Proceskonsulentens 10 Bud

Transkript

1 Indholdsfortegnelse Forord om tekstens tilblivelse (2) Proceskonsulentens 10 Bud Søren Willert Første Bud: Du skal i princippet kunne møde op hos kunden og kun kende den første sætning (5) Andet Bud: Procesmæssig nulstilling udgør proceskonsulentens ultimative manddomsprøve (m/k) (12) Tredje Bud: If you wanna know what s wrong with the client, try and ask him he might tell you! (tak til George A. Kelly) (18) Fjerde Bud: Uden kontakt, ingen kontrakt (28) Femte Bud: Enten arbejder vi ud fra programmet så producerer vi. Eller også arbejder vi ud fra modstanden mod programmet så bliver vi klogere på produktionsbetingelserne (35) Sjette Bud: Hvis støjen fra kulissen fylder mere end det, der foregår på scenen, skal kulissen være scene (41) Syvende Bud: Brug sproget til at skabe illusioner om strukturel klarhed (50) Ottende Bud: Den inkluderende spejling er proceskonsulentens sidestykke til ekspertkonsulentens gode råd (54) Niende Bud: Ægte integration har differentiering som forudsætning (63) Tiende Bud: Alt andet lige skal proceskonsulenten altid udvise respekt for organisationens formelle magthierarki (70) 1

2 Forord om tekstens tilblivelse Jeg indleder med at fortælle om den konkrete baggrund for bogens tilblivelse. Sammen med tre andre skal jeg levere bidrag til en grundbog om proceskonsultation. Som gennemgående strukturerende princip for bogkompositionen har vi tænkt os at bruge Barnett Pearce s tredeling af konsulenthåndværket: Process design Meeting design In-the-moment facilitation. Min særlige talentprofil og erfaringsbaggrund gør det oplagt, at jeg først og fremmest skal hellige mig tematikker omkring proceskonsulentens øjebliksbetonede facilitering. Et af gruppemedlemmerne i vores lille forfattersjak har jeg kendt ganske længe, og i varierede rollerelationer. Lige nu fungerer han som min kollega, men han har også været min overordnede og arbejdsgiver. I hans studieår var jeg underviser og praktikvejleder for ham, og derefter supervisor i hans indledningsvise tilegnelse af det professionelle konsulenthåndværk. Vi taler om, hvordan bogdelen vedrørende her-og-nu facilitering skal struktureres. På et tidspunkt i vores samtale inddrager han erindringer om vores oprindelige samarbejde: Jeg har stadig mine noter fra den gang liggende. En gang imellem kigger jeg i dem. Du havde sådan nogen slagkraftige formuleringer one-liners der undertiden blev strukturerende for en hel supervisionsseance. Det var formuleringer, du især ville hive op af hatten de gange, hvor jeg rigtigt havde fået ørerne i maskinen: havde været ude i noget professionelt stormvejr, et genstridigt kundesystem... I takt med, at detaljerne i mine facilitatorvanskeligheder blev tydeliggjort, kunne jeg opleve det, som om din egen supervisor-attitude blev stadig mindre faciliterende. Du kunne virkelig tage myndighed på dig, ja, nærmest blive belærende. Jamen Thorkil kunne du finde på at sige det er da ikke så mærkeligt, at du og dit kundesystem er blevet snotforvirrede. Proceskonsulentmæssigt har du jo virkelig trådt ved siden af. Hør nu her, og så var det, at du kunne hive en af de der one-liners op af hatten Thorkil og jeg blev enige om, at det kunne være et spændende eksperiment at prøve at rekonstruere mine one-liners, evt. arbejde dem ind i en tekst, som vi sammen skrev om vores oprindelige supervisionssamarbejde. For at give dem nerve. En duft af savsmuld. Real life-dramatik. Som et første skridt til udvikling af en sådan fællestekst gik jeg i gang med forsøgsvist at rekonstruere, hvad jeg selv opfattede som proceskonsulenthåndværkets grundprincipper så vidt muligt formuleret gennem den slags supervisoriske leveregler, som figurerede i Thorkils notemateriale fra studietiden. Det blev en opdagelsesrejse, og et struktureringsarbejde, i forhold til min egen fortid. På et tidspunkt fik det bogprojekt, vi samarbejdede om en ny drejning 1, hvorved både opdagelsesrejse 1 Søholm et al.,

3 og struktureringsarbejde blev noget, jeg kom til at gennemføre for egen regning og risiko. Og med denne tekst som foreløbigt resultat. Teksten er tænkt at skulle figurere som det første lærestykke i en bog med titlen Proceskonsulentens Ti Bud og andre lærestykker. Titlen kan lyde prætentiøs, og vil forhåbentlig blive opfattet som også båret af selvironi. Men er i øvrigt inspireret af Thorkils erindring om, hvordan jeg i supervisor-rollen undertiden kunne lyde ganske ex cathedra-agtig: Sådan her er det! Dersom du ikke er parat til at underkaste dig dette styrende princip, kan du ikke med rette påstå, at du arbejder ud fra en proceskonsultativ grundholdning. Bogens øvrige lærestykker (som der med mellemrum refereres til i nærværende tekst) er tæt på færdigskrevne. Hovedparten af dem vil være teoretisk reflekterede caseberetninger, som arbejdet med de Ti Bud leverede inspiration til, men som udviklede sig til selvstændige professionelle fortællinger. Andre lærestykker er gamle skuffemanuskripter, eller tekster, som har været publicerede, men i relativt utilgængelige publikationer. Samlet set afspejler den planlagte bogtekst min bestræbelse på at indkredse og give dækkende udtryk for en professionelt konsistent tænke- og handlemåde i forhold til begrebet proceskonsultation. Tekstens oprindelige binding til kun at skulle omhandle øjebliksbetonet facilitering er klart overskredet. Stadig er der tale om en forholdsvis snæver vinkling af af det samlede proceskonsultative felt. At buddene netop blev ti i tallet er selvfølgelig et formkrav, jeg har underordnet mig med henvisning til det bibelske forbillede. I klar kontrast til forbilledet har jeg imidlertid intet ønske om at udstyre buddene med nogen anden autoritet end den, der knytter sig til min egen personlige erfaringsverden. Jeg har ikke været oppe på noget bjerg og hente materialet, endsige fået dem åbenbaret gennem andres stemmer, jordiske eller overjordiske. Jeg nævnte ovenfor, at teksten, sin prangende titel til trods, ikke gør sig til af at dække andet og mere end en en forholdsvis snæver vinkling af det samlede proceskonsultative felt. Dette udsagn afspejler blandt andet en sammenligning med to andre dansksprogede bøger, der også bærer ordet proceskonsulent i titlen: Den professionelle proceskonsulent (Dahl & Juhl, 2009); Action Learning Consulting strategisk proceskonsultation i teori og praksis (Søholm et al, 2010 med mig som én blandt fire forfattere). Begge bøger er skrevet af personer med tilknytning til konsulenthuset Attractor, som jeg også selv har haft omfattende free lance tilknytning til. Meget tankegods i denne og de to andre bøger er fælles. Samtidig er der tale om tre vinklinger af lidt forskelligt tilsnit. Nærværende teksts særlige vinkling afspejler i væsentlig grad mit ca. 20-årige engagement ( ) i Psykologisk Instituts Center for Systemudvikling, Århus Universitet. Som navnet fortæller, var Centret forankret på en universitær arbejdsplads. Dets aktiviteter havde psykologistudiet som rammesætning og 3

4 fungerede samtidig som de to sideordnede Centerlederes væsentligste forskningsarena. 2 På Centret sagde vi, at vi havde Lewins treklang som retningsgivende styreprincip for vores aktiviteter, nemlig ud fra følgende citat fra Kurt Lewin, en af de uomtvistelige teoretiske såvel som praktiske pionerer inden for psykologisk funderet organisationskonsultation: This and similar experiences have convinced me that we should consider action, research and training as a triangle that should be kept together for the sake of any of its corners (Lewin, 1948). Omsat til Center-funktion indebar Lewins treklang, at vi i Center-staben dels arbejdede på at udvikle vores egne færdigheder som proceskonsulenter i en organisatorisk kontekst (professionel praksis), dels fungerede som mesterlærere samt teoretiske vejledere for psykologistuderende og andre (uddannelse). Endelig for det tredje skulle den læring og erkendelse, som blev resultatet af de beskrevne aktiviteter (forstået som aktionsforskning) omsættes til forskningsprodukter og formidles i relevante sammenhænge. Talrige referencer i nærværende tekst bærer vidne om min tidligere Centertilknytning, og dermed også om den inspiration, jeg har modtaget gennem samarbejdet med min Center-makker, Benedicte Madsen ja, og med Centrets talrige studerende og samarbejdsparter gennem årene. -o- Teksten om Proceskonsulentens Ti Bud er ufærdig men vil forhåbentlig trods dette kunne læses med fagligt udbytte. 3 Ufærdigheden viser sig håndfast i, at jeg i den Ottende Bud-tekst annoncerer en case-beretning, der imidlertid stopper, før den er begyndt! Dertil kommer, at angivelsen af litteraturreferencer er særdeles mangelfuld. Mange korte referencer er angivet i tekst og fodnoter. Til slut har jeg placeret en aldeles ufuldstændig og rodet liste over litteratur, der refereres til. Almindelig travlhed og nødvendigheden af at få teksten klargjort til distrinution forud for starten på forårssemestret 2012 har bevirket dette. Jeg beklager! Det ville aldrig være blevet accepteret i en eksamensopgave. Ufærdigheden viser sig også i, at teksten, især i starten, indeholder mange fodnoter med oplysninger, der i den endelige bogtekst skal gives i et forord. Fejl og mangler til trods håber jeg, at teksten i sin nuværende form kan danne baggrund for en berigende læseoplevelse. Søren Willert, januar Centret blev grundlagt og styret i kraft af et ligeværdigt fagligt makkerskab mellem mig selv og min kollega, Benedicte Madsen; vedr. Centrets faglige virksomhed, se Madsen & Willert, En endnu mere ufærdig manuskriptversion har i nogle år været til distribution blandt studerende og andre samarbejdsparter. Kommentarer, jeg har modtaget til den tidligere version, har været mig til støtte i udarbejdelsen af denne. 4

5 Første Bud: Du skal i princippet kunne møde op hos kunden og kun kende den første sætning Jeg har placeret denne læresætning som den første i rækken af Bud. Jeg opfatter den i mange henseender som definerende for, hvad det idealtypisk vil sige at være proceskonsulent snarere end ekspertkonsulent, som er den professionelle rolle, der hyppigst omtales som proceskonsulentens modstykke. Udtrykt i en terminologi, vi udviklede på Center for Systemudvikling, kan vi sige, at læresætningen knytter an til den faglige grundkontrakt, 4 der på tværs af løbende, situationsbestemte variationer definerer proceskonsulentens basale rollerelation til klient eller kunde. 5 Forskellen mellem proceskonsulentens og ekspertkonsulentens respektive grundkontrakter kan indkredses som følger: Proceskonsulent - ekspertkonsulent 6 En dygtig ekspertkonsulent er selvfølgelig ikke blind og døv over for de processuelle udviklinger og indvikletheder, der over tid gør sig gældende og præger kontaktfeltet mellem ham selv og kunden. Men procesfølsomhed er ikke den professionelle kvalitet, der idealtypisk danner baggrund for, at han hyres. Ekspertkonsulentens primære professionelle ansvarlighed knytter sig til hans formodede fagkyndighed inden for et særlige vidensfelt af relevans for beslutninger eller handlinger, kunden har brug for at træffe eller sætte i værk. Kunden mangler noget på det juridiske område, på det ledelsesstrategiske område, på det psykiatri-diagnostiske område... Så slår hun 7 op i telefonbogen, eller bruger mund-til-øre metoden, eller genetablerer kontakt til en konsulent, hun tidligere har brugt og har tillid til som faglig autoritet på det det pågældende område. I rekvisitionen til ekspertkonsulenten vil indgå en beskrivelse af, hvad det er for en mangel eller problemtilstand der udgør rekvisitionens baggrund, og som gør kundesystemet ubeslutsomt eller handlemæssigt inkompetent. Bestemte organisatoriske undersøgelsestemaer, som konsulenten nødvendigvis må indsamle data om og / eller foretage analyser af, kan tillige være udspecificeret. Forventningen, der rettes mod ekspertkonsulenten, er, at denne herefter vil bringe sig i stand til at sige, ikke blot én, men lige præcis det antal sætninger, der skal til, for at kundesystemets beslutnings- eller handledygtighed kan blive genoprettet. Det kan ske i form af en rapport, der indeholder undersøgelsesresultater sammenfattet til en samlet problem- eller 4 Madsen & Willert, Til indledning Terminologisk note: På Center for Systemudvikling omtalte vi konsekvent modtageren af konsulentbistand som klienten. Undertiden var det væsenligt at drage en distinktion mellem klientsystemet, dvs. de personer, jeg som konsulent var i direkte samarbejdsmæssig kontakt med, til forskel fra rekvirentsystemet, som var den instans, typisk en ledelse, med hvem jeg havde indgået forretningsmæssig kontrakt om den samlede konsulentopgave. I forbindelse privat, forretningsbaseret konsulentarbejde kan det virke mere renfærdigt at tale om kunde. I teksten bruger jeg klient og kunde synonymt. Bemærk tillige, at forretningsmæssig kontrakt er noget andet end, hvad jeg i teksten benævner faglig grundkontrakt. 6 Se Søholm & Willert 2010:?? for oversigt over gængse proces- såvel som ekspertkonsulentpositioner. 7 Til indledning: For at lette læserens skelnen kalder jeg i teksten konsekvent proceskonsulenten han og medlemmer af klient-/kundesystem hun. 5

6 tilstandsbeskrivelse, med deraf afledte anbefalinger; eller i form af en handleplan, som ekspertkonsulenten eventuelt selv er med til at implementere ( På baggrund af X, Y, Z vil jeg foreslå ). Hvad så med proceskonsulenten? Hvad danner idealtypisk baggrund 8 for, at denne rekvireres som hjælper for kundesystemet? Et nærliggende bud på besvarelse af dette spørgsmål kunne være, at proceskonsulentens særkende består i, at hans særlige fagkyndighed knytter sig til fagområdet menneskelige og sociale processer. Dette svar er ikke forkert, men det er heller ikke helt rigtigt. Svaret er ikke forkert, fordi en person, der vælger at kalde sig selv proceskonsulent, dermed samtidig forpligter sig til at besidde ekspertviden på procesfeltet. Han skal være i stand til med klare, for andre forståelige ord at eksplicitere sin praksis. Eller sagt med en omvending af et (engelsksproget) slogan, der oftest bruges om den dygtige leder: Som proceskonsulent skal du kunne talk your walk. Når svaret alligevel ikke bliver helt rigtigt, skyldes det, at proceskonsulentens primære professionelle identitet ikke er knyttet til noget, han ved, men derimod til noget, han kan. Proceskonsulenten har sin idealtypiske styrke deri, at han har udviklet en enestående sans for (med reference til et fortærsket Kierkegaardcitat 9 ) at møde kunden der, hvor kunden er. Han skal være i stand til først at etablere og derefter, konsultationsforløbet igennem, at fastholde en kontakt til kundens praksis- og opgaveforankrede meningsunivers. Det er denne sans, proceskonsulenten skal læne sig op ad, og som skal gøre det muligt for ham at møde op hos klienten og kun kende sin egen første sætning. En sætning, der idealtypisk kan lyde sådan her: Jeg hedder XXX, og I har bedt mig komme... Hvem er I, og hvorfor har I mon bedt mig komme? Med dette udgangspunkt skal proceskonsulenten derefter at være parat til at udvikle samtalen i en hvilken som helst retning, kundens efterfølgende sætninger synes at lægge op til Flyttes til Indledning Overalt, hvor jeg i teksten foretager modstillinger mellem ekspert- og proceskonsulent er det vigtigt at forstå modstillingen i et idealtypisk perspektiv. I de jobs, en konsulent påtager sig i den virkelige verden, vil der ofte stilles krav til kompetent udøvelse af begge konsultationsvarianter i vekselspil. For at undgå rolleforvirring, der kan belaste samarbejdseffektiviteten, er det imidlertid væsentligt, at konsulenten selv kan holde varianterne ude fra hinanden og er tydelig i sin markering af processuelle sporskifter frem og tilbage mellem de to. De professionsteoretiske begrundelser herfor kan bl.a. udledes af mine senere kommentarer til læresætningerne 5 og 7. 9 Bring det fulde citat og reference + reference til Dahl & Juhl, som bygger Kierkegaard citatet ind i overvejelser, der kan støtte proceskonsulentens kontaktetablering med kunden. 10 NB: flyttes til forord/indledning om målgruppe Ordlyden af mit første bud gør det oplagt også at knytte en kommentar til bogtekstens praktiske, faglige relevans for den store faggruppe, der kendes som interne (organisations-)konsulenter: ansat i HR- og andre typer af stabsfunktioner. Buddets særlige udfordringskraft ligger blandt andet i, at du skal turde åbne dig for den anden som fremmed. For den interne konsulent vil klient/kunde/konsultant typisk ikke være en fremmed, men en person eller gruppe i forhold til hvem konsulenten ligger inde med et betragteligt kendskab og på hvis vegne hun kan have veldefinerede strategiske projekter, som det ville være aldeles uhensigtsmæssigt at skjule bag en 6

7 -o- I kvantitativ forstand er det et lille, ja minimalistisk, krav kun at forlange, at konsulenten skal møde op med én forberedt sætning. I kvalitativ, konsulentfaglig forstand er det et stort krav. Jeg vil med to eksempler fra mit eget professionelle socialiseringsforløb illustrere, dels hvilken personlig udfordring, dels hvilke professionelle muligheder kravet gemmer på. Jeg starter med de professionelle muligheder, nemlig med case-baserede overvejelser under overskriften Vi bygger skibet, mens vi sejler. 11 Vi bygger skibet, mens vi sejler På Centret var det en nogenlunde fast, omend aldrig formaliseret regel, at når vi f.eks. afholdt et to-dages personaleseminar for en kunde, så var andendagens program fra starten uplanlagt. Vi måtte se, hvad der skete i løbet af førstedagen og derefter bruge første dags aften til på denne baggrund at fastlægge andendagsprogrammet. Den beskrevne planlægningspraksis virkede ikke specielt overraskende for kunden. Den faldt fint i tråd med ånden og tonen i den kontaktform og samarbejdsrelation, vi forud for de to personaledage havde udviklet sammen med kunden. Fra første færd havde samarbejdet været kendetegnet ved den åbne, mulighedsafsøgende holdning, som første læresætning udtrykker. Det forhold, at vi som konsulenter var universitetsforankrede og ikke var underlagt krav om forretningsmæssig lønsomhed, var med til at præge samarbejdet. Konsulentarbejde var noget, vi lavede for selv at blive klogere. 12 Arbejdets spin off-gevinst bestod i, at det forhåbentlig ville lære os noget om organisatorisk virkelighed og mulighederne for at ændre organisatorisk virkelighed til det bedre. Dersom vi vidste det hele på forhånd udmøntet i, at vi mente os i stand til at styre opgaveløsningsforløbet fra start til slut ville der så at sige ingen grund være for os til overhovedet at påtage os konsulentopgaven. indledningsvis ordknaphed. lad mig generelt på baggrund af disse overvejelser slå fast, at eksplicit fokus og primær målgruppe for De 10 Bud-teksten er eksterne konsulenter. Generelt opfatter jeg proceskonsulentfaglighed som en professionel specialitet, der har den eksterne konsulent som udgangspunkt og Edgar Schein tillige med andre Lewin-elever som dem, der i udgangspunktet udviklede denne faglighed. Interne konsulenter kan i høj grad trække på inspiration fra denne professionelle specialitet, men skal gøre det under hensyntagen til de særlige rammevilkår, de er underlagt. Ud over denne note vil jeg som sagt ikke berøre disse problemstillinger yderligere i bogteksten. 11 Tak til Andreas Granhof Juhl og Thorkil Molly Søholm (ref Specialeopgave???), som var de første til at gøre mig opmærksom på denne smukke metafor. 12 Som altdominerende hovedregel modtog vi på Centret honorar for vores professionelle ydelser men ude at de således indkasserede midler påvirkede vores status som fastlønnede Institutmedarbejdere. Honorar er generelt sagt en forudsætning for kundesystemets parathed til at lægge den nødvendige energi i samarbejdet og tåle dets mulige besværlige aspekter. Honorarer indsattes på en konto øremærket til indbetalinger fra forskningssamarbejdsparter hvilket var berettiget i og med, at konsulentforløbene udgjorde (aktions-)forskningsempiri. 7

8 Den beskrevne attitude, der styrede Center-konsulentens samarbejdsrelation til kunden, blev sat kraftigt i relief i forbindelse med en toårs orlovsperiode ( ), hvor jeg var ansat i et rådgivende ingeniørfirma. Mit personlige sigte med ansættelsen var at blive engageret i internationalt udviklingsarbejde. En stor del af min tid kom jeg til at bruge på at fungere som managementkonsulent i en dansk sammenhæng. Her oplevede jeg, hvordan forventningerne til sådan én i mange henseender adskilte sig radikalt fra de forventninger, jeg som Centerforankret konsulent typisk var blevet mødt med. Den prototypiske managementkonsulent, som et prototypisk kundesystem ifølge disse erfaringer forventede at møde, var en fagperson, der fra det øjeblik, kunden første gang ringede, havde styr på samtlige de sætninger, der skulle siges i løbet af opgaveløsningsforløbet nemlig de samme sætninger, han havde sagt i forbindelse med sin opgaveløsning for den forrige kunde, ja for samtlige kunder, der havde opsøgt ham siden opfindelsen eller udmøntningen af det koncept, han aktuelt markedsførte sig igennem. Med reference til første buds tematik kan vi beskrive denne managementkonsulent som en person, der mente at kende svaret på kundens problem uden først at have gjort sig den ulejlighed at lytte til spørgsmålet. Eksisterer den således beskrevne managementkonsulent i virkeligheden? Hvad jeg ved, er, at forventningerne, jeg ofte mødtes med, svarede til den beskrevne skabelon. Og jeg kender sliddet med at få en proceskonsultativ arbejdsalliance op at stå med en medarbejdergruppe, der var styret af sådanne forventninger: Nu har vores ledelse igen sendt os nogle ubehageligheder på halsen: fusioner, strategiske omstillinger, rationaliseringer... Så har vi gjort os fortjent til to dage med en managementkonsulent som et slags plaster på såret. Så hører vi, hvad han har at sige. Han lirer sin lektie af. Ofte på en underholdende måde. Det kan give lidt afbræk i hverdagen. Vi får som kollegagruppe også lejlighed til at mødes på nye måder. Det kan være en god ting. Og hvis ledelsen tilmed har flottet sig med et dyrt kursussted, er maden ofte god. Til gengæld kender jeg også fornøjelsen, når det faktisk lykkedes at etablere en reel proceskonsultativ arbejdsalliance. Jeg ser mig selv sidde i et kursuslokale på førstedagen af en to-dages workshop med en ministeriel medarbejdergruppe. Nogle afdelinger var blevet lagt sammen. Medarbejderne havde strittet imod der var ingen vej udenom! Jeg havde så fået tjansen som den managementkonsulent, der skulle gøre den bitre pille nemmere at sluge - nej, sådan var det selvfølgelig ikke formuleret i den overordnede kontrakt, men sådan var vist de ministerielle medarbejderes forhåndsparathed i forhold til de to dage. Jeg har spist aftensmad, og den var god! Jeg sidder med computeren åben og glor på en meget stor whiteboardtavle, suppleret med diverse flipoverplancher, alle malet til med spor fra dagens arbejdsforløb. Hvordan samle trådene? Hvordan få de mange ord og sætninger, tal og figurer til at give mening som 8

9 udtryk for én samlet bevægelse? Hvordan starter jeg processen i morgen? på en måde, så muligheden for komme i mål i overensstemmelse med kontraktens løfter optimeres? Kursusstedets bar lå i kælderetagen. For at komme derned måtte man gå igennem kursuslokalet. Kursisterne defilerer forbi. Kommer du ikke med ned og hygger. Der er fri bar. Sikkert mere af den gode rødvin, vi fik til maden. Nej tak, jeg skal lige gøre mig færdig først. Det var jo en begivenhedsrig dag. Der er mange veje at gå. Jeg prøver at finde den rigtige. Nådada, så du lægger program for i morgen. Er vi en svær gruppe? Respekt! og rigtig god fornøjelse. Og jeg husker den arbejdsenergi, der trods kursisternes rødvinsindtag til ud på de lyse timer kom til at præge den følgende dags forløb. Jeg var ikke længere bare en managementkonsulent som forventet. Jeg havde lyttet til det, der optog dem. Stemningen i lokalet og vores udvekslinger fortalte mig, at jeg nu var blevet deres proceskonsulent. Afslutningsvis en historie til belysning af de personlige udfordringer, der kan knytte sig til efterlevelse af min første Bud-tekst om kun at kende den første sætning. -o- Et halmstrå er noget, man kan klynge sig til Professionel proceskonsulent blev jeg først sent i min karriere. Men jeg havde øvet mig i mange og varierede sammenhænge inden da. En af mine tidligste øvebaner knyttede an til jobbet som underviser på psykologistudiet. Mine ambitioner var tårnhøje og også en smule konsulentagtige. Året for min egen studiestart var Vi befinder os altså i årene, der førte frem mod 1968, med studenteroprør and all that. Oprørets første spæde start havde det københavnske psykologistudium som ramme. Jeg selv var blevet oprørt over den måde, hvorpå studiet tilrettelagde mødet med sine studerende, tilsyneladende uden mindste interesse for, hvor disse i udgangspunktet befandt sig, eller deres personlige grunde til at søge netop dette studium. Professorers autoriserede svar i mange, lange snørklede sætninger blev givet under total bortseen fra de spørgsmål, den modtagende part: mig selv og mine medstuderende, måtte være optaget af. Blandt andet som en trodsreaktion mod studieatmosfæren 13 var vi psykologistuderende blevet optaget af den humanistiske psykolog Carl Rogers 13 Første og eneste gang, jeg frekventerede en bestemt professors forelæsningsrække oplevede jeg følgende: Som det endnu var skik og brug, rejste de studerende sig op i det amfiteatralske forelæsningslokale ved professorens entre. Ved denne lejlighed gik noget galt. Ind kommer professoren. Ret står vi eller sådan skulle vi have gjort. Professoren ser misbilligende ud over det fyldte auditorium. 9

10 tanker om elevcentreret undervisning (1969). Siden 1967 var de psykologistuderende blevet organiseret gennem en talsmandsordning, der gjorde det muligt at danne sig et overblik over den universitetspædagogiske misere og som dannede baggrund for institutbesættelse og krav om medbestemmelse, maj Alt dette havde jeg med mig som fagpolitisk og pædagogisk bagage, da jeg september 1968 blev medlem af den stabsgruppe, der i Århus skulle opbygge Danmarks psykologistudium nummer 2. Mit primære underviseransvar knyttede sig til Hold 7, en gruppe på omkring 10 studerende, som jeg igennem en periode på to år var sammen med to eftermiddage om ugen med henblik på en indføring i almenpsykologien. Den erfaring fra mit forløb med Hold 7, der har relevans for første læresætnings krav om at kunne møde op hos kunden og kun kende den første sætning, har jeg siden døbt historien om halmstrået. Man kunne også kalde den historien om nødplanen. Mit ønske var, at undervisningen skulle foregå på de studerendes præmisser. De studerende skulle være undervisningens rekvirenter. Deres forestillinger om, hvad de ønskede at finde eller blive afklarede omkring på deres nystartede rejse ind i psykologien, skulle i princippet være retningsgivende for min undervisningsplanlægning. Derfor ville nogle af mine eftermiddage med Hold 7 blive tilrettelagt med det eksplicitte formål at hente de studerendes udviklingsønsker frem i lyset og give dem form på en måde, så de efterfølgende kunne guide mig i min pædagogiske indsats. At ræsonnere sig frem til den pædagogiske værdi af sådanne pædagogiske afklaringsmøder var nemt nok. At gennemføre møderne i ræsonnementets ånd var sværere. Det vidste jeg allerede, mens jeg planlagde dem. Dén ene sætning, jeg ifølge afklaringsmødekonceptet skulle lægge ud med, lød sådan her: Hvad har I så af ideer til undervisningstemaer, som det kunne være spændende og vigtigt at tage på programmet, de næste fem gange...? Allerede mens jeg hjemmefra forberedte mig på at sige den sætning, kunne jeg mærke presset fra den pinlige tavshed, der måske ville opstå, når jeg havde afleveret den. Derfor sørgede jeg altid for også at have mit halmstrå med, når jeg mødte op til afklaringsmøderne. Et halmstrå er noget, man kan klynge sig til, når alt andet glipper, eller altså en nødplan. Halmstrået ville indledningsvis være gemt i min taske og have form som et undervisningsprogram, jeg kunne fyre af den pågældende eftermiddag, hvis det viste sig svært at give form og fylde til arbejdet med at grave de studerendes potentielt undervisningsstyrende forestillinger frem. Som jeg husker det, var det i forbindelse med disse afklaringsmøder reglen snarere end undtagelsen, at halmstrået blev hentet op ad tasken. Så den lærercentrerede undervisning kunne komme i gang. Nej gnækker han så sørgmodigt Det var ikke godt nok. Vi prøver en gang til! Ud går professoren, og lukker døren bag sig. Ind kommer han igen. Ret står vi. Jo tak, nu var det fint, nu kan vi begynde, gnækker professoren i et mere anderkendende toneleje. Og så begynder forelæsningen. 10

11 Jeg har gjort meget ud af historien om halmstrået og Hold 7, ikke kun af nostalgiske grunde, men fordi jeg reelt opfatter den som informativ vedrørende centrale vilkår både for udøvelse af proceskonsultation og for tilegnelse af proceskonsultativ ekspertise. Lad mig nævne de vilkår, jeg i skrivende stund opfatter som de vigtigste. -o- Overordnet betragtet fortæller historien om en manglende afklaring af selve berettigelsen af at vælge en proceskonsultativ samarbejdsform. Personligt var jeg overbevist om, at en proceskonsultativ tilgang til undervisningen var det helt rigtige. Men min binding til konceptet var af ideologisk art og blev aldrig afstemt med kunde -parten i den pædagogiske samarbejdsrelation: de studerende. Hvad var der mon sket, dersom jeg havde inviteret Hold 7 s medlemmer ind i en reel forhandling om den bedste måde at bruge mig på? På det pågældende tidspunkt havde jeg hverken praktiske redskaber eller professionel robusthed nok til at styre en sådan forhandling, ligesom mit praktiske metoderepertoire var begrænset. Havde jeg med mig selv truffet beslutning om alligevel at iværksætte en sådan forhandling, ville jeg sandsynligvis samtidig have sørget for også at have et halmstrå med mig i tasken... Historien sætter tillige spot på den for mig at se vigtigste tilegnelsesvanskelighed, der knytter sig proceskonsultation, nemlig den bekymrede foregribelse af stilheden eller tomrummet. Du skal kunne møde op hos klienten og kun kende din første sætning, hedder det. Javel, men hvad, hvis ingen derefter tager det på sig at sige den næste sætning? Eller hvad, hvis nogen rent faktisk siger den næste sætning men en sætning, hvis indhold ikke kan inspirere konsulenten til at sige en derpå følgende sætning? Arbejdet som proceskonsulent kræver håndteringsekspertise i forhold til stilhed og tomrum. De umiddelbart følgende Bud vil på forskellig vis uddybe og nuancere dette tema. 11

12 Andet Bud: Procesmæssig nulstilling udgør proceskonsulentens ultimative manddomsprøve (m/k) Sætningen, jeg valgte ud som 10 buds-katalogets Første Bud, er som nævnt enkel at følge i kognitiv henseende, men til gengæld følelsesmæssigt udfordrende. Eller sådan kom den ofte til at virke, når jeg i træningssammenhænge bragte den på banen; jf. også Bud-tekstens afsluttende bemærkninger om foregribelse af stilhed og tomrum. Jeg kan for mit indre øre fortsat høre den bekymrede psykologistuderende: Skal man som proceskonsulent da slet ikke være forberedt hjemmefra?. Den samme blanding af kognitiv enkelhed og følelsesmæssig udfordring knytter sig endda i optrappet form til det Andet Bud, som jeg nu skal kommentere. Andet Bud handler om, at man som proceskonsulent ikke blot skal kunne tåle stilhed og tomrum, men at det ligefrem kan blive nødvendigt, som en del af håndværket, at opsøge dem. Baggrundshistoriens for nulstilling kan lyde sådan her. Jeg har været sammen med kundesystemet gennem halvanden dag. Kontraktafklaringsarbejdet forud for de halvanden dage var gået fint. De var tændte: havde vigtige ting for, men var samtidig rådvilde omkring rammer og retning. Deres henvendelse var bestemt ikke bare for sjov. Deres tændthed havde smittet, jeg var selv tændt. Jeg kunne se, hvad der i denne særlige sags sammenhæng havde fået dem til at henvende sig til en fremmed hjælper. Jeg kunne se, de havde brug for noget specielt, som de ikke uden videre kunne give sig selv. Og jeg troede seriøst, at jeg kunne bidrage med netop dét særlige specielle, som netop de havde brug for. Det, som vi, først gennem kontraktafklaring og derefter gennem halvanden dages samvær har bygget op sammen, er en midlertidig organisation. Vaner og rutiner er blevet udviklet. Med en sprogbrug forankret i det systemiske autopoiesebegreb kan man sige, at de i egenskab af kundesystem, jeg i egenskab af eksternt hjælpersystem er blevet strukturelt koblede. 14 Nulstilling indebærer en tilkendegivelse fra konsulenten om, at han hermed erklærer denne midlertidige forsøgsvist samarbejdede organisation for opløst efterladende en hob af vilkårligt forbundne individer. Denne art af nulstilling er ikke noget, en konsulent gør for sjov, givet at hans kontraktligt definerede eksistensberettigelse i situationen (bakket op af et dagshonorar i omegnen af kr) består i fastholdelse, styring og produktiv anvendelse af den aftalte konsultative samarbejdsstruktur. 14 Autopoiesebegrebet udvikledes oprindeligt af Maturana & Varela (1987) og er derefter blevet viderebearbejdet af Niklas Luhmann (???). Jeg vender mange gange siden tilbage til autopoieseperspektivet. 12

13 Hvilke indikatorer i situationen fortæller konsulenten, at nulstilling er påkrævet? Første indikator er konsulentens tiltagende vished om, at det, han selv og samarbejdsrelationens øvrige aktører lige nu har gang i, ikke bidrager konstruktivt til løsning af den kontraktlige specificerede opgave, snarere tværtom. Anden supplerende indikator består i en stedse mere markant vished om, at en hvilken som helst ide, hans rolle/person/krop i den givne kontekst kan frembringe, bidrager til en uddybning, snarere end en afhjælpning af problemet. Endelig for det tredje visheden om, at han ikke med sin forstand, lige nu og her, magter at begribe, hvorfor det hænger sådan sammen. Han er kort og godt på skideren! Så skal der nulstilles. Og hvordan gør man så? Som sagt er nulstillingsproceduren i et snævert kognitivt perspektiv enkel at sætte i værk. Det lyder cirka sådan hér: Slut, færdig, jeg giver op! Jeg oplever, vi er kørt fast. Jeg er kørt fast, aner ikke, hvad vi skal gøre... Nu sætter jeg mig ned. Er der mon nogen, der kan hjælpe? Sige noget? Hvad sker der? Som konsultativ intervention betragtet har nulstilling karakter af professionel falliterklæring. Jeg, der ønsker at være en ordholdende mand, må midlertidigt erkende, at jeg ikke magter at levere den gennem kontrakten lovede vare. Mit personlige ubehag ved at skulle eksekvere nulstillingen sætter sig typisk spor i eksekveringsformen. Et godt stykke tid har jeg aktivt arbejdet på at fastholde en konstruktiv, opbyggelig attitude til det, der foregik i rummet og har dermed samtidig arbejdet på ikke at give opmærksomhed til snigende fornemmelser af at være i professionel forstand på glatis. Når jeg omsider har accepteret at sige farvel til det konstruktive, opbyggelige for i stedet accepterer at lade de snigende fallit-fornemmelser tage magten, sker det typisk med brask og bram. Ikke blot skal jeg gøre mit nulstillingsbudskab klart for kundesystemets medlemmer. Jeg skal samtidig bryde igennem min egen modstand mod at aflevere budskabet. Typisk vil jeg komme op at stå klappe i hænderne lægge stemmelejet om - og først og fremmest for at overbevise mig selv om, at det, jeg nu gør, er det, der (som set fra min konsulentposition) uafvendeligt må gøres. Dette er så at sige den dårlige nyhed, der knytter sig til nulstilling som konsultativ intervention. Den gode nyhed er, at hver og én af de (forholdsvis få og Gudskelov for det!) totale nulstillinger, jeg som konsulent indtil nu har iværksat, rent faktisk har vist sig at kunne levere varen, dvs. har skubbet gang i samkonstruktionen af en farbar vej ud af uføret. Der var nogen, der kunne hjælpe! Men disse nogen havde i forløbet frem til nulstillingen havde været præcis ligeså fastlåst af den eksisterende, officielt kanoniserede, konsultative samarbejdsstruktur, som jeg selv havde været det. Hvorfor deres potentielle hjælperbidrag måtte forblive i deres randbevidsthed uden at kunne blive italesat. 13

14 I én bestemt henseende kan de øvrige deltageres låsthed endda være mere gennemgribende end min. Den formelle ledelse af den samarbejdsstruktur, jeg gennem nulstillingen slår i stumper og stykker, er placeret hos mig, konsulenten. Situationens formelt definerede magthierarki kan få klientsystemets medlemmer til at opfatte eventuelle impulser i retning af at ville opløse eller omskabe samarbejdsstrukturen som en slags oprørshandlinger: anfægtelse af konsulentens ledelsesret. Og hvis nu vi rent faktisk har fået opbygget en arbejdsalliance, der giver dem håb om, at jeg vil kunne hjælpe dem...? En double bind-tilstand, der kan virke lammende: På den ene side ønsker deltagerne at hjælpe konsulenten, så samarbejdet kan komme ud af sin låsthed og tilbage på et konstruktivt spor. Men den hjælp, deltageren kan yde, må samtidig, nødvendigvis, blive en klokkeklar demonstration af, at konsulenten rent faktisk lige nu er komplet uduelig som konsulent. Skal man hjælpe en uduelig konsulent? Skal man slås med ham? Sætte ham fra bestillingen? Nej, konsulentens person er alt andet lige den nærmeste til at eksekvere den totale nulstilling og derigennem åbne op for, at potentielt hjælpsomme deltagerkommentarer, som hidtil har været henvist til randbevidstheden, dvs. uden offentliggørelse, kan blive italesat, og dermed blive indarbejdet i den konsultative samarbejdsstrukturs fokuserede bevidsthed. 15 -o- Jeg vil afslutte mine kommentarer til Andet Bud og nulstillingsbegrebet med nogle teoretiske refleksioner, der tager udgangspunkt i den tyske sociolog Niklas Luhmanns systemforståelse. Luhmann og adskillelse mellem sociale og psykiske systemer Professionelle aktører, inklusive undertegnede, udvikler deres tankesystemer i dialog med de teoretikere og intellektuelle traditioner, der mere eller mindre tilfældigt har budt sig til i deres professionelle dannelsesår, dvs. studietid og umiddelbart derefter: Uddannelsessted, tidens mere eller mindre tilfældige modestrømninger, karismatiske undervisere, man tilfældigvis mødte, eller som tog en under deres vinger osv. Niklas Luhmann var ikke en teoretiker, der på denne måde bød sig til for mig i mine professionelle dannelsesår (dansk akademisk psykologi, ). Hvis jeg alligevel stødte ind i ham, oplevede jeg mig ikke inviteret. Som også denne bog bærer vidne om, har filosofisk pragmatisme 16, learning by doing 17, viden-skabelse gennem lokal fælles praksis, 15 Den i caseberetningen berørte konflikt mellem på den ene side konstruktive, opbyggelige attituder styret af fokuseret bevidsthed, på den anden side diverse fornemmelser, som kan optræde i konsulentens og kundesystemmedlemmernes randbevidsthed, vil blive uddybende behandlet i Sjette Bud ( Hvis støjen fra kulissen fylder mere end det, der foregår på scenen, skal kulissen være scene ). 16 Blandt pragmatismetraditionens klassikere har især George Herbert Mead haft afgørende betydning for mig (Willert, S. (2005) Forord og noteapparat i: Mead, G.H. Sindet, selvet og samfundet. (overs. Søren Willert) København: Akademisk Forlag.; Willert, S. (1999) Læservejledning til G.H. Mead: Mind, Self and Society. Århus: Psykologisk Institut (rekvireres ved henvendelse til Søren Willert; swi@hum.aau.dk ); Willert, S. (2000) Dualismer er en tankens uting, men dobbeltheder består. I: Høgh-Olesen, H. (red.) Ånd og natur. København: Dansk Psykologisk forlag. 14

15 i høj grad fungeret som min professionelle dannelsesdynamo. Udefra set virkede Luhmann imponerende i kraft af sin vilje til, alene gennem udvikling af sit intellektuelle klarsyn, at ville have det hele med: overgribende totalbeskrivelser af den tilgængelige virkelighed en gang for alle. Mit eget (i filosofisk forstand) pragmatiske gemyt gjorde mig optaget af lokale snarere end forsøgsvist totale sandheder. 18 Jeg fik fornemmelsen af, at intellektuel kontakt til Luhmann på tilsvarende vis fordrede, at jeg, hvis først jeg gik i gang, ikke kunne tillade mig at holde op igen, før jeg havde fået det hele med. Det tænkte jeg umiddelbart, mit liv var for kort til. Jeg klarede mig forhåbentlig uden Luhmann. Sent i min professionelle løbebane bragte pædagogiske og kollegiale kontakter Luhmann ind på min lystavle. 19 Min Luhmann-kobling vil sandsynligvis forblive stærkt selektiv, men jeg har, ikke mindst i forhold til mit praktikerliv, haft stor fornøjelse af bestemte tankefigurer fra hans teoretiske univers. Især vil jeg fremhæve Luhmanns i overskriften nævnte, radikale sondring mellem sociale systemer og psykiske systemer. Når jeg er sammen med et kundesystem som ovenfor beskrevet, udgør vi et socialt system. Systemet ville selvfølgelig ikke være der, hvis ikke vi personer, der udgør systemmedlemmerne, var der og fastholdt en kommunikativ kontakt med hinanden. På den måde udgør personer, dvs. psykologiske enheder eller systemer, nødvendige bærestrukturer for det sociale systems funktion. Men det vil være forkert (siger Luhmann) at basere en undersøgelse af det sociale system på delundersøgelse af, hvad de psykiske systemer hver for sig har gang i, hvorefter disse delundersøgelser på en eller anden måde lægges sammen. Det ville svare til den form for lineær undersøgelsespraksis, som klassisk naturvidenskab har fastholdt, på trods af at både relativitetsteori, kvantemekanik, og nu senest kompleksitetsteori har underkendt dens almene gyldighed (Willert 2010 <kap. 3>). Sociale systemer må forstås på egne præmisser. Man kan sige, at Luhmann udvider anvendelsesfeltet for det af Maturana & Varela (1987) udviklede autopoiese-begreb. Hos Maturana & Varela er det den enkelte organisme, der som biologisk enhed etablerer sig i en meningsmæssigt selvkonstituerende relation til sine omgivelser. Ifølge Luhmann er der (som led i hans bestræbelser på at udvikle en teoretisk lærebygning omfattende det hele ) grund til at skelne mellem kropslige, psykiske og sociale systemers autopoiese. Hvert af disse systemniveauer er selvopretholdende og selvorganiserende i kraft af et bestemt funktionelt medium. Psykiske systemer opretholder sig gennem bevidsthed eller tanker. Sociale systemer opretholder sig gennem kommunikation. Det er kommunikationen, der kommunikerer. Den 17 John Dewey, der er pragmatismens frontfigur i forhold til sloganet learning by doing har ikke spillet samme rolle for mig som Mead. Til gengæld har jeg som universitetspædagog i vid udstrækning ladet mig praktisk vejlede af det pågældende slogan; se Willert, S. (2007) Psykologi som håndværk Psykologistudiet som håndværkeruddannelse. I: Brinkmann, S. og Tanggaard, L. (red.) Psykologi: forskning og profession. København: Hans Reitzel. 18 Mere herom i?? lærestykke (MBTI) 19 Stor tak til især Lars Munch Svendsen, i dag ansat i Rambøll-Attractor, og Tina Bering Keiding (se f.eks. under udgivelse a & b), i dag ansat på Århus Universitet, for hjælp til Luhmann-tilegnelse. 15

16 kommunikerende kommunikation fortæller os ikke uden videre, men kun særdeles indirekte og upålideligt, noget om de personer (psykiske systemer), der udgør dens nødvendige bærestrukturer. Luhmann har som sagt sine teoretiske grunde til at gøre de beskrevne terminologiske sondringer. I denne bogs praktiske sammenhæng giver de god mening, eksempelvis som støtte til at forstå nulstillingens logik. Forløbet, der leder frem mod nulstillingens øjeblik kan forstås som et forløb, hvor det sociale system (konsulent-i-samvær-med-kunde) gradvis navigerer sig selv stadig længere væk fra de interesseperspektiver, der knytter sig til de deltagende systemdeltageres psykiske systemer. Det sociale system er ude af stand til at kommunikere sig frem til klarhed herom. Denne konkret-praktiske u-mulighed må forstås som en altid latent mulighed i sociale systemers funktionsmåde, i og med at mediet kommunikation netop er et andet medium end mediet bevidsthed/tanker. Det sociale systems funktionslogik sætter så at sige systemmedlemmerne på stand-by, og systemmedlemmerne der i egenskab af psykiske systemer kan forstås som tilskuere til den de facto aktualiserede kommunikerende kommunikation lader dette ske. Nulstilling er en barsk affære at skulle binde an med, af mange grunde nævnt ovenfor. Luhmann kan med sin radikale skelnen mellem systemniveauer hjælpe til forståelse af nulstillingens værdi som konsultativt redskab. Problemet, der skal løses, hænger sammen med at det sociale system er gået i selvsving: har mistet kontakten til systemmedlemmernes interesser. Nulstilling er en hårdhændet, men effektiv måde at opløse det sociale system på. Konsulentens henvendelse til systemmedlemmerne efter nulstillingens effektuering er en henvendelse til dem som enkeltpersoner. I princippet (hvis altså henvendelsen virker efter sin hensigt) er de frigjort fra det sociale systems kommunikative spændetrøje, der for en tid men uden at de kunne formulere sig omkring det havde skabt stadig større afstand til deres egne velforståede interesser. Den komplicerede og i teoretisk forstand komplekse relation mellem psykiske systemer (personer) og sociale systemer (som jeg senere bl.a. vil beskrive som kollektive aktører) vil være et ofte tilbagevendende tema i denne bog. I dette første møde med temaet var relationen problemfyldt. Det sociale system skulle ryddes af vejen, for at personernes interesser kunne finde udtryk. Som modvægt vil læseren i det?? lærestykke (Proceskonsulentens minimalfunktion) kunne læse en euforisk beskrivelse af kollektiv selvledelse, hvor individernes frivillige indordnen sig under det sociale systems kommunikerende kommunikation opleves som baggrund for personlig-professionel interessevaretagelse af specielt høj karat. I det næstfølgende Tredje Bud vil vi arbejde direkte videre med konsulentens praktiske muligheder for at forebygge, at socialt system og systemmedlemmernes psykiske systemer i interessemæssig henseende navigerer sig væk fra hinanden. 16

17 17

18 Tredje Bud: If you wanna know what s wrong with the client, try and ask him he might tell you! (tak til George A. Kelly) Citatet stammer fra en psykolog, der arbejdede som psykoterapeut tilbage i halvtredserne, og som kan siges at have foregrebet sider ved nutidig kognitiv terapi og konstruktivisme. Som fagskribent var George A. Kelly noget af en spasmager. Formuleringsmæssigt var han god til at sætte sagen på spidsen. Den citerede læresætning er en af hans hyppigst citerede punch-lines. 20 Den person, Kelly-udsagnet i imaginær forstand er henvendt til, er en psykoterapeut, der er optaget af at regne den ud. Ud over at holde gang i en samtale med klienten, kværner det løs inde i hans hoved. Hvad betyder mon det, klienten fortæller? Hvilken psykologisk fejlfunktion eller anerkendt diagnose er hans udsagn mon symtomer på? Hvad kalder man sådan noget? Terapeutens arbejde inde i hovedet går ud på at lokalisere den faglige platform, der kan give ham sikker, ekspertiseforankret grund under fødderne. Kelly-citatet stempler terapeutens optagethed som i professionel henseende fejldirigeret. I stedet for at bruge energien hjemme hos sig selv (have kontakt med sig selv som psykisk system, ville Luhmann sige), skal han hellere tage kontakt med klienten (udvikle et opgaveløsende socialt system). Om klienten kan fortælle, hvad der i virkeligheden er galt med ham, er usikkert men ikke så vigtigt. Det vigtige er, at terapeuten ved at følge Kellys handleanvisning får flyttet fokus det rigtige sted hen, nemlig til kontaktfeltet mellem de to. Så det, der foregår mellem dem, kan få karakter af et møde og samarbejde. Så klienten i praksis kan blive anerkendt som ekspert på sin egen virkelighed og på sine personlige udviklingsønsker i forhold til denne virkelighed. Jeg er i denne tekst optaget af læresætningens relevans, ikke i en terapeutisk, men en konsulentfaglig sammenhæng. Som det vil fremgå af senere tekster (Se specielt lærestykke??/individ Organisation) var psykoterapi mit første håndværk som praktisk arbejdende psykolog. Af indlysende grunde er det alt andet lige lettere at følge Kellys opfordring i en individualterapeutisk sammenhæng (Hér sidder jeg, dér sidder klienten, og Hvad synes du selv? ) end i en konsulentfaglig, hvor klienten kan have mange stemmer. Af Luhmann er vi tilmed netop blevet belært om, at ingen af disse (enkeltpersonlige) stemmer i sig selv er kundesystems stemme. Men med hvem skal konsulenten så tale? og hvordan skal samtalen føres, for at han kan siges at have ført den Kelly ske forskrift ud i livet? Jeg vil arbejde med denne problemstilling i to tempi. Først vil jeg beskrive en ofte tilbagevendende typesituation, der opstår, når det flerstemmige kundesystem har markant divergerende opfattelser af, hvad der galt, og hvad der bør gøres. Først og fremmest vil jeg beskæftige mig med inkonsistenser, der inden for rammen af 20 Kellys hovedværk er Psychology of Personal Constructs (???). Den præcise faglitterære reference for Bud-tekstens Kelly-citatt fortaber sig i skrivende stund i det uvisse; jeg har det vist fra Pervin? 18

19 det samlede kundesystem knytter sig til relationen mellem henholdsvis rekvirent (konsulentens arbejdsgiver, typisk en ledelsesinstans) og klient (konsulentens direkte konsultative samarbejdspart) Dernæst vil jeg fortælle om en metodevariant, jeg gennem årene er blevet glad for som en praktisk samtaleform med det flerstemmige klientsystem, der kan hjælpe mig til en efterlevelse af den Kelly-forskriften. Når kunden taler med to stemmer Den jævnligt optrædende typesituation, der gør den Kelly ske påmindelse relevant, knytter som sagt an til den distinktion mellem klientsystem og rekvirentsystem, som omtaltes i indledningen (Om terminologi, s.??). Rekvirentsystemet er den person eller instans (typisk en ledelse), der har givet mig jobbet. Klientsystemet er den eller de personer, med hvem jeg konkret samarbejder. -o- Som led i de forhandlinger, der har ført frem til, at jeg er blevet hyret som konsulent, vil rekvirenten have givet mig sin version af ikke nødvendigvis, hvad der er galt med klientsystemet, for der behøver jo ikke være noget galt. Men sin version af, hvad de behøver hvad jeg som konsulent skal hjælpe dem med. Denne version tjekkes siden af med klientsystemet. Undertiden vil (repræsentanter for) rekvirentsystemet deltage som medlemmer af klientsystemet. Lederen deltager f.eks. selv i det visionsseminar, jeg skal få til at lykkes. Det kan gøre aftjekningen nemmere: Lad mig lige starte med at fortælle, hvad det er, jeg og jeres leder Hans, er blevet enige om som min opgave. Den historie, Hans har fortalt mig om jeres arbejdsplads lige nu, lyder sådan her - Kan du genkende den version, Hans? og hvad med jer andre? er det sådan, I har det? Måske er det sådan, de har det. Så kan arbejdet fortsætte. Måske fremkalder min version af Hans version af, what s wrong with the client, kommentarer eller modforestillinger. Enten fra Hans ( Nej, så har du lidt misforstået ) eller fra medarbejdere ( Jeg ved godt, at Hans er vældigt optaget af Men i mit medarbejder- (evt. tillidsmands-) perspektiv ser tingene lidt anderledes ud ). Så kan arbejdet også fortsætte nemlig med, i første omgang, en forsøgsvis udredning af baggrunden for, at Leder Hans har en anden opfattelse af sin medarbejdergruppes udviklingsbehov, end medarbejdergruppen selv har. Det udredningsarbejde er ikke spildt. Det vil alle i princippet kunne blive klogere af. De problemstillinger er hovedtema for det Femte Bud. Andre gange er der ikke person-overlap mellem rekvirentsystem og klientsystem. Så må konsulent og klientsystem foretage aftjekningen på bedste beskub, men 19

20 uden at rekvirenten her og nu kan inddrages som diskussions- og afklaringspartner. Disse aftjekningsforhandlinger kan give indviklede resultater. Rekvirenten har talt med sin stemme. Den stemme danner baggrund for, at jeg nu befinder mig i rum sammen med klientsystemet og hører deres stemme(r). Det er indlysende klart og ikke nødvendigvis et problem, at de to stemmer siger noget forskelligt. Lederstemmen knytter sig til lederens observationsplatform, som er en anden end medarbejdernes og som derfor må danne baggrund for anderledes observationer. Det, jeg som konsulent skal afgøre, er, om de registrerede forskelle mellem rekvirent- og klientstemmer er for disharmonisk til, at der kan komme organisatorisk musik ud af mit konsulentopdrag. Kan stemmerne forenes i én kontraktformulering: Så er det sådan og sådan, vi gør eller må opdraget indtil videre sættes i bero. Vil følgagtighed over for rekvirent-rekvisitionen (som forstået af mig) indebære, at klientsystemet oplever sig til grin, eller manipuleret oppefra, eller slet og ret ofre for unødvendigt tidsspilde: Det er deres problem oppe i ledergruppen, ikke vores. De har overhovedet ikke forstået, hvad vi, der arbejder konk ret med tingene er optaget af! Eller omvendt: Vil følgagtighed over for klientsystemets selv-udtrykte udviklingsbehov indebære, at rekvirenten med rette vil opleve, at jeg har gang i noget andet end det, hun betaler mig penge for at have gang. Er det sidste tilfældet risikerer jeg som konsulent at bringe mig på kollisionskurs med denne teksts Tiende Bud (Alt andet lige skal proceskonsulenten altid udvise respekt for organisationens formelle magthieraki). De problemstillinger, der her er berørt, er af central betydning for forvaltningen af proceskonsulenthåndværket. Undervejs i min arbejdsproces med manuskriptet blev min behandling af problemstillingerne så omfattende, at jeg endte med at placere dem i et lærestykke for sig, nemlig det tredje om Konsulenten som postbud. -o- Jeg tager nu fat på præsentationen af praksisformer, der kan gøre det lettere for mig at efterleve det Andet Buds Kelly-forskrift, uagtet at klientsystemet udgør en mere eller mindre disharmonisk flerstemmighed. Jeg indleder med nogle teori- og metodeovervejelser. Konsulentsamtale med flerstemmigt klientsystem Tostemmighedsproblemet, jeg ovenfor har behandlet, knytter som allerede antydet an til et større problemkompleks. Jeg kan bruge Luhmann-terminologien fra den forrige Bud-tekst som sproglig støtte til til beskrivelse af problemkompleksets særlige anatomi. 20