ESB-netværkets MTU 2007

Transkript

1 ESB-netværkets MTU 7 Juni 7 Skolerapport Svarprocent: 91%

2 Indhold og forord Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet er, Medarbejdertyper, Intern sammenligning 3 8 Hvordan skaber du større Arbejdsglæde? af overordnede områder (indsatsparametre), Effekten på Arbejdsglæde og Loyalitet, Overordnet prioriteringskort Specifikke spørgsmål under hvert område Image, Overordnet lederskab, Nærmeste leder, Samarbejde, Det daglige arbejde, Løn- og Ansættelsesforhold, Faglig og personlig udvikling Tema: af arbejdspladsen 25 Tabeller og Appendiks Resultater i tabelform og metodesider 3 Forord Resultatet af medarbejdertilfredshedsundersøgelsen 7 er nu i hus. Resultatet af undersøgelsen giver et konkret og nuanceret billede af, hvordan vi som medarbejdere oplever EUC Lillebælt som arbejdsplads. Resultaterne er et vigtigt værktøj til at understøtte vores bestræbelser på at skabe en effektiv og attraktiv hverdag for alle ansatte på. Medarbejdermålingen sætter fokus på, hvor tilfredse, motiverede og engagerede vi er på. Det er helt centrale værdier og elementer i vores konstante bestræbelser på at levere den bedste kvalitet og service til interne samt eksterne kunder, samarbejdspartnere mm. Samtidig gør dette fokus arbejdet sjovere og mere meningsfyldt for alle. Tilfredshedsundersøgelsen skaber dog ikke forandring i sig selv. Den er alene med til at sætte fokus på nogle af udfordringerne for. Det er først, når ledere og medarbejdere i fællesskab igangsætter konkrete opfølgningsaktiviteter på baggrund af resultaterne, at undersøgelsen kommer til at gøre en forskel for den enkelte medarbejders arbejdsglæde og dermed en forskel for. God arbejdslyst Lars Middelboe Direktør Rapporten er udarbejdet af: Ennova A/S [2]

3 Introduktion Medarbejdertilfredshed spiller en væsentlig rolle for, hvordan din organisation opfattes og er derigennem medbestemmende for organisationens fremtidige succes. Måling og redegørelse af, hvad der driver medarbejdertilfredsheden er et vigtigt skridt til at skabe tilfredse medarbejdere. Det handler om den enkelte medarbejder og dennes trivsel på arbejdspladsen. Målet er at skabe de rammer, der efterspørges af den enkelte medarbejder, for derigennem at gøre din organisation til et attraktivt sted at være nu og i fremtiden. Formålet med undersøgelsen Det overordnede formål med undersøgelsen er at få et faktuelt indblik i, hvordan medarbejderne i din organisation oplever organisation som arbejdsplads, samt at finde ud af, hvordan organisationen i fremtiden sikrer tilfredse og motiverede samt loyale medarbejdere. Rapportens resultater skal bruges til at inspirere og kvalificere den debat, organisationen og den enkelte enhed har om, hvor der skal sættes ind for at øge arbejdsglæden (tidligere kaldet tilfredshed & motivation). En debat, der bør tage udgangspunkt i de ønsker og behov, som medarbejderne og lederne oplever i dagligdagen. Modellen bag analysen Medarbejdertilfredshedsanalysen er designet efter modellen bag European Employee Index. Modellen, som illustreres til højre, er en international standard til måling af medarbejdertilfredshed. Modellen er opstillet, udviklet og forbedret på baggrund af mere end 1 års omfattende analyser, erfaringer og teoretiske input. Anvendelsen af standarden sikrer en valid intern og ekstern sammenligning af din organisations resultater. Internt kan de enkelte enheder og afdelinger sammenlignes på alle parametre, mens der eksternt kan sammenlignes med sammenlignelige organisationer og det danske arbejdsmarked (EEI DK). Målet med modellen er at forklare, hvorledes arbejdsglæde samt loyalitet skabes blandt medarbejderne. Til dette inddrages syv overordnede forklarende forhold (indsatsområder): Image, Overordnet lederskab, Nærmeste leder, Samarbejde, Det daglige arbejde, Løn og ansættelsesvilkår samt Faglig og personlig udvikling. Ingen af de overordnede forhold kan måles direkte med ét enkelt spørgsmål. I stedet er der for hvert forhold udvalgt 2-6 spørgsmål, som samlet set antages at dække denne. Undersøgelsen måler ikke kun arbejdsglæden, men også hvor vigtige de enkelte områder er for medarbejderne. Ennova har således ved hjælp af statistiske beregninger undersøgt sammenhængen mellem de syv indsatsområder og den overordnede arbejdsglæde. Hvis der er stor sammenhæng mellem et indsatsområde og den overordnede arbejdsglæde, kan det udledes, at indsatsområdet er af stor betydning for medarbejderne. Arbejdet med medarbejdertilfredshed Det vigtigste i arbejdet med medarbejdertilfredshed er ikke selve målingen og resultaterne, men at bruge resultaterne som udgangspunkt for en værdiskabende udvikling. Indsatsparametre Image Overordnet lederskab Nærmeste leder Samarbejde Det daglige arbejde Løn- og ansættelsesforhold Faglig og personlig udvikling Motivation Tilfredshed Trivsel Rapporten er grundlaget for det videre arbejde med medarbejdertilfredsheden i organisation. Resultaterne skal inspirere til: At skabe konstruktiv dialog med medarbejderne - med udgangspunkt i relevante resultater i undersøgelsen. At identificere mulige aktiviteter - til at fastholde styrker i de enkelte enheder og imødekomme eventuelle indsatsområder. At skabe rammer for handling - fastsætte deadlines og ansvarlige personer for aktiviteter, der skal forbedre udvalgte fokusområder. Når der arbejdes med at højne medarbejdertilfredsheden, skabes en mere attraktiv arbejdsplads. Det skaber grundlag for større tilfredshed for såvel interne som eksterne interessenter begge faktorer bidrager til kompetenceniveauet og værdiskabelsen. Rapportens opbygning Rapporten viser først datagrundlaget og derpå konklusioner på årets undersøgelse. Herefter illustreres arbejdsglæden og loyaliteten blandt medarbejderne, efterfulgt af medarbejdernes vurdering af indsatsområderne. Hvor relevant fremgår ligeledes en vurdering af de enkelte spørgsmål bag hvert af indsatsområderne. Slutteligt vises resultaterne i tabelform. erne er angivet i søjlediagrammer kombineret med prioriteringskort. Arbejdsglæde Resultatparametre Loyalitet Adfærd Engagement Troskab [3]

4 Om undersøgelsen Om undersøgelsen Datagrundlaget til medarbejdertilfredshedsundersøgelsen på er fremkommet gennem dataindsamling blandt 122 medarbejdere. Medarbejderne har fået tilsendt en mail med information om undersøgelsen og et link til spørgeskemaet. En uge senere blev der sendt en første påmindelse til de medarbejdere, der endnu ikke havde besvaret eller færdiggjort spørgeskemaet. Ligeledes blev der udsendt en 2. påmindelse samt opgørelser på enhedsniveau over svarprocenterne. Dataindsamlingen sluttede officielt fredag d. 11. maj 7. Datagrundlag Antallet af besvarelser i de enkelte enheder fremgår af tabellen til højre. Samlet set har 111 medarbejdere svaret på undersøgelsen, hvilket giver en svarprocent på 91%. Der vil kunne forekomme enkelte afvigelser i oversigten til højre i forhold til den svarprocent, der opgives på forsiden af enhedsrapporterne. Årsagen er, at såfremt der ikke har kunnet laves rapport for en given enhed, vil medarbejdernes svar alligevel indgå i den samlede undersøgelse for EUC Lillebælt. Til sammenligning er den gennemsnitlige svarprocent i benchmarkingundersøgelsen på 83%. De 111 svar sikrer valide resultater og en præcis estimering af medarbejdertilfredshedsmodellen. Den konkrete usikkerhed på de samlede resultater for er meget lav på grund af den høje svarprocent. Usikkerheden på de enkelte enheder er større, men på trods af dette vil resultater for de enkelte enheder give klare indikationer af medarbejdernes trivsel. Det skal bemærkes, at der ikke rapporteres på enheder med under den af valgte anonymitetsgrænse. Svarantal Svarprocent Svarantal Svarprocent % 15 85% Andre afdelinger 36 9% 31 84% EUD 51 89% 62 83% HTX 19 95% 19 95% Refererende til Henrik Markvad 1 % 6 % Refererende til Lars Middelboe 4 % Grundfag 9 82% 12 % Metal 13 93% 6 55% Proces 7 88% 8 89% Refererende til Hugo Nielsen 3 % Transport 19 9% 17 85% Administrationen 17 % 17 % Kantine 7 78% 6 75% Refererende til Frank Jakobsen-Broberg 2 % Service og rengøring 1 83% 7 64% Refererende til Ruddy Hvilsted 1 % Rengøring 5 71% 3 43% Service 4 % 4 % Anonymitet Anonymiteten er sikret ved, at der på intet tidspunkt bliver udleveret enkeltpersoners besvarelser eller lavet rapporter, hvor enkelt-personers svar kan beregnes. [4]

5 Konklusion Datagrundlag I denne rapport finder du resultaterne for medarbejdertilfredshedsmålingen på officielt gennemført i perioden 3. april 7 til 11. maj 7. I alt har 122 medarbejdere på haft mulighed for at deltage i undersøgelsen. Heraf har 111 valgt at svare. En svarprocent på 91% er yderst tilfredsstillende (ikke mindst i forhold til den høje deltagelse i 5), og er dermed et meget stærkt fundament for det videre arbejde med analysens resultater. Opbakningen fra medarbejdernes side er samtidig forpligtende for både organisation og ledere, idet det nu forventes, at der tages hånd om de forhold som medarbejderne vurderer kritiske. Overordnede resultater Loyalitetssegmentering opnår i årets undersøgelse meget flotte resultater og meget flotte udviklinger. Med et indeks på Arbejdsglæde på (+4) og et Loyalitetsindeks på 82 (+3), har udviklet sig yderst positivt siden 5, og har således de højeste resultater i årets undersøgelse på disse resultatparametre. Især på engagementsdimensionen tilkendegiver medarbejderne en meget høj grad af engagement overfor virksomheden med indeks 86, hvilket er den højeste vurdering i årets måling. Segmenteringen på baggrund af de to loyalitetsparametre - Troskab og Engagement - viser, at medarbejderne generelt har en høj grad af både troskab og engagement. % af medarbejderne kan betegnes som enten Ildsjæle eller Kernemedarbejdere, og er dermed solide og engagerede medarbejdere. Zoomer man ind på det mest attraktive medarbejdersegment set med virksomhedens øjne Ildsjælene viser det sig, at hele % af medarbejderne på tilhører dette segment, hvilket er en fastholdelse af niveauet fra sidste måling. Dette er meget positivt i forhold til fremtidigt udviklings- og forbedringsarbejde. Ligeledes er denne kerne af medarbejdere afgørende for fortsat at kunne forbedre vilkår og resultater på afdelingsniveau i organisationen. Når resultaterne for sammenlignes eksternt, er fordelingen af loyalitetssegmenter i år meget positiv i forhold til ESB-netværket 7. Andelen af Ildsjæle ligger markant højere end det udvalgte benchmark (% sammenholdt med 12%). Andelen af Kernemedarbejdere er dog under niveau (53% mod 57% samlet). Især er det positivt at konstatere, at der har været en kraftig reduktion i andelen af På-vej-væk-medarbejdere og Sofamedarbejdere, som er de mest kritiske segmenter i forhold til en helhedsorienteret udvikling af organisationen. Det er således lykkedes at arbejde fokuseret på at forbedre engagementet såvel som troskaben for disse medarbejdere, så man i år har en endnu stærkere og mere attraktiv loyalitetssegmenteringsprofil end i 5. Indsatsområder - resultater og prioritering Overordnet set har flotte resultater på tværs af de syv indsatsområder. På seks ud af syv dimensioner har der været en yderst positiv udvikling, hvilket vidner om et særdeles systematisk og effektfuldt udviklings- og forbedringsarbejde siden 5. Overordnet lederskab skiller sig ud ved at gå 16 (!) indekspoints frem, og ligger i årets undersøgelse på indeks 69, hvilket er den største positive udvikling i årets måling. Ligeledes opnår Faglig og personlig udvikling også en fremgang på 8 indekspoints til indeks 64, og er således på niveau med det samlede resultat. På Samarbejds- og Imagedimensionen opnår de højeste resultater i årets benchmarkingundersøgelse på henholdsvis indeks og indeks 74. Kun på Nærmeste leder er der en negativ udvikling dette område er faldet med et enkelt indekspoint, men ligger stadig over ESB-netværket 7. Det daglige arbejde er steget med 6 indekspoints til et indeks 72 hvilket er yderst positivt. Det strategiske prioriteringskort for er meget tilfredsstillende. Det viser, at der i organisationen er en optimal situation, hvor de forhold, der betyder noget for medarbejdernes arbejdsglæde er vurderet højt, mens de områder, der betyder knap så meget blandt medarbejderne er vurderet lavere. Det vigtigste indsatsområde for er medarbejdernes opfattelse af Faglig og personlig udvikling, som ligger på indeks 64, hvilket trods en meget positiv udvikling i årets måling stadig er det laveste indeks af de syv indsatsområder. Desuden er denne dimension også relativt betydningsfuld. Det vil således kunne løfte det samlede resultat ved at fokusere og forbedre dette område for at sikre en fortsat fastholdelse og evt. stigning i den overordnede arbejdsglæde blandt medarbejderne. Forbedringsområder Opfattelsen af Det daglige arbejde samt Image er det, der betyder mest for medarbejdernes samlede arbejdsglæde, og eftersom vurderingen fra medarbejderne er relativt høj, bliver disse områder styrker, som bør vedligeholdes af. Under hvert indsatsområde er der identificeret en række specifikke indsatsområder. En prioritering af disse leder frem til en række forbedringsområder, som det kan anbefales at arbejde med, for at skabe den største forbedring. Det primære forbedringsområde er følgende: 31. Opmærksomhed på udvikling Ved et fokus på ovenstående forhold med fastsættelse af mål og initiativer, vil en opfølgning på denne måling i med stor sandsynlighed resultere i en forbedring af medarbejdernes Arbejdsglæde og Loyalitet. [5]

6 Sammenfatning af undersøgelsens resultater Hvor høj er den overordnede Arbejdsglæde? I figuren ser du hovedresultatet af ESBnetværkets MTU 7 på. Her kan du desuden se, hvordan I ligger i forhold til andre medarbejdere. [ ] = udvikling i forhold til sidste måling. 67 ESB-netværket 7 Tolkning af resultatet - Point Meget høj Arbejdsglæde 7-79 Point Høj Arbejdsglæde - 69 Point Middel Arbejdsglæde 5-59 Point Lav Arbejdsglæde Under 5 Point Meget lav Arbejdsglæde Arbejdsglæde Sådan kan der skabes større Arbejdsglæde på. Analysen af medarbejdernes svar på viser, at nogle områder er vigtigere at forbedre end andre for at Arbejdsglæden bliver så høj som muligt. PRIORITER jeres indsatsområder Områder bør prioriteres, når de vurderes lavt samtidigt med at de har stor betydning for medarbejdernes Arbejdsglæde. Den største forbedring af medarbejdernes Arbejdsglæde på fås ved at øge vurderingen af: [Ingen punkter] VEDLIGEHOLD jeres styrker Områder bør vedligeholdes, når de vurderes højt af medarbejderne samtidigt med at de har stor betydning for medarbejdernes Arbejdsglæde. Følgende områder er vigtige at vedligeholde for at skabe større Arbejdsglæde på EUC Lillebælt: Image Det daglige arbejde Om benchmarkstrukturen i rapporten. Gennem rapporten benchmarkes årets resultater for med ESB-netværket 7, som er det samlede gennemsnit for alle deltagere i årets måling. Ligeledes vil der løbende blive benchmarket til. Det bemærkes her, at udviklingen på dette benchmark udelukkende refererer til skoler, der også deltog i målingen i 5 dvs. skoler, der ikke indgår i årets måling, er taget ud af dette benchmark. Få uddybende viden i rapporten Samtlige områder fra ESB-netværkets MTU 7 behandles i detaljer i resten af rapporten. Her kan du få mere detaljeret viden om medarbejdernes vurdering af de enkelte spørgsmål. [6]

7 Begreber Find vej i begrebsjunglen Formålet med ESB-netværkets MTU 7 er at få medarbejdernes vurdering af, hvor godt de trives på. I forhold til tidligere tilfredsheds-undersøgelser blandt medarbejderne introduceres der i år nogle nye begreber, som i højere grad er med til at definere de begreber, som bruges i forbindelse med måling af medarbejdertilfredshed. Arbejdsglæde [Motivation & Tilfredshed] Ennova bruger ordet»arbejdsglæde«som en fællesbetegnelse for Motivation og Tilfredshed. Motivation dannes hovedsagligt i arbejdstiden og er et udtryk for de følelser, medarbejderen forbinder med eller oplever i selve udførelsen af deres arbejde. Motivation fører ofte ubevidst til den grad af engagement, medarbejderen viser. Motivation som begreb er mindre afklaret end Tilfredshed og kan således variere fra dag til dag, eller fra opgave til opgave. Tilfredshed kan også opstå udenfor arbejdstiden og reflekterer følelsen af tilhørsforhold til hele jobbet og til organisationen. Tilfredshed opstår oftest ved, at medarbejderen sammenligner sine forestillinger til et godt arbejdsliv med de betingelser, han har opnået i sit nuværende job. Tilfredshed repræsenterer en stor grad af afklarethed overfor jobbet og hænger snævert sammen med den grad af troskab medarbejderen udviser. Loyalitet [Engagement & Troskab] Den adfærd, medarbejderen udviser som konsekvens af deres Arbejdsglæde, kalder vi for Loyalitet. Loyalitet består af både Engagement og Troskab. Engagement vises på jobbet og er den indsats, medarbejderen udviser, som overstiger de formelle krav som organisationen kan have til udførelsen af arbejdsopgaverne. Ligesom Motivation kan medarbejderens Engagement variere, også på kortere sigt. Troskab repræsenterer en adfærd, der primært vises udenfor organisationen anbefaler man arbejdspladsen, søger man andet job, ønsker man overhovedet at blive på arbejdspladsen. Troskab repræsenterer den største afklarethed, en medarbejder kan have om sit ansættelsessted. Modellen Medarbejdernes Arbejdsglæde og Loyalitet på måles ud fra den overordnede model bag European Employee Index. Modellen giver en samlet beskrivelse af medarbejdernes Arbejdsglæde. Dette sker ved, at medarbejderne vurderer i alt ni parametre: to resultatparametre og syv indsatsparametre. Pilene i modellen viser, at de syv indsatsparametre har indflydelse på medarbejdernes vurdering af deres samlede Arbejdsglæde og Loyalitet (resultatparametrene). En forøgelse i medarbejdernes vurdering af en indsatsparameter vil føre til en forøgelse i vurderingen af resultatparametrene - altså en forbedring af medarbejdernes Arbejdsglæde og dermed Loyalitet. Indsatsparametre Resultatparametre Image Trivsel Adfærd Overordnet lederskab Motivation Engagement Nærmeste leder Arbejdsglæde Loyalitet Samarbejde Det daglige arbejde Tilfredshed Troskab Løn- og ansættelsesforhold Faglig og personlig udvikling [7]

8 Arbejdsglæde og Loyalitet Arbejdsglæde Arbejdsglæde er sammensat af Tilfredshed og Motivation. ESB-netværket 7 Tilfredshed er et udtryk for den samlede tilfredshed og sammenligning af arbejdspladsen med den ideelle arbejdsplads. Motivation handler om, hvorvidt medarbejderne føler sig motiverede i deres arbejde og ser frem til at gå på arbejde [ ] = udvikling i forhold til sidste måling. Arbejdsglæde Tilfredshed Motivation Fra trivsel til adfærd Arbejdsglæden er afgørende for medarbejdernes adfærd. Medarbejdere med høj arbejdsglæde, vil alt andet lige være mere engagerede i deres arbejde. De vil også være mere tro mod arbejdspladen. Tilfredshed Motivation Trivsel Arbejdsglæde Loyalitet Adfærd Troskab Engagement Modellen viser dette: Arbejdsglæde påvirker medarbejdernes loyalitet. Loyalitet Loyalitet er sammensat af Engagement og Troskab. ESB-netværket 7 Troskab er et udtryk for, om medarbejderne fortsat ønsker at være ansat i virksomheden, om de leder efter andre job og, hvorvidt de vil anbefale andre at søge job i virksomheden. Engagement er en vurdering af egen arbejdsindsats, herunder villighed til at yde en ekstra indsats samt åbenhed over for forandringer. 82 [+3] 78 [+1] [+3] 84 [+1] [+1] Loyalitet Engagement Troskab [] [+3] [ ] = udvikling i forhold til sidste måling. [8]

9 Arbejdsglæde på Arbejdsglæde I figuren kan du se niveauet af Arbejdsglæde for enheder under EUC Lillebælt. [ ] = udvikling i forhold til sidste måling [+12] 83 [+3] 78 [+7] 74 [+26] Arbejdsglæde [+5] Refererende til Lars Middelboe Grundfag Metal HTX Rengøring EUD Arbejdsglæde [+18] [-21] 64 [+1] 61 [+7] 61 [+9] Andre afdelinger Service og rengøring Administrationen Kantine Transport Service Proces [9]

10 Arbejdsglæde og Loyalitet på Ekstern benchmarking I figuren til højre ses sammenhængen mellem Arbejdsglæde og Loyalitet for de deltagende organisationer i ESBnetværkets MTU 7 samt relevante eksterne benchmarks. Som det også var tilfældet i 5 ses igen i år en meget flot sammenhæng mellem Arbejdsglæde og Loyalitet. Jo større Arbejdsglæde blandt medarbejderne, desto højere grad af Loyalitet. LOYALITET ESB-netværket 7 3. Dansk MedarbejderIndeks (EEI) 4. Den offentlige sektor (EEI) 5. Undervisningssektoren (EEI) Øvrige enheder ARBEJDSGLÆDE Ekstern og intern benchmarking I figuren til højre kan du se sammenhængen mellem Arbejdsglæde og Loyalitet for alle de enheder, der deltager i ESB-Netværkets MTU 7. De grønne prikker illustrerer enheder på, mens de grå prikker viser alle målte enheder i år. Figuren illustrerer en høj grad af variation i enhedernes resultater. Forbedringsindsatsen bør specielt koncentreres om de enheder, der har de laveste resultater. Her vil det være lettest at opnå forbedringer. LOYALITET ARBEJDSGLÆDE ESB-netværket 7 Enheder på Øvrige enheder Arbejdsglæde og Loyalitet på tværs af EUC Lillebælt ESB-netværket 7 Enheder på Figuren illustrerer Arbejdsglæde samt Loyalitet for alle de enheder, der er på EUC Lillebælt. Variationen tydeliggør de muligheder enhederne har for at lære af hinanden. Erfaringer fra højt scorende enheder kan med fordel inddrages i forbedringsarbejdet. LOYALITET ARBEJDSGLÆDE [1]

11 Medarbejdertyper Medarbejdertyper Figuren viser, hvordan medarbejderne kan inddeles i typer ud fra samspillet mellem deres troskab og engagement. Du kan læse mere om de fem typers karakteristika under figuren. Nederst på denne side kan du se den konkrete sammensætning af medarbejderne på EUC Lillebælt. Høj Lav Engagement ZAPPER PÅ-VEJ-VÆK MED- ARBEJDER KERNEMEDARBEJDER ILDSJÆL SOFAMEDARBEJDER Lav Troskab Høj ILDSJÆL Ildsjælene er villige til at yde en ekstra indsats, og er stolte af at være ansat i virksomheden. Kombinationen af høj grad af troskab og engagement, gør Ildsjælene til meget værdifulde medarbejdere. KERNEMEDARBEJDER Kernemedarbejderne udgør typisk den største andel af medarbejderne i virksomheden, og vil således ofte afspejle den gennemsnitlige medarbejder. ZAPPER Zappere er engagerede i deres arbejde, men forventer kun i mindre grad at være ansat i virksomheden om to år. Zappere kan blandt andet være personer med et stort behov for nye udfordringer. SOFAMEDARBEJDER Sofamedarbejderne forventer, på trods af, at de ikke er engagerede i deres arbejde, at være ansat i virksomheden om to år. Segmenteringen af medarbejderne på. Bemærk at andelene ikke nødvendigvis summerer til % (eller % for udvikling). Dette skyldes afrunding. PÅ-VEJ-VÆK MEDARBEJDER På-vej-væk-medarbejderen er sandsynligvis på vej til at forlade virksomheden. Ildsjæl Kernemedarbejder Zapper Sofamedarbejdere På-vej-væk-medarbejder % [] 53% 18% [+6] 4% 5% [-3] [-5] ESB-netværket 7 12% [+1] 57% [] 18% 5% [-1] 9% [-1] Dansk MedarbejderIndeks (EEI) 21% 51% 18% 3% 7% [11]

12 Hvordan skabes der større arbejdsglæde? Prioriteringskortene viser vejen Rapporten har indtil nu vist, hvor godt medarbejdere på trives. De følgende sider skal hjælpe med at udpege de områder, der vil have den største effekt for medarbejdernes arbejdsglæde. Prioriteringskortene i resten af rapporten viser, hvilke områder man med størst fordel kan prioritere for at forbedre arbejdsglæden. Det er nemlig ikke nok kun at kigge på vurderingen af områderne. Det er også nødvendigt at sammenholde vurderingen med, hvilken effekt de enkelte områder har på TILPAS OBSERVER VEDLIGEHOLD PRIORITER medarbejdernes arbejdsglæde. Lav EFFEKT AF EN FORBEDRING Høj Lav VURDERING Høj Sådan tolker du Prioriteringskortene PRIORITER Indsatsområder VEDLIGEHOLD Styrker TILPAS Muligheder OBSERVER Svagheder De områder, hvor tilfredsheden er relativ lav, samtidig med at området er af stor betydning for arbejdsglæden skal prioriteres. Ethvert forbedringsarbejde bør tage afsæt i indsatsområderne, da en indsats her vil give det største afkast og dermed større arbejdsglæde. Dette område kan betragtes som en styrke. Det har stor betydning for medarbejdernes arbejdsglæde, samtidig med at tilfredsheden på området er relativ høj. Hvis den høje vurdering fastholdes eller forbedres vil man vedligeholde eller endda forbedre den nuværende arbejdsglæde. I dette område er tilfredsheden relativt høj, men området er ikke er af særlig stor betydning for medarbejdernes arbejdsglæde. Her kan det være relevant enten at nedjustere ressourceforbruget eller udnytte den højere vurdering, og gøre forholdet til en styrke for din afdeling. Områder med begrænset betydning for arbejdsglæden og lav vurdering skal observeres og prioriteres kun hvis der er en forventning om, at området i fremtiden vil få større betydning for medarbejdernes arbejdsglæde. Følg udviklingen på området. [12]

13 Hvor skal der sættes ind for at forbedre medarbejdernes Arbejdsglæde og Loyalitet? af overordnede områder (Indsatsparametre) ESB-netværket 7 Figuren viser medarbejdernes vurdering af de syv overordnede områder, som påvirker Arbejdsglæde og Loyalitet. Alle områderne behandles i detaljer i resten af rapporten. Her kan du se de specifikke spørgsmål, der har dannet de her viste resultater. 74 [+5] [+1] 69 [+16] 58 [+16] 72 [-1] 7 78 [+5] [+5] 72 [+6] 71 [+6] 74 [+5] [+13] 66 [+3] 63 [+1] [+9] [+8] [+3] [ ] = udvikling i forhold til sidste måling. Image Overordnet lederskab Nærmeste leder Samarbejde Det daglige arbejde Løn og ansættelsesforhold Faglig og personlig udvikling Effekt på Arbejdsglæde og Loyalitet Når forbedringsarbejdet skal fastlægges, bør der tages hensyn til, at nogle områder i højere grad skaber Arbejdsglæde blandt medarbejderne end andre. I cirkeldiagrammet kan du se, hvilke områder der har størst betydning for medarbejderne på EUC Lillebælt. 22% Image 7% Overordnet lederskab 14% Nærmeste leder 1% Samarbejde 34% Det daglige arbejde % Løn og ansættelsesforhold 13% Faglig og personlig udvikling Overordnet prioriteringskort Det Overordnede Prioriteringskort viser medarbejdernes vurdering af de overordnede områder i kombination med den effekt, en forbedring vil have for medarbejdernes Arbejdsglæde og Loyalitet. Når I skal udvælge indsatsområder, kan prioriteringskortene inspirere jer i debatten om, hvor der skal ske forbedringer hos jer. Prioriteringskortet er med andre ord et hjælperedskab og ikke en facitliste over, hvor der skal sættes ind. VURDERING 85 TILPAS VEDLIGEHOLD Samarbejde 75 Image Nærmeste leder Det daglige arbejde 7 Overordnet lederskab Løn og ansættelsesforhold 65 Faglig og personlig udvikling OBSERVER PRIORITER Lav EFFEKT AF EN FORBEDRING Høj PRIORITER [Ingen punkter] VEDLIGEHOLD Image Det daglige arbejde TILPAS Nærmeste leder Samarbejde OBSERVER Overordnet lederskab Løn og ansættelsesforhold Faglig og personlig udvikling [13]

14 Image Image Her ser du medarbejdernes vurdering af de specifikke forhold under Image på. Spørgsmålene i den øverste graf danner det samlede resultat for området Image. De resterende spørgsmål er uddybende i forhold til at forstå det samlede resultat for Image. 74 [+5] [+1] 71 [+5] 71 [-4] 66 ESB-netværket 7 74 [+5] 62 [+1] 74 [+3] [ ] = udvikling i forhold til sidste måling. Image 11. Godt image 12. Stolt over at kunne fortælle andre om ansættelse 13. Andres opfattelse af skolen ESB-netværket Engageret i samfundsforhold 43. Anerkendt i lokalsamfundet 44. Anerkendt blandt andre institutioner 45. Opfattes som udviklingsorienteret 46. Opfattes som en veldrevet virksomhed [14]

15 Image Prioriteringen af det videre arbejde med Image 78 TILPAS VEDLIGEHOLD Prioriteringskortet viser medarbejdernes vurdering af de specifikke forhold under Image, og den effekt en forbedring vil have på medarbejdernes samlede vurdering af virksomhedens Image. VURDERING OBSERVER Lav EFFEKT AF EN FORBEDRING PRIORITER Høj PRIORITER 42. Engageret i samfundsforhold 43. Anerkendt i lokalsamfundet 44. Anerkendt blandt andre institutioner VEDLIGEHOLD 45. Opfattes som udviklingsorienteret 46. Opfattes som en veldrevet virksomhed TILPAS 12. Stolt over at kunne fortælle andre om ansættelse 13. Andres opfattelse af skolen OBSERVER 11. Godt image [15]

16 Overordnet lederskab Overordnet lederskab Her ser du medarbejdernes vurdering af de specifikke forhold under Overordnet lederskab på. [ ] = udvikling i forhold til sidste måling. 69 [+16] 58 [+16] 7 [+15] 57 [+3] 7 [+13] 69 [+17] [+19] 68 [+21] 54 [+6] 75 [+24] ESB-netværket 7 71 [+12] [+6] Overordnet lederskab 14. Samlet opfattelse af overordnet lederskab 15. Evne til at træffe de rigtige beslutninger 16. Evne til at informere medarbejderne 17. Skolens etik og moral Prioriteringen af det videre arbejde med Overordnet lederskab Prioriteringskortet viser medarbejdernes vurdering af de specifikke forhold under Overordnet lederskab, og den effekt en forbedring vil have på medarbejdernes samlede vurdering af virksomhedens Overordnede lederskab. *Bemærk: Spørgsmålet Din samlede opfattelse af den overordnede ledelse er ikke medtaget i prioritetskortet, da det ikke er et handlingsorienteret spørgsmål. VURDERING 72 TILPAS VEDLIGEHOLD OBSERVER PRIORITER Lav EFFEKT AF EN FORBEDRING Høj PRIORITER [Ingen punkter] VEDLIGEHOLD 15. Evne til at træffe de rigtige beslutninger TILPAS 17. Skolens etik og moral OBSERVER 16. Evne til at informere medarbejderne [16]

17 Nærmeste leder Nærmeste leder Her ser du medarbejdernes vurdering af de specifikke forhold under Nærmeste leder på. erne er en gennemsnitlig vurdering af nærmeste leder på EUC Lillebælt. Spørgsmålene i den øverste graf danner det samlede resultat for området Nærmeste leder. De resterende spørgsmål er uddybende i forhold til at forstå det samlede resultat for Nærmeste leder. [ ] = udvikling i forhold til sidste måling [+5] [+3] [-2] 7 71 [-3] [-6] 71 [-1] 69 [+1] 68 [+5] Nærmeste leder 18. Samlet opfattelse af nærmeste leder ESB-netværket 7 79 [+11] 19. Faglig dygtighed. Evner som leder ESB-netværket [+6] 79 [+6] [+6] [] [+1] [-1] 67 [-2] [] [+3] [+1] [+3] Følger op på resultater i forhold til at nå målene 33. Giver mulighed for indflydelse og ansvar 34. Er et godt eksempel for virksomhedens værdier og normer 35. Er lydhør og indgår gerne i dialog 36. Har opstillet klare mål for det daglige arbejde [17]

18 Nærmeste leder Prioriteringen af det videre arbejde med Nærmeste leder TILPAS VEDLIGEHOLD 33 Prioriteringskortet viser medarbejdernes vurdering af de specifikke forhold under Nærmeste leder, og den effekt en forbedring vil have på medarbejdernes samlede vurdering af Nærmeste leder. VURDERING *Bemærk: Spørgsmålet Din samlede opfattelse af din nærmeste leder er ikke medtaget i prioritetskortet, da det ikke er et handlingsorienteret spørgsmål. 65 OBSERVER Lav 36 EFFEKT AF EN FORBEDRING PRIORITER Høj PRIORITER. Evner som leder 32. Følger op på resultater i forhold til at nå målene VEDLIGEHOLD 34. Er et godt eksempel for virksomhedens værdier og normer 35. Er lydhør og indgår gerne i dialog TILPAS 19. Faglig dygtighed 33. Giver mulighed for indflydelse og ansvar OBSERVER 36. Har opstillet klare mål for det daglige arbejde [18]

19 Samarbejde Samarbejde Her ser du medarbejdernes vurdering af de specifikke forhold under Samarbejde på. [ ] = udvikling i forhold til sidste måling. [+5] [+1] 83 [+3] [+6] [+5] [+5] ESB-netværket [] Samarbejde 21. Fagligt samarbejde med kolleger 22. Klimaet blandt medarbejderne 23. Det sociale samvær Prioriteringen af det videre arbejde med Samarbejde Prioriteringskortet viser medarbejdernes vurdering af de specifikke forhold under Samarbejde, og den effekt en forbedring vil have på medarbejdernes samlede vurdering af Samarbejde. VURDERING 86 TILPAS VEDLIGEHOLD PRIORITER 23. Det sociale samvær VEDLIGEHOLD 22. Klimaet blandt medarbejderne TILPAS 21. Fagligt samarbejde med kolleger OBSERVER [Ingen punkter] 74 OBSERVER Lav EFFEKT AF EN FORBEDRING PRIORITER Høj [19]

20 Det daglige arbejde Det daglige arbejde Her ser du medarbejdernes vurdering af de specifikke forhold under Det daglige arbejde på. Spørgsmålene i den øverste graf danner det samlede resultat for området Det daglige arbejde. De resterende spørgsmål er uddybende i forhold til at forstå det samlede resultat for Det daglige arbejde. 72 [+6] 71 [+6] 74 [+5] [+3] 66 [+3] 66 [+5] 74 [+8] ESB-netværket 7 63 [+19] 62 [+19] 7 [+22] [ ] = udvikling i forhold til sidste måling. Det daglige arbejde 24. Arbejdsopgaver og indholdet af arbejdet 25. Fysisk arbejdsmiljø 26. Arbejdspresset ESB-netværket [+3] [+3] [+1] [+1] 74 [+3] [+3] 74 [+1] 7 [+1] 68 [+7] [+5] 64 [+3] 78 [+3] 37. Modtagelighed for nye ideer og nytænkning 38. Hensigtsmæssig fordeling af arbejdsopgaverne 39. Kvaliteten af arbejdet. Videndeling i afd./team 41. Tilstrækkelig information til at kunne udføre arbejde []

21 Det daglige arbejde Prioriteringen af det videre arbejde med Det daglige arbejde Prioriteringskortet viser medarbejdernes vurdering af de specifikke forhold under Det daglige arbejde, og den effekt en forbedring vil have på medarbejdernes samlede vurdering af Det daglige arbejde. VURDERING 85 TILPAS VEDLIGEHOLD OBSERVER Lav EFFEKT AF EN FORBEDRING PRIORITER Høj PRIORITER 38. Hensigtsmæssig fordeling af arbejdsopgaverne VEDLIGEHOLD 24. Arbejdsopgaver og indholdet af arbejdet 37. Modtagelighed for nye ideer og nytænkning 39. Kvaliteten af arbejdet 41. Tilstrækkelig information til at kunne udføre arbejde TILPAS. Videndeling i afd./team OBSERVER 25. Fysisk arbejdsmiljø 26. Arbejdspresset [21]

22 Løn- og ansættelsesforhold Løn- og ansættelsesforhold Her ser du medarbejdernes vurdering af de specifikke forhold under Løn- og ansættelsesforhold på EUC Lillebælt. [ ] = udvikling i forhold til sidste måling. 66 [+3] 63 [+1] [+13] 52 [-3] 52 [] [+25] 69 [+1] 65 [+1] 77 [+9] ESB-netværket 7 [+1] 7 [+3] Løn og ansættelsesforhold 27. Løn i forhold til et lignende job andre steder 28. Øvrige ansættelsesforhold i forhold til andre steder 29. Tryghed i ansættelsen Prioriteringen af det videre arbejde med Lønog ansættelsesforhold TILPAS VEDLIGEHOLD PRIORITER 27. Løn i forhold til et lignende job andre steder VURDERING VEDLIGEHOLD 28. Øvrige ansættelsesforhold i forhold til andre steder TILPAS 29. Tryghed i ansættelsen OBSERVER [Ingen punkter] 27 5 OBSERVER Lav EFFEKT AF EN FORBEDRING PRIORITER Høj [22]

23 Faglig og personlig udvikling Faglig og personlig udvikling Her ser du medarbejdernes vurdering af de specifikke forhold under Faglig og personlig udvikling på EUC Lillebælt. [ ] = udvikling i forhold til sidste måling. [+9] 67 [+6] [+8] [+8] [+3] [+7] ESB-netværket 7 82 [+21] Faglig og personlig udvikling 3. Muligheder for udvikling 31. Opmærksomhed på udvikling Prioriteringen af det videre arbejde med Faglig og personlig udvikling Prioriteringskortet viser medarbejdernes vurdering af de specifikke forhold under Faglig og personlig udvikling, og den effekt en forbedring vil have på medarbejdernes samlede vurdering af Faglig og personlig udvikling. VURDERING 7 TILPAS VEDLIGEHOLD PRIORITER 31. Opmærksomhed på udvikling VEDLIGEHOLD [Ingen punkter] TILPAS 3. Muligheder for udvikling OBSERVER [Ingen punkter] 58 OBSERVER Lav EFFEKT AF EN FORBEDRING PRIORITER Høj [23]

24 Arbejdsglædesegmentering Arbejdsglædesegmentering Arbejdsglæde handler om at være motiveret i sit arbejde og tilfreds med sit job og sin arbejdsplads. Hvordan den enkelte medarbejders arbejdsglæde er sammensat har betydning for, hvor stor en del af medarbejderens potentiale virksomheder formår at udnytte. Det fulde potentiale udnyttes først, når medarbejdernes arbejdsglæde balancerer og allerbedst, når den er i top. Figuren inddeler medarbejderne i fem forskellige Arbejdsglædesegmenter alt efter deres niveau af Tilfredshed og Motivation. Det er fordelagtigt at reducere andelen af medarbejdere med lav eller ubalanceret arbejdsglæde, men udfordringerne ved at hæve medarbejdernes arbejdsglæde er forskellige, alt efter hvilket segment de befinder sig i. Segmenteringen af medarbejderne på. Bemærk at andelene ikke nødvendigvis summerer til %. Dette skyldes afrunding. Lav Motivation Høj TILFREDSHEDS- UNDERSKUD LAV ARBEJDS- GLÆDE BALANCERET ARBEJDSGLÆDE HØJ ARBEJDS- GLÆDE MOTIVATIONS- UNDERSKUD Lav Tilfredshed Høj HØJ ARBEJDSGLÆDE Medarbejdere med høj arbejdsglæde er dem, der billedligt talt kommer fløjtende på arbejde hver dag. De motiveres meget af det de laver, og er over en bred front godt tilfredse med forholdene omkring deres arbejde. BALANCERET ARBEJDSGLÆDE Medarbejdere med en balanceret arbejdsglæde udgør typisk den største gruppe i virksomheden. De er kendetegnet ved et niveau af arbejdsglæde, der hverken er helt i top eller helt i bund og hvor der er en fornuftig balance mellem motivation og tilfredshed. TILFREDSHEDSUNDERSKUD Medarbejdere der er motiverede i forhold til det job de udfører, men samtidigt utilfredse med et eller flere forhold omkring deres ansættelse, ofte løn, virksomhedens image og/eller ledelsen. På sigt kan utilfredsheden føre til at de finder tilsvarende job i en anden virksomhed. MOTIVATIONSUNDERSKUD Medarbejderne i dette segment er forholdsvist tilfredse med deres job, men ikke særligt motiverede i forhold til det daglige arbejde og egen udvikling. LAV ARBEJDSGLÆDE Medarbejdere med lav arbejdsglæde er både demotiverede og utilfredse med deres nuværende arbejdssituation. Den lave arbejdsglæde vil ofte smitte af på medarbejderens adfærd, og mange af disse medarbejdere vil være på udkig efter et andet job. Høj arbejdsglæde Balanceret arbejdsglæde Tilfredshedsunderskud Motivationsunderskud Lav arbejdsglæde 9% 42% 31% 7% 11% ESB-netværket 7 5% 37% 37% 7% 14% Dansk MedarbejderIndeks (EEI) 11% 41% 21% 14% 14% [24]

25 Tema: af arbejdspladsen Indhold Introduktion Introduktion til af arbejdspladsen og metodik Medarbejdernes vurdering af arbejdspladsen er samt intern og ekstern benchmarking [25]

26 Tema: af arbejdspladsen - introduktion Hvordan vurderer medarbejderne arbejdsmiljøet på deres arbejdsplads? Generelt når man ser på arbejdsmiljøet på en given arbejdsplads, skelnes der typisk mellem to former, nemlig (1) det fysiske arbejdsmiljø, og (2) det psykiske arbejdsmiljø. I dette afsnit fokuseres der på medarbejdernes vurdering af en række specifikke udvalgte parametre, som belyser den psykiske del af arbejdsmiljøet på arbejdspladsen. Det psykiske arbejdsmiljø er karakteriseret ved, at det skabes og udvikles af de forhold på arbejdspladsen, som vedrører de organisatoriske samt psykiske områder. Et eksempel på et organisatorisk område kunne være arbejdspladsens generelle organisationsstruktur, mens et eksempel på et psykisk område kunne være samarbejdet eller det sociale samvær i en given afdeling. Det helt centrale er, at medarbejdernes opfattelse af et givent område dvs. den påvirkning som individet reelt oplever - er af psykisk karakter. Det er derfor oplagt, at medarbejdernes opfattelse og vurdering af en række af disse forhold danner grundlaget for den enkelte organisations psykiske arbejdspladsvurdering. Ved at kombinere relevante spørgsmål fra medarbejdertilfredshedsundersøgelsen med supplerende spørgsmål på en række udvalgte dimensioner, får den enkelte organisation således belyst det psykiske arbejdsmiljø blandt medarbejderne. Eksempel på medarbejdernes vurdering af et specifikt spørgsmål på EUC Lillebælt: 23. Det sociale samvær 75 af arbejdsplads - samlet Tolkning af resultatet - Point Meget høj vurdering 7-79 Point Høj vurdering - 69 Point Middel vurdering 5-59 Point Lav vurdering Under 5 Point Meget lav vurdering 23. Det sociale samvær Metodik På de følgende sider vises resultaterne af medarbejdernes vurderinger af spørgsmål relateret til det psykiske arbejdsmiljø. I alt er der stillet 13 nye spørgsmål til at belyse det psykiske arbejdsmiljø suppleret med 11 spørgsmål fra medarbejdertilfredshedsundersøgelsen. Resultaterne præsenteres udelukkende som indeks på en skala fra til, og der laves således ikke prioriteringskort for de enkelte områder af det psykiske arbejdsmiljø. Årsagen er, at flere af spørgsmålene allerede indgår i prioriteringskortene under de relevante dimensioner i medarbejdertilfredshedsundersøgelsen, og det vil derfor skabe forvirring at inddrage dem i flere prioriteringskort, hvor placeringen og dermed også tolkningen - vil være anderledes. Af anonymitetshensyn vises der i alle rapporter kun organisationens samlede resultat for spørgsmålet: Har du været udsat for mobning på arbejdspladsen? [26]

27 Tema: af arbejdspladsen Ansættelsesforhold og work/life balance af arbejdsplads - samlet Grafen til højre viser medarbejdernes vurdering af en række forhold, der overordnet set vedrører deres ansættelsesforhold samt balancen mellem arbejde og privatliv Arbejdspresset 27. Løn i forhold til et lignende job andre steder 28. Øvrige ansættelsesforhold i forhold til andre steder 47. Balance mellem arbejdstid og arbejdsmængde 48. Balance mellem arbejdsliv og privatliv Arbejdets indhold Grafen til højre viser medarbejdernes vurdering af en række forhold, der overordnet set vedrører det indhold, som den enkelte medarbejder oplever i sit arbejde. af arbejdsplads - samlet Arbejdsopgaver og indholdet af arbejdet 3. Muligheder for udvikling 33. Giver mulighed for indflydelse og ansvar 41. Tilstrækkelig information til at kunne udføre arbejde 49. Indflydelse på arbejdsdag 5. Forventning i forhold til arbejdsopgaver 51. Arbejdsopgaver er meningsfyldte og bidrager til skolens virke [27]

28 Tema: af arbejdspladsen Samarbejdsrelationer på arbejdspladsen af arbejdsplads - samlet Grafen til højre viser medarbejdernes vurdering af en række forhold, der overordnet set vedrører de samarbejdsrelationer, hvori de indgår på arbejdspladsen Klimaet blandt medarbejderne 23. Det sociale samvær 52. Passende støtte og hjælp i dit arbejde 53. Involvering i planlægning og organisering af arbejdet Har du været udsat for mobning? Figurerne til højre viser henholdsvis den procentuelle fordeling blandt medarbejderne og arbejdsglæden fordelt på de to resulterende grupper på. Ja Nej Figuren herunder viser fordelingen af medarbejderne i ESBnetværket samlet % Ja 95% Nej Arbejdsglæde 8% Ja 92% Nej [28]

29 Tema: af arbejdspladsen Organisationsbestemte forhold Grafen til højre viser medarbejdernes vurdering af en række forhold, der over-ordnet set vedrører de organisationsbestemte forhold på arbejdspladsen. af arbejdsplads - samlet Fysisk arbejdsmiljø 29. Tryghed i ansættelsen 54. Indretning af arbejdsplads/arbejdsstation Psykisk velvære og vitalitet Grafen til højre viser medarbejdernes vurdering af en række forhold, der over-ordnet set vedrører det psykiske velvære og vitalitet. Specifikt er den enkelte medarbejder blevet bedt om at tænke tilbage på de sidste 4 uger, og på den baggrund vurdere, hvordan vedkommende har haft det på disse udvalgte spørgsmål Følt sig udslidt 57. Følt sig nervøs 58. Følt sig veloplagt og fuld af energi af arbejdsplads - samlet Følt sig glad og tilfreds [29]

30 Tabeller [1] ESB-netværket 7 Højeste resultat på en skole RESULTATPARAMETRE Arbejdsglæde 67 Tilfredshed Tilfredshed alt i alt 74 [+5] [+3] 2. Hvor tæt er skolen på den ideelle arbejdsplads [+1] 66 Motivation Jeg føler mig motiveret i mit arbejde 77 [+1] 78 [+3] 4. Jeg ser altid frem til at gå på arbejde [+1] Loyalitet 82 [+3] 78 [+1] 82 Engagement 86 [+3] 84 [+1] Villighed til at yde en ekstra indsats 9 [+3] 87 9 [+3] 6. Jeg tror, mine kolleger synes, jeg yder en god arbejdsindsats 82 [+3] 81 [+1] 82 [+1] 7. Åbenhed overfor forandringer [] 85 [+1] Troskab 77 [+1] [] [+3] 8. Jeg ønsker at være ansat på skolen om 2 år 81 [] 78 [-2] 84 [+1] 9. Jeg leder sjældent efter andre job [-3] 75 [-1] Jeg vil anbefale andre at søge job på skolen 66 [] [+3] Medarbejdertyper Ildsjæl % [] 12% [+1] Kernemedarbejder 53% 57% [] Zapper 18% [+6] 18% Sofamedarbejdere 4% [-3] 5% [-1] På-vej-væk-medarbejder 5% [-5] 9% [-1] Arbejdsglædesegmentering Høj arbejdsglæde 9% 5% Balanceret arbejdsglæde 42% 37% Tilfredshedsunderskud 31% 37% Motivationsunderskud 7% 7% Lav arbejdsglæde 11% 14% INDSATSPARAMETRE Image 74 [+5] [+1] 11. Godt image 71 [+5] 71 [-4] 12. Stolt over at kunne fortælle andre om ansættelse Andres opfattelse af skolen 74 [+5] 62 [+1] 74 [+3] 42. Engageret i samfundsforhold Anerkendt i lokalsamfundet Anerkendt blandt andre institutioner Opfattes som udviklingsorienteret Opfattes som en veldrevet virksomhed 58 Overordnet lederskab 69 [+16] 58 [+16] 14. Samlet opfattelse af overordnet lederskab 7 [+15] 57 [+3] 7 [+13] 15. Evne til at træffe de rigtige beslutninger 69 [+17] [+19] 16. Evne til at informere medarbejderne 68 [+21] 54 [+6] 75 [+24] 17. Skolens etik og moral 71 [+12] [+6] Nærmeste leder 72 [-1] 7 78 [+5] 18. Samlet opfattelse af nærmeste leder [-3] [+3] 19. Faglig dygtighed 74 [-6] 71 [+1] 78 [-2]. Evner som leder [+5] 79 [+11] 32. Følger op på resultater i forhold til at nå målene 68 [] 67 [+3] 33. Giver mulighed for indflydelse og ansvar 78 [] [+1] 84 [+6] 34. Er et godt eksempel for virksomhedens værdier og normer 71 [-2] 7 79 [+6] 35. Er lydhør og indgår gerne i dialog 74 [-1] [+6] 36. Har opstillet klare mål for det daglige arbejde 64 [+1] 63 [+3] 69 [3]

31 Tabeller [2] ESB-netværket 7 Højeste resultat på en skole Samarbejde [+5] 21. Fagligt samarbejde med kolleger [+1] 83 [+3] 22. Klimaet blandt medarbejderne [+6] [+5] [+5] 23. Det sociale samvær [] Det daglige arbejde 72 [+6] 71 [+6] 74 [+5] 24. Arbejdsopgaver og indholdet af arbejdet [+3] 25. Fysisk arbejdsmiljø 66 [+3] 66 [+5] 74 [+8] 26. Arbejdspresset 63 [+19] 62 [+19] 7 [+22] 37. Modtagelighed for nye ideer og nytænkning 77 [+1] [+1] Hensigtsmæssig fordeling af arbejdsopgaverne 68 [+5] 64 [+3] 7 [+7] 39. Kvaliteten af arbejdet 81 [+3] 78 [+1] 82 [+3]. Videndeling i afd./team [+1] 78 [+3] 41. Tilstrækkelig information til at kunne udføre arbejde 77 [+3] [+3] Løn og ansættelsesforhold 66 [+3] 63 [+1] [+13] 27. Løn i forhold til et lignende job andre steder 52 [-3] 52 [] [+25] 28. Øvrige ansættelsesforhold i forhold til andre steder 69 [+1] 65 [+1] 77 [+9] 29. Tryghed i ansættelsen [+1] 7 [+3] Faglig og personlig udvikling 64 [+8] 64 [+3] [+9] 3. Muligheder for udvikling 67 [+8] 67 [+6] 31. Opmærksomhed på udvikling [+7] 82 [+21] [31]

32 Tabeller [3] af Højeste arbejdsplads - resultat på en samlet skole af arbejdspladsen Ansættelsesforhold og work/life balance 26. Arbejdspresset Løn i forhold til et lignende job andre steder Øvrige ansættelsesforhold i forhold til andre steder Balance mellem arbejdstid og arbejdsmængde Balance mellem arbejdsliv og privatliv Arbejdets indhold 24. Arbejdsopgaver og indholdet af arbejdet Muligheder for udvikling Giver mulighed for indflydelse og ansvar Tilstrækkelig information til at kunne udføre arbejde Indflydelse på arbejdsdag Forventning i forhold til arbejdsopgaver Arbejdsopgaver er meningsfyldte og bidrager til skolens virke Ansættelsesforhold og work/life balance 22. Klimaet blandt medarbejderne 23. Det sociale samvær Passende støtte og hjælp i dit arbejde Involvering i planlægning og organisering af arbejdet 7 Ansættelsesforhold og work/life balance 25. Fysisk arbejdsmiljø Tryghed i ansættelsen Indretning af arbejdsplads/arbejdsstation 7 67 Psykisk velvære og vitalitet 56. Følt sig udslidt Følt sig nervøs Følt sig veloplagt og fuld af energi Følt sig glad og tilfreds [32]

33 Appendiks om vurderinger og beregnet betydning er I spørgeskemaet har medarbejderne besvaret spørgsmålene på en skala fra 1 til 1, hvor 1 er den laveste og 1 er den højeste vurdering. Bagefter er svarene blevet overført til en skala fra til. Hvis en medarbejder har svaret 1 på et spørgsmål, er svaret omregnet til scoren. Hvis svaret er 2, omregnes det til 11, 3 til 22 og så fremdeles. Lav 1 2 Høj Indeks Betydning: Hvor skal vi starte? Undersøgelsen måler ikke blot arbejdsglæden og loyaliteten, men også hvor vigtige de enkelte områder er for medarbejderne. Ennova har vha. statistiske beregninger undersøgt sammenhængen mellem områderne og den overordnede arbejdsglæde og loyalitet. Hvis der er tydelig sammenhæng mellem et område og arbejdsglæden, kan man udlede, at området er af stor betydning for medarbejderen. Graden af sammenhæng afgør, hvilke områder man mest effektivt kan arbejde med for at forbedre medarbejdernes arbejdsglæde: Hvis der er stor sammenhæng mellem et område og arbejdsglæden, vil højere vurdering af området også medføre øget arbejdsglæde. Og omvendt: Er der lav grad af sammenhæng, vil en højere vurdering af området ikke have særlig stor betydning for medarbejdernes arbejdsglæde. Undersøgelsen viser hvilke områder, som er vigtigst for medarbejderne, og som har størst betydning for deres arbejdsglæde. IMAGE OVERORDNET LEDERSKAB "Hvor skal vi starte?" NÆRMESTE LEDER SAMARBEJDE DET DAGLIGE ARBEJDE LØN- OG ANSÆTTELSESFORHOLD FAGLIG OG PERSONLIG UDVIKLING [33]

34 Appendiks overordnede og specifikke prioriteringskort To typer af prioriteringskort I rapporten bruges to typer af prioriteringskort: ét overordnet prioriteringskort og en række specifikke prioriteringskort. Overordnet prioriteringskort Det overordnede prioriteringskort angiver prioriteringen af de syv områder: Image, Overordnet lederskab, Nærmeste leder, Samarbejde, Det Daglige Arbejde, Løn- og ansættelsesforhold samt Faglig og personlig udvikling. Kortet viser, hvordan disse områder kan bestemmes som hhv. indsatsområder, styrker, muligheder eller svagheder i forhold til at forbedre den overordnede arbejdsglæde og loyalitet. NB: Det skal som hovedregel være det overordnede prioriteringskort, som afgør, hvilket område man prioriterer højest i det videre udviklingsarbejde. Herefter bruger man de specifikke prioriteringskort til at finde ud af hvilke spørgsmål, som bidrager mest til skabelsen af området. Specifikke prioriteringskort De specifikke prioriteringskort er mere detaljerede og viser prioriteringen på spørgsmålsniveau. De specifikke prioriteringskort viser således, hvordan de enkelte spørgsmål under et givent område kan kategoriseres som hhv. indsatsområder, styrker, muligheder eller svagheder i forhold til at forbedre tilfredsheden med området. Et eksempel I eksemplet nedenfor bør man primært sætte ressourcerne ind på at forbedre område 2, da det ligger i feltet for indsatsområder, mens område 1 ligger i feltet for muligheder. Hvordan kan man så konkret forbedre område 2? Her skal man se på det specifikke prioriteringskort, som knytter sig til område 2. Man vil opnå den mest effektive forbedringsindsats ved at fokusere på de spørgsmål, som på dette kort ligger i feltet for indsatsområder (markeret med en rød firkant). Overordnet prioriteringskort Specifikke prioriteringskort TILPAS VEDLIGEHOLD OMRÅDE 1 OMRÅDE 1 OMRÅDE 2 OMRÅDE 2 OBSERVER PRIORITER [34]