Forbedringsledelse i sundhedsvæsenet. Inge Kristensen Direktør Vibeke Rischel, Sundhedsfaglig chef

Transkript

1 Forbedringsledelse i sundhedsvæsenet Inge Kristensen Direktør Vibeke Rischel, Sundhedsfaglig chef

2 Velkommen

3 Udgangspunkt og mål for i dag Udgangspunkt: Ajourføring af rammerne for ledelse i lyset af det nye kvalitetsprogram. Ny tænkning og praksis IHIs ramme for effektfuld ledelse Ledelseserfaringen i rummet! Mål: Indsigt i elementerne i IHI High Impact Leadership Indsigt i og redskaber til hvordan lederne kan fokusere indsats og ressourcer for at accelerere forbedringer og innovation. Indsigt i og redskaber til hvad ledere kan gøre for at opnå resultater i egen organisation

4 Opstart: Hvem sidder ved bordene? 10 minutter til at lave en teampræsentation på flip over Hvilke del af Danmark repræsentere jeres team? Hvor mange års samlet ledelseserfaring? Hvilke spidskompetencer i forbedringsledelse? Andre særlige kompetencer i jeres team?

5 untdown/#stop= ,all=00:10:00

6 Introduktion ledelse med effekt

7

8 Opdatering af ledelsen til det nye kvalitetsprogram Volumen Værdi

9 Opdatering af ledelsen til det nye kvalitetsprogram Volumen Patienttilfredshed Bundlinje Kvalitetskontrol og kvalitetsafdelinger Værdi Patienter og borgere som partnere Fokus på reduktion af spild og på helhed ( triple aim ) Forbedringer som en del af det daglige arbejde

10 Hvad er effektfuld ledelsesadfærd?

11 Engagér grænseløst Skab visioner og opbyg vilje Opbyg kapacitet Drevet af mennesker og lokalsamfund Levér resultater Skab kultur Engagér grænseløst

12 10 min scor dig selv. High Impact Leadership Selvevalueringsværktøj Adfærd Dette værktøj skal hjælpe ledere med at forstå og forbedre deres effectivitet ved at praktisere effektfuldledelsesadfærd. Spørgsmålene nedenfor skal forstås som eksempler på adfærd, der understøtter dette koncept. Hvert spørgsmål scores på en skala med point fra 0-4. Der er ingen godkendt score. I stedet er hensigten, at scoringen skal hjælpe ledere med at identificere de dele af egen adfærd, som måske har behov for større fokus og indsats. Det kan også være brugbart for ledere, at få deres kolleger og medarbejdere til at anvende redskabet til at give et 360-graders -perspektiv på den enkelte leders adfærd. Det kan også være brugbart til at give feedback på den øverste ledelses samlede praksis ud fra effektfuld ledelsesadfærd. A. Personcentreret: Vær konsekvent personcentreret i ord og handling Hvor ofte taler du med patienter, pårørende og andre udenfor organisationen om deres problemstillinger, ønsker og forventninger til behandlinger? 2. Hvor ofte inkluderer du patienter og/eller pårørende som medlemmer af forbedringsteams eller i ledelsesmøder? 3. Hvor ofte møder du patienter og pårørende i en behandlingssituation og taler med dem om pleje og behandling? 4. Hvor ofte gennemgår du patientoplevelser og patientsikkerhedsdata og mødes med andre for at skabe fremdrift i forbedringerne? 5. Hvor ofte anvender du patienthistorier og oplevelser til at opbygge vilje eller forme kulturen hos dem, du leder? Score for sektion

13 untdown/#stop= ,all=00:10:00

14 Effektfuld ledelsesadfærd Personcentreret Engagement af personale Uophørligt fokus Uophørligt fokus Transparens Uophørligt fokus Grænseløshed

15 Personcentreret Be consistently person-centred in word and deed

16 Medicinsk Fællesambulatorium Holbæk Sygehus Afsnitsleder Lone Glistrup: patienter, pårørende og patientforeninger kom med input, da opholdsområdet ved medicinske ambulatorier blev renoveret... I dybe øreklapdrejestole kan man vende sig ind mod væggen, hvis man vil hvile sig og være lidt i fred. så man kan sidde og tale diskret med sine pårørende. højbord med stikkontakter, hvor patienterne kan sidde med bærbar computer. Kilde: Samvirke April 2017

17 Involvering af borger og pårørende i I Sikre Hænder

18 Front Linje Engagement Vær regelmæssigt og ægte tilstede i marken og vær en synlig forkæmper for forbedringer

19 Deltage i møder med frontlinjeteam

20 Anerkendelse og fejring 21

21 Selskabets fejringskalender

22 Hvornår mødtes I sidst med et forbedringsteam og hvad var den sidste fejring?

23 Uophørligt fokus Vær og bliv ved med at være fokuseret på vision og strategi

24

25 A framework for scaling up health interventions: lessons from large-scale improvement initiatives in Africa Barker et al Implementation Science :12

26 Støttemekanismer Ledelse: Kapacitet af leder i ledelse af large scale Sikre bred adoptering i hele organisationen Opmærksomhed på de nye praksisser Kommunikation: Early adopters succesfulde resultater vækker interesse hos early majority Test up scale- late majority, som forbereder grundlaget for stor og hurtig scale up

27 Støttesystemer Læringssystem Indsamling af ideer, der giver resultater, en bred vifte af afprøvede ideer, hurtig deling, kan formidles med stor tillid, kun let tilpasning. Datasystem Proces for at følge data og give feedback, tidstro antal data til at vurdere, at data deles med leder, frontlinjepersonale Infrastruktur for scale-up Det skal ske ved gennem re-design i stedet for at tilføje nye ressourcer. Kompetencer for scale-up Behovet for kompetencer tilrettelæggesi set-up fasen, forbedringskompetencer opbygges hos frontlinje team, særlig træning og kompetencer hos ledere, mellemledere, kvalitetsfolk. Fx IA.

28 Design til fastholdelse Fastholdelse skal tænkes ind fra set-up og gennem alle faserne. Læring af fastholdelse gennem alle 3 faser. Ledelsens opmærksomhed er nødvendig, og de skal komitte til et læringssystem, der har indbygget kontinuerlig feedback af data brugt til forbedringer.

29 Transparens Efterspørg transparens om resultater, fremdrift, mål og fejl

30

31

32 Synlige data - data er borgere

33 Synlige data data er patienter 34

34 Forbedring af tilgængelighed til leder

35 Hvilke data har I hængende på tavlen bag jeres skrivebord (eller på ipad)?

36 Grænseløshed Fremelsk og praktisér samarbejde på tværs

37

38 HospitalsEnhedenVest Forbedringsprojekt Røntgen & Ortopædkirurgisk ambulatorium Mål: 90% af de bookede røntgen tider ikke overskrides med mere end 10 minutters ventetid September 2016: 56 % ventede > 10 minutter i røntgen ift den bookede røntgen tid. Gns. ventetid 19 min. Marts 2017: 0 % ventede > 10 minutter i røntgen ift den bookede røntgen tid. Gns. ventetid 1,6 min. Kvalitet og Udvikling

39 Kaffepause 30 min

40 untdown/#stop= ,all=00:10:00

41 4 kerneområder med tilhørende kompetencer Styring af arbejdet Forbedring af arbejdet Opbygning af team-kapabilitet Opbygning af team-kultur Styring af tid og ressourcer Skab standard arbejde og processer incl dine egne! Få problemer frem og løs dem med det samme Engagér på tværs af afdelinger/sekt orer/teams Priotering og justering til strategi og mål Forstå situationen, årsager og vilkår Lær og anvend forbedringsmet ode Reducér variation og spild Skab resultater og fasthold dem! Udvikling af kompetencer gennem coaching Anvend hele teamet Kommunikér effektivt Skab respekt og troværdighed Del visionen og opbyg tillid Promovér transparens Udform vejen derhen Motivér omtanke Hav fokus på mennesket

42 Styring af arbejdet Møder anvendes systematisk, visionen italesættes? Møder har de vigtigste ting på dagsordenen I forhold til strategi og mål? Styring af tid og ressourcer Skab standard arbejde og processer incl dine egne! Få problemer frem og løs dem med det samme Engagér på tværs af afdelinger/sektorer/teams Der er data på problemerne, og der følges op Der fjernes åbenlyse barrierer og ressourcer flyttes til vigtige opgaver? Get shit done dag? Uddannelses-/frontlinjedag? Kompetencer anvendes på tværs? regel

43 Forbedring af arbejdet Prioritering og justering til strategi og mål Forstå situationen, årsager og vilkår Lær og anvend forbedringskundskab Meningsfulde mål i indhold og tidshorisont Kender vi systemet og processer tilstrækkelig godt? Systematisk anvendelse af data og småskala afprøvning på alle niveauer Reducér variation og spild Skab resultater og fasthold dem!

44 Frokost 60 min

45 Opbygning af team-kapabilitet Udvikling af kompetencer gennem coaching Anvend hele teamet Kommunikér effektivt Skab respekt og troværdighed Er der (de rette) kompetencer til forbedringer? Er der fokus på, at implementering er noget andet end planlægning? Er hele teamet engageret i forbedringer? Anvendes flere måder at kommunikere på? Er der forståelse for problemerne og løsningerne?

46 Opbygning af team-kultur Del visionen og opbyg tillid Promovér transparens Udform vejen derhen Motivér omtanke Hav fokus på mennesket Kan visionen omsættes eller er det bankelyde? 3 meter reglen? Ved alle hvad de største problemer er er der data? Er der lydhørhed? Er der en klar vej? Har den enkelte klare mål og anvendes kompetencerne?

47 Kaffepause 30 min

48 10 min hvad er din plan Patientcentreret Nuværende status (hvad er jeg ved at forbedre..) Forbedringside (hvad vil jeg afprøve ) Hvad vil jeg gøre om.. 30 dage 6 måneder 1 år Styring af arbejdet Nuværende status (hvad er jeg ved at forbedre..) Forbedringside (hvad vil jeg afprøve ) Hvad vil jeg gøre om.. 30 dage 6 måneder 1 år Frontlinje Forbedring af arbejdet Fokus Opbygning af teamkapabilitet Transparens Grænseløshed Opbygning af teamkultur

49 High-Performance management system

50 High-Performance management system Overvåge kvalitet Lede forbedring Etablere kultur for high performance

51 Faktorer der fremmer implementering Vilje Muligheder Mål forbinder vilje til idéer Sikkerhed/tillid Indledende success understøtter ambitioner Idéer Sekvens- Forbind ændringer til implementeringskompetencer Udførelse

52 Hvis vilje er problemet Så ser vi typisk, at Målet for projektet ikke bliver brugt til at fokusere arbejdet på projektet, fx pdsa ere Modstandere i team eller på afsnit blokerer udførelse og spredning af gode ideer Fravær af sammenhæng mellem projektet og overordnede mål for afdelingen Manglende ledelsesopbakning til projektet Område- center- og/eller afdelingsledelse er ikke involveret i projektet og dermed ikke ansvarlige for projektets succes/fiasko

53 Hvis vilje er problemet Så overvej at gøre følgende Drøft en case (data), hvor der faktisk ses et behov for at gøre noget Fokuser målet ved at sætte deadline Test i lille skala for at skabe fremdrift og del resultaterne fra denne test Sammenlign med andre (hvad gør de bedste?) (selv om dette ikke er benchmarking, kan det ændre noget at se, at andre har haft succes) Udfordre hvorfor teamet ikke ser behovet for at ændre noget Få ledelsen til at gå forrest

54 Hvis ideér er problemet Så ser vi typisk, at Teamet ikke er fokuseret på driverdiagrammet eller interventionen Der ikke er er en klar strategi for at arbejde med alle drivere/elementer i interventionen Kun få pdsa ere er gennemført De store ideer er fraværende der testes kun ændringer, der er sikre, forudsigelige, men ikke radikale ændringer af systemet Mangler en forståelse af problemet

55 Hvis idéer er problemet Så overvej at gøre følgende Vis driverdiagrammet og gennemgå det Se på måder at få ideer på (change concepts improvement guide, Appendix A) Få inspiration fra andre fx. andre projektenheder Lær om jeres processer ved at få en bedre og dybere forståelse; arbejdsgangsanalyser, paretoanalyse, data over tid

56 Udførelse er problemet Så vil vi typisk se at Projektets opbygning eller projektledelsen er manglende Teamet har ikke en fælles forståelse af strategien med at afprøve, tilpasse og implementere Teamet afprøver ikke noget. Muligvis er man gået direkte til implementering uden at have testet Teamet gennemfører en masse afprøvninger, men mangler at implementere resultaterne af afprøvningerne Teamet bruger ikke data til læring og til at udvikle ideer fra

57 Hvis udførelse er problemet Så gør følgende Vær transparent med data Lav annotationer på seriediagrammet Identificer special cause variation fx hver januar Gentag PDSA under forskellige forhold fx dag, aften, nat, weekend Opskaler (x5); Gør systemet, der skal forbedres synligt, fx billeder, video, besøg, flowdiagrammer Studer dine fejltagelser Lær på individniveau og overfør læringen til systemet

58 Referencer Bruce W. Tuckman Developmental Sequence in Small Groups Psychological Bulletin, Volume 63, Number 6, Pages Swensen S, Pugh M, McMullan C, Kabcenell A. High-Impact Leadership: Improve Care, Improve the Health of Populations, and Reduce Costs. IHI White Paper. Cambridge, Massachusetts: Institute for Healthcare Improvement; Resar RK, Griffin FA, Kabcenell A, Bones C. Hospital Inpatient Waste Identification Tool. IHI Innovation Series white paper. Cambridge, Massachusetts: Institute for Healthcare Improvement; Reinertsen JL, Bisognano M, Pugh MD. Seven Leadership Leverage Points for Organization-Level Improvement in Health Care (Second Edition). IHI Innovation Series white paper. Cambridge, MA: Institute for Healthcare Improvement; Scoville R, Little K, Rakover J, Luther K, Mate K. Sustaining Improvement. IHI White Paper. Cambridge, Massachusetts: Institute for Healthcare Improvement; Barker et al, A framework for scaling up health interventions: lessons from large-scale improvement initiatives in Africa Implementation Science :12