Ramme- og aktivitetsplan

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Ramme- og aktivitetsplan 2004-2007"

Transkript

1 Danmarks JordbrugsForskning Ramme- og aktivitetsplan Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri

2

3 Forord... 3 Indledning... 5 DJF s mission, vision og strategi... 5 DJF s planlægnings-, styrings- og rapporteringsværktøjer... 9 DJF i hovedtræk, organisation og udvikling Kompetenceudvikling i DJF Kommercialisering/nye forretningsområder Forskning Spidskompetencer Tværfaglige centre og konsortier Interne DJF netværk Forskningsfaciliteter ved DJF Andre samarbejdsrelationer Myndighedsberedskab Indledning Temaer for myndighedsberedskabet Organisering af myndighedsberedskabet Forskningsafdelinger Afdeling for Råvarekvalitet Afdeling for Husdyravl og Genetik Afdeling for Husdyrernæring og Fysiologi Afdeling for Husdyrsundhed og Velfærd Afdeling for Jordbrugsproduktion og Miljø Afdeling for Jordbrugsteknik Afdeling for Havebrugsproduktion Afdeling for Plantebiologi Afdeling for Plantebeskyttelse Skadedyrlaboratoriet Afdelinger for teknisk støtte til forskning og drift af anlæg Direktionen Administrationen Afdeling for Mark- og Stalddrift, Foulum Afdeling for Centerdrift, Foulum Afdeling for Centerdrift, Flakkebjerg Afdeling for Sortsafprøvning

4 Kommunikationsafdeling Ændringer i Danmarks JordbrugsForsknings faglige profil og kompetence som følge af økonomisk betingede tilpasninger i perioden Fremtidige forskningsbehov Nye teknologier til gyllebehandling og for reduktion af lugtgener fra husdyrproduktionen Forbedret udnyttelse af fosfor i foder Reduktion af vandløbenes fosforbelastning Videnopbygning vedrørende sameksistens mellem genetisk modificerede, konventionelle og økologiske afgrøder Innovativ udnyttelse af merværdierne i fødevarekæden Kortlægning af genomer Genomets udtryk og funktion Bioinformatik Dyremodeller medicinproduktion, sygdomme og stress Konkurrencedygtigt GMO-frit dansk korn af høj kvalitet Udnyttelse af energi og næringsstoffer Forædling og ernæringsmæssige konsekvenser af planter med modificeret cellevægsstruktur Velfærdsfremmende produktionsprincipper Omstilling til det multifunktionelle jordbrug Klimaændringer og behovet for tilpasning i jordbruget Jordens frugtbarhed Produktkvalitet i gartneriprodukter Reduceret pesticidforbrug Sensor- og Robotteknologi Ressourcer Tabel 1. Omsætnings- og bevillingsoversigt, kr Tabel 2. Budgetterede udgifter angivet på afdelinger og enheder, kr Tabel 3. Foreløbig opgørelse over personale ved DJF pr Tabel 4. Antal årsværk fordelt på indsatsområder (anslåede værdier) Tabel 5. Citationer og impact factor for publicerede tidsskriftsartikler, institutionen DJF

5 Forord Danmarks JordbrugsForsknings Ramme- og aktivitetsplan indeholder en beskrivelse af igangværende og planlagte forsknings- og udviklingsaktiviteter som led i Fødevareministeriets forsknings- og udviklingsordninger. Ramme- og aktivitetsplanen indeholder en konkretisering af mål og delmål fra Danmarks JordbrugsForsknings Strategi og Handleplan. Den indeholder operationelle målsætninger og udvalgte markante milepæle både for hele DJF, for afdelingerne, for forskergrupperne i forskningsafdelingerne og funktionerne i støtteafdelingerne. Ramme- og aktivitetsplanen er i Danmarks JordbrugsForskning det centrale faglige og økonomiske planlægnings- og styringsværktøj på det taktiske operationelle niveau. Gennem Ramme- og aktivitetsplanen sikres opfyldelse af dels de mål og resultatkrav, der skal nås i perioden, dels visionens mål. Ramme- og aktivitetsplanen er et 4-årigt proaktivt styringsinstrument med 1-årigt perspektiv på produktionsmålene og de udvalgte markante milepæle. Ramme- og aktivitetsplanen omfatter alle DJF s aktiviteter og er således dækkende for DJF s forskningsaktiviteter i den pågældende planperiode. Ramme- og aktivitetsplanens mål, delmål, produktionsmål og udvalgte markante milepæle justeres og opdateres en gang årligt. Ramme- og aktivitetsplanen indgår som led i det samlede ledelsessystem i Fødevareministeriets forskningsvirksomhed, der bygger på følgende elementer: Den nationale strategi for jordbrugsforskningen Den nationale strategi for fiskeriforskningen Fødevareministeriets Rådgivende Forskningudvalgs Strategi Danmarks JordbrugsForsknings Mission, Vision, Værdigrundlag og Strategi 2009 Danmarks JordbrugsForsknings Resultatkontrakt Danmarks JordbrugsForsknings Handleplan Danmarks JordbrugsForsknings Årsrapport Strategi er en strategiplan for Fødevareministeriets Rådgivende Forskningsudvalg om ministeriets forskningsaktiviteter. Strategien omfatter forskningsaktiviteterne inden for det samlede fødevare-, jordbrugs og fiskeriområde med følgende fire indsatsområder: Samspil mellem fødevarer og sundhed Fødevarers betydning for livskvalitet Samspil mellem fødevarer og miljø i primærproduktionen En konkurrencedygtig og bæredygtig jordbrugsog fødevareindustri der spænder fra forbrugeren til primærproduktionen Arne Jensen 3

6

7 Indledning DJF s mission, vision og strategi Mission Det er Danmarks JordbrugsForsknings opgave at bidrage til samfundets videngrundlag inden for jordbrugs- og fødevareområdet. Det nationale og internationale videngrundlag på jordbrugs- og fødevareområdet Uvildig rådgivning af myndigheder, erhverv og forbruger Sunde og sikre fødevarer af høj kvalitet En effektiv og konkurrencedygtig jordbrugs- og fødevareproduktion En miljø- og samfundsmæssig forsvarlig udnyttelse af naturressourcerne Teknologiudvikling og innovation Kandidat- og forskeruddannelser Vision Visionen, der udtrykker DJF s udviklingsambition, er at være: Internationalt førende på centrale, strategiske områder inden for jordbrugs- og fødevareforskningen for at kunne bidrage til en konkurrencedygtig produktion af fødevarer og en miljø- og samfundsmæssig forsvarlig udnyttelse af naturressourcerne En primær leverandør af viden og videnbaserede løsninger inden for sit område Anerkendt af myndigheder, erhverv og samfund som en kvalificeret, uafhængig og effektiv samarbejdspartner og leverandør af viden En aktiv formidler af nationalt og internationalt samarbejde inden for jordbrugs- og fødevareforskningen med tilgrænsende fagområder Værdier Værdierne udtrykker tilsammen hvorledes medarbejdere i DJF forholder sig til samfundet som helhed, til kunder, samarbejdspartnere og til hinanden. Værdierne 1-4 er fælles for alle medarbejdere i Fødevareministeriet og værdierne 5-10 er særlige for DJF, hvor vi lægger vægt på værdierne arbejdsglæde og medmenneskelighed ligesom forskning og udvikling samt troværdig formidling af forskningsresultater i høj grad er baseret på værdierne Værdigrundlaget er medarbejdernes og ledelsens holdningsmæssige fundament for realisering af DJF s mission og vision. 1. Faglighed 2. Engagement 3. Ansvarlighed 4. Åbenhed 5. Arbejdsglæde 6. Medmenneskelighed 7. Kreativitet 8. Innovation 9. Professionalisme 10. Uafhængighed De enkelte afdelinger i DJF har udviklet egne værdier med særlig relevans for de forskningsmæssige og driftsmæssige traditioner inden for hver deres specifikke fagområder. Hvad vi i DJF forstår ved de fælles værdier 1. Faglighed Vi er kreative og løser opgaverne på et højt fagligt niveau Vi arbejder målrettet og effektivt Vi opnår faglig respekt og troværdighed gennem engagement og ansvarlighed 2. Engagement Vi er engagerede, fordi medarbejdere og ledelse har klare målsætninger Vi er motiverede, fordi vi inddrages i beslutningerne om opgavers løsning Vi belønner engagement med selvstændighed i løsning af arbejdsopgaver 5

8 Indledning 3. Ansvarlighed Vi påtager os alle ansvar for løsning af arbejdsopgaver Vi har alle ansvar for at komme med forslag til forbedringer Vi tager alle ansvar for det gode fysiske og psykiske arbejdsmiljø 4. Åbenhed Vi er åbne overfor andres synspunkter Vi er åbne overfor, at mennesker er forskellige Vi respekterer at medmennesker og samfundet har behov for integritet 5. Arbejdsglæde Vi arbejder aktivt for at skabe trivsel i et godt socialt miljø Vi anvender humor og smil i kommunikation mellem medarbejdere Vi arbejder for spændende og udfordrende jobs i et internationalt miljø 6. Medmenneskelighed Vi søger menneskelig mangfoldighed Vi viser tolerance og social ansvarlighed Vi viser omsorg for kollegaer 7. Kreativitet Vi udvikler vores viden og kompetencer Vi udvikler vore ideer i et internationalt miljø Vi søger viden og inspiration i tilgrænsende fagområder 8. Innovation Vi kommercialiserer DJF s viden Vi bidrager til etablering af nye virksomheder med udgangspunkt i DJF s forskning Vi udtager patenter og varemærkebeskyttelse 9. Professionalisme Vi løser opgaverne på et højt intellektuelt og fagligt niveau Vi indgår i tværfagligt samarbejde med respekt for intellektuelle rettigheder Vi udnytter ressourcerne optimalt og afleverer opgaver til tiden 10. Uafhængighed Vi er i enhver henseende loyale overfor vore forskningsresultater Vi er redelige i analyse, diskussion og formidling af vore resultater Vi beskytter vore egne intellektuelle ejendomsrettigheder Strategi DJF s strategi beskriver den fremgangsmåde og de virkemidler, hvormed DJF vil nå de mål, der er fastsat i DJF s mission og vision. Det drejer sig om valg af faglig udvikling og disponering af de ressourcer, der danner grundlaget for at DJF kan realisere sine mål. Strategien er formuleret som ni delstrategier, der hver især indgår som elementer i Fødevareministeriets koncernstrategi på de pågældende områder. Forskning DJF s hovedaktivitet er forskningen, og det er aktiviteter inden for forskningen, der udgør grundlaget for hovedparten af DJF s øvrige opgaver. Derfor har delstrategien for forskningen en fremtrædende placering i DJF s samlede strategi. DJF vil: Udføre langsigtet basal, strategisk og anvendelsesorienteret forskning og udvikling som basis for opbygning af ny viden og udvikling af nye løsninger Være visionær i valget og etableringen af indsats- og fokusområder for forskningen Øge forskningskompetencen og udbygge det internationale engagement i forskning og udvikling gennem deltagelse i internationale projekter i samarbejde med førende forskningscentre i verden Forstærke og udbygge sin forskning og udvikling gennem fokusering, helhedsorientering og tværfaglighed Tiltrække flere internationalt anerkendte forskere med høj faglig og personlig kompetence Lægge større vægt på formidling af videnskabelige resultater i internationalt anerkendte tidsskrifter 6

9 Indledning Myndighedsberedskab Den tværfaglige og helhedsorienterede forskning er DJF s grundlag for at varetage myndighedsberedskabet. Der er derfor også tætte bånd mellem delstrategien for forskningen og delstrategien for myndighedsberedskabet. DJF vil: Være visionær og fremsynet i valget af forskningsemner for at kunne leve op til initiativforpligtelsen og fremtidens behov for myndighedsrådgivning Levere en forskningsbaseret varetagelse af denne forpligtelse, der lever op til kravene om kvalitet, uafhængighed, hurtighed, præcision og anvendelighed Indfri forventningerne på dette område uanset om det gælder konkrete spørgsmål fra Folketinget, ministeren eller udredningsarbejder som basis for lovgivning og politikformulering Kvalitet i forskning og rådgivning Der er stigende opmærksomhed på og krav om kvalitet inden for forskning og rådgivning. DJF vil derfor: Forstærke indsatsen på at udvikle og beskrive metoder og procedurer til at kvalitetssikre forskningen og driften af støttefunktioner Bidrage til udvikling af metoder til at vurdere og synliggøre den samfunds- og erhvervsmæssige nytte af DJF s forskning Foretage internationale evalueringer af DJF s forskning og øvrige aktiviteter Vurdere og udbygge forholdet til samarbejdspartnere og interessenter Sikre at DJF s medarbejdere har de nødvendige kompetencer til at kunne opnå den optimale kvalitet i forskning og rådgivning Kommunikation, formidling og anvendelse af IT Formidlingen af resultaterne af DJF s forskning og udvikling er af stor betydning for, at resultaterne af forskningen finder anvendelse i erhverv og samfund. DJF vil derfor: Udbygge sin rolle som leverandør af forskningsbaseret viden og løsninger inden for jordbrugs- og fødevareområdet i samarbejde med myndigheder og erhverv Sikre hurtig og effektiv kommunikation samt formidling af informationer til brugere, således at DJF s resultater kan udnyttes hurtigst og bedst muligt, og således at DJF er synlig i det danske og det internationale samfund Have et effektivt og kompatibelt internt samt eksternt kommunikationssystem med henblik på at medarbejderne kan yde en motiveret, målret- tet og effektiv indsats for at kunne yde formidling af høj kvalitet Udbygge brugen af Internettet som redskab for dialog mellem DJF og samarbejdspartnere såvel i Danmark som i udlandet Innovation og beskyttelse af ejendomsrettigheder Udnyttelsen af forskningsresultater til praktisk anvendelse - enten som nye teknologier eller nye produkter eller i form af nye virksomheder - vil få stadig større betydning. DJF ønsker at forstærke sin rolle på dette område - både som selvstændig aktør og som samarbejdspartner - og vil derfor: Forstærke sin indsats indenfor vidensyntese, innovation og teknologiudvikling Udvikle samarbejdet med innovationsmiljøer Øge antallet af patentansøgninger og antallet af udtagne patenter Styrke kontrakt- og aftalegrundlaget for at beskytte medarbejdernes og DJF s intellektuelle ejendomsrettigheder Bidrage til dannelse af nye virksomheder på grundlag af resultaterne fra DJF s forskning og udvikling Kompetence- og personaleudvikling Dygtige medarbejdere er en afgørende forudsætning for DJF som videnproducerende virksomhed. DJF vil derfor: Styrke sin status som en attraktiv arbejdsplads for nuværende medarbejdere og som forudsætning for rekruttering og fastholdelse af højt kvalificerede nye medarbejdere Videreudvikle kompetencer der kan understøtte DJF s mission og vision under hensyntagen til de enkelte medarbejderes behov for at skabe balance mellem udfordringer, kreativitet og effektivitet i den personlige udvikling samt give mulighed for jobudveksling såvel nationalt som internationalt Fremme en virksomhedskultur - hvor samarbejde på alle niveauer - samt ros og konstruktiv kritik - er centrale elementer Øge indsatsen for at alle medarbejdere uanset alder, køn, race, religion eller etnisk tilhørsforhold får lige udviklingsmuligheder Videreudvikle ledernes kompetence under hensyntagen til den enkelte leders behov. Lederudviklingen baseres på DJF s personalepolitik og ledervurdering 7

10 Indledning Kandidat- og forskeruddannelser DJF s kompetence skal i højere grad udnyttes i diplomuddannelser og i uddannelse af bachelors, kandidater og ph.d.-studerende. DJF vil derfor: Styrke indsatsen inden for uddannelserne gennem udvikling af samarbejdet med relevante forsknings- og uddannelsesinstitutioner i Danmark og i udlandet Øge indsatsen i vejledningen af specialestuderende og ph.d.-studerende Styrke engagementet i relevante forskerskoler Etablere konsortier og uddannelsesnetværk med relevante universiteter og forskningsinstitutioner Økonomisk styring og effektivitet Der er stigende krav til prioritering, effektivisering og rationalisering inden for offentlig virksomhed. Derfor skal DJF s økonomiske og faglige styring fortsat udvikles. DJF vil: Foretage aktiv prioritering af DJF s ressourcer og videreføre effektiviseringer og rationaliseringer Udvikle aktivitets- og ressourcestyringen Styrke koblingen mellem den faglige og den økonomiske styring Udvikle controllerfunktionen i administrationen Udvikle projekt og kontraktsstyringskonceptet Organisations- og virksomhedsudvikling DJF skal fortsat udvikles og skal være i stand til i en dynamisk verden at tage fremtidens udfordringer og muligheder op. DJF vil: Udvikle de bedst mulige faglige og organisatoriske netværk internt i DJF for at kunne producere tværfaglige løsninger Løbende vurdere behovet for at tilpasse organisationen og de faglige indsatsområder Udvikle en sikkerhedskultur, hvor alle medarbejdere erkender et sikkerhedsmæssigt ansvar for sig selv, for sine kollegaer og for DJF s værdier Lægge vægt på at skabe et godt fysisk og psykisk arbejdsmiljø og en miljømæssig forsvarlig drift Sikre forskningsfaciliteter, apparatur og infrastruktur af høj standard som grundlag for forskning og udvikling på højt internationalt niveau 8

11 Indledning DJF s planlægnings-, styrings- og rapporteringsværktøjer DJF anvender følgende planlægnings-, styrings- og rapporteringsværktøjer: Mission, Vision, Værdigrundlag og Strategi 2009 Mission og vision beskriver grundlaget for DJF s eksistens og ambition. Værdigrundlaget er det etiske og moralske fundament, hvorpå DJF vil realisere sin mission og sin vision og udtrykker dermed, hvorledes medarbejdere og ledelse i DJF ønsker at fremstå i forhold til hinanden - såvel internt i virksomheden - som i forhold til eksterne samarbejdspartnere - kunder specifikt - og i samfundet generelt. Strategien er den overordnede fremgangsmåde og de virkemidler, hvormed DJF vil nå de mål, som er fastsat i missionen og visionen. Strategien indeholder DJF s overordnede målsætninger for udviklingen (development objectives). Disse målsætninger er formuleret således, at strategien er retningsgivende, samtidig med at den er holdbar. D.v.s. den forholder sig til helt grundlæggende strukturelle udviklingstendenser og er dermed i høj grad uafhængig af konjunkturelle forhold. Strategien er øverste niveau i planlægnings- og styringshierarkiet. Strategien er endvidere et prospektivt planlægningsinstrument og et offentligt dokument, der kan indgå i DJF s vifte af information udadtil. Forskning og Udvikling i Danmarks Jordbrugs- Forskning - Mål og Midler Næste niveau er Forskning og Udvikling i Danmarks JordbrugsForskning - Mål og Midler, der indeholder mission, vision, værdigrundlag og strategi i hovedtræk og en beskrivelse af DJF s fokusområder samt de specifikke målsætninger på indsatsniveau. Forskning og Udvikling i Danmarks Jordbrugs- Forskning - Mål og Midler indeholder en beskrivelse af DJF s 10 forskningsafdelinger med en oversigt over afdelingernes forskergrupper. Beskrivelsen, der indeholder afdelingernes mission, vision, mål, faglige profil og forskningens perspektiver er samtidig en gennemgang og beskrivelse af DJF s 10 faglige indsatsområder. Herudover indeholder Forskning og Udvikling i Danmarks JordbrugsForskning - Mål og Midler en beskrivelse af DJF s 6 afdelinger til støtte for forskningen med en oversigt over afdelingernes funktioner. Beskrivelsen, der indeholder afdelingernes mission, vision, mål, faglige og tekniske profil, er samtidig en gennemgang og beskrivelse af DJF s støttefunktioner. Forskning og Udvikling i Danmarks Jordbrugs- Forskning - Mål og Midler er en prioriteret række af aktiviteter som Danmarks JordbrugsForskning planlægger at iværksætte for at opfylde missionens formål. Samtidig gives en overordnet beskrivelse af DJF s organisation. Forskning og Udvikling i Danmarks Jordbrugs- Forskning - Mål og Midler er som strategien et overordnet prospektivt planlægningsinstrument og er endvidere et offentligt dokument, som kan benyttes udadtil. Forskning og Udvikling i Danmarks JordbrugsForskning - Mål og Midler justeres, hvis udviklingen på det operationelle niveau gør det nødvendigt, jf. nedenfor. Resultatkontrakter med et 4-årigt perspektiv - rullende Er en gensidigt forpligtende aftale mellem departementet og Danmarks JordbrugsForskning om dels de mål og resultatkrav, der skal nås i perioden, dels de aftalte vilkår for gennemførelsen af aktiviteterne. Kontraktens mål og resultatkrav justeres og opdateres en gang årligt i en rullende proces. Resultatkontrakten er ikke som Ramme- og aktivitetsplanen dækkende for alle DJF s forsknings- og udviklingsaktiviteter, men er en aftale mellem DJF og Fødevareministeriet (FVM), der angiver produktionsmål for en række udvalgte aktiviteter hos DJF. Ramme- og aktivitetsplaner med et 4-årigt perspektiv - rullende med produktionsmål og markante milepæle for første år Ramme- og aktivitetsplanen er tredje niveau og indeholder en konkretisering af mål og delmål fra Forskning og Udvikling i Danmarks Jordbrugs- Forskning - Mål og Midler i form af operationelle målsætninger og udvalgte markante milepæle både for DJF, for afdelingerne, for forskergrupperne i forskningsafdelingerne og funktionerne i støtteafdelingerne. Ramme- og aktivitetsplanen er i Danmarks JordbrugsForskning det centrale faglige og økonomiske planlægnings- og styringsværktøj på det taktiske operationelle niveau. Gennem Ramme- og aktivitetsplanen sikres opfyldelse af dels de mål og resultatkrav, der skal nås i perioden, dels visionens mål. Ramme- og aktivitetsplanen er et 4-årigt proaktivt styringsinstrument med 1-årigt perspektiv på produktionsmålene og de udvalgte markante milepæle. Ramme- og aktivitetsplanen omfatter alle DJF s aktiviteter og er således dækkende for DJF s forskningsaktiviteter i den pågældende planperiode. 9

12 Indledning Ramme- og aktivitetsplanens mål, delmål, produktionsmål og udvalgte markante milepæle justeres og opdateres en gang årligt. Resultatopgørelser af Ramme- og aktivitetsplanens produktionsmål og markante milepæle for det afsluttede år Gennem resultatopgørelsen dokumenteres og beskrives opfyldelse eller manglende opfyldelse af Ramme- og aktivitetsplanens produktionsmål og udvalgte markante milepæle og mål, dels de mål og resultatkrav, der skal nås i resultatkontraktens periode, dels visionens mål. Årsrapport I årsrapporten gives en helhedsorienteret afrapportering af Danmarks JordbrugsForsknings faglige- og økonomiske resultater i det forløbne år, dels de mål og resultatkrav, der skal nås i resultatkontraktens periode, dels visionens mål. Årsberetning I årsberetningen gives en almen tilgængelig og populærvidenskabelig beskrivelse af de faglige- og økonomiske resultater, som Danmarks Jordbrugs- Forskning har opnået i det forløbne år. Årsberetningen udgives såvel på dansk som på engelsk. 10

13 DJF i hovedtræk, organisation og udvikling DJF er en sektorforskningsinstitution under Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri. DJF er en statsvirksomhed med forskningsaktiviteter på centre i Foulum, Bygholm, Årslev, Flakkebjerg og Sorgenfri. Hertil kommer 4 forsøgsstationer samt Afdelingen for Sortsafprøvning i Tystofte. To forskergrupper er placeret ved Den Kgl. Veterinær- og Landbohøjskole i København. Ud over de basale drifts- og administrative funktioner er der til støtte for forskningen etableret enheder, der varetager opgaver vedr. mark- og stalddrift, biblioteks- og IT funktioner samt informations- og dokumentationsvirksomhed. DJF råder således over de mest moderne laboratorier og forsøgsfaciliteter, herunder stalde, væksthuse og semifieldanlæg. Dertil kommer et jordareal på ca ha til forskning og forsøg samt foderproduktion. Virksomheden har ca medarbejdere heraf 322 videnskabelige medarbejdere fordelt på de forskellige centre og lokaliteter. Omsat til årsværk drejer det sig om 657 forskningsårsværk, 236 årsværk inden for infrastruktur og servicefunktioner samt 53 årsværk til ledelse og administration. Årligt omsætter DJF for 538 mio. kr., hvoraf 309 mio. kr. er driftsindtægter, mens yderligere 229 mio. kr modtages som nettobevilling/statstilskud. DJF ledes af en bestyrelse udnævnt af Fødevareministeren. Bestyrelsen består af 16 medlemmer som repræsenterer relevant ekstern forskning, erhvervsrelaterede brugere af forskningen samt institutionens medarbejdere. Bestyrelsen har følgende sammensætning: Direktør Jens Kampmann (formand) Gårdejer Lindhart Nielsen (næstformand) Direktør Lisbeth Damsgaard Professor Henriette Giese Professor Birger Lindberg Møller Prorektor Vibeke Dantzer Gårdejer Kaj Ole Petersen Husmand Ib Jensen Gårdejer Kaj Kristensen Direktør Anette Toft Gartneriejer Poul Thage Pedersen Gårdejer Henrik Refsgaard Seniorforsker Martin Tang Sørensen Seniorforsker Inge Fomsgaard Forsøgsmedarbejder Jens Jørgen Jensen Direktionen består af Arne Jensen, administrerende direktør samt Ole Olsen og Søren A. Mikkelsen, vicedirektører. Direktionen er ansvarlig for den daglige ledelse af DJF under ansvar over for bestyrelsen. Direktionen sikrer, at institutionen administreres i overensstemmelse med gældende lovgivning. Organisation DJF s organisation er en linie-matrix organisation, hvor forskningen udføres i projekter, der går på tværs af linieorganisationen. DJF lægger vægt på helhedsorienterede og tværgående aktiviteter og fremmer forskningssamarbejdet mellem forskningsdiscipliner inden for dyre- og planteområder. Derved kan DJF igangsætte og håndtere forskning, som går på tværs af fagområder, discipliner, emner og forskningstyper. Dette muliggør, at DJF kan sikre forskningsmæssig nytænkning og dermed bedre understøtte den samfundsmæssige udvikling. 11

14 DJF i hovedtræk, organisation og udvikling DJF s aktiviteter er organiseret i en to-strenget struktur, der består af henholdsvis en forskningsmæssig streng og en streng med støttefunktioner, der varetager driftsmæssige opgaver. Forskningen er organiseret i 10 afdelinger, og støttefunktionerne er opdelt i 6 afdelinger. Herudover betjener direktionen sig af en administration. Organisationen er illustreret i nedenstående organogram: 12

15 DJF i hovedtræk, organisation og udvikling Kompetenceudvikling i DJF Opgaven i centrum - og værdierne som fundament DJF s mission, vision og strategi er udgangspunktet for den fortsatte udvikling af organisationen og DJF s menneskelige ressourcer. I overensstemmelse med statens personale- og ledelsespolitik er opgaven i centrum. Den centrale udfordring er dermed at sørge for, at DJF s organisation hele tiden understøtter den bedst mulige opgaveløsning og at medarbejderne er klædt optimalt på til at udføre nuværende og fremtidige opgaver. Fundamentet for en organisations opgaveløsning er dens basale værdier. Ideelt set udfører alle DJF s medarbejdere deres opgaver på grundlag af fælles, bredt accepterede værdier, som udtrykker fælles holdninger til, hvorledes medarbejdere og ledelse i DJF forholder sig til hinanden og til samarbejdspartnere, kunder, interessenter og til samfundet som helhed. DJF har med udgangspunkt i Fødevareministeriets overordnede værdiprojekt i de sidste par år arbejdet intensivt med at blive en værdibaseret virksomhed. Det foreløbige resultat er, at DJF er ved at implementere de fire centrale værdier faglighed, engagement, ansvarlighed og åbenhed i hele organisationen. De fire værdier er suppleret med yderligere 6 særligt prioriterede DJF-interne værdier. 1 For det første værdierne arbejdsglæde og medmenneskelighed på det personalemæssige område. For det andet følgende værdier særligt rettet mod forskning, udvikling og formidling: Kreativitet, innovation, professionalisme og uafhængighed. DJF stræber efter at praktisere værdibaseret ledelse på en sådan måde, at behovet for detaljerede regler for adfærden i organisationen mindskes. Ambitionen er at DJF til enhver tid består af højt kvalificerede medarbejdere med evne og vilje til selvledelse på basis af de fælles værdier. Nødvendige regler og aftaler skal være i god overensstemmelse med værdierne. De enkelte afdelinger i DJF har udviklet egne tolkninger af værdierne med særlig relevans for de forskningsmæssige og driftsmæssige traditioner inden for hver deres specifikke fagområder. DJF vil i de kommende år fortsætte arbejdet med implementering af værdierne samt løbende diskutere værdigrundlaget i relation til erfaringer med at praktisere værdierne og til DJF s generelle udvikling. 1 Værdierne er fortsat under drøftelse i chefgruppen og Hovedsamarbejdsudvalget Konkret vil værdierne blive indarbejdet i personalepolitikken og de vil præge udviklingen på ledelsesog organisationsområdet, prioriteringerne indenfor kompetenceudvikling, den interne og eksterne kommunikation og samarbejdsprocesserne i DJF. Der vil fortsat blive lagt vægt på både centrale og decentrale opfølgninger på løbende værdimålinger. Udvikling af DJF som organisation DJF s organisationsstruktur er som udgangspunkt en god og hensigtsmæssig ramme om løsning af DJF s aktuelle opgaver. Linieorganisationen er opdelt i 10 forskningsafdelinger med klare forskningsfaglige profiler og 6 afdelinger til støtte for forskningen med hver deres afgrænsede funktioner. Denne organisering sikrer en fokuseret opgaveløsning og et entydigt tilhørsforhold for medarbejderne. De konkrete opgaver løses dels indenfor afdelingernes rammer, men også ofte på tværs af afdelingerne i form af matrixopbyggede projektgrupper, hvor medarbejdere fra flere afdelinger indgår. Dette sikrer fleksibel inddragelse af relevant ekspertise, når en given opgave fordrer dette. Nye opgaver og ændrede ydre vilkår fordrer imidlertid konstant organisatorisk nytænkning. Ledelsen og samarbejdsudvalgene drøfter løbende, hvordan DJF kan optimere organiseringen af arbejdet, så effektiv opgaveløsning på et højt kvalitetsniveau ikke begrænses af strukturelle forhold. Det er i sagens natur svært at forudsige den fremtidige udvikling og dermed kravene til DJF som organisation. Følgende udviklingsområder anses for centrale i de kommende år: Årlig planlægningsproces med bred involvering af ledere og medarbejdere Skabelsen af ramme- og aktivitetsplanen er en løbende intern proces med vægt på målrettet dialog om udvikling af de faglige indsatsområder og tilpasning af organisationen, herunder afdelingernes størrelse, og hvorvidt der kan opnås gevinster ved tværgående samarbejde og evt. centralisering af visse funktioner. Planens tilblivelsesproces er vigtig for både kreativitet og præcision i formulering af visioner, mål og milepæle og for kendskab og ejerskab til planens indhold blandt DJF s ledere og medarbejdere. I september 2003 blev der afholdt et 2-dages seminar for chefgruppen og forsknings-/funktionsledere om planen med vægt på de tværgående afsnit i planen for

16 DJF i hovedtræk, organisation og udvikling Afdelingerne er på baggrund af et pilotprojekt i færd med at formulere ramme- og aktivitetsplaner på afdelings- og gruppeniveau. Processen vil blive evalueret og videreudviklet i de kommende år med henblik på bred og aktiv involvering i formulering af planen og på, at planen kan være færdig hvert år i december. Planlægningsprocessen vil blive udgangspunktet for en fælles årsrytme i DJF. Chefgruppen og forsknings- og funktionsledere vil fremover mødes kort efter sommerferien som startskud på planlægningsprocessen. DJF - en dynamisk, innovativ og fleksibel projektorganisation De fleste af DJF s opgaver løses bedst gennem projektorganisering. Dette gælder især på forskningsområdet, men også støtteafdelingernes aktiviteter er samlet i store og små projekter. Nogle projekter finder sted indenfor en gruppes eller afdelings rammer, mens andre går på tværs af linieorganisationen og ofte inddrager mange eksterne interessenter. Forskningsprojekternes livscyklus fra idéudvikling over konkretisering, planlægning og finansiering til gennemførelse, evaluering, resultatformidling og opfølgning er den røde tråd i forskerens hverdag og dermed basis for DJF s samlede virksomhed. Stadig mere komplicerede opgaver og samarbejdsforhold i kombination med øgede krav til effektivitet i forskningsprocessen samt til målrettet samarbejde med aftagerne af den producerede viden (relevante erhverv og samfundet i almindelighed) fordrer øget innovationsevne, fleksibilitet og dynamik i arbejdsorganisering og (sam-) arbejdsprocesser. DJF lever på mange måder allerede op til disse krav, men der skal i de kommende år sættes fokus på, hvordan projektorganiseringen optimeres, og hvad dette betyder for den nuværende linieorganisations opgaver og styringsformer. Linieorganisationen skal stimulere til og skabe gode rammer om tværgående projekter, hvor dette fremmer en relevant, nyskabende og helhedsorienteret forskning, og hvor et matrixorganiseret projekt sikrer den bedste opgaveløsning. En arbejdsgruppe vedr. større synergi i DJF ved forbedret samarbejde mellem afdelingerne har bl.a. peget på, at optimering af den tværfaglige struktur i DJF fordrer øget brug af matrixorganisering, fokus på DJF som samlet virksomhed, mere tværfagligt samarbejde mellem lederne og større opmærksomhed på sociale og kommunikative aspekter i et godt teamwork. Der er særlig fokus på behovet for tværgående faglige netværk, dels som forudsætning for videndeling og idéudvikling, dels som egentlige operative netværk med synlige projekter på tværs af liniestrukturen. Anbefalingerne er i god overens- stemmelse med analyser af, hvilke faktorer der skaber excellente forskningsmiljøer. Aktuelle konkrete initiativer på projektområdet er implementering af et aktivitets- og ressourcestyringssystem (ARS), som i sammenhæng med øvrige administrative styringssystemer vil forbedre mulighederne for ensartet administrativ projektstyring på højt professionelt niveau. Et andet eksempel er fornyelse af projektlederuddannelsen, som er et fælles uddannelsesprojekt i Fødevareministeriet. DJF s medarbejdere skal gennem kurser og praktisk træning øge kompetencen til at deltage i og for manges vedkommende også lede opgaveløsning i samarbejde med skiftende projektteams. En fælles DJF- kultur som samlende faktor i en geografisk spredt institution med høj faglig differentiering DJF er resultatet af en fusion mellem Statens Jordbrugstekniske Forsøg, Statens Husdyrbrugsforsøg og Statens Planteavlsforsøg samt den 1. januar 2004 også Statens Skadedyrlaboratorium. Som delvis udflyttet statsinstitution er faciliteterne og medarbejdere spredt på flere lokaliteter i hele landet, hvilket på den ene side rummer mange muligheder, men også medfører særlige udfordringer m.h.t. at skabe og vedligeholde en fælles DJF-kultur og en klar medarbejderidentifikation med hele institutionen og ikke blot den afdeling eller det center, hvor den enkelte har sit daglige virke. Som videninstitution er DJF samtidig præget af faglige ekspertmiljøer med hver sine faglige fokusområder og naturlige samarbejdspartnere. Der er som tidligere nævnt store potentialer i at anvende DJF s mange forskellige ekspertiser i et helhedsorienteret perspektiv, og det udgør et vigtigt område for organisationsudvikling at fremme en sådan tværgående synergi mellem specialiserede kompetencer. Fælles værdier, tværgående netværkssamarbejde og intern videndeling er allerede nævnt som vigtige midler. Aktuelt overvejes supplerende muligheder som flere interne, tværgående kurser, etablering af en DJF personaleforening med aktiviteter rettet mod at skabe øget fællesskab, identifikation og en klarere DJF-kultur, ændring af den redaktionelle linie i det interne DJF-blad ( Bladet ), så det fremtræder som et samlende personaleblad, en fælles kompetencedatabase dækkende alle medarbejdere samt udvidede muligheder for videndeling via IT. 14

17 DJF i hovedtræk, organisation og udvikling Videreudvikling af DJF s sikkerhedskultur - et godt fysisk og psykisk arbejdsmiljø I løbet af de sidste 2 år er der etableret en udvidet sikkerhedsorganisation, så alle enheder/grupper i DJF nu har en sikkerhedsleder og en sikkerhedsrepræsentant. Alle afdelinger har et lokalt sikkerhedsudvalg og koordineringen på institutionsniveau sker gennem et hovedsikkerhedsudvalg. Interne undersøgelser og drøftelser viser, at det fysiske arbejdsmiljø gennemgående fungerer tilfredsstillende, mens usikkerhed om fremtiden og stigende arbejdspres medfører signaler om, at der skal gøres en mere aktiv indsats for at bevare og udvikle et godt psykisk arbejdsmiljø. Det sætter fokus på trivselsfaktorer som et godt internt samarbejde, tryghed, god ledelse, fleksibel arbejdstilrettelæggelse, indflydelse på arbejdets indhold, informationsniveauet o.m.a. DJF vil fortsat arbejde med både det fysiske og psykiske arbejdsmiljø på basis af tilfredshedsundersøgelser, værdimålinger, ledelsesevaluering og arbejdspladsvurderinger. DJF har en abonnementsaftale med Nordic Mental Corporation, som tilbyder anonym rådgivning. Endvidere er det under overvejelse at tilbyde forskellige forebyggende sundhedstiltag til medarbejderne. Der ansøges om midler til et pilotprojekt fra puljen til styrkelse af den sundhedsfremmende og forebyggende indsats på arbejdspladsen. En attraktiv arbejdsplads - styrkelse af positive incitamenter Fastholdelse og rekruttering af medarbejdere med gode personlige og faglige kompetencer er afgørende for DJF, som derfor må være attraktiv for både nuværende og kommende medarbejdere. En attraktiv arbejdsplads kan karakteriseres på mange måder. Interne drøftelser viser, at faktorer som oplevelse af at være en del af en succes, gode udviklingsmuligheder for den enkelte, godt teamwork, et godt socialt miljø, et spændende og udfordrende fagligt miljø og højt engagement er blandt de vigtigste. Dette giver et fingerpeg om, hvilke incitamenter, DJF skal satse på overfor medarbejderne. Virksomhedskulturen, de fysiske rammer, de individuelle udfoldelsesmuligheder, gode karriereveje, internationale muligheder for forskerne, en troværdig personalepolitik og en god og troværdig ledelse kan fremhæves. Lønforholdene er også et vigtigt incitament. De fleste medarbejdere er efterhånden overgået til det nye lønsystem, hvor der er bedre muligheder for honorering i relation til kvalifikationer, funktioner og præstationer. DJF s lønpolitik vil fortsat søge at skabe incitamenter for gode individuelle og kollektive præstationer. Mangfoldighed, ligestilling og social ansvarlighed Statens nye personale- og ledelsespolitik peger på mangfoldighed som et ud af fire hovedpunkter i de kommende års udfordringer. Arbejdet med mangfoldighed, ligestilling og social ansvarlighed vil fortsat være højt prioriteret i DJF. Nye initiativer kan være en mere aktiv indsats i relation til medarbejdere af anden etnisk herkomst end dansk og en øget mangfoldighed mht. uddannelse og baggrund indenfor de forskellige faggrupper, desuden en større ledelsesmæssig bevidsthed om at forskelle kan være en styrke i f.eks. ledelse og projektvirksomhed samt et øget netværkssamarbejde med offentlige myndigheder og andre virksomheder om temaer i relation til det rummelige arbejdsmarked. Arbejdet på dette område vil fortsat være forankret i Hovedsamarbejdsudvalget. Strategisk og systematisk kompetenceudvikling DJF prioriterer strategisk og systematisk kompetenceudvikling højt, fordi DJF som videnvirksomhed er afhængig af, at alle medarbejderes kompetencer til enhver tid er optimale i forhold til kvalificeret varetagelse af institutionens arbejdsopgaver. Der er formuleret en kompetencestrategi, som skal medvirke til at realisere DJF s værdier, mission, vision og målsætninger. Kompetencestrategien er en væsentlig del af grundlaget for virkeliggørelse af personalepolitikkens målsætninger om DJF som en attraktiv arbejdsplads. Strategien opererer med et bredt kompetencebegreb og at kompetenceudvikling kan foregå på mange forskellige måder. Konkrete aktiviteter kan vedrøre hele organisationen, et enkelt forskningscenter, en afdeling, en enhed/gruppe, et projekt, en faggruppe/medarbejderkategori eller være individuelt rettet mod en enkelt medarbejder. Herudover nævnes muligheden for tværgående samarbejde om fælles initiativer med relevante institutioner, f.eks. indenfor Fødevareministeriet. Prioritering og planlægning sker med udgangspunkt i DJF s strategi, resultatkontrakt og rammeog aktivitetsplan. Konkrete individuelle aftaler indgås i forbindelse med de årlige MU-samtaler. Behovet for vedvarende kompetenceudvikling udspringer af DJF s langsigtede vision og af de store interne og eksterne forandringer og udfordringer organisationen står overfor i de kommende år. 15

18 DJF i hovedtræk, organisation og udvikling DJF vil styrke virksomhedens position som nationalt og internationalt anerkendt forskningsinstitution. Dette skal bl.a. ske ved at fremme fleksible og dynamiske ledelses- og organisationsformer og gennem kompetenceudvikling på alle niveauer, ved at udnytte de mange muligheder i øget digitalisering og ved at skabe vedvarende kvalitetsudvikling, et godt arbejdsmiljø og en høj social og etisk ansvarlighed i virksomheden. Som statsinstitution er DJF omfattet af OK 02- aftalen om strategisk og systematisk kompetenceudvikling, og det er et af Finansministeriets personalepolitiske minimumskrav, at der i de statslige institutioner arbejdes målrettet med kompetenceudvikling. Den nye statslige personale- og ledelsespolitik lægger også vægt på gode medarbejdere som afgørende for de statslige arbejdspladser. Der er i forbindelse med overenskomstaftalerne afsat midler til formålet i tre fonde: Kompetencefonden, udviklings- og omstillingsfonden og ELU-fonden. DJF har gennem de sidste par år arbejdet aktivt og målrettet med kompetenceudvikling, bl.a. med støtte fra de nævnte fonde. Et fælles udgangspunkt - implementering af resultaterne fra Projekt KOM NU 2 Den grundlæggende idé med projektet, som gennemføres i 2003 og begyndelsen af 2004, er at ansvarliggøre alle DJF s medarbejdere for udvikling af de faglige og personlige kompetencer, som der individuelt og indenfor arbejdsfællesskaberne i DJF er behov for. I følge overenskomstaftalen for skal alle medarbejdere være omfattet af en individuel kompetenceudviklingsplan aftalt i forbindelse med en årlig medarbejderudviklingssamtale. Da DJF er kendetegnet ved intensivt, projektorganiseret samarbejde mellem mange faggrupper er det også meget vigtigt, at teambaseret opgaveløsning og teamlæring fungerer effektivt. Projektet skal medvirke til at skabe det fornødne grundlag for, at såvel individuel som gruppeorienteret kompetenceudvikling kan ske på en måde, som er til gavn for såvel realisering af DJF s overordnede mål som for afdelingernes og den enkelte medarbejders muligheder for at løse opgaverne. Projektets generelle og langsigtede perspektiv er således kompetenceudvikling forankret i DJF s strateg og tilrettelagt systematisk. Projektet sætter konkret fokus på dialogen mellem ledelse og medarbejdere i DJF, specielt som den kommer til udtryk i medarbejderudviklingssamtalerne (MUS). For at sikre en koordineret kompetenceudvikling med udgangspunkt i gruppers og afde- 2 Kompetence- og organisationsudvikling - MUS under nye udfordringer 16 lingers særlige behov er der endvidere lagt vægt på at introducere gruppeudviklingssamtaler (GRUS) som metode og på ledelsesudvikling i DJF, bl.a. på basis af ledelsesevaluering og lederudviklingssamtaler (LUS). Et internt kompetencenetværk er igangsat og alle afdelinger har i den forbindelse udpeget en kompetencekoordinator. I forbindelse med implementering af projektets resultater fra 2004 og fremefter vil der blive arbejdet med udvikling af en fælles årsrytme i DJF. På den måde kommer udviklingssamtaler og behovsanalyser i afdelingerne til at hænge tæt sammen med den årlige planlægningsproces i forbindelse med rammeog aktivitetsplanen. Dette fremmer dels målrettede afdelingsvise kompetenceplaner og udviklingsprojekter, dels at der kan tages strategisk velbegrundede fælles initiativer på centralt DJF-niveau, f.eks. i form af tværgående kursusforløb og støtte til nyskabende projekter. Ledelsesudvikling Statens nye personale- og ledelsespolitik lægger stor vægt på professionalisering af ledelsen på det statslige område. I DJF blev et ledelsesudviklingsforløb påbegyndt medio bestående af i alt 5 lederkonferencer samt 8 interne ledernetværksgrupper. Konferencerne har indholdsmæssigt været en blanding mellem drøftelse af aktuelle DJF-forhold og emner orienteret mod udvikling af en mere fælles ledelseskultur i DJF samt introduktion til udvalgte ledelsesmæssige værktøjer. Forløbet har været afgørende for et fælles arbejde med strategier og planer for DJF s videre udvikling og har bidraget til at skabe et grundlag for en fælles ledelseskultur i organisationen. På baggrund af en af konferencerne er en ledelsesevaluering under gennemførelse. På basis af resultaterne herfra vil der blive tilrettelagt fælles og individuelle tilbud om ledelsesudvikling til DJF s ledere. Som led i ledelsesevalueringen vil der blive formuleret en ledelsespolitik for DJF på basis af bl.a. følgende ledelsesaspekter: Personaleledelse Forskningsledelse Økonomisk ledelse Sikkerhedsledelse Driftsledelse Miljøledelse Hertil kan føjes en kulturdimension dækkende f.eks. mangfoldighed, ligestilling og social ansvarlighed.

19 DJF i hovedtræk, organisation og udvikling DJF er på den ene side stærkt præget af regelstyring, som i ledelsespolitikken rettes mod løsning af forudsigelige opgaver. På den anden side står den mere avancerede værdiledelse og fordringen om selvledelse, som er fundamentet ved løsning af komplekse, besværlige og uforudsigelige opgaver. Der skal i ledelsespolitikken være maksimal overensstemmelse mellem værdigrundlaget og de regler, der styres efter. DJF har i en årrække været en af hovedpartnerne i fælles projektlederkurser udbudt gennem DFFE målrettet fødevareministeriets forskningsinstitutioner. På basis af disse erfaringer og med de samme partnere blev der ultimo 2002 gennemført et forskningslederkursus. Projektlederkurserne er under revidering og vil fremover omfatte såvel et spor for forskere og et spor for teknisk-administrativt ansatte. Kurserne vil blive afviklet i samarbejde mellem alle Fødevareministeriets institutioner. Kompetenceudvikling i afdelingerne Kompetenceudvikling er som nævnt ikke et nyt fænomen i DJF s afdelinger og afdelingerne er omdrejningspunktet for de fremtidige initiativer. Der er gennem mange år gennemført interne kurser, medarbejdere deltager i eksterne kurser, der arbejdes i udviklingsprojekter, afholdes workshops, deltagelsen i nationale og internationale konferencer er stor, man lærer i høj grad gennem kollegial sparring, der gennemføres løbende evalueringer og refleksioner over erfaringer, forskningsresultater fremlægges og diskuteres på interne seminarer o.s.v. Kompetencestrategien peger imidlertid på, at der er behov for at styrke målretningen, omfanget og synligheden af det, der sker i afdelingerne. Formålet er dels at sikre et højt niveau m.h.t. fremtidssikrede kompetencer, dels at optimere anvendelsen af de interne ressourcer og øge mulighederne for tværgående samspil om fælles aktiviteter. Synergien på tværs skulle dermed gerne blive styrket. Et andet vigtigt opmærksomhedspunkt er de enkelte gruppers og enheders behov for faglig og teambaseret kompetenceudvikling. Det interne kompetencenetværk vil få en vigtig rolle i behovsanalyse, idéudvikling og koordination af afdelingernes aktiviteter. Rollen som kompetencekoordinator skal i den forbindelse fastlægges nøjere. På basis af gode erfaringer fra et igangværende kompetenceudviklingsprojekt i Afdeling for Mark og Stalddrift vil behovet for lignende initiativer i andre afdelinger blive drøftet. Afdeling for Plantebeskyttelse er udvalgt til at deltage i et tværinstitutionelt projekt om personale- og ledelsesværktøjer ved offentlige forskningsinstitutioner - med Videnskabsministeriet som initiativtager. Projektet omfatter i alt 14 institutioner, blev iværksat primo 2003 og varer ca. 1½ år. Projektsamarbejdet er igangsat og et større analysearbejde er under gennemførelse. Resultaterne fra projektet vil indgå i DJF s videre arbejde med at udvikle gode værktøjer på de nævnte områder. Kompetenceudvikling for faggrupper DJF s personale består af en række faggrupper med hver deres kendetegn, opgaver og udviklingsbehov. Gennem seminarer og gruppevise drøftelser er der identificeret behov, ønsker og idéer til kurser og udviklingsprojekter. I 2003 er der opnået ekstern støtte til et uddannelsesprojekt for de HK-ansatte. Lignende initiativer forventes igangsat for andre faggrupper efter nærmere vurdering. Længst fremme er et projekt om Strategisk kompetenceudvikling i videntunge forskningsinstitutioner. Formålet er at forbedre grundlaget for målrettet kompetence- og karriereudvikling for VIP-medarbejdere, herunder skabe bedre forudsætninger for videndeling og samarbejde på tværs af afdelings- og institutionsgrænser. Projektet er støttet økonomisk af ELU-fonden, men endnu ikke igangsat. Individuel kompetenceudvikling med støtte fra Kompetencefonden DJF modtager i lighed med andre statslige virksomheder en andel af de kompetencemidler, som blev aftalt som led i Kompetencepakken. Midlerne tilføres gennem de tre år, som overenskomsterne løber. De andrager for DJF s vedkommende ca kr. pr. år og kan anvendes til individuelt aftalt kompetenceudvikling for institutionens medarbejdere. Der er formuleret kriterier for midlernes anvendelse og de hidtil modtagne midler er uddelt til en lang række forskellige uddannelsesformål. Hertil kommer mindre beløb afsat i DJF s egen kompetencepulje, herunder medfinansiering af kurser for afskedigede medarbejdere. Der vil fortsat blive prioriteret centrale midler til disse formål. 17

20 DJF i hovedtræk, organisation og udvikling Incitamentspulje DJF s kompetencemidler anvendes bl.a. til at stimulere spændende og nyskabende initiativer indenfor kompetenceudvikling i eller på tværs af afdelingerne. Formålet er: Øget incitament til udvikling af leder- og medarbejderkompetencer i overensstemmelse med DJF s strategi og behov Hurtigere realisering af nye idéer indenfor kompetenceudvikling Øget videndeling og synergi på tværs af DJF s afdelinger Videreudvikling af DJF s tilrettelæggelse af processer og metoder m.h.t. strategisk og systematisk kompetenceudvikling, bl.a. i forlængelse af projekt KOM NU Intern og ekstern synliggørelse af DJF som en attraktiv arbejdsplads med høj prioritet til udvikling af de menneskelige ressourcer Der afsættes en årlig pulje på 2,5 3,0 mio. kr. Midlerne administreres af Personaleenheden efter kriterier fastlagt i chefgruppen og Hovedsamarbejdsudvalget. 18

HR- afdelingens strategi

HR- afdelingens strategi HR- afdelingens strategi 2011-2015 1 HR-afdelingens strategi 2011-15 HR-afdelingens strategi er et resultat af en løbende dialog med hovedområderne og drøftelser i afdelingen, og skal ses som en operationalisering

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

Danmarks JordbrugsForskning. Rammeplan 2006-2009. Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri

Danmarks JordbrugsForskning. Rammeplan 2006-2009. Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Danmarks JordbrugsForskning Rammeplan 2006-2009 Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Forord... 3 Indledning... 5 DJF s mission, faglig profil, vision, værdier og strategier... 5 DJF s planlægnings-,

Læs mere

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Personalepolitik for Center for frivilligt socialt arbejde 2009 Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Indhold 1. Indledning og formål... 3 2. Centrets

Læs mere

Kodeks for god forskningsledelse

Kodeks for god forskningsledelse Syddansk Universitet - University of Southern Denmark Kodeks for god forskningsledelse Udarbejdet af en arbejdsgruppe bestående af: Professor Anne-Marie Mai, Institut for Litteratur, Kultur og Medier Professor

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

2. Baggrund Evalueringer og udvalgsarbejde Indsatsområder Forskningsevaluering Brugerundersøgelse

2. Baggrund Evalueringer og udvalgsarbejde Indsatsområder Forskningsevaluering Brugerundersøgelse Arbejdsmiljøinstituttet Kommunikationsstrategi AMI s kommunikationsstrategi 2003-2006 Indhold 1. Forord 2. Baggrund 3. Målgrupper hvem er AMI s målgrupper? 4. Formål hvorfor skal AMI kommunikere? 5. Kommunikationsmål

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Kommissorium. Partnerskab for vidensopbygning om virkemidler & arealregulering. September 2014

Kommissorium. Partnerskab for vidensopbygning om virkemidler & arealregulering. September 2014 Kommissorium Partnerskab for vidensopbygning om virkemidler & arealregulering September 2014 1 Indhold 1: Formål... 3 2: Indhold og opgaver...4 3: Organisering... 4 4: Forretningsorden... 6 5: Finansiering

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

GEUS PERSONALEPOLITIK

GEUS PERSONALEPOLITIK OKTOBER 2012 GEUS PERSONALEPOLITIK G E U S FORORD Det er afgørende, at GEUS mission, vision og værdier understøttes af en personalepolitik. GEUS overordnede vision: Geologi for et samfund i forandring

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Formål med kvalitetsarbejdet Kvalitetspolitikken har til formål at etablere et fælles værdigrundlag for kvalitetsarbejdet på uddannelsesområdet

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Århus Bestyrelsen BS 21 29.3. 2011 4. Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold: I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

UCC's kompetencestrategi

UCC's kompetencestrategi UCC's kompetencestrategi HR 7. januar 2011 Ref loba/lh/glo Versionsnr. 7 Hvad er en kompetencestrategi? UCC's kompetencestrategi beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Miljøministeriets HR-strategi

Miljøministeriets HR-strategi Miljøministeriets HR-strategi Miljøministeriet Ministeren Departementet Center for Koncernforvaltning Skov- og Naturstyrelsen Miljøstyrelsen Kort & Matrikelstyrelsen By- og Landskabsstyrelsen Naturklagenævnet

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

KOMPETENCESTRATEGI. 2. juni 2009. 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål

KOMPETENCESTRATEGI. 2. juni 2009. 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål KOMPETENCESTRATEGI 2. juni 2009 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål Medarbejderne er den vigtigste ressource i forhold til Forsvarsministeriets departements opgaveløsning. Det er afgørende at have

Læs mere

Herlev Hospital. Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS)

Herlev Hospital. Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS) Herlev Hospital Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS) Strategi og udviklingsplan 2009-2012 Mission Vision DIMS er en højt specialiseret forsknings-, udviklings- og uddannelsesenhed vedrørende

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Fødevareministeriets kommunikationspolitik

Fødevareministeriets kommunikationspolitik Fødevareministeriets kommunikationspolitik 2 Fødevareministeriets kommunikationspolitik Indhold Indledning... 5 Formål... 6 Målsætninger... 7 Principper for god kommunikation... 8 Målgrupper... 9 Roller

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017

RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 VISION FOR RYGAARDS SKOLE At sikre vores langsigtede fremtid som en enestående skole med kristne værdier, et højt fagligt niveau og en vision om, at uddannelse

Læs mere

Folketinget har med virkning fra den 1. januar 2013 vedtaget en ny lov om

Folketinget har med virkning fra den 1. januar 2013 vedtaget en ny lov om STRATEGI 2013-2016 EN NY FOR ANKRI NG FORORD EN NY FORANKRING Institut for Menneskerettigheder fejrede sit 25-års-jubilæum den 5. maj 2012. På 25 år er instituttet vokset fra at være et lille menneskerettighedscenter

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Aarhus Universitetshospital Uddannelsesrådet Indholdsfortegnelse Politik for grunduddannelsesområdet Aarhus Universitetshospital... 1 Formål med

Læs mere

Aftale om vidensamarbejde mellem Randers Kommune og Aalborg Universitet

Aftale om vidensamarbejde mellem Randers Kommune og Aalborg Universitet Aftale om vidensamarbejde mellem Randers Kommune og Aalborg Universitet Aftalens parter Aftalen er indgået mellem Randers Kommune og Aalborg Universitet (AAU). Aftaleperiode Aftalen gælder for juni 2012

Læs mere

FORANDRING FORANKRING GENNEM STRATEGIPLAN 2016

FORANDRING FORANKRING GENNEM STRATEGIPLAN 2016 FORANDRING GENNEM FORANKRING STRATEGIPLAN 2016 INDHOLD INDLEDNING 5 I VÆRDIGRUNDLAG I PRIORITERET RÆKKEFØLGE 6 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II MISSION 7 Mobilitet baseret på en

Læs mere

Politik for kompetenceudvikling

Politik for kompetenceudvikling Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer

Læs mere

Personalepolitik UCC Marts 2010

Personalepolitik UCC Marts 2010 HR Personalepolitik Marts 2010 Personalepolitikken hos UCC Personalepolitik UCC Marts 2010 Side 1 af 11 Indledning og personalepolitikkens opbygning Personalepolitikken ønsker at favne bredt og samtidig

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

POLITIK. Personalepolitik UCC. HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010. Side 1 af 8

POLITIK. Personalepolitik UCC. HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010. Side 1 af 8 POLITIK Personalepolitik UCC HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010 Side 1 af 8 Indhold Indledning og personalepolitikkens opbygning... 3 Personalepolitikkens grundlag... 3 1. Faglighed... 4 POLITIK

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er:

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: 1. Kvalitetsmodellens formål Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: at sikre implementering af et kvalitetssystem i alle

Læs mere

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau Institutionsstyrelsen Frederiksholms Kanal 25 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5567 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

BIRKERØD GYMNASIUM, HF, IB & KOSTSKOLE

BIRKERØD GYMNASIUM, HF, IB & KOSTSKOLE Strategiplan BG på vej mod 2020 og BG s første 150 år Mission På BG uddanner vi unge uddannelsesegnede, så de opnår størst mulig studiemæssig kompetence og personlig og almen dannelse. Det gør vi ved at

Læs mere

whole lot of science going on STRATEGI FOR Principopsætning til andre formål end publikationer Vandret variant med logo til venstre

whole lot of science going on STRATEGI FOR Principopsætning til andre formål end publikationer Vandret variant med logo til venstre Logotype: CMYK U/C 0/0/0/70 Logo: CMYK U Logo: CMYK C 100/90/0/35 100/100/0/28 STRATEGI FOR Principopsætning på publikationer Principopsætning til andre formål end publikationer Vandret variant med logo

Læs mere

Museum Lolland-Falster

Museum Lolland-Falster Museum Lolland-Falster Forskningsstrategi Version: Oktober 2014 Indledning Museum Lolland-Falster er Guldborgsund og Lolland Kommunes statsanerkendte kulturhisto-riske museum med forskningsforpligtelse

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

2013-2015 HVOR SKAL VI HEN?

2013-2015 HVOR SKAL VI HEN? STRATEGI 20132015 2013-2015 HVOR SKAL VI HEN? PTU har de seneste år været gennem en stor udvikling. Vi har fået foretaget en om- og udbygning af vores faciliteter i Køben havn, og vores afdeling i Århus

Læs mere

Et bredere universitetsmiljø kan blive styrket med Statens Byggeforskningsinstitut (SBi)'s praksisrettede forskning og formidling

Et bredere universitetsmiljø kan blive styrket med Statens Byggeforskningsinstitut (SBi)'s praksisrettede forskning og formidling Notat Et bredere universitetsmiljø kan blive styrket med Statens Byggeforskningsinstitut (SBi)'s praksisrettede forskning og formidling Nedenstående udtrykker de synspunkter som SBi's bestyrelse har på

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Aarhus Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II Mission side 2 Mobilitet baseret

Læs mere

Det Sociale Kapitel. - i Region Midtjylland. Region Midtjylland. Det Sociale Kapitel

Det Sociale Kapitel. - i Region Midtjylland. Region Midtjylland. Det Sociale Kapitel Det Sociale Kapitel - i Region Midtjylland Region Midtjylland Det Sociale Kapitel 1. FORORD OG FORMÅL Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag, MED- og Arbejdsmiljøaftalen samt Personalepolitikken

Læs mere

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1 Modul 12 Ledelsesopgaven Ergoterapeutiske ydelser den samfundsmæssige ramme Placering og organisering af ergoterapeutiske ydelser og arbejdsopgaver Muliggørelse udviklingstankegang i CMCE (evt.) Gennemgående

Læs mere

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent!

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Hjernecenter Syd En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Vi sagde farvel til det private, den dag vi valgte at gå på arbejde Hjernecenter Syd

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik

Slagelse Kommunes Personalepolitik Slagelse Kommunes Personalepolitik Side 2 Slagelse Kommunes Personalepolitik Forord Slagelse Kommune er en organisation, der med afsæt i værdigrundlaget, har fokus på at skabe attraktive arbejdspladser

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08 Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

PROFIL FOR DE UDFØRENDE SYGEPLEJERSKER i ÆLDREPLEJEN I KØBENHAVNS KOMMUNE

PROFIL FOR DE UDFØRENDE SYGEPLEJERSKER i ÆLDREPLEJEN I KØBENHAVNS KOMMUNE PROFIL FOR DE UDFØRENDE SYGEPLEJERSKER i ÆLDREPLEJEN I KØBENHAVNS KOMMUNE Den nuværende organisatoriske situation Lov om social service stiller krav om sammenhæng i den indsats som tilbydes borgerne i

Læs mere

DANMARKS FORSKNINGSPOLITISKE RÅD

DANMARKS FORSKNINGSPOLITISKE RÅD DANMARKS FORSKNINGSPOLITISKE RÅD Et værktøj til vurdering af forskningens kvalitet og relevans Udgivet af: Danmarks Forskningspolitiske Råd Juni 2006 Forsknings og Innovationsstyrelsen Bredgade 40 1260

Læs mere

Ishøj Kommunes personalepolitik

Ishøj Kommunes personalepolitik Ishøj Kommunes personalepolitik Ishøj Kommune 1 Vi skal spille hinanden gode Der er mange forskellige arbejdspladser og medarbejdere i Ishøj Kommune. Derfor er det vigtigt med en fælles opfattelse af,

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

Sårbare børn og unge. Politik for Herning Kommune

Sårbare børn og unge. Politik for Herning Kommune Sårbare børn og unge Politik for Herning Kommune Indhold Forord af Lars Krarup, Borgmester 5 Politik for Såbare børn og unge - Indledning - Vision 7 1 - Politiske målsætninger 9 2 - Byrådets Børne- og

Læs mere

Region Hovedstadens ledelsespolitik

Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstadens ledelsespolitik Juni 2007 Region Hovedstaden Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstaden Nigella Damascena Jomfru i det grønne 1. Udgangspunkt Region Hovedstaden er etableret

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Varig og bæredygtig vækst i gartneriklyngen. Det er formålet med Den Grønne Vækstklynge. Projekt igangsat af Udvikling Odense og Dansk Gartneri, og bakkes op af en

Læs mere

Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune

Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune Indledning...1 Formål...2 Arbejdsmiljø...2 Ledelse...3 Rekruttering...3 Mangfoldighed og ligestilling...3 Introduktion...3 Fastholdelse...4 Kompetenceudvikling

Læs mere

Kvalitetshjulet i figur 1 illustrerer hovedelementerne og faserne i VIAs centralt forankrede kvalitetssystem.

Kvalitetshjulet i figur 1 illustrerer hovedelementerne og faserne i VIAs centralt forankrede kvalitetssystem. VIA University College Dato: 13. maj 2015 Journalnummer: U0027-4-5-15 VIAs kvalitetssystem VIAs kvalitetssystem skal sikre, at der arbejdes systematisk med målet i VIAs politik for kvalitetssikring og

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget

Læs mere

Lokal Agenda 21-strategi 2012-2015

Lokal Agenda 21-strategi 2012-2015 Bilag til LA 21-strategi og handlingsplan sendes i høring Dato: 10. maj 2011 Brevid: 1372548 Forslag til Lokal Agenda 21-strategi 2012-2015 Administrationen Alléen 15 4180 Sorø Tlf.: 70 15 50 00 linnyb@regionsjaelland.dk

Læs mere

Københavns Universitets plan for øget samarbejde med virksomheder med begrænset F&U-kapacitet via GTS

Københavns Universitets plan for øget samarbejde med virksomheder med begrænset F&U-kapacitet via GTS Københavns Universitets plan for øget samarbejde med virksomheder med begrænset F&U-kapacitet via GTS For at kunne iværksætte et konstruktivt samarbejde med nationale og internationale virksomheder, der

Læs mere

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. DEN KOMMUNIKERENDE ORGANISATION 3 2. VERDEN OMKRING OS 4 3. SYV FOKUSOMRÅDER FOR GOD KOMMUNIKATION FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE

Læs mere

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS)

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) I denne vejledning er proceduren for LUS i UCL beskrevet. Vejledningen suppleres af en brugervejledning til systemet Medarbejderplan 1, samt et afsnit i IT-politikken

Læs mere

Stillings og personprofil. Direktør. Danske Fysioterapeuter Februar 2010

Stillings og personprofil. Direktør. Danske Fysioterapeuter Februar 2010 Stillings og personprofil Direktør Danske Fysioterapeuter Februar 2010 Opdragsgiver Danske Fysioterapeuter Adresse Danske Fysioterapeuter Nørre Voldgade 90 1358 København K Tlf.: 3341 4620 www.fysio.dk

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

Skatteministeriets kompetencestrategi

Skatteministeriets kompetencestrategi Skatteministeriets kompetencestrategi Kompetencestrategien beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer, således at 1) Skatteministeriet altid er i besiddelse

Læs mere

FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE

FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE 010-2015 FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE LEJRE MUSIKSKOLES MISSION: At give den enkelte elev instrumentale og/eller vokale færdigheder, udvikle et universelt sprog, til personlig musikalsk udfoldelse, individuelt

Læs mere

Direktionens strategiplan 2014-2017

Direktionens strategiplan 2014-2017 Direktionens strategiplan 2014-2017 27. november 2014 1 Direktionens strategiplan 2014 2017 I følgende notat forelægger direktionen i Syddjurs Kommune sin strategiplan for den kommende 4-årige periode.

Læs mere

Kvalitetskonferencen. Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder

Kvalitetskonferencen. Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder Kvalitetskonferencen Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder Attraktive arbejdspladser Attraktive arbejdspladser Attraktive arbejdspladser Dødens gab i Århus Kommune i 2015: SOSU-hjælpere: 1093 Sygeplejersker:

Læs mere

ARoS Aarhus Kunstmuseum

ARoS Aarhus Kunstmuseum 08.04.2013. ARoS Aarhus Kunstmuseum Rekruttering af ny direktør Job- og personprofil Baggrund Direktør Jens Erik Sørensen slutter efter 30 år i spidsen for ARoS Aarhus Kunstmuseum. Derfor søger vi hans

Læs mere

VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig?

VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig? VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig? Løft blikket TM 3 EN uddannelse MED ansvar OG udfordringer Som fuldmægtig hos os kommer du til at prøve kræfter med udfordrende advokatarbejde inden for flere

Læs mere

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik Skolepolitik Silkeborg Kommunes skolepolitik 1 2 Indledning En skole i Silkeborg Kommune består af en undervisningsdel og en fritidsdel. Skolepolitikken angiver, hvad der skal være kendetegnende for Den

Læs mere

Bilag om eksisterende indsats i Videnskabsministeriet inden for privat forskning og videnspredning 1

Bilag om eksisterende indsats i Videnskabsministeriet inden for privat forskning og videnspredning 1 DANMARK I DEN GLOBALE ØKONOMI SEKRETARIATET FOR MINISTERUDVALGET Prins Jørgens Gård 11, 1218 København K. Telefon 33 92 33 00 Fax 33 11 16 65 19. december 2005 Bilag om eksisterende indsats i Videnskabsministeriet

Læs mere