Carlsberg er en af de førende bryggerigrupper i verden. med en omfattende varemærkeportefølje af øl og andre drikkevarer.

Transkript

1 Inf or m at ion til Fe akt br ion ua æ r 2 re 01 r 4

2 Carlsberg er en af de førende bryggerigrupper i verden med en omfattende varemærkeportefølje af øl og andre drikkevarer. 3 Brev fra bestyrelsesformanden 4 Koncernchefens redegørelse 7 Vores forretningsmodel og strategihjul 8 KPI er 9 Kina 10 Selvregulering Carlsberg Supply Company Vores regioner 19 Finansiel redegørelse 21 Hoved- og nøgletal 22 Resultatopgørelse 22 Balance 23 Pengestrømsopgørelse 24 Overblik Carlsberg er vores flagskib og et af de bedst kendte ølmærker i verden. Vores stærke portefølje af ølmærker af højeste kvalitet omfatter vores internationale premium-mærker og stærke lokale mærker. Vi fremmer toplinjevækst gennem skalerbare og forbrugerrelevante innovationer. NEWS udgives af Carlsberg A/S på dansk og engelsk hvert kvartal. I tilfælde af uoverensstemmelse er den danske udgave gældende. Oplag Redaktion Anne-Marie Skov (ansv.) og Iben Steiness. Layout og produktion Kontrapunkt. Carlsberg A/S, Ny Carlsberg Vej 100, 1799 København V, tlf , CVR-nr , Året 2

3 fra bestyrelsesformanden FLEMMING BESENBACHER Formand for bestyrelsen I et udfordrende marked har Carlsberg-gruppen opnået en solid indtjeningsvækst. I løbet af året fastholdt Gruppen sit fokus på kommerciel dygtighed og effektivitetsforbedringer, som er nøgleprioriteter på tværs af alle funktioner og markeder. I Carlsberg bestræber vi os på at være blandt de bedste til at drive forretning og agere i samfundet og hverdagslivet. Vi udfordrer altid os selv for at blive dygtigere, arbejde hårdere, brygge bedre øl samt fejre unikke mennesker og stjernestunder. Vi ønsker, at vores virksomhed skal være transparent, og vi er stolte over at kunne bidrage positivt til samfundet ved at få vores forretning til at vokse på en bæredygtig måde for vores partnere og for os selv. Vores forpligtelse til social ansvarlighed er i tråd med vores arv og kvalitetsløftet fra 1876, og vi mener, at disse værdier gør os i stand til altid at brygge den bedste øl, som kan være en del af de store øjeblikke i menneskers liv. I de senere år har Carlsberg-gruppen gennemført mange strukturelle og organisatoriske ændringer. Denne forandringsdagsorden vil fortsætte som en naturlig følge af den igangværende transformation, der skal gøre Gruppen til en endnu mere effektiv bryggerivirksomhed. Det kræver stor fleksibilitet og tilpasningsvilje hos vores medarbejdere at begå sig i et NEWS Februar 14 konstant skiftende miljø, og jeg anser vores højt kvalificerede og motiverede medarbejdere som en drivkraft for vores virksomheds succes. Vores kerneforretning er øl, og vi er stolte af vores lange tradition for at brygge øl af højeste kvalitet. Forskning og innovation er en del af vores arv og er i dag stadig afgørende for, at vi kan brygge og sælge kvalitetsprodukter, som forbrugerne gerne vil købe. Vi har altid holdt fast i vores engagement i forskning og udvikling, fordi vi anerkender betydningen af at markedsføre såvel forbedrede som helt nye produkter for at kunne skabe værdivækst. Vækst og effektivitet er fortsat vigtige fokusområder for Carlsberg, og understregede endnu en gang vigtigheden af vores konstante fokus på at levere kommerciel eksekvering i topklasse. Det er vores mål hele tiden at vækste og udvikle virksomheden organisk og strømline driften med henblik på at skabe værdi for aktionærer og andre interessenter. Ændringen af Carlsbergfondets fundats har øget Gruppens finansielle fleksibilitet. Mens målet for den overordnede kapitalstruktur stadig er at fastholde vores investment grade-kreditvurdering, har bestyrelsen besluttet at foreslå en ny udbyttepolitik med en udbyttesats på mindst 25% af justeret nettoresultat og en indfasningstid på to år. Som konsekvens heraf vil bestyrelsen foreslå en udbyttestigning på 33% til 8,00 kr. pr. aktie for, svarende til en udbyttesats på 21%. På bestyrelsens vegne vil jeg gerne takke direktionen, Executive Committee og samtlige Carlsbergs medarbejdere for deres store arbejde og engagement i løbet af. Flemming Besenbacher Som repræsentant for Carlsbergfondet, den største aktionær i Carlsberg A/S, glæder det mig, at Fondet i fik godkendelse fra justitsministeriet til at ændre sin fundats. Fondet har, siden det overtog Carlsberg i 1888, nøje respekteret arven efter grundlægger J.C. Jacobsen og sikret, at Fondets principper løbende er blevet tilpasset, så de stemmer overens med nutidens forhold. I marts udbetalte virksomheden udbytte for svarende til 6,00 kr. pr. aktie. Eftersom Carlsberg B-aktien steg 8% i året, blev det samlede afkast for B-aktien 9% i. Året 3

4 Det er meget vigtigt for Carlsberg-gruppen at have den rette balance mellem volumen og værdi på alle vores markeder, og i forbedrede vi igen både vores nettoomsætning og vores bruttoresultat pr. hl. redegørelse Vi leverede vores solide resultater i et år med en udfordrende makroøkonomi i Vest- og Østeuropa. I Rusland var ølmarkedet endnu mere udfordret på grund af de salgsrestriktioner, som trådte i kraft i januar. Vores resultater understreger vores evne til vedholdende og effektiv eksekvering og innovation, samtidig med at vi fastholder en stram omkostningsstyring. JØRGEN BUHL RASMUSSEN Koncernchef I opnåede Carlsberggruppen solid indtjeningsvækst drevet af stærk og målrettet eksekvering i både front-end og back-end af vores forretning. Resultat af primær drift steg organisk 5%, og justeret nettoresultat steg 5%. NEWS Februar 14 BALANCERING AF VOLUMENOG VÆRDIUDVIKLING Det glæder mig at kunne rapportere, at Gruppen igen i år øgede sin markedsandel, både i volumen og værdi, i alle regioner. Det er et resultat af vores stærke portefølje af internationale og lokale mærker, en række succesrige innovationer samt vores stærke kommercielle eksekvering, herunder effektiv anvendelse af vores best-in-class salgs- og marketingværktøjer som porteføljeoptimering og Value Management. På trods af den positive udvikling i markedsandele faldt Gruppens ølvolumen 2% organisk. Stigende volumener i Asien kunne ikke opveje volumennedgangen i Øst- og Vesteuropa, som skyldtes et underliggende fald i markederne. STÆRK MÆRKEPORTEFØLJE Carlsberg-gruppen har en stærk portefølje af mærker, der opfylder forbrugernes behov og passer til alle lejligheder. En vigtig del af vores kommercielle strategi og et vigtigt middel til fortsat at øge vores markedsandel er at opnå vækst i både vores stærke lokale power brands og vores internationale premiummærker Carlsberg, Tuborg, Kronenbourg 1664, Grimbergen og Somersby. I andet halvår voksede Carlsberg-mærket i volumen, men faldt 2% for året som helhed på grund af sidste års EURO -aktiviteter, hvor mærket voksede 8%. I Asien voksede mærket især i Kina og Indien. I løbet af året lancerede vi det innovative musikprogram Where s the Party? på markeder, vi påbegyndte aktiveringen af vores engelske Premier League-sponsorat på 53 markeder, bl.a. med lanceringen af den innovative Strikr app, som er den første app, hvor fans kan chatte om fodbold med hinanden i realtid på Twitter, og vi fornyede vores mangeårige partnerskab med Liverpool FC. Den succesrige aktivering på digitale medieplatforme fortsatte, og viralen Carlsberg puts friends to the test fik mio. views på YouTube. Tuborg-mærket voksede 10% i året. Væksten skyldtes især de særdeles gode resultater i Asien, ikke mindst i Kina og Indien. Vi fortsatte mærkets foryngelsesprogram, understøttet af lanceringen af Tuborg Booster i Indien, den nye Tuborg-flaske i Storbritannien og Skøll by Tuborg i Frankrig. Kronenbourg 1664 fortsatte det positive momentum med en vækst på 6% (ekskl. Frankrig, som var påvirket af lagernedbringelsen som følge af en stor afgiftsforhøjelse). Vi lancerede mærket på nye markeder, og den vellykkede lancering af hvedeøllen Kronenbourg Blanc bidrog til den samlede udvikling for mærket, især i Asien. Vores cidermærke, Somersby, fortsatte sin meget stærke fremgang og voksede 78%. De væsentligste drivkræfter bag væksten var lanceringen i Storbritannien, de fortsat gode resultater i Polen samt lanceringen af smagsvarianter på etablerede markeder, herunder Wild Cactus by Somersby i Danmark og Double Press i Norge. Mærket findes nu på 40 markeder rundt om i verden, og jeg er stolt over, at det fortsat er det hurtigst voksende internationale cidermærke. Gruppens belgiske munkeøl Grimbergen fortsatte sin vellykkede ekspansion i og fås nu på 33 markeder verden over. I blev Grimbergen lanceret på ni nye markeder, herunder Danmark og Polen, og vi overtog distributionen af mærket i Rusland. CSR I nåede Carlsberg-gruppen sine treårige mål for energi og CO2, og vi nåede næsten vores treårige mål for vand. Vi har derfor fastsat nye treårige mål med henblik på at fastholde vores førerposition på dette område i forhold til de andre store internationale bryggerier, vi sammenligner os med. En topprioritet for vores CSR-arbejde er emballage. Vi er gået sammen med vigtige globale partnere om at gentænke udformning og produktion af emballagematerialer for at reducere afhængigheden af primære mateåret 4

5 FORVENTNINGER TIL INDTJENINGEN Vi opnåede stærke operationelle resultater og underliggende vækst i indtjeningen, samtidig med at vi investerede i vækst og effektiviseringsmuligheder. JØRGEN BUHL RASMUSSEN Koncernchef rialer og blive mere modstandsdygtig over for potentiel ressourceknaphed og stigende omkostninger i fremtiden. Samarbejdet blev formaliseret i gennem etableringen af Carlsberg Circular Community (CCC), hvor vi sammen med vores partnere vil udvikle den næste generation af emballageløsninger, som er optimeret til genanvendelse eller genbrug. CCC blev officielt lanceret under det årlige World Economic Forum i januar i Davos, Schweiz. SUPPLY CHAIN-INTEGRATIONS- OG BUSINESS STANDARDISATION-PROJEKTET I påbegyndte vi udrulningen af supply chain-integrations- og business standardisation-projektet (BSP1) i Vesteuropa. Formålet med BSP1 er at forbedre kompetencer, kundeservice og effektivitet, øge hastigheden og optimere udnyttelsen af driftsaktiver. De første markeder, der gik live, var Sverige i april efterfulgt af Norge i november. Det næste marked er Storbritannien i 14. Implementeringsprocessen følger tidsplanen og har ikke givet anledning til større forstyrrelser af den daglige drift. NEWS Februar forventes at blive et år, hvor Carlsberggruppen vil bygge videre på sine styrker og sikre, at vi udnytter både kort- og langsigtede muligheder på vores markeder. Dette skal ske ved, at vi: Fortsætter udviklingen af og investeringerne i vores asiatiske forretning for at sikre, at vi konstant er i en position, hvor vi kan udnytte regionens vækstmuligheder. Fortsætter de igangværende effektivitetsforbedringer i Vesteuropa samt fastholder en fokuseret kommerciel agenda med henblik på yderligere at styrke vores forretning og regionens rentabilitet. Udnytter styrken af vores russiske mærkeportefølje, vores route-to-market, innovations- og eksekveringsevner til yderligere at styrke vores markedsposition og forbedre rentabiliteten. pr. region (drikkevarer) for fremgår af bilag 1 i Regnskabsmeddelelse pr. 31. december. Efter de nye regnskabsstandarder udgør tilpasset rentebærende gæld, netto mio. kr. (rapporteret mio. kr.). INDTJENINGSFORVENTNINGER TIL 14 Med udgangspunkt i de tilpassede sammenligningstal for 1 har Gruppen følgende forventninger til 14: Høj etcifret procentvis organisk vækst i resultat af primær drift (rapporteret midtetcifret procentvis vækst). Midt-etcifret procentvis vækst i rapporteret justeret nettoresultat 2. De vigtigste forudsætninger for forventningerne er anført nedenfor. Med udgangspunkt i de tilpassede sammenligningstal 1 forventes salgs- og marketinginvesteringer i forhold til nettoomsætningen at blive på samme niveau som året før. Vi vil fortsætte den stramme omkostningsstyring på tværs af alle markeder og funktioner for at sikre, at Gruppen leverer indtjeningsvækst. I 14 vil vores fokus på stærk eksekvering, både internt og eksternt, være endnu mere vigtigt, idet vi forudser betydelig modvind fra valutakurser. Forventningerne til det rapporterede resultat er baseret på forventede gennemsnitskurser i 14 for vores vigtigste valutaer beregnet på forward-kurser, herunder en gennemsnitlig EUR/RUB-kurs på ca. 49 (en ændring i EUR/ RUB-kurs på +/- 1 påvirker Gruppens resultat af primær drift med knap +/- 100 mio. kr.). Omkostninger relateret til supply chainintegrations- og business standardisationprojektet i Vesteuropa forventes at påvirke Gruppens resultat af primær drift i 14 med mio. kr. IMPLEMENTERING AF ÆNDRING I REGNSKABSPRAKSIS Nye regnskabsstandarder, der trådte i kraft pr. 1. januar 14, betyder, at det ikke længere er muligt at pro rata-konsolidere fællesledede virksomheder som Unicer i Portugal og Cambrew i Cambodja. Pro ratakonsoliderede virksomheder vil herefter blive indregnet som associerede virksomheder. De tilpassede sammenligningstal for resultatopgørelse og segmentoplysninger For 14 forventer Gruppen følgende mar keds udvikling i sine vigtigste markeder/ regioner: De vesteuropæiske ølmarkeder vil falde en anelse, da forbrugerne på mange markeder fortsat er under pres på trods af en svag forbedring i de makroøkonomiske forhold på nogle markeder i andet halvår af. Det russiske marked vil opleve et lavt etcifret procentvis fald i volumen, mens der fortsat vil være en positiv værdivækst. 1 Se bilag 1 i Regnskabsmeddelelse pr. 31. december. 2 Justeret for særlige poster efter skat. Markedet vil være påvirket af lavere vækst i den russiske økonomi og svækket forbrugertillid. I vores forventninger er der ikke antagelse om nye lovindgreb i forlængelse af de væsentlige lovændringer, der er blevet gennemført i de senere år. De asiatiske markeder vil fortsætte deres vækst på niveau med. Med udgangspunkt i de tilpassede sammenligningstal 1 forventes de rapporterede produktionsomkostninger pr. hl at blive lavere end i. Organisk forventes pro duktionsomkostningerne pr. hl at svare til sidste år. Den gennemsnitlige samlede rente på gæld forventes at blive på niveau med. Skattesatsen forventes at blive 24-25%. Anlægsinvesteringerne forventes at blive på niveau med med fortsatte investeringer i kapacitetsudvidelse i Asien. Akkvisitionen af Chongqing Beer Group Assets Management på 1,4 mia. kr. forventes at blive tilendebragt i 14. Året 5

6 STRUKTURELLE ÆNDRINGER I tog Gruppen adskillige skridt i Asien for yderligere at styrke selskabets vækstprofil. I Kina påbegyndte vi opførelsen af et nyt bryggeri i Yunnan-provinsen i oktober. Bryggeriet forventes at være driftsklart i 15. I løbet af året øgede vi vores ejerandel i de to joint ventures Qinghai og Lanzhou til 50%. I december gennemførte vi det delvise overtagelsestilbud på aktier i Chongqing Brewery Company og ejer nu 60% af selskabet. Ligeledes i december offentliggjorde vi købet af 100% af Chongqing Beer Group Assets Management, hvilket yderligere har udvidet vores tilstedeværelse i Kina. Transaktionen afventer stadig myndighedernes godkendelse. I august påbegyndte vi opførelsen af det første internationale bryggeri i Myanmar. Bryggeriet forventes at være driftsklart i anden halvdel af 14. Endelig øgede vi vores ejerandel i Lao Brewery i Laos med 10% til 61%, og i Tibet øgede vi vores ejerandel i Lhasa Brewery til 50%. FREMTIDEN I 14 og fremover vil Carlsberg-gruppen investere i vækst og effektiviseringsmuligheder og bygge videre på sine styrker, således at vi kan udnytte både kort- og langsigtede muligheder på vores markeder. Dette skal ske ved, at vi fortsætter udviklingen og investeringerne i vores asiatiske forretning for at sikre, at vi konstant er i en position, hvor vi kan udnytte regionens vækstmuligheder. I Vesteuropa vil vi ændre vores forretningsmodel og organisation, og vi vil fortsætte de igangværende effektivitetsforbedringer, NEWS Februar 14 Det ukrainske marked faldt ca. 7-8% i. Vi lancerede en række innovationer, herunder varianter af mærkerne Baltika og Lvivske, og fastholdt vores markedsandel. samtidig med at vi fastholder en fokuseret kommerciel agenda for yderligere at styrke vores forretning og regionens rentabilitet. I Rusland vil vi udnytte styrken af vores russiske mærkeportefølje, vores route-to-market samt vores innovations- og eksekveringsevner til yderligere at styrke vores markedsposition og forbedre rentabiliteten. Vi vil fortsætte den stramme omkostningsstyring på tværs af alle markeder og funktioner for at sikre, at Gruppen leverer indtjeningsvækst. I 14 vil vores fokus på stærk eksekvering, både internt og eksternt, være endnu vigtigere, idet vi forudser betydelig modvind fra valutakurser. TAK Jeg vil gerne takke alle vores medarbejdere verden over for deres store arbejdsindsats og brændende passion for vores virksomhed. Vores medarbejdere er altafgørende for, at Gruppen kan nå sine mål og realisere sine ambitioner. Jeg vil også gerne takke vores aktionærer for deres støtte og vores kunder, partnere og leverandører for deres samarbejde. Jørgen Buhl Rasmussen Året 6

7 IN E SS E MA RKE TS M AT U R N TS W HE RE WE CHO OSE T O CO M P E T E EE W S o c i e ty & R e p u ta t i o n A KE ET M R BA L AN CE E PR SE N CE B EFFECTIVENESS & EFFICIENCY Create an efficient, consumer- and customer-focused organisation Focus and prioritise to maximise return on investments Continuously develop and implement Carlsberg Group Ways of Working and Best Practices AND Y TH AN L B E E CO M P R OW BA GR B F SIN A ST E ST G RO EF W O Ef fe & ctivene Effi ss cie n c y RE CO Peo ple PEOPLE Embed a high performance culture Develop, retain and attract best in class people Empower and engage our people BU Co n & su I AS T ER ER OR BE BE PP R SO N SU G LO IN U TH E NEWS Februar 14 E G ers Vores forretningsmodel er GloKal med fokus på globalisering, optimering, centralisering og standardisering af proces- nds Bra s, tion r e a m nov n ES TH Øl er vores kerneprodukt, og det er her, vi koncentrerer vores indsats. Hvis det er forretningsmæssigt fornuftigt, forfølger vi dog også muligheder inden for beslægtede kategorier. K E T O P P O RT U NITI E MAR IN Vores forretningsmodel bygger på fire søjler og har til formål at skabe og fastholde langsigtet værdi for vores aktionærer og andre interessenter. RSU R VORES FORRETNINGSMODEL PU LY Custo m på de markeder, hvor vi vælger at konkurrere. YE PL A Vi vil sikre den rette balance mellem vores eksponering på vækstmarkeder og modne markeder. NT Vores forretningsmodel er GloKal en balance mellem globalt samarbejde og lokale initiativer. BE A SIGNIFICA Øl er vores kerneprodukt, men vi vil selektivt forfølge andre muligheder. CUSTOMERS Collaborate with customers to drive category growth Create a winning route to market Win with winning customers in Vi skal være enon- and off-trade Be the industry benchmark in betydelig spiller Point-of-Purchase execution L SE EC VE TI O CONSUMERS, BRANDS AND INNOVATION Iconize Carlsberg Outperform with winning portfolio of international and local power brands Accelerate scalable, consumer, relevant innovation FOCU og strategihjul THIRST FOR GREAT Great people. Great brands. Great moments Founded on the motto, Semper Ardens Always Burning we never settle, but always thirst for the better We are stronger together because we share best practices, ideas, and successes. We brand as many, but stand as one With the courage to dare, to try, to take risks, we constantly raise the bar. We don t stop at brewing great beer. We brew a greater future for our consumers and customers, our communities, and our people This passion will continue to burn and forever keep us thirsty. SOCIETY AND REPUTATION Enhance our reputation as a responsible global brewer Integrate Corporate Social Responsibility throughout our value chain Improve the image of the beer category VORES STRATEGI ser i hele Gruppen, samtidig med at vi WINNING anerkender styrken bag lokale mærker BEHAVIOURS og initiativer. At være en betydelig spiller og fastholde en stærk position på vores markeder er altafgørende for at opnå stordrift og øge rentabiliteten. Vi skal have den rette balance mellem vores eksponering på vækstmarkeder og modne markeder for at sikre en vedvarende pengestrøm. Vores forretningsmodel udgør rammen for want to win Together we vores We strategi, som er handlingsorienteret, are stronger så den sætter os i stand til at håndtere de udfordringer og muligheder, vi møder på vores markeder. Vores strategi illustreres af et hjul med fem sammenhængende områder, der udstikker kursen for Gruppen: En stærk portefølje af mærker, der appellerer til kunder på tværs af vores markeder. En kundeorienteret tilgang til at drive virksomhed. Vores evne til at fastholde og tiltrække Wedygtige are each Our consumers and medarbejdere. empowered to customers are the heart make a difference every decision we make Et konstant fokus påof effektivitet. En forpligtelse til social ansvarlighed. We are engaged with society Læs mere om vores strategi i årsrapporten for (online fra 26. februar 14 på En række strategirelaterede KPI er vejleder os i vores daglige arbejde og giver os mulighed for løbende at måle og evaluere vores fremgang. Følg vores resultater i forhold til udvalgte KPI er på næste side. Året 7

8 Fri pengestrøm En stærk fri pengestrøm giver os mulighed for at skabe værdi til vores aktionærer og betale af på vores gæld, så vi kan reinvestere i virksomheden og deltage i værdiskabende M&A-aktiviteter. I var den frie pengestrøm påvirket af akkvisitioner i Asien og højere anlægsinvesteringer. I bidrog salget af Carlsberg-grunden i Valby til den frie pengestrøm med 1,9 mia. kr Forventningerne til var et resultat af primær drift på ca. 10 mia. kr. Det realiserede resultat blev 9,8 mia. kr., da 5% organisk vækst blev udlignet af en negativ valutaeffekt. Fri pengestrøm, drift 9 Resultat af primær drift er et mål for vores evne til at optimere driften gennem toplinjevækst og fortsat fokus på omkostningsbesparelser. Justeret EPS (kr.) 10 Vi måler vores succes i forhold til vores ambition og strategiske målsætninger ved hjælp af en række KPI er. For at aligne gruppens indsats og opnå vores KPI er er de integreret i incitamentsordninger i hele organisationen. Udvalgte finansielle og ikke-finansielle KPI er præsenteres her. Afkast af investeret kapital (ROIC) (%) Fri pengestrøm (mia. kr.) Måling af vores resultater Resultat af primær drift (mia. kr.) FINANSIELLE KPI ER For vedvarende at kunne skabe værdi til vores aktionærer skal afkastet af alle investeringer maksimeres. ROIC-analyser af alle investeringer i hele værdikæden samt grundige afkastanalyser af potentielle opkøb skal sikre det rette beslutningsgrundlag. Justeret resultat pr. aktie (EPS) er reguleret for effekten af særlige poster efter skat og er en vigtig indikator for Gruppens underliggende indtjening. Det er vores langsigtede ambition at generere en gennemsnitlig vækst i justeret EPS på over 10% p.a. I steg ROIC bp i forhold til. Forventningerne til var en midt-etcifret procentvis stigning i justeret EPS. Den realiserede stigning blev 5%. IKKE-FINANSIELLE KPI ER Vesteuropa 10bp Rusland 30bp Engagementsscore1 Deltagelse -2% 8% 78 MARKEDSANDEL CARLSBERG-MÆRKETS VOLUMENVÆKST PÅ PREMIUM-MARKEDER MEDARBEJDERENGAGEMENT OG -DELTAGELSE (MY VOICE) Hvis vi skal være en betydelig spiller på de markeder, hvor vi vælger at konkurrere, er det nødvendigt at øge vores markedsandel, og det er en vigtig indikator for vores eksekveringsevne. Der vil dog stadig være fokus på at afveje volumen- og værdimarkedsandel. Carlsberg-mærket er vores flagskib, og på de fleste markeder rundt om i verden er det et premium-mærke. Mærket har stadig et uudnyttet kommercielt potentiale, ikke mindst på premiummarkederne. My Voice er et værktøj til måling af medarbejdernes engagement, deres holdninger til arbejdet, arbejdspladsen og Carlsberg-gruppen samt til løbende at skabe forbedringer og øge Carlsberg-gruppens præstation. I øgede vi vores markedsandel i alle tre regioner som følge af vores stærke mærker og effektive kommercielle eksekvering. NEWS Februar 14 I faldt Carlsberg-mærket 2% i forlængelse af aktiveringen i forbindelse med EURO, hvor mærket steg 8% % 83% I gjorde vi store fremskridt i retning af at nå vores miljømål. Se disse og andre CSR-mål i årsrapporten for (online fra 26. februar 14 på I deltog 88% af medarbejderne i den årlige medarbejderundersøgelse mod 83% i. Engagementsscoren var generelt den samme som i. 1 ålemetode ændret i. Sammenligningsscoren for M er blevet justeret. Året 8

9 Et land mange muligheder Hvor der er udfordringer, er der dog også muligheder. Det kinesiske ølmarked er stort. Der drikkes mere øl i Kina end i noget andet land. Selv om uafhængige analyser viser, at hver fjerde øl i verden drikkes i Kina, er forbruget pr. indbygger kun omkring halvdelen af, hvad det er i Europa og Amerika. Ølforbruget varierer betydeligt inden for Kinas grænser. I den økonomisk mindre udviklede vestlige del af landet er forbruget pr. indbygger under halvdelen af forbruget i den nordøstlige del. Væksten i markedsvolumen i det vestlige Kina har dog i de senere år været højere end de nationale vækstrater. Der findes ikke en enkel formel for succes i Kina. Landets størrelse, både hvad angår befolkning og geografi, samt de store forskelle i forbrugeradfærd fra region til region og fra landdistrikt til byområde giver betydelige udfordringer. NEWS Februar 14 Fra 07 til steg markedsvolumenen i det vestlige Kina ca. % (CAGR) i forhold til en national vækstrate på ca. 6% i samme periode. Selv om der ikke eksisterer officielle prognoser for de enkelte regioner, forventes det samlede kinesiske ølmarked i henhold til det uafhængige analyseinstitut Canadean at stige 3-5% årligt i de næste fem år. Ud over forventningerne til volumenvækst er også premiumisering en langsigtet tendens i Kina. Det meget store mainstream-segment vurderes at udgøre ca. 90% af ølmarkedet, men på grund af den demografiske udvikling med stigende urbanisering, en voksende middelklasse og en generelt højere levestandard er forbrugerne i stigende grad villige til at betale ekstra for premium-mærker. ØGET TILSTEDEVÆRELSE Carlsberg arbejder med en todelt strategi for vækst i Kina. Den ene del af strategien fokuserer på at udvikle og udvide vores eksisterende forretning. Med 39 bryggerier, mere end.000 medarbejdere (inkl. Chongqing Brewery Company) og en samlet markedsandel i det vestlige Kina på ca. 60% har Carlsberg en stærk tilstedeværelse i landet. Vores lokale mainstream-mærker er bl.a. Shancheng, Chongqing, Wusu, Dali, Huang He og Xixia. Denne strategi omfatter premiumisering af den lokale portefølje og markedsføring af flere af vores internationale premium-mærker for at udnytte det stigende forbrug og markedsværdivæksten. Derudover omfatter den en løbende forbedring af vores kommercielle eksekvering og kompetencer, hvilket vi opnår ved at investere i og udvikle medarbejdernes kvalifikationer. Vi anvender også best practice fra andre steder i Carlsberg-gruppen såsom supply chain, administration og salg og marketing, hvilket har ført til øget effektivitet og omkostningsreduktioner. PREMIUM-VAREMÆRKESTRATEGI Den anden del af Carlsbergs vækststrategi i Kina omfatter vækst og markedsføring af Carlsbergs internationale premium-mærker i hele landet. Carlsberg-mærket har været til stede længe i Kina, men strategien har betydet lanceringer inden for specifikke markedssegmenter af Kronenbourg 1664 Blanc i, Tuborg i og senest relancering af Carlsberg Chill i. Vores premiumiserings- strategi har medført stigende ølvolumener i det rentable premium-segment. Vores innovative tilgang til markedet har udvidet Carlsbergs portefølje, så den nu dækker hele spektret af lokale og internationale mærker. Det giver Carlsberg en stærk position i forhold til kunderne, som kan tilbyde forbrugerne et bredt udvalg af øl fra discount- til superpremium-mærker. M&A I KINA I de seneste 10 år har Carlsbergs M&A-indsats i Kina været koncentreret om at udvide vores forretning fra det vestlige Kina i retning mod øst samt øge vores ejerandel i delvist ejede virksomheder. Sidst i blev et vigtigt skridt taget, da Carlsberg gennemførte et delvist overtagelsestilbud på Chongqing Brewery Company, hvorved vores ejerandel steg til 60%. Carlsberg leder nu virksomheden, og det giver os mulighed for at opnå større synergier og udnytte det større produktionsnetværk i flere nye kinesiske provinser. Vi øgede også vores andel i Qinghai og Lanzhou joint venture-selskaberne i, hvilket bragte vores ejerandel op på 50%. CARLSBERGS FORRETNINGSMETODE Carlsberg tillægger sine forretninger i Kina stor betydning, og det fremgår tydeligt af vores arbejde med lokale eksterne interessenter og af den måde, vi behandler vores medarbejdere på med attraktive ansættelsesvilkår, uddannelse og karriereudvikling. Vores forretningsmetode har etableret en stærk platform for Carlsberg, der kan styrke vores position i regionen yderligere. Året 9

10 fremmer langsigtet vækst I Carlsberg mener vi, at et moderat forbrug af øl er foreneligt med en sund og aktiv livsstil for voksne mennesker. en, og som omfatter selvregulering i forhold til ansvarlig markedsføring. Flere sådanne initiativer er i øjeblikket ved at blive gennemført på vores vesteuropæiske markeder, og vi har til hensigt at udvide denne praksis til vores markeder i Østeuropa og Asien. Som ansvarlig bryggerivirksomhed anerkender vi vores rolle i forhold til at fastsætte positive standarder for adfærd i forbindelse med forbruget af alkoholiske drikkevarer. Vi promoverer ansvarligt forbrug af vores produkter og arbejder engageret for at reducere skadeligt alkoholforbrug. Med udgangspunkt i dette ansvar ønsker vi at vækste vores forretning lokalt såvel som globalt og bidrage positivt til folkesundheden. Den anden søjle går ud på at fremme ansvarligt forbrug og reducere misbrug på vores lokale markeder. Sammen med andre globale øl-, vin- og spiritusvirksomheder underskrev Carlsberg i en række globale forpligtelser i forhold til at reducere skadeligt forbrug af alkohol. Vi bruger dette ambitiøse netværk til at fremme ansvarligt forbrug og selvregulere kommercielle aktiviteter på vores markeder. Efter vores opfattelse er der en sammenhæng mellem uansvarligt forbrug og den nedgang, der har været i øls image på visse markeder, hvor bekymringer om helbredsrisici kan føre til strammere regulering. Carlsberg arbejder aktivt på at reducere uansvarligt forbrug med henblik på at forbedre øls image og fastholde virksomhedens eksistensgrundlag. Ansvarlig markedsføring kan styrke ølkategoriens image og bidrage til at sikre, at vi fortsat kan afsætte vores produkter. EN PROAKTIV ADFÆRD Selvregulering er vores bevis over for forbrugere, offentlighed og myndigheder på, at vi påtager os et ansvar for at få fastlagt passende standarder for reklamering, og at vi har forståelse for øls indflydelse på samfundet. For Carlsberg er selvregulering en proaktiv adfærd med henblik på at sikre langsigtet vækst og skabe værdi for vores forretning og for de samfund, hvor vi driver forretning. Eksempler på initiativer på Carlsbergs markeder er Tuborgs kampagne i Danmark, Drik med respekt, Drinkaware Trust i Storbritannien og ølpatruljer i Rusland. Læs mere om vores initiativer til fremme af ansvarligt forbrug på ourstories. DIALOG OG ANSVAR Carlsbergs selvreguleringsinitiativer er baseret på to søjler. Den første er et industriinitiativ, der også involverer aktører uden for industrinews Februar 14 Året 10

11 En supply chain i verdensklasse Carlsberg har gennem de senere år udviklet sig i retning af at blive en global virksomhed inden for hurtigt omsættelige forbrugsvarer (FMCG). Det har ført til en række initiativer inden for rationalisering, standardisering og centralisering af en række driftsfunktioner med det formål at skabe den rigtige balance mellem at arbejde tæt sammen globalt og samtidig give lokale mærker og initiativer mulighed for at blomstre. NEWS Februar 14 Et væsentligt skridt i denne udvikling har været etableringen af Carlsberg Supply Company (CSC). CSC har base i Schweiz og står bag Carlsberg-gruppens indsats for at skabe en kunde- og forbrugerdrevet supply-organisation, som skal være blandt de bedste. CSC har til formål at sikre, at Gruppens produkter altid er tilgængelige på alle vores markeder i den rigtige mængde og kvalitet og til den rigtige pris når forbrugerne ønsker at købe dem. Dette opnås ved at etablere de nødvendige strukturer for effektiv koordination og planlægning på tværs af alle vores bryggerier i Vesteuropa. INTEGRATION AF SUPPLYORGANISATIONEN CSC samler Carlsberg-gruppens globale indkøbs-, produktions-, logistik- og planlægningsfunktioner under ét tag. I Vesteuropa har CSC en bredere funtion. Her er CSC ansvarlig for produktion og logistik i vores bryggerinetværk og for etablering af en sup- ply chain, som gør det muligt for Carlsberg at planlægge og fungere som ét integreret bryggeri på tværs af regionen. Denne markante forandring af vores driftsmodel giver de rigtige processer og tilgang til at indfri kundernes og forbrugernes forventninger på hvert enkelt lokalmarked. For at opnå de maksimale fordele ved ét bryggeri-modellen har vi påbegyndt udrulningen af et af de vigtigste og største projekter på FMCG-rejsen: supply chain-integrations- og business standardisation-projektet (BSP1). BSP1 er en informationsinfrastruktur bestående af en lang række standardiserede forretningsprocesser, som kører på én fælles IT-platform. Udrulningen blev påbegyndt i og afsluttes ultimo 15. GLOBALT ANSVAR CSC håndterer Carlsberg-gruppens globale indkøbsprocesser, hvilket giver mulighed for en meget effektiv end-to-end-planlægning. CSC bidrager også til at sikre, at Gruppen indfører og udnytter globale standarder inden for bryggeriteknologi. For at øge effektiviteten af vores bryggerier indfører og anvender CSC best practice inden for brygning og supply chain-ledelse, hvilket betyder, at Gruppen kan forbedre overskudsgraden og øge bryggeriernes produktion uden nødvendigvis at investere i øget kapacitet. MANGFOLDIGHED OG EKSPERTISE Som en afspejling af Carlsberg-gruppen som helhed er CSC i Schweiz en mangfoldig gruppe af mennesker fra over 30 lande. Deres omfattende erfaring og ekspertise dækker alle områder inden for supply chain, og de er fælles om målet om at skabe en supply-organisation af verdensklasse inden for drikkevareindustrien. Året

12 28,3 mio. hl pro rata-ølvolumen 1,9 mia. kr. i resultat af primær drift i Asien VESTEUROPA ASIEN Carlsberg er den næststørste brygger i Vesteuropa. Regionen består hovedsagelig af modne markeder og er generelt kendetegnet ved en veletableret detailstruktur og en stærk tradition for at drikke øl. Ølforbruget er overvejende fladt eller svagt faldende. De usikre makroøkonomiske forhold i de senere år har dog haft en svagt negativ effekt på forbruget og har desuden medført et skift fra on-trade- til offtrade-forbrug. Vores fokus i regionen er dobbelt: at øge markedsandelen gennem forbedret Value Management, overlegen eksekvering på salgssteder og promovering af internationale og lokale premiummærker samt at forenkle vores forretningsmodel, øge effektiviteten og fjerne omkostninger, samtidig med at vi leverer kundeservice og produkter i topklasse. Carlsbergs asiatiske forretningsportefølje omfatter modne markeder som Malaysia, Hongkong og Singapore samt investeringer i voksende ølmarkeder som Kina, Indien og Vietnam. Der er store muligheder for vækst på disse markeder som følge af befolkningstilvækst, stigende disponible indkomster, voksende økonomier samt et relativt lavt ølforbrug per capita. Konkurrencesituationen varierer fra marked til marked med deltagelse af både stærke lokale bryggere og store internationale ølproducenter. Vores fokus i regionen er at etablere stærke og skalerbare positioner i de vigtigste vækstmarkeder, optimere processer og strukturer, forbedre vores kommercielle eksekvering og kvalifikationer og yderligere udvikle vores lokale og internationale mærkeporteføljer. I løbet af årene har vi kontinuerligt udvidet vores tilstedeværelse i regionen organisk såvel som gennem opkøb. i korte træk Forbedring i markedsandel. Lancering af flere nye produkter og innovationer. Succesrig implementering af BSP1 i Sverige og Norge. NEWS Februar 14 42,4 mio. hl pro rata-ølvolumen 49,0 mio. 4,1 mia. hl pro rata-ølvolumen 5,3 mia. kr. i resultat af primær drift i Vesteuropa kr. i resultat af primær drift i Østeuropa ØSTEUROPA Carlsberg har en stærk position som nr. 1 på regionens største marked, Rusland. I de seneste år har det russiske ølmarked været under pres på grund af makroøkonomi, uundgåelige, betydelige prisstigninger og ændret lovgivning. Værditilvæksten har dog været sund og vedvarende. Carlsberg har en overlegen mærkeportefølje i Rusland og en position som nr. 1 i alle prissegmenter. Sammen med stærk eksekvering har det betydet en positiv udvikling i markeds- andel siden. Ukraine er det næststørste marked i regionen, og Carlsberg har en stærk position som nr. 2. Detailbranchen er stadig under udvikling med en stor traditionel handel og en voksende andel for supermarkeder. Vores primære fokus er at fortsætte med at styrke vores russiske forretning og fortsætte den positive udvikling i markedsandel ved at understøtte vores internationale og lokale premium-mærker og vores overlegne kommercielle eksekvering. i korte træk Russisk marked påvirket af salgsrestriktioner og lavere makroøkonomisk vækst. Vækst i russisk markedsandel på 30bp. Aktivering af sponsoraterne af Vinter-OL i Sotji og den russiske nationale ishockeyliga. i korte træk Fortsat markedsvækst. Forbedret markedsandel. Tocifret vækst i vores internationale premium-mærker. Det delvise overtagelsestilbud på Chongqing Brewery afsluttet. Året

13 De vesteuropæiske markeder var påvirket af den negative makroøkonomi og negative forbrugeradfærd i. Samlet faldt ølmarkedet ca. 2%. Ølvolumen faldt organisk 3%. Eksklusive effekten af lageropbygningen i Frankrig i 4. kvartal og den efterfølgende lagernedbringelse i 1. kvartal faldt vores ølvolumener ca. 2%. Vores resultater blev opnået som følge af en målrettet kommerciel agenda, herunder Vores ølvolumener var uændrede eller steg på markeder som Finland, Norge, Polen, NEWS Februar 14 De sidste tre års positive udvikling i markedsandele fortsatte i, og vi opnåede særligt gode resultater i Sverige, Norge, Finland, Polen, Portugal, Italien, Bulgarien og Grækenland. forankring og videreudvikling af vores Value Management-værktøjer, et fortsat højt innovationsniveau, fokus på vores internationale premium-mærker og lokale power brands samt vores forbedrede porteføljeoptimeringsværktøj. Vi udviklede en række nye produkter og lancerede innovationer såsom Skøll by Tuborg, Garage Hard Lemonade og DraughtMaster -teknologien, ligesom vi introducerede Somersby og vores Radlerprodukter på nye markeder. 51 Overskudsgrad (%) Resultat af primær drift (mia. kr.) Nettoomsætning (mia. kr.) Ølvolumen, pro rata (mio. hl) Vi øgede vores markedsandel i Vesteuropa for tredje år i træk. Medarbejdere, gennemsnit % 3% Vesteuropa Resultat af primær drift Organisk vækst Pris/mix for øl Positivt Sverige, Italien og Grækenland, hovedsagelig som følge af øget markedsandel. Volumen af øvrige drikkevarer steg organisk 2%. terede overskudsgrad var flad på trods af BSP1-relaterede omkostninger og lagernedbringelsen i Frankrig. Nettoomsætningen steg organisk 1%. Vi opnåede et stærkt pris/mix på +3% som følge af vores vellykkede Value Management-indsats, udrulning af premium-mærker og innovationer samt prisstigninger på tværs af markederne. POLEN, NORDEN OG BALTIKUM I Polen faldt markedet generelt på grund af de vanskelige EURO -sammenligningstal. Vi vandt markedsandele og øgede vores volumen med 5%. Vores markedsandel målt i værdi steg markant, understøttet af særdeles gode resultater for mærkerne Kasztelan, Okocim og Harnas. Somersby leverede også høj vækst. Resultat af primær drift steg organisk 4% trods den negative påvirkning fra den franske lagernedbringelse i 1. kvartal og de BSP1-relaterede omkostninger. Justeret for disse ville der være en lav tocifret procentvis organisk vækst i resultat af primær drift. Indtjeningsforbedringen skyldtes en generel stram omkostningsstyring på alle markeder og i alle funktioner, det positive pris/mix samt supply chain-besparelser. Den rappor- Det svenske ølmarked steg svagt (+1%), og vi øgede fortsat vores markedsandel som følge af vores stærke portefølje og generelt stærke kommercielle eksekvering. Den svenske forretning fortsatte med at blive styrket såvel finansielt som kommercielt. I april blev BSP1 implementeret. Året

14 I et svagt stigende dansk ølmarked (+1%) faldt vores volumen som følge af en midlertidig delisting hos en detailkunde. Eksklusive denne kunde øgede vi vores markedsandel. Det positive danske resultat blev opnået som følge af effektivitetsforbedringer og vores fortsatte fokus på Value Management-tiltag. af sidste års store stigning i markedsandel i forbindelse med EURO. Samlet set var der et svagt fald i vores markedsandel. I løbet af året lancerede vi Somersby og Carlsberg Citrus i Storbritannien med gode resultater. VESTEUROPA I TAL Ændring Organisk Akkv., netto Ølvolumen 50,3-3% Øvrige drikkevarer 14,5 Volumen, i alt Valuta Rapporteret 0% 49,0-3% 2% 1% 14,9 3% 64,8-2% 1% 63,9-1% % 3% -1% % 5.1 4% 0% -1% %,6 0bp Mio. kr. Nettoomsætning I Norge øgede vi fortsat vores markedsandel som følge af stærk kommerciel eksekvering og lancering af succesrige innovationer. Value Management-tiltag bidrog til en kraftig toplinjevækst. BSP1 blev vellykket implementeret i november. Ændring Pro rata, mio. hl Resultat af primær drift Overskudsgrad (%),6 I de baltiske stater faldt vores volumen. I 3. kvartal annoncerede vi vores planer om at lukke bryggeriet i Letland i 14 og fo kusere på fremstilling af specialøl. FRANKRIG OG STORBRITANNIEN Det franske marked var negativt påvirket af afgiftsforhøjelsen på 160% pr. 1. januar og faldt ca. 3-4%. Justeret for lagerforskydningerne faldt vores volumen ca. 4% (-14% rapporteret). I andet halvår steg vores markedsandel i Frankrig som følge af gode resultater for Kronenbourg 1664 og Grimbergen samt lanceringen af Skøll by Tuborg. For året som helhed faldt vores markedsandel en anelse. Det britiske marked faldt marginalt, positivt påvirket af godt vejr i 3. kvartal og en flad udvikling i andet halvår. Vi styrkede fortsat vores markedsandel inden for on-trade, mens markedsandelen inden for off-trade faldt, primært som følge NEWS Februar 14 Kronenbourg 1664 er vores internationale franske premium-ølmærke. I fortsatte mærket sin positive udvikling og steg 6% uden for Frankrig (hvor volumen var påvirket af en stor afgiftsforhøjelse). Året 14

15 Vores østeuropæiske ølvolumener faldt organisk 5%. NEWS Februar 14 ning. Målt i volumen steg vores markedsandel ca. 30bp til 38,6%. Målt i værdi var stigningen lidt højere. I 4. kvartal var vores markedsandel målt i volumen uændret i forhold til 4. kvartal, mens markedsandelen målt i værdi steg ca. 50bp (kilde: Nielsen Retail Audit, Urban & Rural Russia). Resultat af primær drift steg organisk 2%, og overskudsgraden steg 1bp til 23,3%. Forbedringen i indtjeningen skyldtes lavere produktionsomkostninger, effektivitetsforbedringer på tværs af alle markeder og funktioner samt en anelse lavere marketingomkostninger på grund af EURO. Det rapporterede resultat af primær drift var påvirket af den ugunstige valutaudvikling og faldt 4%. Det russiske ølmarked faldt ca. 8%, hovedsagelig som følge af salgsrestriktionerne, lavere økonomisk vækst og svækket forbrugertillid, især i andet halvår. Den russiske økonomi havde i den ringeste år over år-udvikling siden 09. RUSLAND Vi havde fortsat skarpt fokus på at balancere volumen- og værdiudviklingen i vores forret- Vores russiske ølvolumen ( shipments ) faldt 7%. År over år-effekten i af lageropbygning og -nedbringelse i forbindelse med afgiftsforhøjelserne pr. 1. januar og 1. januar 14 var begrænset. Vores markedsandel steg i vanskelige østeuropæiske ølmarkeder, som viste et højt etcifret procentvis fald i. Det russiske ølmarked var mere påvirket end forventet af de fortsatte forstyrrelser som følge af lukningen af ikke-stationære salgssteder, og generelt var regionen præget af den makroøkonomiske afmatning og forbrugernes deraf følgende lavere forbrug. Dette blev mere og mere synligt i løbet af andet halvår. Nettoomsætningen faldt organisk 4%. Den rap porterede nettoomsætning faldt 9% som føl ge af en negativ påvirkning fra den russiske og ukra inske valuta. Vi opnåede et pris/mix for året på 1%, positivt påvirket af prisforhøjelser på tværs af alle markeder, hvilket mere end op vejede den russiske afgiftsforhøjelse og et negativt mix. 48 Overskudsgrad (%) Resultat af primær drift (mia. kr.) Nettoomsætning (mia. kr.) Ølvolumen, pro rata (mio. hl) Resultat af primær drift og overskudgraden steg i Østeuropa trods et fald i volumen. Medarbejdere, gennemsnit.899 2% 30 Østeuropa Resultat af primær drift Organisk vækst Markedsandel Stigning (bp) Vi forbedrede vores markedsandel både inden for moderne og traditionel handel og på tværs af de fleste russiske regioner, med særligt stærke resultater i superpremium- og mainstream-segmenterne. Mærker som Baltika 0, Baltika Cooler, Zatecky Gus, Holsten og Zhigulevskoe opnåede især gode resultater, mens Baltika 7 var negativt påvirket af salgsrestriktionerne. Der var fortsat høj kommerciel aktivitet i Rusland. Vi lancerede flere varianter af Baltika, herunder Baltika Praha og Baltika Munich, og vi introducerede Grimbergen med gode resultater. Derudover var der i størstedelen af året aktivering af sponsoraterne af Vinter-OL i Sotji og den russiske nationale ishockeyliga. Lanceringen af det foryngede Tuborg-mærke var et vigtigt led i styrkelsen af Tuborg-mærkets meget stærke position i superpremium-kategorien. Året 15

16 Vi opnåede et pris/mix på 1% med positiv påvirkning fra prisstigninger i marts, maj, juni og september, som dog blev udlignet af den russiske afgiftsforhøjelse og et negativt mix. Udviklingen i pris/mix blev forbedret i andet halvår. ØSTEUROPA I TAL Ændring Organisk Akkv., netto Ølvolumen 44,7-5% 1,8 Øvrige drikkevarer Volumen, i alt UKRAINE Det ukrainske marked faldt ca. 7-8% som følge af den kraftige makroøkonomiske afmatning, dårligt vejr og det vanskelige sammenligningsgrundlag som følge af den vellykkede EURO -kampagne. Ændring Pro rata, mio. hl Valuta Rapporteret 0% 42,4-5% -5% 0% 1,7-5% 46,5-5% 0% 44,1-5% % 0% -5% % % 0% -6% 4.7-4% 23,3 1bp Mio. kr. Nettoomsætning Resultat af primær drift Overskudsgrad (%) 22,1 Vores markedsandel var uændret. Vi lancerede en række væsentlige innovationer, herunder Lvivske i en nydesignet PET-emballage, det foryngede Tuborg-mærke, varianter af Baltika og Lvivske samt en retroplatform for Zhygulevskoe. Vores russiske værdimarkedsandel steg mere end vores volumenandel som følge af vores fokus på at balancere volumen og værdi. NEWS Februar 14 Fra er det ikke længere tilladt at sælge øl på ikke-permanente salgssteder i Rusland. Det har medført et øget salg i den moderne handel (supermarkeder mv.), som nu har en markedsandel på ca. 30%.

17 Tuborg Vækst i mærket Resultat af primær drift Organisk vækst Medarbejdere, gennemsnit1 Ølvolumen, pro rata (mio. hl) Nettoomsætning (mia. kr.) Resultat af primær drift (mia. kr.) Overskudsgrad (%) , , , , , Vores Asien-region opnåede stærk vækst i volumen, omsætning og indtjening i. Samlet set fortsatte vores asiatiske markeder med at vokse i, selv om nogle markeder var påvirket af den lidt lavere økonomiske vækst og dårligt vejr. Vores asiatiske forretning leverede igen særdeles gode resultater med kraftig vækst i volumen, omsætning og indtjening. Regionen er stadig en vigtig vækstmotor for Gruppen, og vi vil fortsat investere i regionen, såvel organisk gennem investeringer i mærker og opførelse af nye bryggerier og infrastruktur med henblik på at dække den stigende efterspørgsel som gennem en målrettet M&A-tilgang. NEWS Februar 14 Vores asiatiske ølvolumen voksede organisk 6%. Inklusive effekt af akkvisitioner steg ølvolumen % til 28,3 mio. hl og udgør nu 24% af Gruppens samlede ølvolumen. Især Cambodja, Laos og Indien klarede sig godt. tater i Indien med Carlsberg Elephant og i Kina med Carlsberg Chill og Light. Effekten af akkvisitioner skyldtes forøgelsen af vores ejerandel i joint venture-selskabet Chongqing Jianiang Brewery i, i Lanzhou og Qinghai i samt i Chongqing Brewery Group i december. Øvrige drikkevarer steg organisk 8%, primært som følge af læskedrikforretningen i Laos. Tuborg-mærket blev hastigt udbredt i hele regionen og blev det hurtigst voksende internationale premium-mærke i Kina og det største internationale ølmærke i Indien. Mærket voksede 66% i regionen. Kronenbourg 1664 er ved at få solidt fodfæste inden for superpremium-segmentet i hele regionen, med særligt gode resultater for 1664 Blanc. Udrulningen af Somersby og Grimbergen fortsatte med lovende resultater. Vores internationale premium-mærker var fortsat en væsentlig drivkraft for vores asiatiske forretning, og vi fortsatte udrulningen af disse på nye markeder og med solid støtte bag mærkerne. Carlsberg-mærket voksede ca. % på premium-markederne, primært som følge af særdeles gode resul- Nettoomsætningen steg organisk 14%. Rapporteret nettoomsætning steg 8% som følge af negativ valutaeffekt, især fra Malawi, men også fra Indien, Nepal og Malaysia. Som følge af prisstigninger på de fleste markeder, fortsatte premiumiseringstiltag og øgede markedsandele i premium- 1 66% 21%.965 Asien Ekskl. Chongqing Brewery Group. segmenterne udviklede pris/mix sig særdeles positivt med en stigning på 8% trods et negativt landemix. Der var en kraftig organisk stigning i resultat af primær drift på 21%. Overskudsgraden steg 100bp til 19,5%. De primære drivkræfter bag resultatet var Kina, Indokina og Nepal. Organisk vækst i resultat af primær drift var særligt høj i 4. kvartal (+51%) som følge af vækst i volumen og omsætning, positiv operationel gearing samt effektivitetsforbedringer. KINA Vores kinesiske volumen steg organisk 4% og 14% inklusive effekt af akkvisitioner på et ølmarked, der steg ca. 3-4%. Vi styrkede vores markedsandel i det internationale premium-segment, hvor Carlsberg- og Tuborg-mærkerne opnåede meget stærke resultater. Året 17

18 ASIEN I TAL Ændring Ændring Pro rata, mio. hl Organisk Akkv., netto Ølvolumen 25,4 6% 2,8 Rapporteret 6% 28,3 % 8% 2% 3,1 10% 28,2 6% 5% 31,4 % Nettoomsætning % 1% -7% % Resultat af primær drift % -1% -6% % 19,5 100bp Øvrige drikkevarer Volumen, i alt Valuta Mio. kr. Overskudsgrad (%) 18,5 Nettoomsætningen steg organisk % som følge af volumenvækst og særdeles gode resultater for vores premium-portefølje, hvor Carlsberg Chill, Carlsberg Light og Tuborg fortsat leverede flotte resultater, samt et forbedret pris/mix for vores lokale mærker. Carlsberg Chill blev med stor succes relanceret med et nyt og moderne design. Vi sikrede os sponsoratet for den kinesiske fodboldsuperliga, hvorefter Carlsberg er ligaens officielle øl i de kommende tre år. I december øgede vi vores ejerandel i Chongqing Brewery Company til 60%, hvorved vi styrkede vores markedsposition i Chongqing-provinsen og de omliggende provinser. Integrationen af Chongqing Brewery med dets ca medarbejdere og 23 bryggerier i Carlsberg-gruppen er påbegyndt og vil fortsætte med at være en væsentlig opgave for vores kinesiske og asiatiske organisation i 14. INDOKINA I Indokina steg vores ølvolumen 8% organisk. Cambodja og Laos leverede særligt stærke resultater som følge af fortsat markedsvækst og stærk aktivering af de lokale power NEWS Februar 14 brands Beerlao i Laos og Angkor i Cambodja. Huda-mærket i Vietnam blev forynget, og resultaterne er lovende. MYANMAR Opførelsen af et nyt bryggeri i Myanmar skrider planmæssigt frem, og bryggeriet forventes at påbegynde sin drift i andet halvår af 14. INDIEN Vores indiske volumen steg organisk 18% som følge af stærke resultater for Carlsbergmærket, især Carlsberg Elephant, og Tuborgmærket. I oktober nåede Tuborg 1 mio. hl-milepælen inden for et kalenderår. Vores samlede indiske markedsandel nåede op på 8%, og vi har nu en markedsposition som nr. 2 i syv delstater. I seks delstater er vores markedsandel % eller mere. var endnu et godt år for vores asiatiske forretning med kraftig vækst i volumen, nettoomsætning og resultat af primær drift. I Indokina var de positive resultater drevet af markedsvækst og vores stærke lokale mærker. Året 18

19 Gruppens forretning er yderst sæsonpræget. Næsten 70% af resultat af primær drift genereres i løbet af højsæsonen i sommermånederne i 2. og 3. kvartal, mens ca. 25% genereres i 4. kvartal. RESULTATOPGØRELSE Gruppens nettoomsætning i var uændret i forhold til. Et samlet drikke varevolumen på -1% og et pris/mix på 2% re sulterede i en organisk vækst på 1%. Valutaeffekten var -3%, og effekten af akkvisitioner, netto, var +2%. Den negative valuta effekt skyldtes primært svagere valutaer i Rusland, Malawi, Norge, Storbritannien og en række lande i Asien. Der var et svagt rapporteret fald i produktionsomkostningerne pr. hl, mens der organisk var en stigning på ca. 1%. Som følge af det positive pris/mix steg bruttoresultatet pr. hl organisk med ca. 5%. Rapporteret steg det samlede bruttoresultat 1%, hvilket medførte en stigning i bruttomarginen på 40bp til 49,5%. Marketing-, salgs- og distributionsomkostningerne var mio. kr., et svagt fald NEWS Februar 14 i forhold til. Administrationsomkostningerne var påvirket af BSP1-relaterede omkostninger på 350 mio. kr. og var mio. kr., en stigning på 317 mio. kr. i forhold til. Andre driftsindtægter, netto, var 17 mio. kr. (145 mio. kr. i ). De samlede driftsomkostninger steg således 1%. Eksklusive BSP1-relaterede omkostninger faldt driftsomkostningerne 1% som følge af stram omkostningsstyring på alle områder. Gruppens andel af resultatet efter skat i associerede virksomheder var 6 mio. kr. (108 mio. kr. i ). På basis af disse resultater steg Gruppens rapporterede resultat af primær drift 1% til mio. kr. med en organisk vækst på 5%. Justeret for BSP1-relaterede omkostninger var den organiske vækst i resultat af primær drift 9%. Alle tre regioner leverede organisk vækst i resultat af primær drift med særligt kraftig vækst i Asien. Rapporteret steg overskudsgraden 10bp til 14,8%. Særlige poster, netto før skat omfatter omkostninger til omstrukturering på tværs af Gruppen og udgjorde -466 mio. kr. mod 85 mio. kr. i. I var særlige poster positivt påvirket med 1,7 mia. kr. vedrørende salget af bryggerigrunden i Valby. Finansielle poster, netto var positivt påvirket af lavere gennemsnitlige finansieringsomkostninger og udgjorde mio. kr. mod mio. kr. i. Nettorenteomkostninger udgjorde mio. kr. mod mio. kr. i, og øvrige finansielle poster, netto udgjorde -4 mio. kr. mod -2 mio. kr. sidste år. Skat udgjorde mio. kr. mod mio. kr. i. Skattesatsen var 24,1%. Minoritetsinteresser udgjorde 480 mio. kr., et fald på 158 mio. kr. i forhold til (638 mio. kr.) som følge af ophøret af minoritetsinteresser i Baltika Breweries efter købet af minoritetsaktionærer i. Carlsbergs andel af nettoresultatet var mio. kr. Justeret nettoresultat (justeret for effekten efter skat af særlige poster) var mio. kr. i forhold til mio. kr. i. BALANCE Pr. 31. december udgjorde Carlsbergs samlede aktiver 151,1 mia. kr. mod 154,0 mia. kr. pr. 31. december. Aktiver Immaterielle aktiver udgjorde 91,9 mia. kr. (91,2 mia. kr. pr. 31. december ). Stig ningen på 0,7 mia. kr. skyldtes primært opkøb af virksomheder, som blev opvejet Året 19

20 Aktuelle og historiske kvartalsregnskabstal kan hentes i Excel-format december, primært som følge af opkøb, anlægsinvesteringer og udbetalt udbytte. GRUPPEN I TAL Passiver Egenkapitalen faldt til 71,5 mia. kr. mod 73,7 mia. kr. pr. 31. december. 67,8 mia. kr. kunne henføres til aktionærer i Carlsberg A/S og 3,7 mia. kr. til minoritetsinteresser. Pro rata, mio. hl Organisk Akkv., netto Ølvolumen 1,4-2% 19,1 Ændring Øvrige drikkevarer Volumen, i alt af valutakursreguleringer, primært relateret til Rusland. Materielle aktiver steg til 33,5 mia. kr. mod 32,0 mia. kr. pr. 31. december, primært som følge af højere anlægsinvesteringer og nettovalutakursreguleringer, især relateret til Rusland. Finansielle aktiver faldt 4,0 mia. kr. til 5,6 mia. kr. på grund af en regnskabsmæssig ændring vedrørende Chongqing Brewery Group (som nu er fuldt konsolideret). Varebeholdninger og tilgodehavender udgjorde,7 mia. kr. (:,4 mia. kr.). Ændringen var påvirket af akkvisitionen af Chongqing Brewery Group. Andre tilgodehavender udgjorde 3,8 mia. kr. mod 3,0 mia. kr. pr. 31. december. Ændringen skyldtes primært forudbetalinger i forbindelse med købet af Chongqing Beer Group Assets Management (godkendelse af transaktionen afventes) og forudbetalinger i forbindelse med sponsorater. Likvide beholdninger faldt fra 5,8 mia. kr. pr. 31. december til 3,7 mia. kr. pr. 31. NEWS Februar 14 De samlede forpligtelser faldt til 79,6 mia. kr. mod 80,3 mia. kr. pr. 31. december. Faldet skyldtes primært lavere udskudt skat og pensionsforpligtelser, som delvist blev udlignet af en stigning i leverandørgæld. Kortfristede lån steg til 9,5 mia. kr. fra 3,4 mia. kr. på grund af udløbet af en 1 mia. EUR-obligation i maj 14, som følgelig er overgået fra langfristede til kortfristede lån. PENGESTRØM Resultat af primær drift før af- og nedskrivninger udgjorde.833 mio. kr. (:.8 mio. kr.). Ændringen i driftskapital udgjorde 627 mio. kr. (: 852 mio. kr.). Anden driftskapital var -884 mio. kr. (: -523 mio. kr.), negativt påvirket primært af en ekstraordinær stigning i forudbetalinger samt et fald i gæld til offentlige myndigheder. Størstedelen af udviklingen var af engangskarakter. Den gennemsnitlige driftskapital i forhold til net- Rapporteret 1% 9,7-1% 2% 1% 19,7 3% 9,5-1% 1% 9,4 0% % 2% -3% % % 0% -4% % 14,8 10bp Mio. kr. Nettoomsætning Ændringen i egenkapitalen på -2,2 mia. kr. skyldtes primært periodens resultat (+6,0 mia. kr.), valutakurstab (-7,5 mia. kr.), betaling af udbytte til aktionærerne (-1,3 mia. kr.), opkøb af minoritetsinteresser (primært i Laos) (-0,6 mia. kr.), pensionsforpligtelser (+0,8 mia. kr.) og køb af virksomheder (+0,5 mia. kr.) relateret til købet af Chongqing Brewery Group. Ændring Valuta Resultat af primær drift Overskudsgrad (%) 14,7 toomsætning fortsatte med at falde og var 0,2% ultimo mod 1,0% ultimo. Betalte nettorenter mv. udgjorde -2.2 mio. kr. (: mio. kr.). Den svage stigning i forhold til skyldtes forskydning til af betaling af renter for obligationer udstedt i. Pengestrøm fra driften udgjorde i alt mio. kr. (: mio. kr.), påvirket af nettodriftskapital og højere betalte omstruktureringsomkostninger i forhold til. Pengestrøm fra investeringer udgjorde mio. kr. mod mio. kr. i. De samlede driftsinvesteringer udgjorde 6,1 mia. kr. (: 5,1 mia. kr.) og omfattede hovedsagelig kapacitetsudvidelser i Polen og Asien, nye bryggerier i Asien, investeringer relateret til netværksoptimering i Vesteuropa samt salgsinvesteringer. De finansielle investeringer var påvirket af købet af 30,29% af aktierne i Chongqing Brewery Company i slutningen af og forudbetalinger i forbindelse med købet af Chongqing Beer Group Assets Management i slutningen af. I var pengestrømmen fra investeringer positivt påvirket med 1,9 mia. kr. i provenu fra salget af Carlsberg-grunden i Valby. Den frie pengestrøm var 0 mio. kr. mod mio. kr. i. FINANSIERING Pr. 31. december udgjorde den bruttorentebærende gæld 40,4 mia. kr. og den nettorentebærende gæld 35,0 mia. kr. For skellen på 5,4 mia. kr. var andre rentebærende aktiver, herunder 3,7 mia. kr. i likvide beholdninger. Af den rentebærende gæld var 76% (30,7 mia. kr.) langfristet, dvs. med forfald efter mere end et år fra 31. december. Den nettorentebærende gæld bestod primært af faciliteter i EUR, hvoraf ca. 60% var fastforrentet (den fastforrentede periode overstiger et år). Året