Værdien af lederudvikling i de danske kommuner Forelæsning om lederudviklingsaktiviteter, effekter og adfærdspåvirkning

Transkript

1 Værdien af lederudvikling i de danske kommuner Forelæsning om lederudviklingsaktiviteter, effekter og adfærdspåvirkning Scenen, UCL biblioteket, 19. juni 2018 Peter Sørensen Lektor, mag.art, ph.d.

2 2 Effekt eller ingen effekt det er spørgsmålet. themindofhamlet.blogspot.com

3 3 Forelæsningen handler om: Nutidens dokumentationstrang Effekt eller værdi? Formål med og design af ph.d.-projektet Resultater af projektet (i hovedtræk)

4 4

5 5 Nutidens dokumentationstrang koelmel.de Før New Public management (NPM) har læring, dannelse og uddannelse været tilstrækkelige mål i sig selv. Med NPM fulgte en række krav om præstations- og effektmålinger på en lang række områder indenfor den offentlige sektor iteratec.de

6 6 Effekt eller værdi? mx.dk golfeksperten.dk finans.borsen.dk

7 7 Effekt måles på forskellige niveauer Niveau Individ Organisation Samfund Eksempler på effekter (fra forskningslit) Øget selvværd, højere løn, nye funktioner, øget mobilitet, innovation, kommunikation, læring Øget effektivitet, profit og salg Effekter på individ og organisationsniveau øger samfundets (nationens) human kapital, hvilket skaber øget økonomisk vækst

8 8 Formål med og design af ph.d.-projektet Udgangspunktet var, teoretisk begrundet, at læring (effekt på individniveau) påvirker en leders adfærd, og denne adfærd kan registreres på organisationsniveau. Formålet var, at undersøge, hvordan kommunale lederes adfærd påvirkes af, at de deltager i en formel, kompetencegivende lederuddannelse. Det handler om adfærdsmæssig effekt Derudover var det formålet, at undersøge de organisatoriske forhold, der hhv. fremmer og hæmmer at ny viden, færdigheder og kompetencer kan implementeres og omsættes i praksis. Det handler om organisatoriske transfer-forhold Projektet benytter udelukkende kvantitativ metode i form af elektroniske spørgeskemaer og statistik - spørgeskemadata generes over tre år: 2014, 2015 & 2016 (samme skema) - paneldata et longituditionelt studium - Plus en særskilt undersøgelse af et amerikansk spørgeskemakoncept (Learning Transfer System Inventory, 2012, der er afprøvet for første gang i DK og Skandinavien)

9 9 Grafisk fremstilling af forskningsdesign Surveys til 4 personalegrupper i fem kommuner (Middelfart, Fredericia, Kolding, Vejle & Billund) Ledere under udd. (Diplom i ledelse) Chefer Medarbejdere/ansatte Sideordnede lederkolleger Survey (N=1679) Survey (N=1344) Survey (N=1320) Undersøgelse af progression i svar fra respondenter Afledt undersøgelse om transfer og læringspotentiale (LTSI)

10 10 Fordelingen af respondenter pr. år, køn og personalekategori Managers Superiors Employees Peers Sum (127) a 37 (104) 554 (1282) 52 (166) 713 (1679) Female 74 % 41 % 84 % 73 % Male 26% 59 % 16 % 27 % (111) 50 (92) 446 (902) 85 (239) 670 (1344) Female 80,9 % 44 % 85 % 71.8 % Male 19.1 % 56 % 15 % 28.2 % (104) 35 (65) 385 (884) 87 (267) 568 (1320) Female 75.4 % 48.6 % 85.5 % 78.2 % Male Number of resp. in total 24.6 % 51.4 % 14.5 % 21.8 % 220 (342) 122 (261) 1385 (3068) 224 (672) N/A

11 11 Forskellige datapaneler (balancerede paneler) Staff Panel Managers Superiors Employees Peers Total 1: : : 2014 & : : 2014 & : 2015 & : 2014, & 2016 Total , ,277

12 12 Resultater af forskningen (i hovedtræk) 1. Artikel: Applying a Danish version of the Learning Transfer System Inventory and testing it for different types of education. 2. Artikel: What research on learning transfer can teach about improving the impact of leadership development initiatives 3. Artikel: Self-perceptions of Leadership Behavior Development: A longitudinal perspective 4. Artikel: Leadership Education in Public Administration: A Longitudinal Panel Study of Education Impact Jeg fokuserer på 2,3 og 4 i det følgende.

13 13 Artikel 2: What research on learning transfer can teach about improving the impact of leadership development initiatives Det undersøges, hvordan 128 kommunale ledere i de fem kommuner vurderer transfer-forhold, som henholdsvis fremmer og hæmmer effekt af en uddannelse. Artiklen undersøger ni transfer-faktorer: 1. Sparring fra nærmeste leder, 2. Motivation for transfer, 3.Viden om vigtigheden af at drøfte forudsætninger, 4. Sparring fra kolleger, 5.Viden om organisationens uddannelsesbehov, 6.Viden om individuelle uddannelsesbehov, 7. Individuel motivation for at lære, 8. Anvendelse af evaluering, 9. Jobtilfredshed Konklusion: de kommunale ledere vurderer generelt, at de har gode forudsætninger for transfer, og dermed for at implementere og bringe ny viden i spil i de fem kommuner. Men kommunerne kan forbedre forholdene vedrørende tre af de ni faktorer: 1. chefmæssig opbakning/sparring 2. kollegial opbakning/sparring 3. evaluering af effekter af lederuddannelser

14 14 Artikel 3: Self-perceptions of Leadership Behavior Development: A longitudinal perspective Det undersøges, hvordan kommunale ledere selv vurderer den adfærdsmæssige effekt af at deltage i diplomuddannelsen i ledelse Yukls (2002, 2012 & 2013) taksonomi for lederadfærd. 42 spørgsmål indenfor de tre adfærdskategorier: opgave-, relations- og forandringsorientering. Konklusion: kun opgave-orientering udvikler sig signifikant positivt og kun for de ledere, der har afsluttet en diplomuddannelse i ledelse. Relations- og forandrings-orientering viser også positiv, men in-signifikant, udvikling over tid To ud af de tre adfærdstyper udvikler sig negativt fra 2014 til 2015 medens de udvikler sig positivt fra 2015 til ledere, der har afsluttet deres uddannelse, vurderer sig selv mere positivt end de ledere, der ikke har afsluttet deres uddannelse.

15 15 Artikel 4: Leadership Education in Public Administration: A Longitudinal Panel Study of Education Impact Der søges svar på spørgsmålet om, hvordan offentligt ansatte opfatter udviklingen af lederadfærd gennem tid. Tre personalegrupper inddrages: chefer, ansatte og sideordnede Konklusion: lederadfærden udvikler sig positivt gennem den treårige periode. Den største positive udvikling sker fra år et til år to, medens der sker en mindre stigning eller ovenikøbet et lille fald fra år to til år tre. Ansatte til en leder under uddannelse vurderer lederadfærden signifikant lavere end vurderingen fra både chefer og sideordnede lederkolleger. Der er ikke signifikant forskel på, hvordan chefer og sideordnede vurderer lederens adfærd Alderen på respondenten (frem til midt i 50 erne) korrelerer negativt med vurderingen af relations- og forandringsorienteret lederadfærd. Derimod korrelerer alder ikke med opgaveorienteret adfærd. Sammenhængen fremgår af følgende grafer

16 Sammenhængen ml. alder og opfattelsen af forandringsorienteret lederskab 16

17 Sammenhængen m. alder og opfattelsen af relationsorienteret lederskab 17

18 Opgaveorientering 18

19 19 Eksempler på spørgsmål og svar om opgaveorienteret lederadfærd Du bedes angive i hvilket omfang du er enig i følgende udsagn. Jeg: / lederen: I meget høj grad I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke a. Holder medarbejderne orienteret om mål og planer (5) (4) (3) (2) (1) b. Opstiller mål for den enkeltes præstationer (5) (4) (3) (2) (1) c. Definerer/drøfter standarder for kvalitet i opgaverne (5) (4) (3) (2) (1) d. Definerer det faglige niveau for opgavevaretagelsen (5) (4) (3) (2) (1) e. Reorganiserer arbejdsgange for at forbedre effektivitet (5) (4) (3) (2) (1) Etc. En af konklusionerne er altså, at opgaveorientering udvikler sig signifikant positivt gennem den tre-årige periode Og vi ser, hvordan de fire personalegrupper vurderer udviklingen forskelligt.

20 Relationsorientering 20

21 Forandringsorientering 21

22 22 Samlet set bidrager afhandlingen med viden om 1. hvordan kommunale ledere i de fem kommuner vurderer organisatoriske forhold der hhv. fremmer og hæmmer transfer. 2. hvordan forskellige personalegrupper vurderer adfærdsmæssige effekter af en formel kompetencegivende lederuddannelse på kommunale lederes lederadfærd 3. og et kritisk perspektiv på spørgeskemakonceptet LTSI i en dansk uddannelseskontekst. Samlet set kan jeg (kort) konkludere at De kommunale ledere vurderer, at de generelt har gode forudsætninger for at implementere ny viden og at anvende nye færdigheder i deres organisation men også kommunerne kan gøre det endnu bedre på tre punkter, der vedrører transfer lederadfærd udvikler sig over en tre-årig periode (særligt opgaveorientering) værdien (den oplevede værdi) afhænger af, hvem der spørges (stilling og alder) der er brug for meget mere forskning for at undersøge andre typer af effekt / værdi med henblik på at udvikle den kommunale praksis og formelle lederuddannelser yderligere.

23 23 Effekt eller ingen effekt det er spørgsmålet men ikke for mig Og det bør det heller ikke være for jer! Hariani & co.

24 24 Formidling af forskningen (indtil nu) Konferencer: Nordisk Kommunalforskningskonf.(SDU), Det Danske Ledelsesakademi (RUC), The European Group for Public Administration (Politecnico di Milano)

25 25 Tak for opmærksomheden Faengelsforbundet.dk