VEJEN TIL FLERE ROBUSTE FORANDRINGER OG PROJEKTER. Fagligt arrangement d. 22. maj 2017

Transkript

1 VEJEN TIL FLERE ROBUSTE FORANDRINGER OG PROJEKTER Fagligt arrangement d. 22. maj 2017

2 PROGRAM 16:00 VELKOMST 16:15 ROBUST ORGANISATIONSFORANDRING v/jan Pries-Heje, professor ved Roskilde Universitet 16:50 ROBUST LÆR AT MESTRE MODGANG v/eva Hertz, psykolog, Ph.d, direktør i Center for Mental Robusthed. 17:30 PAUSE 17:50 ROBUSTE FORANDRINGER OG PROJEKTER v/henrik Faarup, Faarup & Partners 18:30 ERFARINGSUDVEKSLING v/cafe Gl. Torv

3 ETABLERET 2002

4 VI FÅR FLERE FORANDRINGER PROJEKTER TIL AT LYKKES VORE KUNDER Ledelsen i større virksomheder og organisationer - bl.a. Abena, COOP, Danske Bank, ECCO, Ferrosan, FLSmidth, Gjensidige, GN Store Nord, Københavns Lufthavne, Købstædernes Forsikring, Nets, Topdanmark, Tryg Allerød -, Gladsaxe -, Herning -, København - Lolland -,Odense -, Rudersdal -, Rødovre -, Thisted -, Aarhus Kommune AUC, DTU, Folketinget, Forsvaret, Fødevarestyrelsen, Geodatastyrelsen, Kulturstyrelsen, Kystdirektoratet, Københavns Universitet, REFA, Reg. Sjælland, Reg. Syd KRITISKE FORANDRINGER & PROJEKTER ER ET VILKÅR Kampagnen Reformen Teknologien Effektiviseringen Outsourcingen Organisationsforandringen Forbedringen Kompetenceudviklingen Frasalget Strategien Opkøbet KONSULENTER Business Cases Digitalisering Gevinstrealisering Sourcing Porteføljestyring Ledelse af forandringer Ledelse af projekter og programmer DIGITALE VÆRKTØJER BC Light BC Portfolio BC Survey GR Survey KOMPETENCEUDVIKLING Bliv Skarp på Business Cases Bliv Skarp på Gevinstrealisering Bliv Skarp på Styregruppen Mental robusthedstræning Forandringslederskab HVEM ER VI Søsterselskab Henrik Faarup Jes Mejlby Jørgensen Bjarne Gertz Pedersen Stephan Kohlwes Lars Klausen Center for Mental Robusthed

5 PROGRAM 16:00 VELKOMST 16:15 ROBUST ORGANISATIONSFORANDRING v/jan Pries-Heje, professor ved Roskilde Universitet 16:50 ROBUST LÆR AT MESTRE MODGANG v/eva Hertz, psykolog, Ph.d, direktør i Center for Mental Robusthed. 17:30 PAUSE 17:50 ROBUSTE FORANDRINGER OG PROJEKTER v/henrik Faarup, Faarup & Partners 18:30 ERFARINGSUDVEKSLING v/cafe Gl. Torv

6 ROBUST Modstandsdygtig overfor slid, belastninger eller vanskelige betingelser; Som kun vanskeligt går i stykker eller nedbrydes Den Danske Ordbog

7 Op mod 70% af alle forandringer og projekter kommer ikke i mål som planlagt

8 ET KÆMPE SPILD - AF PENGE, RESSOURCER OG MULIGHEDER Op mod 70% af alle forandringer og projekter kommer ikke i mål som planlagt Gevinsterne realiseres med grønthøster eller siver væk i uhåndgribelige fordele og evalueringer Op mod 40% af alle interne udviklingsprojekter er ikke rentable eller understøtter ikke strategien! Folk bliver syge af at gå på arbejde, når de udsættes for en række af meningsløse forandringer

9 HVORDAN FÅR VI ROBUSTE FORANDRINGER OG PROJEKTER? Modstandsdygtige overfor slid, belastninger eller vanskelige betingelser; Som kun vanskeligt går i stykker eller nedbrydes Kampagnen Reformen Organisationsforandringen Effektiviseringen Outsourcingen Kompetenceudviklingen Frasalget Digitaliseringen Forbedringen Opkøbet Strategien

10 DEN INTEGREREDE FORANDRING PROCES THE HUMAN FACTOR ORGANISATION TEKNOLOGI KULTUR MINDSET ADFÆRD FYSISKE FORHOLD

11 BUSINESS CASEN ER DYNAMISK -og skal altid afspejle, hvor projektet ender. Og man skal tro på den. IDE INITIALISERING PROJEKT GEVINSTREALISERING Udarbejdelse af beslutningsoplæg/strategi Igangsætning af projekt Faseskift og større ændringer Projekt afsluttet og løsning i drift High level Business Cases per projekt Projekt level Business Case Revideret Business Case med afvigelser Business Case del af generel rapportering Direktion og bestyrelse Forretningschefer / styregruppen Integreret del af projektledelsen Forretningsansvarlige og finansiel controller Planlagt Estimat Aktuelt Gevinster Udgifter Pengestrøm

12 ANVENDES BUSINESS CASEN TIL GEVINSTREALISERING? For det meste eller altid 19 % 429 ud af 565 har svaret på spørgsmålet i survey inden Bliv Skarp På Business Cases-kurserne

13 13

14 KONCEPT FOR GEVINSTREALISERING Hvorfor gør vi det? Er der sammenhæng til strategi og mål? Har vi det hele med - både kvantitative og kvalitative gevinster? GEVINSTER HANDLINGER Hvad skal der konkret gøres for, at gevinsterne bliver til noget? Hvad skal ændres mht. processer, roller, fysik Har vi tænkt i scenarier og alternativer? FORANKRING OG LEDERSKAB Er gevinstejerne på plads og tager de ansvar? Har vi overblik over projekterne? Er dette, det rigtige projekt? Har vi en Business Case, som alle interessenter tror på? Er den opdateret, så den afspejler, hvor vi tror, at projektet ender? BUSINESS CASES IMPLEMENTERING Er barrierer for implementering identificeret? Er gevinster fordelt organisatorisk? Hvordan og hvornår måles? Realisering over tid?

15 DER ER BRUG FOR ET NYT MINDSET

16 LEDELSESFORANKRING OG -OVERBLIK Den vigtigste rolle omkring et projekt spilles af den eller de personer, der efterspørger resultaterne og dermed ejer forandringen/projektet. Ledelsen laver proaktivt porteføljemæssige betragtninger på virksomhedens projekter og sikrer derved, at der kun anvendes ressourcer på de rigtige projekter og forandringer. Med dette overblik er man i stand til at fokusere på de forretningsmæssige prioriteringer og beslutninger.

17 DYNAMISK FORANDRINGS- OG PROJEKTPLAN MENING Sammenfatter den integrerede ændring, inkl. alle de forretningsmæssige, menneskelige og psykologiske elementer INVOLVERING Realistiske gevinstrealiseringsplaner udarbejdes og forankres på et passende decentralt niveau TRANSPARENS Overblik og dialog undervejs sikres med opdaterede Business Cases

18 VEJEN TIL FLERE ROBUSTE FORANDRINGER OG PROJEKTER Modstandsdygtige overfor slid, belastninger eller vanskelige betingelser; Som kun vanskeligt går i stykker eller nedbrydes Kampagnen Reformen Digitaliseringen Organisationsforandringen Effektiviseringen Forbedringen Outsourcingen Opkøbet Kompetenceudviklingen Frasalget Strategien

19 STRATEGI BUSINESS CASES FLERE ROBUSTE FORANDRINGER OG PROJEKTER LEDELSESFORANKRING OG -OVERBLIK GEVINSTREALISERING PORTEFØLJESTYRING INTEGRERET FORANDRING PROCES PROCES ORGANISATION ORGANISATION TEKNOLOGI TEKNOLOGI FYSISKE FORHOLD FYSISKE FORHOLD THE HUMAN FACTOR KULTUR MINDSET ADFÆRD DYNAMISK FORANDRINGS- OG PROJEKTPLAN MENING INVOLVERING TRANSPARENS