TAT-udgave december

Transkript

1 TAT-udgave december 23 1

2 Bearbejdet udgave af lederpejling2 FTF-ledernes holdninger til ledelse af forandring Oprindelig udarbejdet af : Anne-Mette Hjalager og Henrik Holt Larsen 15. oktober 23 Indholdsfortegnelse Afsnit 1: Ledelse i stormstyrke Afsnit 2: Perspektiver og udfordringer for organisationerne Afsnit 3: Forandringer skaber vi ikke selv, men vi leder dem! Afsnit 4: Store mål med reservationer Afsnit 5: Forudsætninger for at lykkes Afsnit 6: Forandringsledelse som en kompetenceudfordring Afsnit 7: TR og samarbejdsudvalg med vigtige roller i forandring Afsnit 8: Konsulenter som fødselshjælper for forandringer Afsnit 9: Kærlige kick til de faglige organisationer Afsnit 1: Pestilens eller udfordring? Afsnit 11: Konklusion med tryllestaven i hånden Afsnit 12: Om undersøgelsen og svarmaterialet TAT-udgave december 23 2

3 Kommentarer vedrørende TAT I denne TAT-version af FTF s lederpejling 2 er indarbejdet TAT s tal i det omfang, det har været muligt og realistisk. Kommentarer er angivet på blå baggrund og eventuelle tabeller/figurer er ligeledes med blå baggrund. FTF undersøgelsen baserer sig på i alt 1756 besvarelser. TAT s tal er baseret på 52 besvarelser ud af 325 mulige - ikke imponerende, men alligevel noget over gennemsnittet af FTF organisationer. På trods af det forholdsvise lave antal besvarelser har TAT alligevel valgt at betragte TAT tallene som værende repræsentation med de forbehold som deltagertallet naturligt må medføre. TAT s ledere fordelt på køn (i %) m a n d k v i n d e Stillingskategorier for TAT-lederne TAT-udgave december 23 3

4 TAT ernes ledelsesanciennitet år 2-4 år 4-6 år 6-8 år over 8 år TAT ernes ledelsesplacering Øvre niveau m e lle m n ive a u nedre niveau TAT-udgave december 23 4

5 Afsnit 1: Ledelse i stormstyrke? Der skal ikke være mange ledere samlet, før de med sved på panden og begge hænder på rælingen kan blive enige om, at det går stærkt. Forandringerne vælter ind som brådsøer fra et oprørt hav. Som kaptajn på båden må man hele tiden søge at afværge potentielle skader og ulykker på materiel og mandskab. Samtidig skal båden styres, og fremdriften i de kraftige understrømme og gode vinde skal udnyttes. Forandringer er blevet en eksistensbetingelse snarere end lejlighedsvise begivenheder. Både private og offentlige virksomheder ændrer med jævne mellemrum organisationsstrukturer for at øge effektiviteten, produktiviteten eller konkurrencedygtigheden. Kunder stiller krav om nye produkter og serviceydelser, som ikke kan overhøres. Interessenter (stakeholders) som politikere, aktionærer og forbrugere presser på for at få indflydelse og value for money. Den globale økonomiske udvikling og nye arbejdsdeling gør nogle funktioner overflødige, og kreativiteten skal i sving for at sikre alternativer. Trods uafvendeligheden opfattes forandringer på arbejdspladserne ofte som pinefulde. Forandringer er besværlige, de tager tid, og bagefter skal alle vænne sig til nye arbejdsrutiner, kolleger og omgivelser. Erhvervede privilegier kommer under pres. Jo større og hurtigere omvæltninger, desto mere utryghed. Ofte indebærer forandringerne tilmed, at implicitte eller eksplicitte værdisæt må revideres. Mange medarbejdere rystes i deres grundvold, når det ikke længere er godt nok at beherske sit arbejdsområde til den sædvanlige perfektion. Selv om man gennem et langt arbejdsliv har fået ros for sin omhyggelige loyalitet, så er dette ikke mere tilstrækkeligt. Der bliver nu også stillet krav om kontinuert læring og personlig udvikling - altså at kunne både skabe og matche ændringer. Skepsis eller modstand er forståelig nok, for enhver forandring har sine tabere og vindere. Udfordringen for ledelsesniveauet er ikke at forhindre eller forsinke forandringerne, men at lede og gennemføre dem med en nærmest profetisk forudseenhed og med en rettidig inddragelse af de berørte. Som det sandt, men lidt slagordsagtigt - er blevet formuleret: Tryghed gennem forandringer og ikke tryghed mod forandringer. Selve forandringsagent-rollen er under forandring. Stadig flere ledelsesniveauer i en organisation får en permanent katalysatorfunktion for ændringer. Helt konkret betyder det, at både formelle ledere og for den sags skyld menige medarbejdere i deres stillingsbeskrivelse klart får udpeget roller i forhold til kontinuerte ændringer i stort og småt. Og at der opbygges faciliteter, som kan støtte dem i deres ændringsarbejde, fx konsulentfunktioner eller anden form for backup. Det hele vil ofte være indkapslet i programerklæringer omkring ændringers nødvendighed. Den almindelige antagelse er, at tillidsrepræsentanter oftest søger at arbejde for en status quo, og at diskussionerne på samarbejdsudvalgsmøderne også kredser om stabilitet frem for forandringer. Virkeligheden er nok en del mere nuanceret. Det er ikke så ualmindeligt, at organisationerne ser sig som aktive medspillere i de ændringer, som måske nok forekommer negative på kort sigt, men som kan sikre gode arbejdspladser på længere sigt. TAT-udgave december 23 5

6 FTF ønsker at afdække vigtige sider af ledelsesvilkårene og at undersøge ledernes egne holdninger til udvikling af lederrollen. Ledelse er i høj grad et emne, som hidtil har stået i skyggen af andre faglige spørgsmål. Lederne har selv påpeget behovet for en større opmærksomhed om deres funktioner. Selv om de er medlemmer i én og samme organisation, har ledere og medarbejdere måske ikke de samme behov. Det er FTF s holdning, at moderne fagforeninger netop bør kunne differentiere interessevaretagelsen effektivt. Organisationerne skal slå antennerne ud og pejle sig ind på, dels hvad medlemmerne mener, dels hvad de har brug for. Derfor LederPejling. Lederpejling gentages med jævne mellemrum, og undersøgelsen tager hver gang nye temaer op. Denne gang er det forandringsledelse, som er i fokus. Der er en række hovedspørgsmål. Hvordan opfatter og oplever lederne forandringerne? Hvilke roller indtager lederne, og hvilke metoder og redskaber bruger man? Endelig ses der på tillidsmandssystemets samt samarbejdsudvalgets og organisationernes mulige roller i forbindelse med forandringer på arbejdspladserne. Rapporten bygger på en internetbaseret spørgeskemaundersøgelse gennemført i september 23. I alt ledere har besvaret skemaet. Hovedparten af besvarelserne kommer i sagens natur - fra de store organisationer, dvs. DSR, DLF, BUPL og Finansforbundet. Læs om undersøgelsen og deltagerne i afsnit 12. Materialet er bearbejdet og analyseret af seniorforsker Anne-Mette Hjalager, Advance/1, Århus, og professor Henrik Holt Larsen, Copenhagen Business School. De har også skrevet denne rapport. Den står for forfatternes regning og udtrykker ikke FTF s eller organisationernes synspunkter. Henvendelse om undersøgelsen kan ske til Torben Petersen, tope@ftf.dk TAT-udgave december 23 6

7 Afsnit 2: Perspektiver og udfordringer for organisationerne I dette afsnit perspektiveres resultaterne af undersøgelsen, og udfordringerne for de faglige organisationer trækkes op. For det første er lederens selvforståelse af egen rolle i forbindelse med forandringsprocesser uhyre vigtig. Oplever man sig som skaber af forandring, katalysator for eller formidler af forandring, eller er man offer for forandring? Billedet er blandet, men typisk er det, at kilderne til forandring som oftest kommer udefra, men at man når man som leder ser skriften på væggen bidrager aktivt og loyalt til at gennemføre ændringer. Man skaber ikke forandringer, men leder dem. Til gengæld er man ganske handlekraftig, når først behovet for forandringer er konstateret. Tankevækkende og noget bekymrende er det, at jo længere ledelseserfaring man har, jo mere desillusioneret og afmægtig føler man sig over for forandringer. Rent logisk ville man tro, at muligheden for at øve indflydelse på forandringsprocesser steg og ikke aftog med stigende ledelseserfaring. Det tyder på, at det er holdnings- og følelsesmæssige forhold hos lederen, der er blokerende for indflydelse, snarere end evnen til at påvirke forandringerne. For det andet er ledernes billede af medarbejdernes rolle og holdninger interessante. Lederne oplever, at medarbejdernes lyst til forandring er utilstrækkelig, og at de derfor skal bruge mange kræfter på at bearbejde eller fjerne medarbejdernes modstand mod forandringer. Der er to vigtige konklusioner af dette. For det første understreger det den vigtige ledelsesopgave, som det er at gøre en medarbejdergruppe mere forandringsegnet og interesseret. For det andet kan det jo ikke undre, hvis medarbejderne i visse situationer udviser modstand, hvis lederen selv jf. ovenfor - udstråler desillusion og afmagt over for forandringer. Medarbejderne tolker bevidst eller ubevidst de signaler, som lederen udsender, så hvis lederen ikke tager sin egen medicin, er det svært at skabe forandringsiver blandt medarbejderne. Det kan imidlertid være en farlig personlig strategi for en leder at udvise en sådan tilbageholdenhed, for der er stigende forventninger til og pres om, at ledere netop er ambassadører for organisationens overordnede mål og visioner og herunder ændringsbehov. Undersøgelsen viser, at især finanssektoren er kendetegnet ved, at ændringer er topstyret, og at de underliggende ledelseslag dermed primært har til opgave at implementere ændringer. Hvis lederen ikke ser det som en vigtig rolle at være ambassadør for disse overordnede processer, vil vedkommende let blive opfattet som en blokering for organisatoriske mål, hvad der kan indebære, at lederen fjernes fra lederjobbet og evt. må forlade organisationen. En tredje heraf afledt konklusion er, om lederen ser det som sin opgave at lede opad eller nedad. Undersøgelsen viser, at mange men bestemt ikke alle ledere primært opfatter sig som ledere for en medarbejdergruppe, og at dennes virke og trivsel er i centrum. Koblet hermed vil det ofte være, at lederen forsvarer og beskytter medarbejdergruppen opad. Denne lederstil har afgjort sine fordele og sympatiske træk, men rummer TAT-udgave december 23 7

8 potentielt risikoen for, at lederen bliver tonedøv over for de stigende forventninger, der er til, at lederen leder opad og ser sig som en integreret del af en ledelsesgruppe, frem for primært at være anfører for en medarbejdergruppe. Risikoen er nærliggende, fordi lederne ofte er rekrutteret fra og har et uddannelsesmæssigt fællesskab med de meniges rækker og derfor har meget let ved at identificere sig med disses fagprofessionelle holdning til jobbet. I ekstreme tilfælde kan lederen udvikle sig til en paraply, der skærmer fagprofessionalismen mod de urimelige regnbyger, der kommer ovenfra. Et fjerde perspektiv i undersøgelsen er den påviste sammenhæng mellem indflydelse og forandring. Jo mere indflydelse, FTF-lederne har, desto mere positive og engagerede forandringsledere er de. Dette synes at vise, at indflydelse giver indsigt, og at indsigt giver (lyst og evne til) initiativ, nemlig aktiv medvirken i forandringsprocesser. Hermed bekræftes det såkaldte Mathæus-princip om, at til dem, der har, skal mere gives. Jo større indflydelse, lederen har i forvejen har, jo mere deltager vedkommende i forandringsprocesser. Det giver en læring og personlig kompetenceudvikling, som formodentlig øger muligheden for at øve indflydelse på organisationsprocesser. Sådanne selvforstærkende spiraler fører alt andet lige til dannelse af et A- og et B-hold, hvor nogle ledere på afgørende vis sætter deres præg på forandringsprocesser, mens andre er måske hovedrystende - tilskuere til disse. Afledt heraf er et femte perspektiv spørgsmålet om, hvorvidt det er rimeligt at forvente, at ledere overhovedet skal spille en aktiv rolle i forbindelse med forandringsprocesser. Svaret herpå synes i disse år at blive mere og mere éntydigt, nemlig ja! Ledelse er pr. definition kun nødvendigt eller vigtigt, hvor der er knaphed på ressourcer, interessemodsætninger, konflikter og dilemmaer. Er disse faktorer ikke til stede, kræver det kun begrænset ledelse. At sige ja til et lederjob betyder derfor at placere sig på udfordringernes (ikke nødvendigvis øretævernes) holdeplads. Kravene kan være store og ubarmhjertige, men i langt de fleste tilfælde har lederen mulighed for at indfri disse og de fleste ledere kan lide at gøre det. Dette forudsætter selvsagt, at lederen dels selv spiller med, dels får den fornødne opbakning uanset om dette er fra de øvre ledelseslag, medarbejderne eller den faglige organisation. Manglende evne eller vilje til at udøve ledelse, hvis man er blevet sat på en lederpost, er der i dag ingen overbærenhed overfor heller ikke i miljøer, hvor ledere i høj grad udpeges på baggrund af deres fagspecifikke kompetence. Derfor er det også uheldigt, at nogle respondenter føler, at dét at bruge tid og kræfter på forandringsledelse forhindrer dem i at passe deres arbejde. Der synes her at være en misforståelse af, hvad jobbet går ud på, og hvad det derfor vil sige at passe sit arbejde. Et sjette perspektiv er spørgsmålet om, hvordan ledelse læres. Mange teoretisk og praktisk baserede projekter viser klart, at erfaringsbaseret læring på jobbet eller uden for jobbet er en afgørende (med undervurderet) kilde til kompetenceudvikling ofte mere end kurser, konferencer og korte kurser. Sådan erfaringsbaseret læring behøver ikke være iscenesat, forudset, planlagt, ønsket eller behagelig. Mange af de mest krasse læringsvitaminer stammer fra situationer, hvor man uforudset og måske uønsket blev TAT-udgave december 23 8

9 smidt ud på dybt vand, hvor tidligere erfaringer ikke kan nå én. Det gælder ikke mindst at blive hvirvlet ind i organisationsforandringer, og at udøve ledelse i sådanne situationer er en meget intens, stærk og måske grænseoverskridende læreproces. Som det er fremgået af rapporten, har mange af respondenterne den opfattelse, at det kan være svært at følge med pga. arbejdspres, at man savner signaler ovenfra, at præmisserne for ens job pludselig ændrer sig, at der uden varsel opstår besparelseskrav mv. Disse former for høj organisatorisk søgang kan umiddelbart vække en følelse af panik eller afmagt, men hvis man ellers formår at svømme ind til bassinets kant, (hvad langt de fleste gør), vil det normalt blive opfattet som en markant kompetenceudvikling. (Det forudsætter dog, at man overhovedet reflekterer over den turbulens, man har været en del af, og hvad man lærte af det). Resultaterne fra undersøgelsen bekræfter det sædvanlige billede af, at folk ofte som en rygmarvsrefleks kommer til at tænke på formaliserede uddannelsessituationer, når de skal pege på kilder til kompetenceudvikling, frem for den læring på jobbet (og i privatsfæren), som ligger lige foran næsen af én. Et syvende perspektiv er spørgsmålet om, hvorvidt ledere overhovedet føler sig rustet til at løfte opgaven forandringsledelse. Det gør de fleste, viser undersøgelsen, men kun i nogen grad. Dette må give anledning til stor opmærksomhed og måske bekymring, for den usikkerhed, som det afføder i dagligdagen, kan i sig selv være en barriere for god jobadfærd og lyst/evne til at lære noget. Specielt er det tankevækkende, jo mere ledererfaring i samme job, respondenterne har, jo mindre indflydelse føler de, at de har på forandringerne. Tillidsrepræsentanters rolle er et ottende tema af vigtighed. Det er det, fordi tillidsrepræsentanter hvor det kører godt rent faktisk er aktive medspillere i ledelsesprocesserne. Dermed bliver forandringsledelse ikke blot interessant, men et vigtigt indsatsområde. Forudsat at både tillidsrepræsentanter og ledere har denne opfattelse, kan der komme et særdeles gunstigt samarbejde og meget talentfuld forandringsledelse. Hvor den ene af parterne eller værre: dem begge ikke har dette billede, bliver tillidsrepræsentanternes rolle reduceret til modtagere af information eller i bedste fald bindeled til medarbejderne (medlemmerne). 7% af de adspurgte i undersøgelsen svarer dog, at tillidsrepræsentanter er egentlige samarbejdspartnere, og det er hér, der opstår solidaritet og commitment omkring forandringsledelse. Undersøgelsen viser, at der er meget store forskelle mellem de forskellige faglige organisationer. Det er især inden for BUPL s og Danmarks Lærerforenings område, at tillidsrepræsentanter defineres som modtagere af information, mens andre faglige organisationer (fx sundhedsområdet) betoner tillidsrepræsentanterne som egentlige samarbejdspartnere. Et niende forhold af interesse er det (hele, delvise eller manglende) ejerskab, som respondenterne oplever mht., hvem der har aben på det ledelsesmæssige område. Der er en vis tendens i svarmønsteret til at finde syndebukkene uden for egen person eller nærmiljø. Det er typisk samfundets, politikernes, medarbejdernes eller pressens skyld, TAT-udgave december 23 9

10 og man skyder igen ved at bebrejde disse aktører, at målene forskyder sig hele tiden. Ledelse er imidlertid at sigte mod bevægelige mål og alligevel ramme. Det er i forlængelse heraf ikke særlig markant i undersøgelsen, at lederne oplever sig som nogle, der (bl.a.) skal fodre de øvre ledelseslag og især politikerne med input til diskussioner af mål, værdier og strategier. Dette ville ellers være et tydeligt eksempel på dét, der ovenfor er kaldt at lede opad. Som et tiende perspektiv skal nævnes den rolle, som de faglige organisationer typisk kan få i forbindelse med det beskrevne billede af forandringsledelse. Der synes at være et stort behov for dialog med medlemmerne om, hvad der typisk ligger i at udøve ledelse, og hvilke krav og forventninger man som leder berettiget kan have til jobbet. Der er også behov for bidrag til samfundsdebatten om, hvad der er kvalitet i ledelse, og hvilke krav man berettiget kan stille (eller netop ikke stille) til lederne. Der er et stort behov for et oplysningsarbejde, der betoner de læringsmæssige konsekvenser af at deltage i forandringsledelse. Dette må ikke misbruges ved at blive en undskyldning for at smide lederne ud, hvor bassinet er dybest. Ledere har også krav på anstændige arbejdsvilkår og foranstaltninger, der hjælper dem til at indfri (rimelige) krav. Selvom disse indsatsområder er vigtige og påtrængende, skal det dog ikke formørke det billede, som undersøgelsen tegner, nemlig at lederne gennemgående er særdeles opmærksomme på de krav, der stilles, har lyst til at bidrage til forandringsledelse, føler sig nogenlunde rustet til at gøre det og helt overordnet synes, at (arbejds)livet såmænd kunne have været værre. Måske tænker nogle: If you can t beat them, join them, mens andre føler sig privilegeret over at være sat på en post, der giver så store muligheder, udfordringer og frihedsgrader. TAT-udgave december 23 1

11 Afsnit 3. Forandringer skaber vi ikke selv, men vi leder dem! Dette afsnit viser: At FTF-lederne i meget høj grad opfatter sig selv som ledere af forandringer, men at krav og vilkår som oftest kommer udefra eller oppefra. At turbulensen inden for sundhedsområdet og i uddannelsessektoren slår igennem på ledernes opfattelser af deres rolle som forandringsledere. At der på andre dele af FTF-arbejdsmarkedet, fx i finanssektoren, tilsyneladende igangsættes forandringer i mere afdæmpet tempo og i højere grad på de overordnedes initiativ. At forandringer bydes velkomne besværet vejer langt mindre end udfordringerne. At den offensive råstyrke som forandringsleder kan læres med tiden og med erfaringen, og at lederne tilsyneladende vokser med opgaven. At lederne i høj grad tager bestik af deres bagland, når de i praksis introducerer og gennemfører forandringer, og her er medarbejderes opbakning især vigtig. FTF-lederne ser sig selv som ledere af forandring. Godt halvdelen (55%) har meget stort fokus på dette, mens 39% siger, at de i nogen grad har en post som forandringsbærere. Kun 6% har kun i mindre grad eller slet ikke forandringer som et ledelsesvilkår i hverdagen. TAT s ledere ser sig tilsyneladende ikke sig selv som ledere af forandring i samme omfang. 35% er i høj grad ledere af forandring, mens 52% siger i nogen grad. Hele 13% er kun i mindre grad eller slet ikke ledere af forandring. Ledere inden for Dansk Sygeplejeråds medlemsområde er i helt særlig grad opmærksomme på deres rolle som forandringsskabere, men også BUPL- og ergoterapeutlederne har dette i fokus. Derimod er forandringer i mindre grad en del af dagligdagen hos ledere, som er medlemmer af Finansforbundet. Figur 1: I hvor høj grad er du leder af forandringer? Fordelt på placering i ledelseshierarkiet, % Øverste niveau Mellemste niveau Nederste niveau Total I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke TAT-udgave december 23 11

12 Vi ser også, at jo længere ledelseserfaring en leder har, desto større vægt er der på forandringsledelse. Hertil kommer, at de øverste lag i ledelseshierarkiet qua deres position har mere overdådige muligheder for at være forandringsagenter end de ledere, som befinder sig længere nede i hierarkiet. Figur 1 viser disse sammenhænge. Hvem er initiativtager til hovedparten af forandringerne på FTF-ledernes arbejdspladser? Hovedindtryk er, at FTF-lederne føler sig ganske handlekraftige, og de sætter gerne gang i tingene selv. Men også ledelser og bestyrelser og andre overordnede aktører er vigtige impulsgivere til forandringer. Medarbejderne, derimod, spiller efter ledernes opfattelse en mindre rolle. Nogle ledere finder rækkevidden af andre aktører stor; man må antage, at de her tænker på kunderne, markedskræfterne m.v. Dette billede gælder i store træk også for TAT-ledere, dog med den variation at det i lidt højere er chefen/ledelsen, der tager initiativ og i væsentlig mindre omfang medarbejderne. Jo længere væk initiativet kommer fra, desto mindre velkommende er det. Vi har krydset spørgsmål om initiativ og holdninger til forandringer generelt. Her kommer det klart frem, at begejstring og gå-på-mod er størst, hvis man selv opfatter sig som en primær aktør. Der er også en stor loyalitet over for forandringer, som er initieret af den overordnede ledelse, som FTF-lederne har en umiddelbar omgang med i dagligdagen. Så snart oplevelsen er, at forandringer er diktater fra politikere eller bestyrelser, så svinder kampgejsten. En høj grad af distanceret topstyring gør, at lederne kommer mere i tvivl om, hvorvidt forandringerne er gavnlige for arbejdspladsen, serviceydelsens kvalitet m.v. De har også en tendens til at finde forandringerne mere forstyrrende for den daglige drift. Vi kan også se, at jo mere lederne selv føler, at de kan tage et initiativ, desto mere offensive føler de, at de kan være i forhold til at tage forandringslederrollen på sig. Disse resultater er med til at understrege den store betydning af dialog i før, under og efter forandringer. Tabel 2: Hvem har været initiativtager til hovedparten af de forandringer, du oplever? Fordeling af 1 point, gennemsnitligt antal point GENNEMSNIT STANDARDAFVIGELSE Chefen/ledelsen 28 2 Politikere centralt/bestyrelsen Dig selv Medarbejderne 17 1 Andre 9 9 Tabellens store standardafvigelser antyder, at på dette punkt er lederne bestemt ikke særligt enige. Pointgennemsnittet angiver et niveau for initiativet til forandringer. Men TAT-udgave december 23 12

13 relativt mange af respondenterne svarer langt fra dette gennemsnit. Tolkningerne af årsagerne til forandringer bestemmes både af individuelle holdninger og konkrete vilkår på arbejdspladserne. At forandringer er et anliggende for flere aktører på samme tid, kan også ses af FTFledelserne holdninger til indflydelsen på konkrete forandringstiltag. 12% mener, at de altid får indflydelse, 72% mener ofte, mens 16% synes, at de sjældent bliver informeret og draget ind. BUPL s og Finansforbundets ledere føler sig noget mere udgrænset i disse beslutningsprocesser end ledere fra de andre faglige organisationer. For TAT gælder, at 15% altid har indflydelse på forandringstiltag altså højere tal end for FTF-gennemsnittet. Til gengæld giver 6% af TAT erne udtryk for at de aldrig har indflydelse på forandringer. Også dette tal er højere end FTF-tallene. Ikke overraskende synes de lavest placerede ledere sig mindre indflydelsesrige end de, som befinder sig højere oppe i hierarkiet. For de med en lang ledelseserfaring enten i det nuværende job eller generelt på lederposter er der en tendens til, at de føler sig desillusionerede og sjældnere har indflydelse på forandringer. Vi må konkludere, at indflydelsen på forandringstiltag følger jobbet og engagementet snarere end personens erfaring som leder. Det er uomgængeligt, at ledelse er vigtigt, når der skal gennemføres ændringer af en eller anden art. Men lederrollen er på ingen måde en uniform størrelse. Nedenfor kan observeres, at lederne i særlig grad ser sig som teamledere for deres medarbejdere i bestræbelserne på at gennemføre ledelsens forandringsønsker. Derimod er det sjældnere, at FTF-lederne føler sig i stand til at presse egne forandringsønsker igennem. Men de lader sig heller ikke spænde for medarbejdernes forandringsønsker måske fordi der kommer få forslag fra den kant. Tabel 3: Hvordan oplever du primært din lederrolle i forhold til forandringer? Procent Procent Jeg implementerer primært ledelsens forandringsønsker 1 Jeg iværksætter primær mine egne forandringsønsker 4 Jeg samarbejder med mine medarbejdere om ledelsens forandringsønsker 57 Jeg samarbejder med mine medarbejdere om deres forandringsønsker 11 Jeg samarbejder med mine medarbejdere om mine forandringsønsker 19 TAT-udgave december 23 13

14 For TAT ser tallene således ud: Procent Jeg implementerer primært ledelsens forandringsønsker 13 Jeg iværksætter primær mine egne forandringsønsker 7 Jeg samarbejder med mine medarbejdere om ledelsens forandringsønsker 59 Jeg samarbejder med mine medarbejdere om deres forandringsønsker 6 Jeg samarbejder med mine medarbejdere om mine forandringsønsker 15 TAT-lederne er på dette områder ikke væsentlig forskellig for gennemsnittet. Lidt flere gennemfører forandringer på ledelsens initiativer, men samtidig er der også lidt flere, der selv iværksætter forandringer. Til gengæld er samarbejdet med medarbejderne om egne eller medarbejdernes forandringsønsker noget under gennemsnittet. Disse besvarelser giver indtryk af en dybt loyal gruppe af ledere. De arbejder for og med deres chefer og medarbejdere. Derimod kan man med tabel 2 i mente måske med nogen ret stille spørgsmål ved ledernes egenhændige dynamik og udfarenhed. I afsnit 5 kommer vi mere ind på forudsætningerne for at lykkes med forandringer på FTFledernes arbejdspladser. Brydes tabel 3 ned på organisationer, er der ikke de helt store udsving. Mest påfaldende er det dog, at lærerne (uanset retning) i højere grad end de øvrige ledere giver udtryk for, at de tager vare på medarbejdernes forandringsønsker, snarere end på egne og ledelsens ønsker. Finansforbundets ledere har øjnene mest fæstnet mod ledelsens udspil og krav. Vilkårene for at være en dynamisk og udfarende forandringsleder belyses nærmere i de efterfølgende afsnit. TAT-udgave december 23 14

15 Afsnit 4. Store mål med reservationer Dette afsnit viser: At FTF-lederne oplever forandringerne som meget hardcore, dvs. at struktur og økonomi står højt på dagsordenen. At kultur, idégrundlag, ændringer af produkter og ydelser er sekundære omdrejningspunker for de betydningsfulde forandringer, selv om mål og visioner er flotte og netop inddrager disse forhold. Det kan se ud, som om lederne konstant bliver overrumplet af virkeligheden. At der på trods af flotte formålsparagraffer for forandringer i retning af bedre kvalitet og service, højere produktivitet og effektivitet samt en solid kompetenceudvikling kan spores en snært af desillusion. Figur 4 viser klart, at arbejdsorganisationens struktur er omdrejningspunktet for mange af forandringerne i de sektorer, hvor FTF-lederne er ansat. Halvdelen har været igennem strukturændringer inden for de seneste tre år. Næsthyppigt optræder ændringer i ledelsesansvar og kompetencer, som har berørt 39% af respondenterne. 35% nævner, at de har skullet tilpasse sig et nyt økonomisk grundlag. Det modsvarer godt mediebilledet af en (navnlig offentlig) sektor, som frivilligt eller ufrivilligt arbejder med at lægge nye strukturer med henblik på blandt andet at udnytte de økonomiske ressourcer mere optimalt. TAT-lederne svarer til samme spørgsmål, at det er økonomien (5% af besvarelserne), der har gjort forandringer nødvendige. Dernæst et det systemer og forretningsgange og fusioner og eller sammenlægninger. Det er således i højere grad eksterne forudsætninger der skaber forandringerne for TAT-lederne eller sagt på anden måde der er mindre grad af frivillighed og i større omfang nødvendighed/tvang. Figur 4: Hvilke 3 typer af forandringer har haft størst betydning i de sidste tre år? Organisationens struktur Dit ledelsesansvar og kompetence Økonomiske grundlag Kultur og værdier (IT)systemer og arbejdsgange Måden opgaverne løses på Fusion/sammenlægning Regler/love/overenskomster Styringsmæssige forhold Idegrundlag Produkter og ydelser Andet TAT-udgave december 23 15

16 For TAT ser tallene således ud: Organisationens struktur Ledelsesansvar, kompetence Det økonomiske grundlag Kultur og værdier (IT)Systemer og arbejdsgange Måden opgaverne løses på Fusion/sammenlægning Regler/love/overenskomster Styringsmæssige forhold Idegrundlag Produkter og ydelser Andet Lederne nævner hyppigst forandringskategorier, som typisk er påtvunget udefra. Det samme indtryk giver også bemærkningerne i de kvalitative svar. Her får et større antal ledere lyst for deres frustration over uigennemtænkte forandringer og stramninger, som styres af kortsigtede politiske dagsordner. Sjældnere har FTF-lederne været igennem for eksempel ændringer i idegrundlag eller produkter og ydelser. På de punkter måtte man ellers antage, at spillerummet er større for selv at præge forandringens indhold og proces. Det ses dog, at 3% har beskæftiget sig med kultur og værdier, og 26% med den måde, som opgaverne løses på, altså potentielt mere offensive ændringsformer. Dette billede gælder ikke for TAT-lederne, som i samme omfang som nævnt ovenfor har beskæftiget sige med måden opgaverne løses på, men kun 9% har beskæftiget sig med forandringer i kultur og værdier, hvilket er markant lavere end FTF-gennemsnittet Lederne nævner i de kvalitative svar nogle få andre typer af ændringer, som de har været igennem, og som kan have været løftestang for en positiv udvikling. Eksempelvis anføres kvalitets- og akkrediteringsprojekter, som øjensynlig har haft en omsiggribende afsmittende effekt. Fire af respondenterne har været igennem et byggeprojekt og flytning også noget som kan lede til mere fremadskridende ændringer. En større projektorientering i det daglige arbejde kan ligeledes være en ændringsform med perspektiv. Kun en enkelt peger på et kompetenceudviklingsforløb som en væsentlig forandringsaktivitet. TAT-udgave december 23 16

17 Formålene med de seneste tre års ændringsprocesser på FTF-ledernes arbejdspladser er særdeles noble. Det ses af tabel 5, at hovedmålet som oftest er at udvikle kvalitet og forbedre service. Det fremhæves af 71%. Produktivitet og effektivitet er et kardinalpunkt for 56%, mens udvikling af kompetencer og skabelse af læring lander på en tredjeplads. Magt har ingen synlig betydning i forandringsprocesserne. Tabel 5: Hvad oplever du er formålet med at lave forandringer? % For at udvikle kvalitet og forbedre service 71 For at skabe øget produktivitet og fleksibilitet 56 For at udvikle kompetencer og skabe læring 54 For at spare (reducere omkostninger) 43 For at skabe øget fleksibilitet 35 For at ændre rutiner, vaner, kultur 25 For at påvirke magtbalancer 5 Andet 1 For TAT ser tallene således ud: For at udvikle kvalitet og forbedre service 67 For at skabe øget produktivitet og fleksibilitet 74 For at udvikle kompetencer og skabe læring 41 For at spare (reducere omkostninger) 54 For at skabe øget fleksibilitet 28 For at ændre rutiner, vaner, kultur 22 For at påvirke magtbalancer 6 Andet 2 Som det fremgår af TAT s tabel, oplever TAT-lederne at formålet med forandringerne er at øge produktivitet og fleksibilitet (74%). Først på andenpladsen kommer forbedring af kvalitet og service med 67%. Tankevækkende er det også, at reduktion af omkostningerne af TAT-lederne opleves som vigtigere end udvikling af kompetencer og læring Supplerende siger lederne, at forandringer blandt andet gennemføres: For at skabe en attraktiv arbejdsplads For at give personlige udfordringer og tilfredsstillelse for personalet For at øge indtjeningen For at sikre valgfrihed for borgerne. Også når det gælder formålet langer FTF-lederne lidt ud efter det politiske niveau, hvor der kan savnes en konsistens og klare udmeldinger. TAT-udgave december 23 17

18 Afsnit 5: Forudsætninger for at lykkes Dette afsnit viser: At den største udfordring i forandringsprocesser er at skabe en følelse af ejerskab og forankring blandt medarbejderne. At mennesker er omdrejningspunkt for forandringer, og ledernes rolle for det meste er en katalysatorfunktion. At FTF-lederne er pragmatiske og læringsorienterede i deres gennemførelse af forandring. At lederne på mange FTF-arbejdspladser erkender, at modstand mod forandringer er et ledelsesvilkår, men at man både kan og skal arbejde med at skabe forståelse, engagement og ejerskab. Lederne viger ikke tilbage forandringer, blot fordi samspillet med medarbejderne er en svær øvelse. FTF-lederne arbejder i hovedsagen i organisationer, som leverer en personlig service, og hvor den enkelte medarbejders helhjertede engagement er en klar forudsætning for produktets eller ydelsens kvalitet. Det må antages at smitte af på svarene på spørgsmålet om, hvad der særligt vigtigt for, at forandringer lykkes. Tabel 6 demonstrerer, at ejerskab og forankring blandt ledere og medarbejdere er altafgørende. Det nævnes af 73% af lederne. Tabel 6: Hvad mener du er vigtigst for at forandringer lykkes? % At der er ejerskab og forankring blandt ledere og medarbejdere 73 At visioner og mål er klare 44 At medarbejderne er motiverede 34 At der er ressourcer til forandringen 25 At der er støtte fra topledelsen til de relevante ledere og medarbejdere 23 At der bliver skabt små sikre synlige succeser undervejs 19 At vi ved hvad forandringen skal ende med 16 At ansvar og rollefordeling er klart defineret og uddelegeret 16 At der tages hånd om problemer, der opstår undervejs i forandringen 14 At der er tid til forandringen 13 At der gives den nødvendige information 13 At vi kan overskue de forandringer, der er i gang 7 At de organisatoriske interesser går forud for de personlige behov 1 Andet 1 TAT-udgave december 23 18

19 Jf. nedenstående tabel viser TAT s tal, at nok er ejerskab og forankring blandt ledere og medarbejdere vigtig, men næsten lige så vigtige er motiverede medarbejdere, støtte fra topledelsen og klare mål og visioner. For TAT ser tallene således ud At der er ejerskab og forankring blandt ledere og medarbejdere 52 At visioner og mål er klare 39 At medarbejderne er motiverede 43 At der er ressourcer til forandringen 22 At der er støtte fra topledelsen til de relevante ledere og medarbejdere 43 At der bliver skabt små sikre synlige succeser undervejs 2 At vi ved hvad forandringen skal ende med 26 At ansvar og rollefordeling er klart defineret og uddelegeret 9 At der tages hånd om problemer, der opstår undervejs i forandringen 6 At der er tid til forandringen 9 At der gives den nødvendige information 19 At vi kan overskue de forandringer, der er i gang 11 At de organisatoriske interesser går forud for de personlige behov Andet Alle forandringer har usikkerhedsmomenter. Tabellen illustrerer, at lederne erkender og accepterer dette. De styrer efter mål og visioner, men forventer ikke, at man kan overskue alle detaljer. Eller man på forhånd ved, hvor man nøjagtigt ender i sine bestræbelser. Det er måske overraskende, at ressourcespørgsmålet kun indgår som en vigtig succesparameter for en fjerdedel af lederne. Det kan været et udtryk for, at der er et bredt syn på forandringernes karakter, og at lederne er indstillet på at justere og skabe ændringer på deres arbejdspladser inden for de givne rammer. I de kvalitative svar foreslår en af respondenterne, at en eller anden form for belønning eller skulderklap kan være en succesparameter. Motivationen hænger ofte sammen med, at forandringsvilje og parathed anerkendes officielt. Det tyder på, at man ikke er helt derhenne, hvor forandringer er en helt naturlig ingrediens i et hvilket som helst job. En del af FTF-lederne bemærker, at alle de nævnte punkter i tabel 6 er vigtige for, at forandringer lykkes, og at det er svært at udpege de væsentligste. Som nævnt tidligere er der en stor sandsynlighed for, at forandringer foregå i et fodslæbende tempo, hvis ikke en ledelse presser på og går foran. Det er i hvert fald ledelsens opfattelse, at initiativer ikke kommer fra medarbejderne. Som det uddybes senere, er en af de vanskeligste faktorer ved at være leder af forandringer, at medarbejderne er modstandere af dem. Vi har sat spørgsmålene om udfordringerne ved forandringer sammen med ledernes faktiske arbejde med forandringsledelse. Der er intet, som tyder på, at TAT-udgave december 23 19

20 ledere i forandringsskræmte organisationer holder lav profil og viger tilbage fra at gennemføre forandringer. Vi må konkludere, at ledere i høj grad opfatter både forandringerne og taklingen af modstanden som et helt almindeligt ledelsesvilkår. Men hvad er lederens rolle mere konkret, og hvordan bidrager man bedst som katalysator for sine medarbejdere? Tabel 7: Hvordan bidrager du som leder til, at forandringer lykkes? % Jeg støtter mine medarbejdere, når der er behov herfor 73 Jeg følger op på, at forandringen virker i praksis 42 Jeg viser, at forandringer prioriteres 37 Jeg sikrer, at der tilføres nødvendig viden 33 Jeg sikrer, at motivationen er høj 33 Jeg har et klart mål 32 Jeg gennemfører de nødvendige tilpasninger 2 Jeg sikrer de nødvendige ressourcer 17 Jeg søger feed-back på egen rollevaretagelse 8 Andet 1 For TAT ser tallene således ud: Jeg støtter mine medarbejdere, når der er behov herfor 67 Jeg følger op på, at forandringen virker i praksis 41 Jeg viser, at forandringer prioriteres 3 Jeg sikrer, at der tilføres nødvendig viden 35 Jeg sikrer, at motivationen er høj 33 Jeg har et klart mål 31 Jeg gennemfører de nødvendige tilpasninger 19 Jeg sikrer de nødvendige ressourcer 19 Jeg søger feed-back på egen rollevaretagelse 11 Andet 2 Tabel 7 viser klart, at forandringer skal virke involverende, og at lederens hovedfunktion ligger i forhold til motivation og servicering af medarbejderne. De skal klædes på til forandringer, for uden dem lykkes det næppe. Derimod er der mindre fokus på fremskaffelse af ressourcer måske fordi beskeden fra overordnede er, at forandringer skal foregå inden for eksisterende budgetter. Det er også interessant at notere, at lederne ikke særlig aktivt søger respons og feed-back på deres rolle. På dette felt skiller TAT-lederne sig ikke ud fra FTF s gennemsnit jf. ovenstående tabeller. TAT-udgave december 23 2

21 Med dette udgangspunkt er det helt afgørende, at lederen kan stikke fingeren i jorden. Hvor hurtigt kan vi gå frem? Hvor meget kan medarbejderne kapere ad gangen, og hvordan bevares motivationen på et højt og konstruktivt niveau? I Lederpejling 2 er FTF-lederne blevet spurgt, hvordan forandringer typisk gennemføres. Figur 8 viser, hvordan dette sker. Figur 8: Hvordan gennemføres forandringer typisk? % På én gang I små bidder Én enhed ad gangen Altid Ofte Sjældent Aldrig For TAT ser tallene således ud: På én gang I små bidder Én enhed ad gangen TAT-udgave december 23 21

22 FTF-lederne giver med deres besvarelser udtryk for en stor pragmatisme. Det er sjældent, at man satser alt på et bræt og gennemfører forandringer på én gang. Oftere sker det i små bidder eller i en enhed ad gangen. Bevæggrundene kan være mange. Men med de tidligere svar i mente, er det sandsynligt, at der ligger et ønske om at tage hensyn til medarbejdernes forandringsvilje. Små succeser kan lede til, at flere i en organisation finder forandringer interessante og nødvendige. Demonstrationsprojekter kan være løftestang for mere omfattende forandringer. Et ønske om at lære af erfaringerne og at justere kursen ind undervejs kan også være noget, som påvirker svarmønstret. De færreste gav udtryk for, at de på forhånd kender udfaldet af forandringsprocesser. I det lys kan en forandringsproces organiseret som forsøg og eksperimenter være en hensigtsmæssig vej at gå. Jf. TAT s figur afviger TAT-lederne ikke meget fra gennemsnittet på dette punkt. Også her gennemføres forandringer typisk i små bidder. Arbejdsfunktionerne i forbindelse med forandringer har en række ledere beskrevet med egne ord. Listen nedenfor illustrerer udpræget, at interaktionen med medarbejderne står i højsædet. Lederen bør: Sætte sig ind i de forandringer, der kommer ovenfra, og få dem forklaret ordentlig for medarbejderne Lave processtyring Holde personaleseminarer og medarbejdersamtaler Være idémager og sparringspartner Altid selv gå foran Give rum for konstruktive skeptikere Være problemknuser Udfolde sig som vidensformidler Arbejde med/mod modstand Følge op Reflektere Være rollemodel Coache Fastholde fokus Være kulturskaber Lukke huller, samle op Undervise Nedtone følelsen af kaos Starte processer op, og derefter uddelegere Være humørspreder, optimist. TAT-udgave december 23 22

23 Men der er også andre roller, som skal spilles i forbindelse med forandringerne. Lederne skal: Stå for lønsumsstyring Varetage økonomisk styring Skaffe ressourcer og tid Prioritere Planlægge Samarbejde med andre faggrupper Skabe rammer for projekter Koordinere Synliggøre resultaterne internt og eksternt Sikre forankring hos overordnede Foranstalte analyser Sætte sig ind i ny viden Rapportere. Denne liste illustrerer godt det komplekse i forandringsprocesser. I de følgende afsnit uddybes lederens oplevelse af deres egne kompetencer til at håndtere forandringsprocesser. TAT-udgave december 23 23

24 Afsnit 6: Forandringsledelse som en kompetence-udfordring Dette afsnit viser: At lederne lægger vægt på kompetencer i forbindelse med kommunikation og samarbejde som forudsætning for gennemførelse af forandringsprocesser. At de fleste føler sig rimeligt velbefarne inden for forandringsledelse, men at der afgjort er plads til opgradering af kompetencerne. At redskaber som strategisk ledelse og projektledelse især skal støves af, og at der efterspørges effektive instrumenter til at håndtere medarbejdermodstand på en ordentlig måde. At tid er en særlig knap ressource i forandringsprocesserne. Men konflikter med medarbejdere er også en væsentlig udfordring for lederne. At kunne håndtere forandringer kan opfattes som en del-disciplin inden for ledelse. Den adskiller sig klart fra den driftsorienterede ledelse, som primært sigter mod at få organisationsmaskineriet til at køre ordentligt og velsmurt. Men forandringsledelse lægger sig op ad og lapper ind over en række andre discipliner, som er oppe i tiden, fx strategisk ledelse, projektledelse og værdibaseret ledelse. I Lederpejling 2 har man forsøgt at få FTF-ledernes bud på de dele af redskabskassen, som indgår i forandringsledelse, og hvad der opfattes som vigtigt for bedst muligt at kunne håndtere forandringsprocesser. Tabel 9 viser hvordan lederne prioriterer deres arsenal af viden og erfaringer. Tabel 9: Hvilken viden og erfaring opleves som vigtigst for at kunne håndtere forandringsprocesserne? % At skabe ejerskab og forankring til forandringen 68 At håndtere modstand mod forandringer og motivere til forandringen 54 Formuleringen af mål og visioner 47 At implementere forandringens resultater i det daglige arbejde 43 Den personlige rolle i ledelsesarbejdet 29 Hvordan forandring af kultur (vaner og værdier) gribes an 18 Strategiske værktøjer 15 Projektstyringsmæssige redskaber 1 Forandringsprocesser 9 TAT-udgave december 23 24

25 For TAT ser tallene således ud: At skabe ejerskab og forankring til forandringen 61 At håndtere modstand mod forandringer og motivere til forandringen 63 Formuleringen af mål og visioner 48 At implementere forandringens resultater i det daglige arbejde 46 Den personlige rolle i ledelsesarbejdet 22 Hvordan forandring af kultur (vaner og værdier) gribes an 19 Strategiske værktøjer 7 Projektstyringsmæssige redskaber 13 Forandringsprocesser 6 TAT-lederne ser ud til i lidt højere grad at have brug for viden om modstand mod forandringerne og skabe motivation og samtidig lidt mindre brug for viden i forhold til at skabe ejerskab til forandringerne. Stort set svarer TAT-tallene dog til FTF s gennemsnit. Helt i overensstemmelse med resultaterne i afsnit 5 ser vi, at kommunikationssiden står meget højt i ledernes bevidsthed, og viden og færdigheder i forbindelse med dialogen og samarbejdet med medarbejderne er løftestangen for at kunne håndtere forandringsprocesserne. Føler FTF-lederne sig ordentligt rustet til at være ledere af forandringer? Figur 1 viser, at hovedparten, dvs. 67% i nogen grad føler sig rustet. En femtedel er i høj grad rustede, mens kun 12% føler sig mere eller mindre på bar bund. Det ser med andre ord efter FTF-ledernes egen overbevisning ikke helt sort ud, men på den anden side er der rum for forbedringer. Figuren viser også, at der er en nøje sammenhæng mellem erfaring som leder, og om man føler sig rustet til opgaven. Man lærer med andre ord efterhånden. Figur 1: I hvor høj grad er du rustet til at være leder af forandringer, fordelt på anciennitet som leder, % år 2-4 år 4-6 år 6-8 år over 8 år Total I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke TAT-udgave december 23 25

26 Ledere med mange forandringsopgaver føler sig også bedre rustede; evnen til at lede forandringer afhænger således til en vis grad af, at man kaster sig ud i det og gør sig sine erfaringer undervejs. Der er ingen forskelle af betydning mellem de enkelte organisationer, når man ser på opfattelsen af de personlige forudsætninger for forandringsledelse. Vi kan heller ikke observere kønsforskelle. Resultaterne ovenfor antyder, at FTF-lederne gerne vil styrke deres evner og kompetencer inden for forandringsledelse. Spurgt mere direkte viser det sig da også, de kan udpege nogle særlige emner, hvor en oprustning ville være ønskelig. Det fremgår af tabel 11, at lederne især finder, at de kunne have nytte af at opgradere nogle veletablerede ledelsesmæssige værktøjer, fx strategisk ledelse og projektstyring. Det fremstår også klart, at modstand mod forandring og motivation kan være vanskelige sager at takle, og at man her kunne ønske sig et højere kompetenceniveau. Tabel 11: På hvilke områder har du personligt brug for at udvikle dig for at være leder af forandringer? % Strategiske værktøjer 39 At håndtere modstand mod forandringer og motivere til forandringen 38 Projektstyringsmæssige redskaber 3 Den personlige rolle i ledelsesarbejdet 29 Formuleringen af mål og visioner 28 Hvordan forandring af kultur (vaner og værdier) gribes an 28 At skabe ejerskab og forankring til forandringen 21 At implementere forandringens resultater i det daglige arbejde 21 Forandringsprocesser 17 Andet 1 For TAT ser tallene således ud: Strategiske værktøjer 35 At håndtere modstand mod forandringer og motivere til forandringen 48 Projektstyringsmæssige redskaber 33 Den personlige rolle i ledelsesarbejdet 3 Formuleringen af mål og visioner 26 Hvordan forandring af kultur (vaner og værdier) gribes an 2 At skabe ejerskab og forankring til forandringen 2 At implementere forandringens resultater i det daglige arbejde 9 Forandringsprocesser 22 TAT-udgave december 23 26

27 Sammenligner man med tabel 9, er det især strategiske værktøjer og projektstyringsmæssige redskaber, som har bevæget sig op i prioriteringsordenen. Lederne har således en forventning om, at deres læringsbehov kan sættes på relativt veldefinerede formler. I tabel 9 er der peget på, at TAT-lederne har større udfordringer end gennemsnittet med hensyn til at overvinde modstand mod forandringer og motivere medarbejderne og ikke overraskende siger TAT-lederne, at det især er på dette område, at der er behov for personlig udvikling. Også ved TAT-lederne gælder, at strategiske værktøjer ikke er særlig vigtig i forandringsprocesserne, men alligevel har høj prioritet som udviklingsområde. I de kvalitative svar giver lederne nogle bud på, hvor de henter deres inspiration til og viden om forandringsledelse. Følgende forekommer rangeret efter den hyppighed, som FTF-lederne nævner det med: Kurser og uddannelser Selvstudier af bøger, tidsskrifter og internet-sites Kollegialt samvær og samarbejde eksternt Kollegialt samarbejde i egne lederteams m.v. Gennem mere eller mindre formaliseret supervision Ved at arbejde sammen med konsulenter Afluring af rollemodeller i funktion Ved at være til stede og reflektere mens forandringsprocesserne pågår Inspiration fra andre livssfærer, fx fritidslivet. Ledernes svar tyder på en meget stor åbenhed og vilje til at lære og udvikle evnerne som forandringsleder. Men metoderne er relativt traditionelle. Kompetencemangler hos lederen er kun en af flere mulige barrierer. I tabel 12 demonstreres det, at tiden til at udføre forandringsprocesserne samtidig med andre driftsmæssige opgaver er en af de vigtigste besværligheder. Hertil kommer vanskelighederne med at overvinde modstand hos medarbejderne. Lederne længere oppe i hierarkiet lægger derimod øjensynlig ikke i særlig høj grad hindringer i vejen. Der kan ikke konstateres sammenhænge mellem uklare mål og medarbejdernes modstand mod forandringer. Modstanden har formentlig (tillige) en række andre årsager end utilfredshed med topledelsen eller den politiske ledelse. Tabel 12: Hvad oplever du som vanskeligst ved at være leder af forandringer? % At få driftsopgaverne udført samtidig med/under forandringen 62 At der er modstand mod forandring hos medarbejderne 52 At målene er uklare 44 At økonomien er usikker 35 At finde sparringpartnere 18 Andet 7 At der er en negativ holdning til forandring hos ledelsen 6 TAT-udgave december 23 27