Det vil jeg komme omkring Hvad og hvem er SPARK? Hvordan arbejder I som TRIO med Trivsel?

Transkript

1 Det vil jeg komme omkring Hvad og hvem er SPARK? Hvordan arbejder I som TRIO med Trivsel? Dialog i TRIO er Hvorfor arbejde med Social kapital og trivsel? Kerneopgave Tillid, retfærdighed og samarbejdsevne Samlende social kapital Relationel koordinering Øvelse Inspiration til det videre arbejde Hvilke idéer vil vi går videre med i TRIO samarbejdet? Summe øvelser undervejs SPARK - Samarbejde om Psykisk Arbejdsmiljø i Kommunerne - Parternes støtte til lokal dialog og handling

2 Hvad er SPARK? Parternes (KL og Forhandlingsfællesskabet) tilbud til kommunale arbejdspladser Del af OK15 og fornyet i OK18 Konsulentstøtte til lokale MED og TRIO er Forbedre det psykiske arbejdsmiljø Fælles forpligtelse og ansvar (ledelse og TR/AMR) 6 temaer (to nye fra den nye aftale) 6 konsulenter, en sekretær og en sekretariatsleder Et udefrakommende blik Et supplement til de interne og eksterne arbejdsmiljøkonsulenters arbejde Ansøgning på Vurderes månedligt

3 SPARKs opgave SPARK samarbejder med kommunale arbejdspladsers TRIO/MED om at forbedre det psykiske arbejdsmiljø og udførelse af kerneopgaven Vi skal i samarbejde med TRIO/MED understøtte at undersøge problematikker, tilrettelægge handlinger, uddrage læring og omsætte det til fremtidig praksis mhp. at forbedre det psykiske arbejdsmiljø Vi faciliterer lokal dialog Vi tager udgangspunkt i hverdagens praksis og kerneopgave Vi understøtter TRIO/MEDs handlekompetence Vi vurderer sammen med TRIO/MED, hvordan forløbet skal sammensættes, tilpasset den enkelte arbejdsplads SPARK - Samarbejde om Psykisk Arbejdsmiljø i Kommunerne - Parternes støtte til lokal dialog og handling

4 6 temaer Samarbejde Forandringer Arbejdets indhold, udførelse og omfang Vold og trusler Chikane (herunder seksuel chikane) Alenearbejde

5 SPARK kommer ud SPARK - Samarbejde om Psykisk Arbejdsmiljø i Kommunerne - Parternes støtte til lokal dialog og handling

6 Dialogmetoder og inspirationskilder Slides og værktøjer på sparkweb.dk VidenPåTværs ( NFA SPARK - Samarbejde om Psykisk Arbejdsmiljø i Kommunerne - Parternes støtte til lokal dialog og handling

7 Hvad kan SPARK hjælpe med? Eksempelvis: Styrke interne samarbejde Forebyggelse af vold og trusler (definition, grænser, beredskab, LA) Hjælp til drejebøger til workshops Støtte til APV-proces opfølgning Spot på social kapital SPARK - Samarbejde om Psykisk Arbejdsmiljø i Kommunerne - Parternes støtte til lokal dialog og handling

8 Hvad kan I selv gøre som? Rettet mod TRIO/MED/AMGs interne samarbejde Er roller, opgaver og ansvar på plads? Systematik Samarbejdet i udvalget Kommunikation med kolleger Rettet mod kolleger Fælles mål? Er kerneopgaven formuleret? Lever kerneopgaven i praksis? Hvordan samarbejder I om kerneopgaven? Find inspiration til at arbejde med kerneopgaven: På Forkant på BFA psykisk arbejdsmiljø arbejdsmiljøweb.dk Undervisningsforløb på Viden på Tværs SPARK - Samarbejde om Psykisk Arbejdsmiljø i Kommunerne - Parternes støtte til lokal dialog og handling

9 På forkant med samarbejdet i TRIO Erfaringer viser, at : samarbejde gensidige orienteringer af hinanden nysgerrighed på hinandens perspektiver og evne til at finde fælles koordinerede handlinger er det, som er med til at hjælpe arbejdsmiljøarbejdet på forkant. Kilde: På forkant BFA, 2018

10 Skalering opgave Formål med opgaven. At I som TRIO - sætter fokus på hvad I allerede kan og gør og også på forbedringsmuligheder i forhold til arbejdet med trivsel. Hvordan? Arbejd i TRIO (Leder-AMR-TR) - alternativt gå sammen med en/to andre, som også er alene afsted. I vurderer først hver især alle spørgsmål. Drøft dernæst jeres vurderinger i forhold til spørgsmålene Hvad gør vi allerede? Hvor er der plads til forbedring? Og: Hvad kan vores første skridt i den retning være?

11 Intern evaluering til dialogen om TRIO- samarbejdet Vi deltager aktivt på møder med personalet, hvor vi præsenterer, faciliterer og samler op. Vi går ud og stikker en finger i jorden og vi melder systematisk tilbage på vores TRIO-møder om hvad vi ser. Vi er relativt usynlige på møder med personalet. Vi arbejder ikke systematisk på TRIO-møderne ift. hvad vi ser. Vi involverer andre aktører på arbejdspladsen i hvad de ser, og samarbejder med dem om trivsel. Vi drøfter roller, opgaver og ansvar i TRIO og lytter og lærer af hinanden. Vi holder os lidt for os selv og venter på at blive inviteret. Vores arbejdsdeling er uklar og vi har ikke overblik over særlige kompetencer og kvaliteter i TRIO

12 Hvorfor arbejde med social kapital ift. trivsel? Der er en klar sammenhæng mellem social kapital og Bedre arbejdsmiljø, trivsel og lavt sygefravær Medarbejdernes fysiske og psykiske helbred Niveauet af videndeling i organisationen Medarbejdernes motivation og engagement Bedre kvalitet i opgaveløsningen Højere produktivitet Hvidbog om Virksomhedens Sociale Kapital, 2008

13 Psykisk arbejdsmiljø og social kapital Social kapital Tillid Retfærdighed Samarbejdsevne Virksomhedens sociale kapital udgøres af alle de relationer, der er afgørende for løsning af kerneopgaven og styrkes ved kontinuerligt at arbejde med måden hvorpå vi samarbejder. Her er tillid og retfærdighed, og ikke mindst retfærdige processer afgørende faktorer Motlke og Graff 2014

14 Social kapital koblet til relationer og opgaveløsning Fælles opgaveløsning styrker relationer Social kapital styrkes Relationer skaber bedre opgaveløsning For at kunne løse kerneopgaven er det nødvendigt, at ledere og medarbejdere evner at samarbejde, og at samarbejdet er baseret på tillid og retfærdighed. (Fx at medarbejderne udviser godt kollegaskab, hvor man giver, uden at hensigten er at få det samme igen) Tage Søndergård Kristensen (2010)

15 Social kapital kerneopgave Arbejdspladsens sociale kapital er en egenskab ved arbejdspladsen som sætter dens medlemmer i stand til at løse kerneopgaven i FÆLLESSKAB. Samtidig er social kapital en ressource i de sociale relationer, som udvikler sig i løsningen af arbejdspladsens kerneopgave. Et kollektivt gode indlejret i de netværk, vi skaber på arbejdspladsen

16 Tillid Individuel tillid Tillid mellem mennesker er en "risikabel forudydelse" (en slags forudbetaling uden sikkerhed for, at den anden leverer varen) (Luhmann 1999) Vi gør os værdige til hinandens tillid via menneskelige interaktioner, hvor vi er afhængige af hinandens bidrag. Tillidsrelationer udvikles derfor over tid via opbygning af situationer, der viser en, at det andet menneske bestræber sig på at komme en i møde med de behov og ønsker, der formuleres i relationen. Dynamisk afh. af situation og relation Social tillid Med tillid reducerer man kompleksiteten ved at turde handle og respondere på andres handlinger uden at kende alle konsekvenser (Moltke og Graff, 2014) Institutionaliseret tillid på arbejdspladsen Tillid til samfundsinstitutioner/systemer Oplevelse af at systemet er virksomt og hjælpsomt Vise sit værd over tid Tillid er ikke noget, man kan forlange eller forvente fra andre - tillid skabes gennem troværdige handlinger, hvor man forsøger at give og vise tillid! Kræver anerkendelse- tilskivie et andet menneske værdi på dets egne præmisser

17 Samarbejdsevne Samarbejde om kerneopgaven kommunikations- og koordineringsformer i relationerne mellem mennesker Hovedformålet er ikke at have det godt med hinanden, men at arbejde effektivt sammen om den opgave, organisationen er sat i verden for at løse Indeholder tre elementer: et strukturelt og et relationelt og et responsivt: Strukturelt: Ledere og medarbejderes muligheder for at etablere kontakter og netværk på kryds og tværs i org. Relationelt: Udvikling af fælles normer for hvad opgaven går ud på Fællesmål Fælles normer for gensidige forpligtelser Fælles drøftelser af kvalitet i kerneopgaven Responsivt: Det, der opstår i øjeblikket, som ikke kan aftales. Måden man inviterer hinanden ind i samtaler på, måden man responderer på andres ytringer og måden man håndterer det uforudsete, konflikter osv. På Moltke og Graff, 2014

18 Retfærdighed Føler medarbejderen sig retfærdigt behandlet? Oplevelsen af retfærdighed fremmer lyst til samarbejde og bidrage De behov det er legitimt at fremføre, knytter sig hovedsageligt til kerneopgaven og den enkelte eller teamets muligheder for at samarbejde om kerneopgaven Skabelse af en refleksiv dialogkultur, hvor principper og regler løbende holdes op mod deres virkning i organisationens daglige praksis Går tingene ordentligt for sig i forbindelse med beslutningsprocesser og fordeling af goder? Bliver alle relevante hørt, og får de indflydelse på beslutningsprocesser? Lyttes der til ideer og forslag i retfærdigt omfang? Både proces og resultat er vigtige

19 Sammenhæng Når vi på arbejdspladsen mødes af anerkendelse, og mærker, at vores evner og bidrag er af værdi for fællesskabet, samtidig med at de andre yder omsorg for vores velfærd, og vi for deres, med henblik på vores fælles mål, opstår en stærk oplevelse af gensidig tillid og også en opfattelse af retfærdighed forstået som: Det går rigtig til her. Vi bakker hinanden op i relation til vores fælles mål, og vi kan håndtere uenigheder som et udviklende potentiale. Det øger også samarbejdsevnen om kerneopgaven (Moltke og Graff, 2014)

20 Tre former for social kapital trivsel i relationerne Den samlende sociale kapital (bonding) handler om evnen til at samarbejde og tænke relationelt i det nære fællesskab - hvordan gør vi hinanden gode i vores institution? Den brobyggende sociale kapital (bridging) handler om at samarbejde og tænke relationelt på tværs af afdelinger eller fagligheder - hvordan gør vi hinanden gode/understøtter hinanden på tværs af afdelinger? Den forbindende sociale kapital (linking) handler om at samarbejde og tænke relationelt op og ned i hierarkierne - hvordan gør ledelse og medarbejdere hinanden gode, hvordan samarbejder de?

21 Relationerne i organisationen - social kapital i balance Øverste ledelse Forbindende Afdelinger Samlende Samlende Grupper eller fag Samlende Samlende Samlende Brobyggende

22 Samlende Social kapital Et udtryk for i hvilket omfang en gruppe eller en afdeling lykkes med at arbejde sammen med fokus på kerneopgaven Om samarbejde sker på en måde, så gruppens medlemmer oplever at tillid og retfærdighed øges Samarbejdet præget af let koordinering, hyppig kommunikation, fornemmelse af hinanden Obs: Kan lukke sig om sig selv

23 Trivsel, kerneopgave og social kapital Kerneopgave som fælles retning trivsel er fællesskabets trivsel Bidrage meningsfuldt til den fælles kerneopgave Input fra børn, forældre m.fl.

24 Relationel koordinering I et virksomhedsperspektiv er hovedformålet med den sociale kapital ikke, at medarbejdere og ledere har det godt sammen med hinanden, men at de er i stand til at arbejde effektivt sammen om den kerneopgave, organisationen er sat i verden for at løse... Denne evne til at samarbejde om kerneopgaven kalde(s) for relationel koordinering Relationel koordinering er særligt afgørende, når mange informationer skal bearbejdes og deles: Forskellige grupper har hver deres specialviden Faggrupperne er afhængige af hinanden for at gøre et godt stykke arbejde Vigtige elementer i opgaveløsningen ikke kan forudsiges Opgaverne skal løses under tidspres. Kilde: De skjulte velfærdsressourcer, Væksthus for ledelse, 2011

25 Kræver fokus på relationel koordinering Relationel koordinering Arbejdsrelationer Kommunikation Fælles mål Fælles sprog og viden Gensidig respekt Hyppig Rettidig/ timet Præcis Problemløsende

26 Relationel koordinering Opbygning af relationel eller social kapital skaber robusthed i relationerne og får betydning for, hvordan vi oplever det næste, der sker i organisationen (eller i relationen): Ser medarbejderne ledelsens udmelding som endnu en besparelse i forklædning? eller har medarbejderne tiltro til, at ledelsen indenfor de rammer, den har, ønsker at give medindflydelse og ønsker synspunkter, anbefalinger og kritik? Ser ledelsen medarbejdernes input som kritik, bagstræberi og modstand? eller ser de det som værdifulde input til at de kan udfylde rollen som ledere, der i deres ledelse styrker relationerne både til medarbejderne og mellem medarbejderne. KORT SAGT: Oplever man at blive set som en relevant bidragsyder til organisationens videre fremdrift eller ej?

27 Øvelse Jeres egen viden og erfaringer der skal i spil (30 min) Del ud af jeres viden og erfaringer til andre find en anden TRIO (10 min)

28 Hvad inspirerer det os til at gå videre med? Strukturelle rammer om samarbejdet ift. at øge trivslen møder Kommunikative sider af social kapital CMM Kerneopgave

29 Møder Arena for udvikling af social kapital fx med kolleger ift. koordinering Rammesætning kan fremme beslutninger, mening og fælles læring Dagsorden på forhånd (med forklaring af hvorfor er punktet med og hvad er formålet med det) Afstemme dagsorden på mødet ( in the moment facilitation ) Klargøre om punktet er beslutning, idéer, debat??? Hvad er det for et slags møde vi har nu? Vigtigt for at vi deltager på lige vilkår ved hvad vi skal og hvad der forventes af os

30 Møder som meningsskabende dialoger Meningsskabelse bliver muligt, hvis møderne holdes i en ånd, der har blik for de forskellige perspektiver og blik for den proces, som anvendes undervejs Moltke og Graff, 2014 Drøft det, selvom beslutningen er taget Brug tid på at forklare og bearbejde kontekst og lyt til de forskellige perspektiver Tillid på social kapital kontoen positiv effekt på trivsel Engagerende, motiverende og berigende møder

31 Møder som læringsrum Hvis der skal skabes lærende rum i organisationer, hvor den sociale kapital skal styrkes, skal det gøres muligt for deltagerne at dele kompleksiteten med hinanden i samtaler. Ikke skubbe kompleksiteten rundt, så de næste led i rækken elle andre kolleger selv må rode med at lykkes i konfliktende krav (Majgaard, 2013 og Moltke og Graff, 2014) Rum hvor der ikke besluttes Tale om den komplekse hverdag på en måde så ikke er den enkeltes ansvar at løse det Bruger anerkendende, værdsættende sprog Samarbejdet om kerneopgaven styrkes

32 Møder som ramme for beslutninger Lederen har en særlig rolle ift. mange beslutninger Medarbejderinvolvering er vigtig Fx hvis der ikke er mulighed for at få indflydelse på beslutningen, så tal om den alligevel forebygger mistrivsel Man kan ikke ikke forholde sig til noget der er vigtigt for en (Moltke og Graff 2014)

33 Brug 5 min Hvordan holder vi møder hos os? Kender vi formålet med møderne? Er vores dialoger på møderne anerkendende og værdsættende? Er møder et relevant fokuspunkt hos os?

34 Kommunikation den relationelle side af samarbejdet At få de andre til at føle sig som relevante bidragydere i samtalen/projektet Moltke og Graff, 2014

35 At kunne reflektere over samarbejdet og kommunikationen Ændrer man et arbejdstidsskema eller en bemanding i bedste mening for at få en kabale til at gå op, men glemmer at informere de pågældende, eller tjekke efter om det er okay med dem? Ville man selv synes det var i orden, hvis en anden gjorde det ift. en selv? Taler man om de beslutninger andre har truffet, uden at tage i betragtning, at de sandsynligvis har tænkt sagen igennem fra mange sider, inden de traf beslutningen? Moltke og Graff 2014 (s )

36 Korrigere i nuet og skabe rammen for løbende feedback Når du siger det, hvad tænker du så på? Når du siger., så forstår jeg det som - er det rigtig forstået? Nysgerrighed på intentionen i udsagnet og accepten af den andens oplevelse af en given situation bidrager til oplevelsen af at være kompetent og giver den enkelte mulighed for at være til stede med sit perspektiv, selv om andre måtte være uenige Vil du lige forklare mig nærmere? Kan du uddybe det nærmere?

37 Respondere i nuet coordinated management of meaning SPARK - Samarbejde om Psykisk Arbejdsmiljø i Kommunerne - Parternes støtte til lokal dialog og handling

38 Konstruktiv bidragsyder Man kan fremme en kultur, hvor det er naturligt at kommunikere med fokus på samarbejde og det, der styrker samarbejdet, fremfor på individet. Det handler om at omgås hinanden på måder, så den enkelte oplever at blive taget alvorligt og kan se sig selv som en konstruktiv bidragsyder, der giver og får relevant respons på sin adfærd og talehandlinger i forhold til, hvordan man bidrager til både samarbejdet og kerneopgaven Moltke og Graff, 2014 s. 120

39 Brug 5 min Har vi fokus på vores daglige talehandlinger er de forbindende eller distancerende? (gerne konkrete eksempler) Spiller vi hinanden gode, så vi kan være konstruktive bidragsydere i dialogerne i hverdagen? Er det et fokuspunkt vi skal gøre mere ved?

40 Kerneopgave Kerneopgaven er organisationens eksistens Skaber oplevelse af retfærdighed at alle kan fagligheder kan se sig selv som bidragende til kerneopgaven Løbende kommunikation om kerneopgaven er nødvendig som pejlemærke for den daglige praksis og at tale om kerneopgaven i fællesskab er med til at højne den sociale kapital

41

42 Brug 5 min Har I en fælles defineret kerneopgave? Drøfter I den jævnligt? Ser I forskelligt på jeres kerneopgave? Kan alle fagligheder se sig selv og deres bidrag i den? Skal vi have fokus på kerneopgaven? Er det et fokuspunkt?

43 Hvad er I blevet inspireret til? Tal i TRIO 5 min: Hvilke fokuspunkter/inspirationer vil vi arbejde videre med? Tak for i dag