Forbedringsledelse i sundhedsvæsenet. Inge Kristensen Direktør Vibeke Rischel Vicedirektør

Transkript

1 Forbedringsledelse i sundhedsvæsenet Inge Kristensen Direktør Vibeke Rischel Vicedirektør

2 Velkommen

3 Udgangspunkt og mål for i dag Udgangspunkt: Ajourføring af rammerne for ledelse i lyset af det nye kvalitetsprogram. Ny tænkning og praksis IHIs ramme for effektfuld ledelse Ledelseserfaringen i rummet! Målene er indsigt i Elementerne i IHI High Impact Leadership Redskaber til hvordan lederne kan fokusere indsats og ressourcer for at accelerere forbedringer og innovation. Redskaber til hvad ledere kan gøre for at opnå resultater i egen organisation

4 Disposition Hvad er forbedringsledelse? Kerneområder i forbedringsledelse Kapacitetsopbygning til forbedringsarbejde

5 Deltag i debatten på Twitter Brug #patient18 Hent præsentationer på patientsikkerhed.dk/patient18

6

7 Nationale mål for sundhedsvæsenet

8 Opdatering af ledelsen til det nye kvalitetsprogram Volumen Værdi

9 Opdatering af ledelsen til det nye kvalitetsprogram Volumen Patienttilfredshed Bundlinje Kvalitetskontrol og kvalitetsafdelinger Værdi Patienter og borgere som partnere Fokus på reduktion af spild og på helhed ( triple aim ) Forbedringer som en del af det daglige arbejde

10 Hvad er effektfuld ledelsesadfærd?

11 Engagér grænseløst Skab visioner og opbyg vilje Opbyg kapacitet Drevet af mennesker og lokalsamfund Levér resultater Skab kultur Engagér grænseløst

12 Opstart: Hvem sidder ved bordene? 10 minutter til at lave en teampræsentation på flip-over Hvilke del af Danmark repræsenterer jeres team? Hvor mange års samlet ledelseserfaring? Hvilke spidskompetencer i forbedringsledelse? Andre særlige kompetencer i jeres team?

13 Engagér grænseløst Skab visioner og opbyg vilje Opbyg kapacitet Drevet af mennesker og lokalsamfund Levér resultater Skab kultur Engagér grænseløst

14 Kaffepause 30 min

15 10 min scor dig selv. High Impact Leadership Selvevalueringsværktøj Adfærd Dette værktøj skal hjælpe ledere med at forstå og forbedre deres effectivitet ved at praktisere effektfuldledelsesadfærd. Spørgsmålene nedenfor skal forstås som eksempler på adfærd, der understøtter dette koncept. Hvert spørgsmål scores på en skala med point fra 0-4. Der er ingen godkendt score. I stedet er hensigten, at scoringen skal hjælpe ledere med at identificere de dele af egen adfærd, som måske har behov for større fokus og indsats. Det kan også være brugbart for ledere, at få deres kolleger og medarbejdere til at anvende redskabet til at give et 360-graders -perspektiv på den enkelte leders adfærd. Det kan også være brugbart til at give feedback på den øverste ledelses samlede praksis ud fra effektfuld ledelsesadfærd. A. Personcentreret: Vær konsekvent personcentreret i ord og handling Hvor ofte taler du med borgere, pårørende og andre udenfor organisationen om deres problemstillinger, ønsker og forventninger til behandlinger? 2. Hvor ofte inkluderer du borgere og/eller pårørende som medlemmer af forbedringsteams eller i ledelsesmøder? 3. Hvor ofte møder du borgere og pårørende i en behandlingssituation og taler med dem om pleje og behandling? 4. Hvor ofte gennemgår du borgeroplevelser og patientsikkerhedsdata og mødes med andre for at skabe fremdrift i forbedringerne? 5. Hvor ofte anvender du borger/pårørendehistorier og oplevelser til at opbygge vilje eller forme kulturen hos dem, du leder? Score for sektion

16 untdown/#stop= ,all=00:10:00

17 Engagér grænseløst Skab visioner og opbyg vilje Opbyg kapacitet Drevet af mennesker og lokalsamfund Levér resultater Skab kultur Engagér grænseløst

18 Tænkning Adfærd Indsatsområder

19

20 High Impact Leadership - 6 indsatsområder De afgørende og kritiske områder, som ledere på alle niveauer af sundhedssystemet skal fokusere deres indsats på for at opbygge og understøtte forbedringskulturen samt drive kvalitetsarbejdet og innovation fremad: Mennesker i centrum (Driven by Persons and Community) Kapacitetsopbygning (Develop Capability) Form kulturen (Shape culture) Skab en vision og opbyg vilje/motivation (Create vision and Build will) Levér resultater (Deliever results) Samarbejd aktivt på tværs (Engage Across Boundaries)

21

22 Effektfuld ledelsesadfærd Personcentreret Engagement af personale Uophørligt fokus Uophørligt fokus Transparens Uophørligt fokus Grænseløshed

23 Personcentreret Be consistently person-centred in word and deed

24 Medicinsk Fællesambulatorium Holbæk Sygehus Afsnitsleder Lone Glistrup: patienter, pårørende og patientforeninger kom med input, da opholdsområdet ved medicinske ambulatorier blev renoveret... I dybe øreklapdrejestole kan man vende sig ind mod væggen, hvis man vil hvile sig og være lidt i fred. så man kan sidde og tale diskret med sine pårørende. højbord med stikkontakter, hvor patienterne kan sidde med bærbar computer. Kilde: Samvirke April 2017

25

26 Front Linje Engagement Vær regelmæssigt og ægte tilstede i marken og vær en synlig forkæmper for forbedringer

27 Deltage i møder med frontlinjeteam

28 Anerkendelse og fejring 28

29 Selskabets fejringskalender

30 Hvornår mødtes I sidst med et forbedringsteam og hvad var den sidste fejring?

31 Uophørligt fokus Vær og bliv ved med at være fokuseret på vision og strategi

32

33 A framework for scaling up health interventions: lessons from large-scale improvement initiatives in Africa Barker et al Implementation Science :12

34 Støttemekanismer Ledelse: Kapacitet af leder i ledelse af large scale Sikre bred adoptering i hele organisationen Opmærksomhed på de nye praksisser Kommunikation: Early adopters succesfulde resultater vækker interesse hos early majority Test up scale- late majority, som forbereder grundlaget for stor og hurtig scale up

35 Støttesystemer Læringssystem Indsamling af ideer, der giver resultater, en bred vifte af afprøvede ideer, hurtig deling, kan formidles med stor tillid, kun let tilpasning. Datasystem Proces for at følge data og give feedback, tidstro antal data til at vurdere, at data deles med leder, frontlinjepersonale Infrastruktur for scale-up Det skal ske ved gennem re-design i stedet for at tilføje nye ressourcer. Kompetencer for scale-up Behovet for kompetencer tilrettelæggesi set-up fasen, forbedringskompetencer opbygges hos frontlinje team, særlig træning og kompetencer hos ledere, mellemledere, kvalitetsfolk. Fx IA.

36 Design til fastholdelse Fastholdelse skal tænkes ind fra set-up og gennem alle faserne. Læring af fastholdelse gennem alle 3 faser. Ledelsens opmærksomhed er nødvendig, og de skal komitte til et læringssystem, der har indbygget kontinuerlig feedback af data brugt til forbedringer.

37 Transparens Efterspørg transparens om resultater, fremdrift, mål og fejl

38

39

40 Synlige data data er patienter 40

41 Forbedring af besvarelse af mødeindkaldelser Venligst udlånt af Daniel Schwartz Bojsen, Københavns Kommune

42 Forbedring af tilgængelighed til leder

43 Hvilke data har I hængende på tavlen bag jeres skrivebord (eller på ipad)?

44 Grænseløshed Fremelsk og praktisér samarbejde på tværs

45

46 Frokost 60 min

47 Saks papir sten

48 4 kerneområder med tilhørende kompetencer Styring af arbejdet Forbedring af arbejdet Opbygning af team-kapabilitet Opbygning af team-kultur Styring af tid og ressourcer Skab standard arbejde og processer incl dine egne! Få problemer frem og løs dem med det samme Engagér på tværs af afdelinger/sekt orer/teams Priotering og justering til strategi og mål Forstå situationen, årsager og vilkår Lær og anvend forbedringsmet ode Reducér variation og spild Skab resultater og fasthold dem! Udvikling af kompetencer gennem coaching Anvend hele teamet Kommunikér effektivt Skab respekt og troværdighed Del visionen og opbyg tillid Promovér transparens Udform vejen derhen Motivér omtanke Hav fokus på mennesket

49 Gruppedrøftelse Jeres 5 bedste ideer til styring og forbedring af arbejdet på flip over

50 NPM New Public Management Christopher Hood (1991): A New Public Management for All Seasons"Post-Reagan": Inspireret af principal-agent teori, nysinstitutionel teori, krydret med management fra den private sektor 7 "leidmotiven":klar ansvarsfordeling/ansvarsplacering, brug af mål og indikatorer, fokus på output/resulater (ikke procedurer!), decentralisering, konkurrenceudsættelse/privatisering, privat-sektor ledelsesmetoder, effektivitetsfokus

51 NPG New Public Governance Fokus på tillidsbaseret styring og ledelse Fremme koordination og kompleks problemløsning gennem netværksbaseret samarbejde Ledelse på tværs med fokus på proces og effekt Innovation gennem disruption Mobilisering af nye ressourcer Kultivering af aktivt medborgerskab

52 De klassiske styringsparadigmer Høj centralisering Bureaukrati New Public Mangement Høj anvendelse af incitamenter i styringen Profession Høj anvendelse af værdier i styringen 52 Stor vægt på inddragelse af det omgivende samfund Kilde: Andersen, Greve, Klausen & Torfing (under udgivelse ved DJØF forlaget)

53 De nye styringsparadigmer Høj centralisering Digital Era Governance Neo-Weberian state Høj anvendelse af incitamenter i styringen Høj anvendelse af værdier i styringen New Public Governance 53 Stor vægt på inddragelse af det omgivende samfund Kilde: Andersen, Greve, Klausen & Torfing (under udgivelse ved DJØF forlaget)

54 Kaffepause 15 min

55 Kapacitetsopbygning Appreciation of a system Theory of Knowledge Psychology Understanding Variation Ref. Langley et al, 2009

56 Forstå den menneskelig side af forbedring Skab viljen til forandring Identificer ideér Strategi for udførelsen af ideérne Will-ideas-execution

57 Rogers Adopter kategorier Early Adopters Early Majority Late Majority Laggards 2.5% 13.5% 34% 34% 16% Source: E.M. Rogers, Diffusion of Innovations (1995)

58 Early Adopters

59 Early Majority 59

60 Late Majority 60

61 Laggards/Traditionalists 61

62 PDSA

63 Ikke enten eller

64 Critical Mass and Momentum The part of the diffusion curve from about 10 percent to 20 percent adoption is the heart of the diffusion process. After that point, it is often impossible to stop the further diffusion of a new idea, even if one wished to do so. -- E.M. Rogers, Diffusion of Innovations (1995)

65 Kapacitetsopbygning hvor mange? Organisations størrelse: n=25 (4) n=400 (64) N=5000 (800)

66 Kapacitetsopbygning Oplæres i forbedringsarbejdet i forhold til egne opgaver og inden for kvalitet 2.0 På patientens præmisser Hvor mange hvornår? mål i tid Kompetencer: introduktion til forbedringsarbejde, identifcere problemer, forbedringsideer, teste og måle forbedringer Følge med i og op på forbedrings og læringsteams, systematisk i forhold til at rydde sten af vejen På patientens præmisser f.eks. 15 trin Hvor mange hvornår? mål i tid Forbedringsvejledere leder forbedringsarbejde i forbedrings- og læringsteams. Samle team og sikre fremdrift som team i samarbejde med ledelse Hvor mange hvornår? mål i tid Kvalitetskoordinatorer og stabsmedarb. fra kvali.kontoret. Er sparring med forbedringsvejldere og ledelse. Hvor mange hvornår mål i tid Tværgående sparring med andre AL, caseclinics, besøg på pilotafdelinger. Følge med i og op på forbedringsteams, systematisk i forhold til at rydde sten af vejen På patientens præmisser f.eks. 15 trin Hvor mange hvornår? i mål og tid Kompetencer: dybere forståelse af forbedringsmetodologi, at måle og anvende data, at lede læringsteams i forbedringsarbejdet Kompetencer: dybere forståelse for forbedringsmetodologi, forståelse for variation, coaching teams og enkelt individer : avanceret Statistisk Proces Kontrol (SPC)l, dybere viden om forbedringsmetoder, effektive handleplaner for implementering & spredning Kompetencer : sætte retningen og formulere mål på den store skala, ledelse på højt niveau, overblik over forbedringer, kulturbærer, forståelse for differentieret lederskab Borgere med brugererfaring Alle medarbejdere Medarbejdere, som er involveret i eller som leder forbedringsprojekter Forbedringsvejledere Lokale, interne eksperter (læringsteams ) Ledelse Patienter, brugere og pårørende som en del af forbedrinsarbejdet med en selvstændig funktiontion i samabrejde med teams, ledelse og stab. Hvor mange hvornår og hvordan i mål og tid. Kompetencer: introduktion til forbedringsarbejdet, kendskab til hvordan man bliver involveret i at forbedre en ydelse, praktiske tillidsskabende kompetencer, præsentationer/foredrag, ideforslag, støttestrukturer for brugerinvolvering version 2, april 2017

67 Kapacitetsopbygning hvem?

68 Sæt det rigtige hold!

69 Kendetegn ved personer i forbedringsteam 1. Læring 2. Indflydelse 3. Robusthed 4. Kreativitet 5. System tænkning

70 Struktur og rammer i forbedringsteam Fælles mål Fælles metode: Forbedringsmodellen Definere roller og funktioner i teamet Afklare spilleregler (forberedelse, tone etc.) Standarddagsorden Standard for at vise data Aftale mødehyppighed The Improvement Handbook, chapter

71 Udvikling af et team (ifølge Tuckman) Adjourning Performing Nye opgaver, fortsat drift eller opløsning Norming Energi og evner udnyttes i fokus på opgaven. Udvikling højt prioriteret. Storming Roller og rutiner aftalt. Fællesskabet etableres og den enkelte finder sin plads. Kulturen dannes. Forming Etablering og koordinering af fælles forståelse, roller og rutiner Vanskeligheder, konflikter og utryghed kan opstå Hvem er deltagerne? Hvad skal vi? Hvordan skal vi gøre det? Hvem refererer vi til? The Improvement Handbook, chapter

72 Team ansvar Datamanager Sekretariat/ teamleder Brug af charter, driverdiagram Undervisning og træning af teamet Organisering og afvikling af møder Brug af PDSA cirklen Kommunikation af status og resultater Accepterer målet og arbejder mod målet Kan anvende forbedringsmodelle n og principperne for teamwork Deltager i møder og udfører de tildelte opgaver (eller siger fra hvis dette ikke er muligt) Deltager i udførslen af PDSA Deler erfaringer med kollegaer Sikrer at møder er fokuseret på charteret Italesætter behov for yderligere hjælp Planlægger møder, udsender agenda, og leder møderne Organiserer teamets aktiviteter og opgaver vha PDSA Være bindeled til andre uden for teamet Forbedringsagent Bruger charteret og driverdiagram til at holde fokus og input til teamet Underviser teamet i metoder for forbedrings og teamarbejde Fokuserer på teamets beslutningsproces Indsamler viden Hjælper teamet til at indsamle data og afvikle tests Hjælper teamleder og sponsor med at opsummere status Frontlinjen - Subject matter expert - Djævlens advokat Forstår hvad teamet vil opnå Bidrager med yderligere undervisning og identificerer behov for yderligere hjælp Deltager i møder og hjælper forbedringsagent, teamleder og sponsor Italesætter den viden som testen genererer Bidrager til at sprede læringen og metoden til kollegaer. Ambassadører Sponsor Arbejder med teamet til at opnå konsensus om målet Sikrer ressourcer (tid, økonomi) Deltager kun i møder når det er nødvendigt Vigtigt i starten! Sikrer ressourcer og fjerner barrierer således teamet kan handle i forhold til forbedring Holder sig opdaterede i forhold til fremdrift Efterspørger data og læring

73 Genbesøg scor dig selv. High Impact Leadership Selvevalueringsværktøj Adfærd Dette værktøj skal hjælpe ledere med at forstå og forbedre deres effectivitet ved at praktisere effektfuldledelsesadfærd. Spørgsmålene nedenfor skal forstås som eksempler på adfærd, der understøtter dette koncept. Hvert spørgsmål scores på en skala med point fra 0-4. Der er ingen godkendt score. I stedet er hensigten, at scoringen skal hjælpe ledere med at identificere de dele af egen adfærd, som måske har behov for større fokus og indsats. Det kan også være brugbart for ledere, at få deres kolleger og medarbejdere til at anvende redskabet til at give et 360-graders -perspektiv på den enkelte leders adfærd. Det kan også være brugbart til at give feedback på den øverste ledelses samlede praksis ud fra effektfuld ledelsesadfærd. A. Personcentreret: Vær konsekvent personcentreret i ord og handling Hvor ofte taler du med borgere, pårørende og andre udenfor organisationen om deres problemstillinger, ønsker og forventninger til behandlinger? 2. Hvor ofte inkluderer du borgere og/eller pårørende som medlemmer af forbedringsteams eller i ledelsesmøder? 3. Hvor ofte møder du borgere og pårørende i en behandlingssituation og taler med dem om pleje og behandling? 4. Hvor ofte gennemgår du borgeroplevelser og patientsikkerhedsdata og mødes med andre for at skabe fremdrift i forbedringerne? 5. Hvor ofte anvender du borger/pårørendehistorier og oplevelser til at opbygge vilje eller forme kulturen hos dem, du leder? Score for sektion

74 VI SES TIL Primærsektorkonference Comwell Kolding Patientsikkerhedskonference april Scandic København

75 Tak for i dag