personaletyper, årsværksudgift samt antal anvendte dage i de enkelte faser, henholdsvis før(2) og efter(3) projektets gennemførelse. Forbedringen er angivet i de gule felter og anvendes til estimering af den økonomiske effekt af denne gevinst. Nederst i specifikationsfeltet angives hvor mange projekter/gennemløb, som håndteres i disse faser pr. år. 8) Forbedret arbejdsmiljø Projekter med fokus på et forbedret arbejdsmiljø, som resulterer i færre sygedage og/eller færre opsigelser, kan anvende denne gevinst. Gevinsten opgøres i samlet forbedring i kapaciteten ved færre tabte årsværk relateret til henholdsvis sygdom og opsigelser. I specifikationsfeltet findes en hjælpetabel til brug for indtastning af oplysninger om den del af organisationen, som er i fokus for projektet i form af personaletyper, årsværksudgift samt antal. Herudover angives de tilhørende sygdoms-procenter, opsigelses-procenter samt kapacitetstab ved opsigelser i årsværk, henholdsvis før(2) og efter(3) projektets gennemførelse. Kapacitetstabet ved opsigelser skal forstås som den kapacitet, der tabes, inden en ny ressource er kørt ind i stillingen. Forbedringen er angivet i de gule felter og opgøres i årsværk samt tilsvarende økonomisk værdi i kroner. 19

20 9) Færre fejl Gevinsten fokuserer på at reducere antallet af fejl både på det administrative og produktionsmæssige område. Den er opbygget på samme vis som Færre personaleressourcer og fokuserer på øget effektivitet gennem færre fejlhændelser og/eller et tilhørende mindre tidsforbrug. I specifikationsfeltet indtastes oplysninger om fejltyper, årsværksudgift, antal fejlhændelser og det tilhørende tidsforbrug for de enkelte fejltyper, henholdsvis før(2) og efter(3) projektets gennemførelse. Forbedringen er angivet i de gule felter og anvendes til estimering af den økonomiske effekt af denne gevinst. 10) Optimere udbudsproces Denne gevinst anvendes, hvor projektet indebærer en optimeret udbudsproces, dvs. hvor antallet af dage brugt på at gennemføre udbud kan reduceres. I specifikationsfeltet angives oplysninger om udbudsfaser samt de tilhørende personaletyper, årsværksudgift samt antal anvendte dage i de 20

21 enkelte faser, henholdsvis før(2) og efter(3) projektets gennemførelse. Alternativt kan der for samme fase angives forskellige personalegrupper ved specifikation af årsværksudgift. Forbedringen er angivet i de gule felter og anvendes til estimering af den økonomiske effekt af denne gevinst. Nederst i specifikationsfeltet angives hvor mange udbud, som håndteres i denne proces pr. år. 11) Kortere implementeringstid Projekter, som indeholder initiativer med henblik på at reducere implementeringstiden for de efterfølgende projekter, anvender denne gevinst. Den opgøres på samme måde som optimere udbudsproces og kræver altså pr. fase i projektet personaletyper, årsværksudgift samt antal anvendte dage i de enkelte faser, henholdsvis før(2) og efter(3) projektets gennemførelse. Forbedringen er angivet i de gule felter og anvendes til estimering af den økonomiske effekt. Nederst i specifikationsfeltet angives hvor mange projekter, som håndteres i denne proces pr. år. 12) Kortere indlæggelsestid Projekter, som resulterer i en kortere indlæggelsestid pr. patient, bruger denne gevinst. Gevinsten opgøres i forbedret kapacitet samt den tilhørende økonomiske værdi. I specifikationsfeltet angives patienttype, antal indlæggelser pr. år, prisen pr. stk. samt trimpunkt ifølge gældende 21

22 afregningsregler og takster(drg og DAGS) før og efter projektets gennemførelse. Forbedringen er angivet i de gule felter. 13) Færre genindlæggelser I det omfang projektet resulterer i færre genindlæggelser anvendes denne gevinst. Opgøres på samme måde som kortere indlæggelsestid med angivelse af patienttype, antal genindlæggelser pr. år, prisen pr. stk. samt trimpunkt ifølge gældende afregningsregler og takster(drg og DAGS) før og efter projektets gennemførelse. Forbedringen er angivet i de gule felter. 22

23 14) Færre indlæggelser Hvis projektet resulterer i færre indlæggelser anvendes denne gevinst, og den opgøres som den ovenstående færre genindlæggelser. 15) Færre utilsigtede hændelser Gevinsten anvendes i projekter, som har fokus på øget effektivitet gennem færre utilsigtede hændelser og/eller et tilhørende mindre tidsforbrug. I specifikationsfeltet indtastes oplysninger om typer, antal hændelser og det tilhørende tidsforbrug for de enkelte fejltyper, henholdsvis før(2) og efter(3) projektets gennemførelse. Forbedringen er angivet i timer og anvendes til estimering af den økonomiske effekt på baggrund af en timepris registreret under stamdata. 23

24 16) Færre henvendelser / indsatser Denne gevinst er anvendelig i projekter med fokus på at reducere antallet af henvendelser via de tilgængelige kanaler. Gevinsten kan også bruges til reducering af mængden af indsatser. Den har fokus på tid anvendt per henvendelse og skal dermed give effektiviseringer i form af arbejdstidsgevinster. De enkelte typer henvendelser angives i specifikationsfeltet med tilhørende antal og timeforbrug pr. uge, henholdsvis før og efter projektets gennemførelse. Udgifter(sparede) Den næste række af gevinster er målrettet udgiftsforbedringer. De vil således direkte kunne aflæses i et regnskab med færre udgifter inden for specifikke konti. 17) Reduceret forbrug Fokus for denne gevinst er eksempelvis forbedret indkøb, et reduceret forbrug af materialer etc.. Værdien beregnes ud fra en forventet reduktion i udgiften beregnet i form af et antal og pris pr. stk., 24

25 henholdsvis før og efter projektets gennemførelse. Værdien kan i specifikationsfeltet opgøres i forskellige typer. 18) Færre erstatninger Gevinsten opgøres simpelt som forskellen mellem udgifter til erstatninger pr. år - før og efter projektets gennemførelse. 19) Reducerede driftsudgifter (1, 2, 3) Denne gevinst har fokus på udgiftsbesparelser fra reduceret forbrug, færre IT udgifter, mindre indkøb af kontorartikler eller ydelser, strømbesparelser og lignende. Der kan også være udgiftsforbedrende tiltag, som reducerer den gennemsnitlige udgift pr. enhed. Her anvendes tre enslydende gevinster til brug for forskellige driftsudgifter. 25

26 Kvalitative gevinster De kvalitative gevinster er opdelt i tre områder: Offentlige: Forbedret image, Opfylde lovkrav, Forbedret miljø, Forbedret service, Lokal erhvervsudvikling, Strategiunderstøttelse Private virksomheder: OPI effekter Borgere: Øget selvhjulpenhed, Øget oplevet kvalitet af velfærd, Øget sundhed, Øget tilfredshed For alle disse gevinster gælder det, at de ikke omregnes til en konkret økonomisk gevinst. Ved valg af disse gevinster kræves der en tilhørende beskrivelse af initiativer til og forudsætninger for at realisere disse gevinster. Dette er gældende for alle disse typer gevinster, og de beskrives derfor ikke i yderligere detaljer. 26

27 Offentlige 20) Forbedret image Denne gevinst kan anvendes i projekter, hvor den offentlige aktør forventes at kunne opnå et forbedret image ved eksempelvis at skabe en dynamisk og spændende arbejdsplads og tiltrække nye kompetente medarbejdere. 21) Opfylde lovkrav Denne gevinst anvendes i projekter med fokus på, at den offentlige aktør skal opfylde nye lovkrav. 22) Forbedret miljø Denne gevinst kan anvendes i projekter med fokus på bedre miljø. 23) Forbedret service Denne gevinst kan anvendes i projekter med fokus på, at den offentlige aktør gennem udvikling af nye innovative løsninger kan skabe en forbedret offentlig service til glæde for b.la. borgere og ansatte. 24) Lokal erhvervsudvikling Anvendes i projekter, hvor den offentlige aktør eksempelvis kan bidrage til lokal erhvervsudvikling i kommunen eller regionen. 25) Strategiunderstøttelse Denne gevinst anvendes, hvor det aktuelle projekt direkte understøtter organisationens strategi. Private virksomheder 26) OPI effekter Denne gevinst kan anvendes i projekter, hvor den private aktør forventes at opnå en række OPIeffekter, som eksempelvis: Adgang til mange forskellige brugergrupper, herunder vanskeligt tilgængelige segmenter såsom ældre. Adgang til viden om politiske tendenser, eksempelvis kommende reformer, reguleringer etc., som er med til at minimere risikoen for den private part ved involvering i OPI-samarbejde. Samarbejde med offentlige virksomheder og viden om de komplekse interne beslutningsprocesser i den offentlige sektor. Legitimitet og troværdighed inden for et område, som er afgørende for senere salg af deres produkter. Adgang til testkompetencer og forskning. 27

28 Borgere 27) Øget selvhjulpenhed Denne gevinst bruges i de situationer, hvor de involverede borgere vil opleve en større grad af selvhjulpenhed, efter projektet er gennemført. 28) Øget oplevet kvalitet af velfærd Denne gevinst kan anvendes i projekter, hvor der fokuseres på, at borgerne skal opleve en øget kvalitet i de tilbudte velfærdsydelser. 29) Øget sundhed Denne gevinst anvendes, hvor borgerne opnår en øget sundhed efter projektets gennemførelse. 30) Øget tilfredshed Denne gevinst kan anvendes i projekter, hvor der fokuseres på, at borgerne opnår en øget tilfredshed med den offentlige aktør og dennes ydelser. 28

29 Udgifter Udgifter er opdelt i 2 overordnede typer: - En gangs ydelse, typisk indkøb, opstartsfase og udviklingsfase - Løbende ydelse, der fortsætter efter projektets afslutning. En driftsydelse. Engangsydelserne er derudover opdelt i 2 undertyper - Indledende fase, udgifter før opstart af selve projektet - Udviklings og anskaffelsesudgifter. Der er derudover defineret 4 mulige udgiftskategorier: - Interne ressourcer: Udgifter som er relateret til brug af interne ressourcer. - Eksterne ydelser: Udgifter til eksterne enheder, som eks. konsulenter, efteruddannelse mm. - Udstyr: Udgifter til materiel, licens, maskiner mm. - Øvrige: Alt som ikke umiddelbart dækkes af ovenstående kategorier, ofte rejseudgifter eller lign. På samme vis som ved gevinster fremkommer automatisk de relevante estimeringsregneark for de valgte udgiftskategorier. De 4 estimeringsregneark er bygget ens op. Der er kun et estimeringsregneark per udgiftskategori, det vil sige, at Interne ressourcers udviklingsudgifter og driftsudgifter er samlet i samme estimeringsregneark. Uanset om felterne er udfyldt så vil kun de valgte kombinationer af udgiftskategorier og udgiftstyper indgå i beregningerne. Det fremgår på forsiden under udgifter, hvilke der indgår, idet de ikke medtagne står med et nul. 29

30 Interne ressourcer Estimeringsregnearket for udgifter til Interne ressourcer indeholder som nævnt underkategorier af udgifter til opstart og udviklende fase samt udgifter til efterfølgende drift. Derudover vises også i hvilke organisatoriske enheder udgifterne falder. Dette er bygget op på nøjagtigt samme vis som i gevinst estimeringsregnearkene, hvor dette angives ved et budgetområde med tilhørende andel. I nederste område angives hvilket budgetområde, som skal belastes med projektets udgifter. Budgetområder vælges ud fra en drop down liste. Andelen kan deles i procent mellem op til 5 budgetområder / organisatoriske enheder og angives for både udvikling/anskaffelsesudgifter samt for driftsudgifter. Der er ikke en form for udrulningsfaktor på udgiftssiden. Her skal de enkelte felter udfyldes med den estimerede udgift pr. halvår. Udfyld altid gerne driftsudgifterne, udover den fastlagte tidshorisont, da det giver bedre mulighed for senere simulering og konsolidering. Det har ikke indflydelse på beregningerne, da der kun medtages tal og beregnes inden for den angivne tidshorisont. 30

31 Eksterne ydelser Estimeringsregnearket for Eksterne ydelser er som nævnt bygget op som Interne ressourcer estimeringsregnearket. I alle estimeringsregnearkene er der afsat plads til at beskrive forudsætninger og lave beregninger, der ligger til grund for de indtastede udgifter. Udstyr og øvrige De 2 sidste udgiftskategorier: Udstyr og Øvrige er bygget op på helt samme måde og gennemgås derfor ikke nærmere. 31

32 Risikomodel Risikoprofilen angives som resultat af vurdering af projektets risici i Risikoprofil arket. Her behandles de risici, som er forbundet med de opsatte forudsætninger og kompleksitet i gennemførelse af beslutningen. Her fastsættes sandsynligheden for manglende opfyldelse af forventninger til projektet, som overskridelse af tid eller økonomi, manglende indfrielse af gevinster samt organisatoriske udfordringer. Den anden dimension er så, hvor stor konsekvens denne manglende opfyldelse har. For høj risiko områder (med en score over 15, som fremkommer ved at multiplicere sandsynlighed med konsekvens), skal angives en bemærkning til vurderingen samt muligheder for afhjælpning af disse risici. Valgene af sandsynlighed og konsekvens er begrænset af en liste med valgmuligheder, 5 i hver dimension og risikoprofilen beregnes herefter og vises ved markøren i farvekoderne, hvor grøn = meget lav, gul = lav, orange = middel, rød = høj, mørkerød = meget høj). Risikoprofil kan have en af følgende værdier: 1. Meget lille, 2. Lille, 3. Middel, 4. Stor, 5. Meget stor. Tallene i risikoprofilen anvendes i konsolideringsøjemed samt vises på forsiden. 32

33 Markedspotentiale Her angives den private aktørs estimerede markedspotentiale for den foreslåede løsning. Markedspotentialet kan opgøres i forhold til antal enheder og typer eller eksempelvis geografi(kommune, region, Danmark, EU etc.) samt en pris pr. enhed. I tekstfelterne angives forudsætningerne for estimatet samt de bagvedliggende beregninger. 33

34 Roller og ansvar Der er defineret nedenstående roller og ansvar for henholdsvis den offentlige og den private aktør i relation til etablering og opfølgning på Business Casen: Styregruppe Projektejer Ledelsesansvarlig Gevinstejer Projektleder Specialist Offentlig aktør: Har det overordnede ansvar for projektets succesfulde realisering. Består som minimum af Projektejer, en eller flere Ledelsesansvarlige og Projektleder Godkender Business case og Gevinstrealisering Privat aktør: Ledelsesansvarlige er medlemmer af styregruppen Offentlig aktør: Formand for Styregruppen og ejer af Business Casen Har det ultimative ansvar for Gevinstrealiseringen i samspil med Ledelsesansvarlig(e) og Gevinstejer(ne). Ansvarlig for at projektet kan levere produkt(er) i henhold til Business Casen Sikrer at der er fokus på de væsentligste risici i forhold til Business Casen Privat aktør: Den offentlige part varetager projektejerrollen Offentlig aktør: Repræsenterer brugernes interesser på ledelsesniveau Kan være fordelt på flere personer fra flere centre, forvaltninger eller afdelinger Sikrer at der bliver stillet de rigtige krav i projektet Er ansvarlig for at de mulige gevinster bliver identificeret og realiseret, herunder at der foretages de nødvendige forretningsmæssige forandringer Bistår Projektlederen med udarbejdelsen af Gevinstrealiseringsplan og sikrer dokumentation for at gevinsterne er opnået Er ansvarlig for at behov og tilhørende løsningsforslag har et bredere regionalt og nationalt sigte Offentlig aktør: Sikre at der bliver stillet de rigtige krav Definere behov for markedsdata Bekræfter omkostningsdata for løsningen Siger god for POTENTIELLE gevinster Offentlig aktør: Er typisk en leder, som har konkret ansvar for realisering af gevinster i eget område Har ansvar for at bidrage til review af og løbende opfølgning på Business Casen Er ansvarlig for at bidrage til formidling af baggrund for gevinstrealisering ift. egne medarbejdere Operationaliserer gevinstrealiseringen og dokumenterer, at den har fundet sted, herunder evt. afvigelsesrapportering Privat aktør: Den offentlige part betragtes som gevinstejer Offentlig aktør: Ansvarlig for udarbejdelse af Business Case Medvirker til planlægning og justering af Gevinstrealiseringsplan i samarbejde med Projektejer og Ledelsesansvarlige(e) Har ansvar for udførelse af risikostyring i forhold til Business Casen Indhenter markedsdata Privat aktør: Medvirker til planlægning og justering af Gevinstrealiseringsplan Efterspørger markedsdata Indhenter omkostningsdata for løsningsforslag Offentlig aktør: Sikrer formidling af fakta om forretningens opbygning og processer Varetager forretningens krav til projektets leverancer på operationelt niveau En fagligt stærk person, der indgår som brugerressource og typisk refererer til Ledelsesansvarlig Bidrager med og validerer markedsdata 34

35 Controller Privat aktør: Validerer markedsdata Belyser omkostningsdata Offentlig aktør: Deltager i store projekter eller programmer med kompleks budget og økonomiopfølgning. Håndterer de projektmæssige økonomiske transaktioner og rapporteringer korrekt i forhold til budget og bevilling. Ansvar for kvalitetssikring og løbende opdatering af Business Casen for projektet Privat aktør: Belyser omkostningsdata for løsningsforslag Under fanen Roller og Ansvar indtastes navnene på de relevante ansvarlige for den pågældende Business Case. Navne på projektejer og projektleder medtages på forsiden. Log Loggen bruges til at inddatere de ændringer, der løbende er til Business Casen gennem projektets levetid. Det kan også være nødvendigt med flere iterationer inden den første godkendte version er på plads. Det senest indtastede versionsnummer bliver vist på forsiden. Datoen bliver brugt rundt i alle de andre regneark for at sikre sammenhæng. Opdater loggen uden tomme linjer fra toppen og nedad. Løbende opdatering Et centralt element ved Business Cases er, at de er dynamiske. Det betyder, at Business Casen skal opdateres løbende, når der sker ændringer i det grundlag, den er udregnet efter. Det kan eksempelvis være ændrede udgifter eller gevinster, der alligevel ikke kan realiseres. Det betyder også, at en Business Case ikke kun skal anvendes til at få igangsat en investering, men skal løbende opdateres for at kunne vurdere fortsat fornuft i at videreføre investeringen. I forhold til en traditionel projektmodel udarbejdes den første version af Business Casen på idestadiet og opdateres derefter ved hver faseovergang. Sidste fase er gevinstrealiseringsfasen, hvor de gevinster, der har været grundlaget for projektets igangsætning og fortsatte vej gennem faserne, skal realiseres. Afslutningsvis udarbejdes en realiseret Business Case, hvoraf det fremgår hvilke gevinster og udgifter, der er realiseret. I OPI-Lab er der etableret en projektmodel, som Business Casen er knyttet til. Under Stamdata er angivet de fire faser i projektmodellen suppleret med en realiseringsfase, hvor gevinsterne realiseres 35

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi...

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi... Pixibog business casen kort fortalt... 2 1: Projektbasis... 3 1.1: Projektidentifikation...3 1.2: Projektansvarlige...3 2: Leverancen... 4 2.1: Mål og rammer...4 2.2: Fremgangsmåde...5 2.3: Risikoanalyse

Læs mere

GODT FRA START MED KLARE FORUDSÆTNINGER

GODT FRA START MED KLARE FORUDSÆTNINGER GODT FRA START MED KLARE FORUDSÆTNINGER Kommunen har modtaget: Notat om organisatoriske konsekvenser af Løsningen Notat om potentiel effektivisering Business case redskab Vejledning og instruks til business

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Fælles UC Videoplatform 08-05-2014

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Fælles UC Videoplatform 08-05-2014 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Fælles UC Videoplatform 08-05-2014 Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen Produkt: Projektgrundlag, ver. 27/8-2013 1 Stamdata Stamdata

Læs mere

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering.

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering. Projektmodel i FA Overordnet projektmodel: Tid: Før Under Efter Fase: Prejekt Fase Delfase: Idé Analyse/ design Prioritering overgang Projektstart Projekt Fase overgang Delfaser afhænger af projektets

Læs mere

Den fællesstatslige it-projektmodel

Den fællesstatslige it-projektmodel Den fællesstatslige it-projektmodel Den fællesstatslige it-projektmodel består af: En model for faseopdeling af projektforløbet Principper for overgang fra en fase til næste fase Et antal ledelsesprodukter

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

God programledelse. Netværk 20.1 2014

God programledelse. Netværk 20.1 2014 God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc

Læs mere

Vejledning til statusrapportering

Vejledning til statusrapportering Vejledning til statusrapportering INDHOLD FORORD.... 3 INDLEDNING.... 4 PROCES FOR STATUSRAPPORTERING.... 6 PROCES FOR ANALYSE OG SAGSBEHANDLING.... 8 PROCES FOR DEN POLITISKE BEHANDLING....11 PROJEKTAFSLUTNING

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015 Præsentation af styregruppeaftale Marts 2015 Release v. 2.2 marts 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE 1.Materiale til præsentation af styregruppeaftalen 1.1 Introduktion til styregruppeaftalen og rammer for styregruppens

Læs mere

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere

Læs mere

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. GEVINSTDIAGRAM... 3 2.1. AKTIVITE TER... 4 DEFINER MÅLSÆTNINGER... 5 IDENTIFICER GEVINSTER... 5 IDENTIFICER RESULTATER, FORANDRINGSEVNER

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Vejledning til KL-værktøj til prissammenligning

Vejledning til KL-værktøj til prissammenligning V E J LEDNING Januar 2012 Vejledning til KL-værktøj til prissammenligning Denne vejledning beskriver kort, hvordan regnearkene til prissammenligning af indkøb anvendes. Overordnet kan redskabet bruges

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

VEJLEDNING TIL ANSØGNINGSSKEMA ET NYT LIV MED TYPE 2 DIABETES. Ansøgningsfrist d. 7. oktober 2014 kl.12:00

VEJLEDNING TIL ANSØGNINGSSKEMA ET NYT LIV MED TYPE 2 DIABETES. Ansøgningsfrist d. 7. oktober 2014 kl.12:00 VEJLEDNING TIL ANSØGNINGSSKEMA ET NYT LIV MED TYPE 2 DIABETES Ansøgningsfrist d. 7. oktober 2014 kl.12:00 Indhold Introduktion... 3 Processen... 3 Betingelser... 3 OPI-projektets titel... 5 Varighed og

Læs mere

Samrådsspørgsmål. Akt 186

Samrådsspørgsmål. Akt 186 Samrådsspørgsmål Akt 186 Der ønskes en uddybende redegørelse for og en drøftelse af årsagerne til og konsekvenserne af den forventede meget betydelige fordyrelse og forsinkelse af projektet. Svar: Indledning

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger. Køreplan for det videre forløb

Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger. Køreplan for det videre forløb Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger Køreplan for det videre forløb Opsummering Styregruppemøde 19. december Køreplanen kort fortalt Der var bred enighed om, at der er

Læs mere

IT-strategi og ROI baseret på IT

IT-strategi og ROI baseret på IT IT-strategi og ROI baseret på IT Indhold Udarbejdelse af en IT-strategi Udarbejdelse af en ROI-case til ledelsen (business case) Praktisk eksempel på Case forløb 10-05-2012 EG Copyright 2 Faser i udarbejdelse

Læs mere

Undervisningsmateriale til ProjectFlow. ProjectFlow version 10.02.06

Undervisningsmateriale til ProjectFlow. ProjectFlow version 10.02.06 Undervisningsmateriale til ProjectFlow ProjectFlow version 10.02.06 Elementer i ProjectFlow Projektprocesserne i ProjectFlow er bygget op omkring en række elementer, som bringes i spil med hinanden. Dokumenter

Læs mere

Økonomistyring af projektporteføljen

Økonomistyring af projektporteføljen Økonomistyring af projektporteføljen integration af SAP og MS Project Server 2007 v/ Henrik Helsinghoff, Progressive IT A/S Jens Overbech Rasmussen, Globeteam A/S Peter Birkedal, Globeteam A/S Ved at benytte

Læs mere

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Borgerens Plan 2014-15 Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Region Sjælland [Skriv firmaets adresse] [Skriv telefonnummeret] [Skriv faxnummeret] Indhold Baggrund...

Læs mere

Projektinitieringsdokument version 0.3. Organisering af AU Kommunikation. Aarhus Universitet

Projektinitieringsdokument version 0.3. Organisering af AU Kommunikation. Aarhus Universitet Møde i universitetsledelsen den 27. juni 2011 - Punkt 1, bilag 1h: DFU PiD vedrørende AU Kommunikation AARHUS UNIVERSITET Projektinitieringsdokument version 0.3 Organisering af AU Kommunikation Aarhus

Læs mere

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus Fokus 2014+ er årsaftalen mellem Kommunalbestyrelsen og Koncerndirektionen. Fokus 2014 + beskriver, hvad den kommunale organisation skal kunne

Læs mere

Rating af organisatoriske udfordringer i forbindelse med implementering af it-systemer

Rating af organisatoriske udfordringer i forbindelse med implementering af it-systemer Rating af organisatoriske udfordringer i forbindelse med implementering af it-systemer delmængde af implementeringskonceptet fra Region Hovedstaden/ v Therese Lundsgaard Formålet med at rate og beskrive

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE

ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE INITIATIVETS TITEL: Gratis tryghed til borgerne 1. ANSØGERE OG SAMARBEJDSPARTNERE Ansøger (projektansvarlig): Velfærdsteknologisk Enhed Navn: Ivan Kjær Lauridsen E-mail: ijk@aarhus.dk

Læs mere

Kommunernes Ydelsessystem: Vejledning til business caseredskab

Kommunernes Ydelsessystem: Vejledning til business caseredskab Kommunernes Ydelsessystem: Vejledning til business caseredskab Version 1.0, maj 2014 Denne vejledning til en lokal business case suppleres af følgende dokumenter: Instruktion til udfyldelse af business

Læs mere

Direktionens strategiplan 2014-2017

Direktionens strategiplan 2014-2017 Direktionens strategiplan 2014-2017 27. november 2014 1 Direktionens strategiplan 2014 2017 I følgende notat forelægger direktionen i Syddjurs Kommune sin strategiplan for den kommende 4-årige periode.

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Afsluttende rapport for initiativ 2.5 i den fællesoffentlige Strategi for digital velfærd, 2013-2020

Afsluttende rapport for initiativ 2.5 i den fællesoffentlige Strategi for digital velfærd, 2013-2020 Bilag Afsluttende rapport for initiativ 2.5 i den fællesoffentlige Strategi for digital velfærd, 2013-2020 Stamdata Stamdata for initiativ 2.5 fremgår af nedenstående tabel 1. Tabel 1: Stamdata for initiativ

Læs mere

VEJLEDNING MODEL TIL BRUG VED VUR- DERING AF NYBYG VS. RE- NOVERING

VEJLEDNING MODEL TIL BRUG VED VUR- DERING AF NYBYG VS. RE- NOVERING VEJLEDNING MODEL TIL BRUG VED VUR- DERING AF NYBYG VS. RE- NOVERING 1. Formål med modellen et værktøj til totaløkonomisk vurdering Formålet med modellen er at skabe et nemt og anvendeligt værktøj til simulering

Læs mere

Business Case nr. I 309/02

Business Case nr. I 309/02 Business Case nr. I 309/02 Forslagets overskrift: Flere udrednings- og opkvalificeringsforløb i Beskæftigelsescenteret Forslagsstiller: Job- og SocialCenteret sudfordring (vision): Ved at erstatte midlertidige

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Hvilke forandringer vil brugerportalsinitiativet betyde for skoler og dagtilbud. Programchef Kit Roesen, KL

Hvilke forandringer vil brugerportalsinitiativet betyde for skoler og dagtilbud. Programchef Kit Roesen, KL Hvilke forandringer vil brugerportalsinitiativet betyde for skoler og dagtilbud Programchef Kit Roesen, KL Agenda Trivsel og læring digitaliseringsstrategi Hvor bliver ejerskabet af, når vi køber ind for

Læs mere

VÆRKTØJ TIL KOMMUNERNE ANALYSE AF DE ØKONOMISKE KONSEKVENSER PÅ OMRÅDET FOR UDSATTE BØRN OG UNGE

VÆRKTØJ TIL KOMMUNERNE ANALYSE AF DE ØKONOMISKE KONSEKVENSER PÅ OMRÅDET FOR UDSATTE BØRN OG UNGE Til Social- og Integrationsministeriet Dokumenttype Vejledning til kommuneværktøj Dato Februar 2011 VÆRKTØJ TIL KOMMUNERNE ANALYSE AF DE ØKONOMISKE KONSEKVENSER PÅ OMRÅDET FOR UDSATTE BØRN OG UNGE INDLEDNING

Læs mere

Business case. for. implementering af InCare på plejecenter med 40 beboere

Business case. for. implementering af InCare på plejecenter med 40 beboere Dato: 2012 J.nr.: xx Business case for implementering af InCare på plejecenter med 40 beboere Version: 3.2 2/11 Indholdsfortegnelse 1. Ledelsesresume... 3 2. Løsningsbeskrivelse... 4 Projektets navn eller

Læs mere

Velfærdsteknologi Handleplan Februar 2015

Velfærdsteknologi Handleplan Februar 2015 I Fællesoffentlig strategi for digital velfærd 2013-2020 indgår et fælleskommunalt program, som rummer nedenstående fire projekter; hjælp til løft, vasketoilet, spiserobot og bedre brug af hjælpemidler.

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Samfundsøkonomiske gevinster og omkostninger ved grønne produkter. Manual for beregningsmodel vedr. samfundsøkonomisk analyse af grønne produkter

Samfundsøkonomiske gevinster og omkostninger ved grønne produkter. Manual for beregningsmodel vedr. samfundsøkonomisk analyse af grønne produkter Samfundsøkonomiske gevinster og omkostninger ved grønne produkter Manual for beregningsmodel vedr. samfundsøkonomisk analyse af grønne produkter Rambøll Management Consulting Miljøstyrelsen August 2011

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens

Læs mere

Business case for projekt Fælleskommunalt Geodatasamarbejde

Business case for projekt Fælleskommunalt Geodatasamarbejde Business case for projekt Fælleskommunalt Geodatasamarbejde 1. Ledelsesresumé Projektet har til formål at udarbejde og implementere en fælles datamodel for kommunale geodata. Udbud og datamodel skal styrke

Læs mere

Fra udgift til omkostning. Vejledning til omregning af udgiftsbaserede tal fra statens business case-model til omkostningsbaseret

Fra udgift til omkostning. Vejledning til omregning af udgiftsbaserede tal fra statens business case-model til omkostningsbaseret Fra udgift til omkostning Vejledning til omregning af udgiftsbaserede tal fra statens business case-model til omkostningsbaseret bevilling September 2012 Introduktion Denne vejledning er til dig, der skal

Læs mere

Bo Odgaard (Bodgaard@deloitte.dk) 23. september 2008

Bo Odgaard (Bodgaard@deloitte.dk) 23. september 2008 Bo Odgaard (Bodgaard@deloitte.dk) 23. september 2008 1 Definition af en risiko Enhver udvikling, som helt eller delvist vil kunne afholde en virksomhed fra at nå de strategiske målsætninger. Proaktiv Enhver

Læs mere

Kom godt i gang med DLBR INVE

Kom godt i gang med DLBR INVE Kom godt i gang med DLBR INVE Dette hæfte giver en introduktion til det internetbaserede investeringsprogram DLBR INVE, som du kan finde på www.inve.dk I DLBR INVE kan du også finde hjælp ved at klikke

Læs mere

Igangsættelse af Anskaffelsesfase

Igangsættelse af Anskaffelsesfase Igangsættelse af Anskaffelsesfase I dette dokument kan du læse om resultaterne af ERP - projektets analysefase, og hvad der kommer til at ske i Anskaffelsesfasen Beslutningsgrundlag for igangsættelse af

Læs mere

Sådan bruges budget 2011 i økonomiportalen

Sådan bruges budget 2011 i økonomiportalen Sådan bruges budget 2011 i økonomiportalen Version 1.0 02-05-2010 Udarbejdet af Brandsoft. 1 Før man kan bruge økonomiportalen, skal man have et kasse nr. og en adgangskode. Det er provstiet, der udleverer

Læs mere

Vejledning til ansøgningsskema

Vejledning til ansøgningsskema Vejledning til ansøgningsskema INNOVATIVE OFFENTLIGE INDKØB Ansøgningsrunden september 2014 OFFENTLIGGJORT 16. JULI 2014 ANSØGNINGSFRIST 17. SEPTEMBER 2014, KL.12.00 Side 2/9 1. INDLEDNING Markedsmodningsfonden

Læs mere

QUARTERLY ANALYTICS 3 2014. Hentet af admin - September 15, 2014. contract management. del 2

QUARTERLY ANALYTICS 3 2014. Hentet af admin - September 15, 2014. contract management. del 2 6 QUARTERLY ANALYTICS 3 2014 contract management del 2 QUARTERLY ANALYTICS 3 2014 7 Er du helt sikker på, at du har Contract Management? Del 2: Forankring og overblik Contract Management kan være et centralt

Læs mere

DEAS PROPERTY VALUATION BRUGERMANUAL

DEAS PROPERTY VALUATION BRUGERMANUAL DEAS PROPERTY VALUATION BRUGERMANUAL Juli 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE INDLEDNING... 3 GENERELT... 4 OPBYGNING... 4 SÅDAN KOMMER DU I GANG... 5 FORUDSÆTNINGER... 6 Stamoplysninger... 6 Energimærke... 6 Fremskrivning

Læs mere

Vejledning i indberetning til registreringsnettet i korn 2010

Vejledning i indberetning til registreringsnettet i korn 2010 Vejledning i indberetning til registreringsnettet i korn 2010 Du finder siderne til registreringsnettet på LandbrugsInfo Planteavl Planteværn Varsling/registreringsnet eller www.landbrugsinfo.dk/regnet

Læs mere

Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet.

Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Administration Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Fra strategi til resultater i forsyningssektoren 2 Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt

Læs mere

I tilknytning til vejledningen er der udarbejdet et regneark, hvori omkostningerne kan opføres således den samlede pladspris kan opgøres.

I tilknytning til vejledningen er der udarbejdet et regneark, hvori omkostningerne kan opføres således den samlede pladspris kan opgøres. VEJLEDNING Opgørelse af omkostninger for pladser i plejehjem og plejeboliger Nærværende vejledning indeholder en standardmodel til brug for opgørelsen af omkostninger for pladser i plejeboliger. Vejledningen

Læs mere

Workshop om offentlig-privatinnovation

Workshop om offentlig-privatinnovation Workshop om offentlig-privatinnovation Et samarbejde mellem FFUK, OPALL, Lev Vel og OPIguide.dk Dare2Mansion, d. 6. marts 2014 kl. 10-14:30 v. Mette Lindstrøm, Kristoffer Riis og Sara Øllgaard Baggrund

Læs mere

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Notat Emne: Til: Kopi: til: Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Tværgående visitation Udvalget for Sundhed og Omsorg Den 29. november 2010 Århus Kommune Økonomi og Personale Sundhed og

Læs mere

Ledelse og styregruppe

Ledelse og styregruppe Ledelse og styregruppe It-projektlederdag 3. oktober 2013 niels.zachariassen@skat.dk Metodekontoret Styregrupper på fem kvarter Hvad er designprincipperne bag den professionelle styregruppe? -------------------------------------------------

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD indgår nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT-løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens ressourceudnyttelse.

Læs mere

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013.

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013. Vi knækker kurven! projekt om fravær i Borger & Arbejdsmarked 2013 Indledning Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen

Læs mere

OPI-Lab er et laboratorium for offentligprivat innovation og velfærdsteknologi på tværs af regioner, kommuner og virksomheder.

OPI-Lab er et laboratorium for offentligprivat innovation og velfærdsteknologi på tværs af regioner, kommuner og virksomheder. OPI-Lab er et laboratorium for offentligprivat innovation og velfærdsteknologi på tværs af regioner, kommuner og virksomheder. OPI guidelines OPI-Lab er et laboratorium for offentlig-privat innovation

Læs mere

Politisk dokument uden resume. 21 Status for it-projekter. Indstilling: Administrationen indstiller,

Politisk dokument uden resume. 21 Status for it-projekter. Indstilling: Administrationen indstiller, Politisk dokument uden resume Sagsnummer Bestyrelsen 30. april Peter Jensby Lange 21 Status for it-projekter Indstilling: Administrationen indstiller, at bestyrelsen tager orienteringen status for it-projekter

Læs mere

Manual til regneark anvendt i bogen. René Vitting 2014

Manual til regneark anvendt i bogen. René Vitting 2014 Manual til regneark anvendt i bogen René Vitting 2014 Introduktion. Dette er en manual til de regneark, som du har downloadet sammen med bogen Ind i Gambling. Manualen beskriver, hvordan hvert regneark

Læs mere

Aktstykke nr. 28 Folketinget 2009-10. Afgjort den 19. november 2009. Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009.

Aktstykke nr. 28 Folketinget 2009-10. Afgjort den 19. november 2009. Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009. Aktstykke nr. 28 Folketinget 2009-10 Afgjort den 19. november 2009 28 Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009. a. Økonomi- og Erhvervsministeriet anmoder om Finansudvalgets tilslutning

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

(virksomhed) (projektnavn) (måned år)

(virksomhed) (projektnavn) (måned år) Region Hovedstadens Kvalitetsfonds Byggeprojekter Paradigme for Styringsmanual Bilag 1 Månedsrapport Månedsrapport nr. (måned år) Udarbejdet Kontrolleret Godkendt Navn Navn Navn Dato Dato Dato Bilag 1

Læs mere

Hvornår er OPI den rette udviklingsmodel? Få hjælp til at træffe en kvalificeret beslutning ved at besvare spørgsmålene i flowdiagrammet.

Hvornår er OPI den rette udviklingsmodel? Få hjælp til at træffe en kvalificeret beslutning ved at besvare spørgsmålene i flowdiagrammet. OPI / Hvornår er OPI den rette udviklingsmodel? Få hjælp til at træffe en kvalificeret beslutning ved at besvare spørgsmålene i flowdiagrammet. Er projektet efterspørgselsdrevet? Findes der allerede en

Læs mere

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse Administrativ DELSTRATEGI 2011-2015 NOTAT It-delstrategi for administrativ it-anvendelse 9. september 2011 Indholdsfortegnelse 1. Formål...2 2. Baggrund...2 3. Vision...3 4. Strategisk retning...3 4.1.

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Gevinstrealisering for projekter og programmer

Gevinstrealisering for projekter og programmer Gevinstrealisering for projekter og programmer 18. december 2013 Morten Ellegaard, kontorchef Ministeriernes Projektkontor, Digitaliseringsstyrelsen, Finansministeriet 1 MINISTERIERNES PROJEKTKONTOR 2

Læs mere

Foranalyse samarbejde mellem ni forsyninger Resultater af foranalyse

Foranalyse samarbejde mellem ni forsyninger Resultater af foranalyse www.pwc.dk Foranalyse samarbejde mellem ni forsyninger Resultater af foranalyse Orienteringsmøde med borgmestre, økonomiudvalg, selskabsbestyrelser og direktører 5. Revision. Skat. Rådgivning. Agenda 1.

Læs mere

Projektbeskrivelse. Teledialog med anbragte børn og unge. Projektleder: Stinne Højer Mathiasen Senest revideret: 150414 Version: 1.

Projektbeskrivelse. Teledialog med anbragte børn og unge. Projektleder: Stinne Højer Mathiasen Senest revideret: 150414 Version: 1. Teledialog med anbragte børn og unge Projektbeskrivelse Projektleder: Stinne Højer Mathiasen Senest revideret: 150414 Version: 1.0 Projektejer Projektleder Programleder Preben Siggaard, CBF Stinne Højer

Læs mere

Gevinstrealiseringsplan - Vejledning

Gevinstrealiseringsplan - Vejledning Gevinstrealiseringsplan - Vejledning Oktober 2013 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER EN GEVINSTREALISERINGSPLAN... 4 3. FORMÅL MED GEVINSTREALISERINGSPLANEN... 4 4. HVEM MODTAGER GEVINSTREALISERINGSPLANEN...

Læs mere

1. Opbygning af et regneark

1. Opbygning af et regneark 1. Opbygning af et regneark Et regneark er et skema. Vandrette rækker og lodrette kolonner danner celler, hvori man kan indtaste tal, tekst, datoer og formler. De indtastede tal og data kan bearbejdes

Læs mere

Energirådgivning. 1 Indtastning af besparelser. 2 Energistatus. 3 Administrativ afrapportering. 4 Opsætning i Basis. 1.1 Oprette en anvisning

Energirådgivning. 1 Indtastning af besparelser. 2 Energistatus. 3 Administrativ afrapportering. 4 Opsætning i Basis. 1.1 Oprette en anvisning AutoPilot Sagsøkonomi, planlægning og prognose Energirådgivning Indhold Energirådgivning 1 Indtastning af besparelser 1.1 Oprette en anvisning 1.2 Realisere en anvisning 2 Energistatus 2.1 Kolonner 2.1.1

Læs mere

Potentialeafklaring for hjemmeplejen i Fredericia Kommune en pixie-udgave.

Potentialeafklaring for hjemmeplejen i Fredericia Kommune en pixie-udgave. Potentialeafklaring for hjemmeplejen i Fredericia Kommune en pixie-udgave. (Pixie-udgaven er lavet på baggrund af rapport udarbejdet af Udbudsportalen i KL december 2013) Indledning: Den 1. april 2013

Læs mere

B U S I N E S S C AS E : K OM M U N AL E H J E M M E S I D E R B R U G E R T E K ST E R FR A B O R G E R. D K

B U S I N E S S C AS E : K OM M U N AL E H J E M M E S I D E R B R U G E R T E K ST E R FR A B O R G E R. D K B U S I N E S S C AS E : K OM M U N AL E H J E M M E S I D E R B R U G E R T E K ST E R FR A B O R G E R. D K 1. Ledelsesresumé Projekt understøtter ambitionerne for digital kommunikation mellem borger

Læs mere

Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne

Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne AMTSRÅDSFORENINGEN 11.16.1 Side 1 KOMMUNALE TJENESTEMÆND OG OVERENSKOMSTANSATTE Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne 2002 Side 2 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. OMRÅDE... 3 2. FORMÅL...

Læs mere

Projekt. Projektmandat. Projekttitel: Dokumentation og effektmåling. Projektleder: Henriette Holmskov. Projektejer: Jesper Ulm Jessen

Projekt. Projektmandat. Projekttitel: Dokumentation og effektmåling. Projektleder: Henriette Holmskov. Projektejer: Jesper Ulm Jessen Projekt Projektmandat Projekttitel: Dokumentation og effektmåling Projektleder: Henriette Holmskov Projektejer: Jesper Ulm Jessen Den brændende platform: Social- og Handicapcentret har gennem flere år

Læs mere

Brugen af RiBAY er typisk en iterativ proces, hvor trin 4-6 gentages et antal gange for at kortlægge og forstå risiko.

Brugen af RiBAY er typisk en iterativ proces, hvor trin 4-6 gentages et antal gange for at kortlægge og forstå risiko. Kom godt i gang med RiBAY Risikostyring ved hjælp af RiBAY består af følgende seks trin: 1. Indtastning af systemvariable og budgettal 2. Indtastning af Køb og salg 3. Kalibrering af udgangspunktet for

Læs mere

Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen

Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. FREMTIDSMODELLENS OMRÅDER... 3 2.1. AKTIVITETER... 4 DEFINER OVERORDNEDE

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om beretning om samlingen af den statslige lønadministration i Finansministeriet. August 2015

Notat til Statsrevisorerne om beretning om samlingen af den statslige lønadministration i Finansministeriet. August 2015 Notat til Statsrevisorerne om beretning om samlingen af den statslige lønadministration i Finansministeriet August 2015 FORTSAT NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Opfølgning i sagen om samlingen af den statslige

Læs mere

Projektkontrakter med fokus på gevinstrealisering. Nicolai Dragsted, Bender von Haller Dragsted. 30. oktober 2012

Projektkontrakter med fokus på gevinstrealisering. Nicolai Dragsted, Bender von Haller Dragsted. 30. oktober 2012 Projektkontrakter med fokus på gevinstrealisering Nicolai Dragsted, Bender von Haller Dragsted 30. oktober 2012 Kontaktoplysninger Advokatvirksomheden BvHD www.bvhd.dk Blog: http://www.version2.dk/blogs/nicolai-dragsted

Læs mere

Vejledning til Turneringsregneark for Kidsvolley Level 3-4, TeenVolley & Let s Volley

Vejledning til Turneringsregneark for Kidsvolley Level 3-4, TeenVolley & Let s Volley Vejledning til Turneringsregneark for Kidsvolley Level 3-4, TeenVolley & Let s Volley Undertegnede har for DVBF udviklet det regnearksbaserede turneringssystem, som vi benytter til afvikling af kidsvolley

Læs mere

Fordelingen af kommunale gevinster i business casen for initiativet Genbrug af adressedata

Fordelingen af kommunale gevinster i business casen for initiativet Genbrug af adressedata NOTAT MINISTERIET FOR BY, BOLIG OG LANDDISTRIKTER Fordelingen af kommunale gevinster i business casen for initiativet Genbrug af adressedata 18. juli 2012 Sag: /mli-mbbl Baggrund Initiativet Genbrug af

Læs mere

FM s betydning for samfundets udvikling. Jan Stiiskjær. 29. jan. 09 DFM KONFERENCEN 2009

FM s betydning for samfundets udvikling. Jan Stiiskjær. 29. jan. 09 DFM KONFERENCEN 2009 DFM KONFERENCEN 2009 Dette vil jeg tale om Kort om DI og DI Service Den samfundsmæssige udfordring Offentlig-privat samarbejde og FM Hvad gør DI 2 DI organisation for erhvervslivet DI er en privat arbejdsgiver-

Læs mere

Skattemæssige konsekvenser ved langsigtet opsparing.

Skattemæssige konsekvenser ved langsigtet opsparing. Skattemæssige konsekvenser ved langsigtet opsparing. Skat og rentes rente har stor betydning for det endelige afkast når man investerer over lang tid. Det giver anledning til nogle overvejelser om hvad

Læs mere

DEL 3 DAGLIG VAGTPLANLÆGNING MED ONDUTYPLANNER

DEL 3 DAGLIG VAGTPLANLÆGNING MED ONDUTYPLANNER DEL 3 DAGLIG VAGTPLANLÆGNING MED ONDUTYPLANNER Eksempler på de daglige opgaver Få overblik over programmets muligheder Arbejd med manuel og halvautomatisk vagtplanlægning Vejledning til OnDutyPlanner INDHOLD

Læs mere

INNOVATION SKABER VÆRDI I FORM AF...

INNOVATION SKABER VÆRDI I FORM AF... INNOVATION SKABER VÆRDI I FORM AF... 70% Højere kvalitet af innovationerne i den offentlige sektor 50% Tilfredse medarbejdere af innovationerne i den offentlige sektor 46% Effektivitet af innovationerne i

Læs mere

Center for Sundhedsinnovation

Center for Sundhedsinnovation Center for Sundhedsinnovation Business case for Telemedicin Behandling over afstand Christian Graversen, DI ITEK 30. December 2011 Version 1.0 Business case for Telemedicin Behandling over afstand 1. Ledelsesresume

Læs mere

INVESTERINGS OG EFFEKTIVISERINGS PROJEKTER - BUDGET 2013

INVESTERINGS OG EFFEKTIVISERINGS PROJEKTER - BUDGET 2013 INVESTERINGS OG EFFEKTIVISERINGS PROJEKTER - BUDGET 2013 Projekt: Straksaktivering af jobklare kontanthjælpsmodtagere

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør)

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør) STAMDATA Besvarelse Projektnavn Kunde Leverandør Udfyldt af (kunde/leverandør) Udfyldt af (navn + rolle) RESULTATER UNDERVEJS Punktets relevans I meget høj I høj Hverken eller I mindre Slet ikke (1-5)

Læs mere