DIREKTIONENS STRATEGI- og UDVIKLINGSPLAN

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "DIREKTIONENS STRATEGI- og UDVIKLINGSPLAN 2014-2016"

Transkript

1 DIREKTIONENS STRATEGI- og UDVIKLINGSPLAN Sagsnummer: Dokumentnummer: Afdeling: Direktionen

2 Indhold 1. Forord Direktionen og koncerntænkningen Nordfyns Kommune som koncern Direktionens Strategitilgang Direktionens arbejdsform Sådan styrer vi efter vores mål Nordfyns Kommune og den virkelighed vi er en del af Innovationsakademiet Direktionens strategiske fokusområder MUST-WIN-BATTLES Rammen for de fem Must-Win-Battles De fem Must-Win-Battles Effektivisering og Innovation Den Attraktive Bosætningskommune Den Attraktive Arbejdsplads Den Innovative Kommunalbestyrelse Den Nordfynske Styringstænkning Opfølgning Bilag 1: Direktionens ansvar m.m Bilag 2: Opfølgning Strategiplan Side 2 af 18

3 1. Forord Direktionens Strategi- og Udviklingsplan udgør den overordnede fælles administrative ramme for retningen og udviklingen af Nordfyns Kommune. Den nærværende plan er den seneste og gælder for de næste to år frem til Skuer vi bagud, er jeg stolt over, at Strategi- og Udviklingsplanen for lykkedes med at sætte retning og prioritering indenfor de dengang fire fokusområder: Digitalisering, Organisering, Effektivitet og Kommunikation. Som det kan ses af bilag 2 har hele organisationen formået at levere flotte resultater med værdi og gavn for både borgere og organisationen. Der er ingen tvivl om, at arbejdet med strategier i Nordfyns Kommune skal være dynamisk og afspejle den kommunale og politiske virkelighed. Dermed er denne Strategi- og Udviklingsplan også et levende papir, som danner grundlag for vores løbende strategiske dialog og dermed også justerede strategier og indsatser. Arbejdet foregår altid i en årscyklus og vil i processen involvere ledelsessystemet i kvalitetssikringen af strategiarbejdet og ikke mindst i formulering af handleplaner på decentrale niveauer. Jeg er meget bevidst om, at vores indsatser udføres på mange måder. Lige fra den drift, som skal udføres og udgør vores rygrad, og over til den innovative anderledes måde at gøre tingene på. Uanset, så prioriterer Direktionen trivsel og arbejdsglæde højt, og det er vigtigt, at vi alle har oplevelsen af at være en del af organisationen med et særligt værdifuldt mål. At kunne se sin egen betydning og at have ansvar og medindflydelse er fortsat en vigtig faktor for Nordfyns Kommunes sociale kapital. Planen fokuserer således også på den fremadrettede, tværorganisatoriske organisations- og kompetenceudvikling, som skal bidrage til at gøre os i stand til at nå de fastlagte politiske og administrative mål. Der hersker ingen tvivl om, at dialog og samarbejde mellem politikere, ledere og medarbejdere er vigtige forudsætninger for at vi lykkes; helheden, kvaliteten og effektiviteten i opgaveløsningen kan kun sikres gennem fælles nyttiggørelse af den forskellighed vi besidder. Direktionen følger op på Strategi- og Udviklingsplanen. Indenfor alle direktørområder vil der i 2014 blive arbejdet intensivt med udviklingsplaner, som indeholder en strategisk retning og skaber gennemskuelighed, perspektiv og handling i forhold til de tydelige resultater, der skal opnås. Alle medarbejdere skal føle sammenhæng mellem det, de løser i deres hverdag, og de strategier, der gælder for hele Nordfyns Kommune som koncern. Med denne nye plan er der ekstra stor fokus på, at vi får noget ud af vores indsats. Vi og vores borgere skal opleve en forskel og en merværdi. Jeg glæder mig til 2014 og 2015 i et bredt og effektivt samarbejde med alle. Morten V. Pedersen Kommunaldirektør Side 3 af 18

4 2. Direktionen og koncerntænkningen Nordfyns Kommunes øverste administrative ledelse er Direktionen og består af: Morten V. Pedersen Kommunaldirektør Ulla Andersen Direktør med ansvar for Social og Arbejdsmarked Ejner Jensen Direktør med ansvar for Børn og Unge Henrik Boesen Direktør med ansvar for Teknik, Erhverv og Kultur Figur 1: Direktionens organisering Nordfyns Kommune som koncern Direktionen tænker grundlæggende Nordfyns Kommune som en Koncern. Det betyder mindre silotænkning og mere helhedstænkning. Det betyder fokus på ledelse og organisationsarbejde og opfølgning på fastlagte mål, så vi sikrer effektivitet og opnår resultater. Det er direktionens holdning, at organisationen skal deles om de store opgaver og den kompleksitet, vi alle står overfor gennem inddragelse og åbenhed. Det gøres ved at sætte fokus på det væsentlige gennem mål og prioriteringer, hvor helhederne i vores indsatser sikres, og det gøres ved inddragelse af ledere og medarbejdere i beslutningsprocesserne. Det handler om at sikre sammenhængskraft i organisationen, hvortil Direktionen bidrager med klart at fortælle, hvor organisationen skal bevæge sig hen og med fokus på resultat- og målstyring. Nordfyns Kommune ledes gennem koncerntankegangen, hvor løsninger findes på tværs af fagområder og i fællesskab Direktionens Strategitilgang Verden forandrer sig hastigt og hele tiden i den kommunale verden. Derfor er der valgt en strategitilgang, der både holder os fast på kursen og samtidig holder os fast på at vælge til og fra, når og hvis et fokus skifter. Side 4 af 18

5 Vi ser, at strategiarbejdet også er en fælles læreproces i organisationen. Strategien er et levende værktøj, der holder os på sporet, men samtidig også gør os i stand til hele tiden at tilpasse os forandringer og nye situationer. Det kræver opmærksomhed på verden omkring os og en stadig dialog i organisationen om, hvordan vi manøvrerer bedst muligt. Strategiarbejdet begynder med, at vi aflæser omverdenen. Den analyse kobler vi med, hvad vi tror, der kommer til at ske i fremtiden. Ud fra det formulerer vi den strategiske intention, som indeholder hjørneflagene. I processen med implementering og handlinger overvejer vi til stadighed, hvad der skal fravælges, og hvilke nye muligheder, der dukker op. Det er en fælles proces, som involverer hele organisationen Direktionens arbejdsform Som led i koncerntænkningen arbejder Direktionen både som individ og som gruppe. Det betyder, at den enkelte direktør arbejder på to niveauer: Som direktør med ansvar for sit områdes mål og resultater og som medlem af direktionen med ansvar for den samlede opfyldelse af organisationens mål. Samtidig betyder direktionens grundlæggende styringsfilosofi og koncerntænkning, at vi bevæger os væk fra silotænkning hen i mod mere helhedstænkning, hvor der er fokus på de tværfaglige samarbejder, indsatser og løsninger. Side 5 af 18

6 Det kræver i direktionsarbejdet en stærk enhedsledelse, hvor Direktionens medlemmer som team sammen evner at tage ledelse på vegne af helheden, og hvor den enkelte direktør repræsenter helheden og Direktionen samt dennes strategi, mål og indsatser. Direktionens grundlæggende fælles opgave; både internt i Direktionen og i organisationen; er at sikre: Kurs: Etablering af fælles, engagerende og realistiske visioner, politikker, strategi- og udviklingsplaner samt tydelige mål og opgaver for organisationen. Håndtering af prioriteringer og konkurrerende interesser. Etablering af strategisk ledelseskommunikation, opfølgning og justeringer i forhold til vision, politikker og strategier. Koordinering: Udvikling af organisationsstruktur, samarbejdsformer og -flader samt koordineringsmekanismer horisontalt og vertikalt i organisationen. Deling og frembringelse af viden, information, feedback og sparring. Udvikling af mødekultur, -struktur, ansvar og roller. Engagement: Udvikling af gensidig forpligtelse igennem inddragelse og åbenhed, lederskab og følgeskab som hinandens forudsætning. Fastholdelse og opbygning af netværk, tillid og sammenhængskraft. Håndtering af trivsel, tvivl, frustration og usikkerhed. Den enkelte direktør kan på Direktionens vegne trække på alle dele af organisationens ressourcer i forhold til strategierne, målene og indsatserne Sådan styrer vi efter vores mål For at nå de politiske mål arbejdes med en sammenhængende målstyring og tænkning, som vi kalder et målhierarki. Det fremmer en mere systematisk måde at være i dialog med hinanden på helt fra det strategiske niveau til det operationelle niveau om de resultater, der skal nås. Altså helt fra Direktionen og ud til de decentrale institutioner, som er i tæt kontakt med vores borgere og brugere. Direktionen har således formuleret nedenstående målhierarki, som er et centralt redskab i styringstænkningen. Målhierarkiet skaber sammenhæng mellem, hvordan de overordnede visioner og politiske mål skal sive ned igennem organisationen og blive til handlinger. Målhierarkiet er en fælles forståelse for og anvendelse af de begreber, der bruges til at definere forskellige typer af mål. Samlet bidrager målhierarkiet til at sikre overblik, gennemskuelighed og sammenhæng. Side 6 af 18

7 HVORDAN HVORFOR Vision 2020 Politisk niveau Politikker, politiske mål og servicemål Strategisk/taktisk niveau Direktionens strategi- og udviklingsplan Direktørernes Udviklingsplaner (Mål, Effektmål, Leverancer og processer) Operationelt niveau Aftaler decentrale områder Figur 2: Nordfyns Kommunes Målhierarki 3. Nordfyns Kommune og den virkelighed vi er en del af For Nordfyns Kommune er virkeligheden de næste år en væsentligt strammere økonomi og deraf mere snævre frihedsgrader. Der er stigende krav fra kommunens borgere og brugere til den kommunale velfærd, og i en årrække fremover vil det være en udfordring at rekruttere den arbejdskraft, som skal løfte netop disse velfærdsydelser. Hertil kan der på landsdækkende plan generelt konstateres en demografisk udvikling, hvor antallet af erhvervsaktive er faldende, og antallet af ældre er stigende. En befolkningsudvikling, der kort fortalt lægger et betydeligt pres på den kommunale økonomi pga. et øget forsørgeromfang, idet flere børn og ældre skal forsørges af færre skatteydere. Tendenser vi også kan konstatere i vores egen kommune, hvortil konsekvenserne er øgede udgifter og faldende indtægter. Nordfyns Kommune står overfor en stor udfordring i at skabe en kommune, hvor det er attraktivt at bo og bosætte sig. Vi har fantastiske naturlige ressourcer, som der skal fortælles gode historier om, og vi skal skabe en offentlig organisation, som både er veldrevent og leverer en ordentlig service. Det handler om at imødekomme borgernes forventninger i overensstemmelse med de politiske mål. Dét stiller krav til vores måde at tænke og drive vores kommune de kommende år, hvor nøgleord vil være offensiv økonomistyring, effektivitet og nytænkning, hvis vi fortsat effektivt og kvalificeret skal løse velfærdsopgaverne. Side 7 af 18

8 3.1. Innovationsakademiet Et konkret værktøj til de øgede krav er vores Innovationsakademi. For vores organisations vedkommende handler det om, at vores kompetencer anvendes på en effektiv måde, så vi kan udvikle og forbedre serviceydelserne og samtidig holde udgiftsniveauet nede. Lederne i organisationen skal have fokus på at udfylde deres ledelsesrum på en måde, hvor de bruger de eksisterende og fremtidige menneskelige kompetencer og skaber samarbejdende, videndelende og lærende miljøer, hvor alle kompetencer på tværs af fagligheder, erfaringer og baggrunde bringes i spil. Innovation, høj grad af social kapital og trivsel skal være hinandens forudsætninger. Innovation fordrer en attraktiv arbejdsplads, hvorfor vi i fremtiden i højere grad vil få medarbejdergrupper, hvor forskelligheden og mangfoldigheden skaber en endnu større grobund for at opnå ny viden og udvikling af ideer. Mangfoldighed og en fleksibel organisation skal være vores åbne dør til fremtidens Nordfyns Kommune. Innovation skal afløse vanetænkning og selvforståelser, som ikke åbner op for den viden og de kompetencer, som er nødvendige for at fremstå som en attraktiv arbejdsplads. Det betyder også, at det forventes, at man som medarbejder aktivt deltager og engagerer sig i at udvikle og tænke nye måder at levere velfærdsydelserne på. Innovation handler også om en helt anderledes markant satsning på at skabe nye forpligtende partnerskaber og fællesskaber, hvor civilsamfundet involveres i en samarbejdsdreven udvikling af nye former for forpligtende fællesskaber og samarbejdsformer. Alt i alt handler Innovation om at udvikle gode ideer og projekter, der omsættes til konkret handling, der giver merværdi for borger, brugere og virksomheder. Nyt, Nyttigt og Nyttiggjort. 4. Direktionens strategiske fokusområder MUST-WIN-BATTLES Direktionen har valgt at indføre et nyt begreb i Strategi- og Udviklingsplanen, nemlig: Must- Win-Battles. Et Must-Win-Battle er et strategisk fokusområde, hvor Direktionen tager et tydeligt ejerskab og giver en særlig opmærksomhed. Fælles for alle Must-Win-Battles er at de udgør helt grundlæggende områder, hvor hele organisationen skal lykkes og være effektfulde. Det er således områder af særlig tværorganisatorisk vigtighed, som udgør det helt fundamentale for kommunens sammenhængskraft og succes. I de næste afsnit beskrives Direktionens strategiske fokusområder Rammen for de fem Must-Win-Battles For alle Must-Win-Battles gælder, at digitaliseringen og kommunikationen er et særligt vilkår. Digitalisering er et af de mest centrale redskaber til at bibeholde og udvikle en effektiv organisation. For Direktionen er det vigtigt, at vi i arbejdet med digitalisering også er opmærksomme på kvaliteten. Vores anvendelse af digitale redskaber skal stå mål med både vores forventnin- Side 8 af 18

9 ger og omkostninger. Når vi arbejder og tænker digitalt, skal det derfor være i overensstemmelse med den besluttede digitaliseringsstrategi, hvor fokus er på mest mulig effekt af mindst mulig investering. Vi står overfor massive forventninger til vores digitaliseringsgrad gennem Den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi og Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi, hvorfor det også er vigtigt hele tiden at være opmærksomme på, hvordan vi implementerer de digitale redskaber og i det hele taget modner organisationen til at være digitale, herunder også i forhold til, hvordan vi indretter vores arbejdspladser og er i kontakt med vores borgere og virksomheder. Organisationen skal kunne håndtere den offentlige kommunikation, være reaktive på såvel den gode som den dårlige historie, lave en proaktiv dagsordenssætning og i den interne koncernkommunikation være tydelige om vores værdier og målsætninger. Koncernkommunikation handler om at kunne engagere medarbejderne og skabe en forståelse og sammenhængskraft, som er helt grundlæggende nødvendig for vores opgaveløsning. Kommunikationsopgaven handler i det hele taget også om at udvikle og anvende kommunikationsformer, der fremmer en klar og præcis information til og dialog med borgere og virksomheder og giver mulighed for en aktiv borgerdeltagelse. Hertil er en klar efterlevelse af organisationens kommunikationspolitik en vigtig forudsætning. For at Direktionen kan efterleve sin opgaveportefølje og det overordnede ansvar for organisationen, vil der således altid være tværgående opmærksomhed. Udover digitaliseringen og kommunikationen kalder direktionen opmærksomheden for De 5 P er : Penge, Personale, Principper, Planlægning og Prioritering se også nedenstående figur: Vision Nordfyns Kommune 2020 Direktionens fokusområder ( Must-Win-Battles ) Personale Penge Principper Prioritering Planlægning Tværgående projekter og tiltag Direktionsdrevne projekter og tiltag Side 9 af 18

10 4.2. De fem Must-Win-Battles Effektivisering og Innovation 1 A. Effektivisering Baggrund: Den demografiske udvikling i Nordfyns Kommune viser desværre, at der bliver færre børn, færre i den erhvervsaktive alder og flere ældre. Vi står med andre ord overfor en udfordring, som kræver, at vores politikere har en handlefrihed, hvorigennem der kan prioriteres. Handlefriheden skabes igennem en fortsat fokus på effektivisering og økonomistyring, hvor formålet er at minimere behovet for besparelser og ikke mindst at efterleve Kommunalbestyrelsens mål. Mål: Gennem en forbedringskultur og et ledelsesmæssigt fokus på effektivitet i den daglige opgaveløsning, dokumenterer og opnår institutioner og afdelinger konkret effektivisering Gennem frigørelse af et økonomisk råderum skabes rammer for vækst og nytænkning og frigørelsen af midler til omprioritering, uden at det berører kvaliteten i servicen Gennem frigørelse af et økonomisk råderum øges den politiske handlefrihed til bl.a. at understøtte de fremadrettede investeringsbehov Effektmål: Nordfyns Kommune skal gennem tværgående effektiviseringsprojekter og større strategiske effektiviseringsprojekter på direktørområderne frigøre mindst 1 % af servicedriftsudgifterne (svarende til 12 mio. kr.) i hvert af årene 2014, 2015, 2016 og Der skal fremskaffes et økonomisk råderum på 25 mio. kr. i hvert af årene 2014, 2015, 2016 og 2017 Leverancer: Der udarbejdes Effektiviseringsstrategi, som indeholder digitaliseringsstrategi, Udbudsstrategi, Strukturtilpasning m.m. Fravær til Nærvær: Task-Force Sundhedspakker m.m. Processen: Der udarbejdes handleplaner, som understøtter effektmålene. Sygefraværet målt i kalenderdage nedbringes til 11,2 dage for hele organisationen i gennemsnit. 1 B. Innovation Baggrund: Nordfyns Kommune oplever som alle andre kommuner: Den Kommunale Velfærdsklemme. Den beskriver den virkelighed, vi er i, og de udfordringer, vi står overfor. Nemlig: En fortsat stram økonomi, Færre til at forsørge flere og Borgernes stigende forventninger. Vi står over for at løse målet Mere for mindre. For vores vedkommende handler det derfor om, at vores kompetencer anvendes på en effektiv måde, så vi kan udvikle og forbedre serviceydelserne og samtidig holde udgiftsniveauet nede. Det handler innovationen netop om. At udvikle gode ideer og projekter, der på anderledes vis omsættes til konkret handling, der giver merværdi for borger, brugere og virksomheder. Mål: Der skabes en innovationskultur med vægt på relationer og plads til refleksion og nytænkning Gode ideer og projekter omsættes til konkret handling der giver effekt og merværdi for borgere, brugere og virksomheder Innovationen har en stærk strategisk forankring i Kommunalbestyrelsen og Direktionen Side 10 af 18

11 Effektmål: Der gennemføres 4 prøvesprængninger i innovationsprojekter med særlig forankring i Direktionen Innovationsprojekter i organisationen har frigjort et økonomisk råderum på 5 mio. kr. (Ud af de 12 mio. kr. som er et mål i effektiviseringsstrategien) Leverancer: Innovationsakademiet understøtter med kompetenceudvikling Der er gennemført: - 1 Innovationsnetværk i 2. halvår temamøder i Der er igangsat Projektlederforløb, som er tænkt i sammenhæng med Innovationsakademiet Processen: Der udarbejdes koncept for inddragelse af civilsamfund Der udarbejdes Innovationsguide Koncept for inddragelse af civilsamfund Innovationsguide Den Attraktive Bosætningskommune 2. Den Attraktive Bosætningskommune Baggrund: Der sker en fraflytning fra land til by. Nordfyns Kommune er ingen undtagelse. Indbyggertallet i kommunen er faldende og har været det siden finanskrisen. Også internt i Nordfyns Kommune viser tallene, at befolkningen søger fra de mindre lokalsamfund til kommunens større byer. Nordfyns Kommune er samtidigt ramt af en demografisk udvikling, hvor antallet af erhvervsaktive er faldende og antallet af ældre er stigende. En befolkningsudvikling, der også lægger pres på den kommunale økonomi pga. et øget forsørgeromfang. Det handler derfor om at skabe en kommune, hvor det er attraktivt at bo og bosætte sig. Hvor der er alsidige muligheder for at finde en by eller et lokalsamfund, som passer til den enkelte tilflytter. Der skal fokus på de store byers forskelligheder, Nordfyns fantastiske naturlige ressourcer og det aktive civilsamfund i form af et rigt og varieret foreningsliv, hvor nærhed og tryghed er krumtappen i børne-, unge-, ældre- og familielivet. Mål: Nordfyns Kommune skal være en attraktiv bosætningskommune med attraktive bosætningsmuligheder. Effektmål: 20 byggegrunde solgt pr. år indbyggere i 2020 Det gennemsnitlige indkomstniveau øges til det gennemsnitlige indkomstniveau for region Syddanmark 95 % - målsætning (Ungdomsuddannelse til alle) Leverancer: Branding Landdistriktsudvikling Byudvikling (Masterplaner) Dagtilbud: god og billig Folkeskolerne Vækststrategi Bosætningsstrategi KANT-projekt Natur- og friluftsstrategi Kommunikationsstrategi Ungestrategi Processen: Inddragelse af borgere og erhvervsliv Infrastrukturanalyse Fynsprojektet Kommuneplan og Planstrategi. Side 11 af 18

12 Den Attraktive Arbejdsplads 3. Den Attraktive Arbejdsplads Baggrund: Nordfyns Kommune skal være en attraktiv arbejdsplads med fokus på sundhed og trivsel. Det betyder, at vi er i stand til at tiltrække og fastholde kompetente medarbejdere, som er med til at skabe et godt arbejdsmiljø og løse vores opgaver i høj kvalitet. Medarbejderne skal kunne forvente at skulle give og få feedback konstruktivt og udviklende, og have mulighed for faglig og personlig udvikling i et anerkendende, tillidsfuldt og trygt miljø. Og så skal arbejdsliv og privatliv hænge sammen. Tilfredse, dygtige og engagerede medarbejdere er altså en forudsætning for, at vi som kommune kan servicere borgerne bedst muligt med ydelser af høj, faglig kvalitet. I den sidste ende vil den prioritering kunne ses tydeligt på bundlinjen; om vi ser på budgettet i kr./øre eller på den sociale kapital eller på borgernes tilfredshed. Koncernkommunikationen er en vigtig del af den attraktive arbejdsplads, da det handler om at kunne engagere medarbejderne og skabe en forståelse og sammenhængskraft, som er grundlæggende nødvendig for vores opgaveforståelse. Mål: Nordfyns Kommune tiltrækker og fastholder kompetente medarbejdere og ledere Nordfyns Kommune er en organisation med høj social kapital Fyns Sundeste Arbejdsplads 2015 Effektmål: Øge nærvær og reducere sygefravær ned til 11,2 sygefraværsdage målt i kalenderdage. Fyns Sundeste Arbejdsplads 2015 Øge den sociale kapital Alle medarbejdere modtager én årlig medarbejderudviklingssamtale (MUS) Alle ledere modtager én årlig lederudviklingssamtale (LUS) Der udarbejdes årlige udviklingsplaner for alle direktørområder, herunder for afdelinger/institutioner Leverancer: Kompetenceudviklingsstrategien Sundhedsordningen og Sundhedspakker Trivselsmåling / APV Fravær/Nærvær MED-aftalen Kommunikationsstrategi Internet og Intranet Digitale redskaber/løsninger Innovative indretningsprincipper Forsikrings- og Risikostyringspolitikken LUS Ledelsesgrundlag Lønstrategi Processen: Der sikres gennem god planlægning at leverancerne understøttes med fokus på implementering Den Innovative Kommunalbestyrelse 4. Den Innovative Kommunalbestyrelse og Politisk Servicering Baggrund: Nordfyns Kommunalbestyrelse har ansvaret for, at godt medarbejdere og et budget tæt på 2 mia. kr. har en retning at arbejde efter, og en plan at blive brugt på. Dét er et stort ansvar, og det kræver et særdeles godt samspil mellem det politiske niveau og administrationen. Direktionen tager ansvar for en velfungerende administrativ organisation, som har klare rammer for samarbejdet med det politiske niveau. Direktionen er opmærksom på, at ændrede økonomiske vilkår og en ny styringstænkning stiller nye krav til samarbejdet mellem politik og administration. Der er i dag nye forestillinger om, hvad kommunen er, og hvordan den kan og skal fungere såvel politisk som administrativt. Side 12 af 18

13 I den innovative Kommunalbestyrelse handler det om at dagsordenensætte, i stedet for at behandle den det handler om politikinnovation, snarere end serviceinnovation. Kommunalbestyrelsen skal vise vejen ved selv at gå den. I den innovative Kommunalbestyrelse skal politiske visioner og rammer for innovation være med til at understøtte, at man flytter sig i takt og har et fælles mål. En vigtig faktor for samarbejdsdrevet innovation er tillid. For at opnå de fordele, der er ved at rammesætte innovationsprocessen fra politisk hold, kræves der mod og vedholdenhed. Samarbejdsdrevne, innovative processer tager tid, kræver risikovillighed, tillid og at man formår at fokusere på hele processen og ikke kun delelementer heri. Mål: Der udvikles en innovationskultur med tillid og risikovillighed Der forventningsafstemmes i dialog med borgerne Politikerne i Nordfyns kommune har et tilstrækkeligt, velbelyst og kvalificeret grundlag at træffe politiske beslutninger på Det stærke tillidsfulde samarbejde mellem politisk og administrativt niveau videreudvikles Effektmål: Politisk besluttet Vision for Nordfyns Kommune: Nordfyn 2021 indeholdende visionseffektmål Der udtrykkes tilfredshed i samarbejdet mellem det politiske niveau og administrationen ultimo Leverancer: Visionsseminar Masterclass for den innovative kommunalbestyrelse - foråret 2014 Der gennemføres introduktionsforløb af det individuelle medlem til det kommunalpolitiske arbejde Udvalgsformand og Direktør, samt Borgmester og Kommunaldirektør, deltager på udviklingsforløb hos COK med fokus på samarbejdet. Udarbejdelse af koncept for det politikformulerende arbejde Årshjul for alle politiske udvalg. Processen: Udkast til visionsstrategi fastlægges i Kommunalbestyrelsen. Høringsprocesser, f.eks. i form af en 24 timers Camp, hvor erhvervsliv, borgere, foreninger mfl. inviteres ind til en Camp, hvor der skal sættes konkrete retninger Den Nordfynske Styringstænkning 5. Den Nordfynske styringstænkning Baggrund: For at nå de politiske mål arbejdes med en sammenhængende målstyring og tænkning, som kaldes et målhierarki. Det fremmer en mere systematisk måde at være i dialog med hinanden på helt fra det strategiske niveau til det operationelle niveau om de resultater, der skal nås. Altså helt fra Direktionen og ud til de decentrale institutioner som er i tæt kontakt med vores borgere og brugere, jf. afsnit 2.3. Sammenhængene mellem de politiske mål og den budgetmæssige tildeling af ressourcer er vigtige for at sikre, at der er sammenhæng mellem den kvalitet og effekt, vi er garant for, og de ressourcer, vi bruger på at løse opgaven. Både internt, men også når vi bestiller opgaver eller udfører opgaver for andre. Det kræver en god tillid og forståelse mellem det politiske niveau og det administrative niveau. Mål: Den Nordfynske Kommunalbestyrelse formulerer vision og målsætninger, og beslutter hvad der konkret skal styres efter. Der er tæt sammenhæng mellem politiske mål og budgetmæssig tildeling af ressourcer Igennem en politisk ledelsesinformation følges der systematisk op på kvalitet og effekt Side 13 af 18

14 Effektmål: Indhold, aktivitet og mængde passer med de afsatte ressourcer Overensstemmelse mellem de politiske mål, ydelser og effekt Nyt Ledelsesgrundlag Afvigelse mellem oprindeligt budget og regnskab er max. 5 % Leverancer: Sammenhængende politisk resultatstyringskoncept Politisk målformulering foregår i en involverende proces med Kommunalbestyrelsen, startende med Visionsseminar den 7. og 8. marts. Sammenhængende ledelsessystem Processen: Kommunalbestyrelsen møder borgerne ud fra de centrale temaer, der er fastlagt. Udkast til visionsstrategi fastlægges i Kommunalbestyrelsen. Høringsprocesser, f.eks. i form af en 24 timers Camp, hvor erhvervsliv, borgere, foreninger mfl. inviteres ind til en Camp, hvor der skal sættes konkrete retninger. Vision vedtages. Visionseffektmål fastlægges og spejles ind i budgettet for Konkrete handlinger og aktiviteter, herunder kommunikation. 5. Opfølgning På de månedlige temamøder i Direktionen, vil hovedværktøjet være Strategi- og Udviklingsplanen, der anvendes som styringsværktøj. Med afsæt i den årlige budgetproces og det politiske årshjul udvikles fælles styringsmodel, der sammenbinder mål, kompetencer og ressourcer. Der afrapporteres løbende på chefmøder, lederforum og politiske møder. Direktionen er særlig opmærksom på kommunikationen ud til hele organisationen, som sikres gennem personalemøder, nyhedsbreve fra Kommunaldirektøren og organisationens intranet. Bilag 1: Direktionens ansvar m.m. Direktionen har det overordnede ledelsesansvar og dermed ansvar for: at koordinere kommunens samlede drift og udvikling at udøve sparring med det politiske niveau og bygge bro mellem det politiske og administrative niveau at rådgive kommunalbestyrelsen, borgmester samt fagudvalg inden for den respektive direktørs område at realisere de lokalpolitiske mål for drift og udvikling at skabe sammenhæng og sætte den overordnede retning for ledere og medarbejdere at sikre en løbende organisatorisk udvikling, der matcher en kommune i udvikling med fokus på effektivitet og kvalitet at kommunikere værdier, budskaber og beslutninger tydeligt til organisationen at holde fokus på de 5 P er: Penge, Planlægning, Personale, Principper og Prioritering Side 14 af 18

15 Direktionen tager afsæt i en forståelse af, at den eksisterende organisationsstruktur generelt er velfungerende i forhold til at understøtte sikker løbende drift. Samtidig bygger Direktionen på en forståelse af, at kultur, kompetencer og arbejdsformer snarere end struktur betyder noget for en organisations udvikling. Direktionens koordinering og arbejde sikres gennem følgende struktur: Direktionen har møder fast hver onsdag sidste onsdag i hver måned afholdes direktionsmødet som et Temamøde med tematiserede drøftelser. Formålet er at give Direktionen overblik og indsigt i sager af større betydning eller særlige problemstillinger, der kræver Direktionens involvering hvert kvartal følges der systematisk op på udrulningen af strategi- og udviklingsplanen Borgmester og Kommunaldirektør holder faste møder hver mandag, således Borgmester og Kommunaldirektør sikrer gensidig koordinering og dialog i forhold til dagligdagen, men også på de større sager af politisk betydning Bilag 2: Opfølgning Strategiplan Fokusområde(r) Aktivitet Bemærkninger Organisationen Innovationsakademiet Det Nordfynske Innovationsakademi er etableret med fire spor: 1. Innovationsnetværket 2. Ledelsesinnovatørerne 3. Den Innovative Kommunalbestyrelse 4. Den organisatoriske Innovation Innovationsakademiet og status for samme er beskrevet i selvstændigt notat, bilag 1. Organisationen og Effektivisering Organisationstilpasninger pr. 1. januar 2013 Med udgangspunkt i Strategi- og Udviklingsplanen, foretog Direktionen et samlet sæt organisationstilpasninger, som berørte alle fire direktørområder. De væsentligste var: Introduktion for Team-tænkningen gældende for alle afdelinger/enheder Etablering af et Fællessekretariat organiseret i Borgmesterkontoret, og en reorganisering af de fag-faglige sekretariater. Beskæftigelsesområdet blev nytænkt ift. samarbejdet med social- og sundhedsområdet, ligesom den strategiske ledelse blev forstærket med oprettelsen af en Arbejdsmarkedschefstilling og en nedlæggelse af en jobcenterchefstilling. Der er styrket med nye og andre kompetencer, samtidig med at konto 6 er reduceret med 2.7 mio. kr. Organisationen og Effektivisering Organisationstilpasninger pr. 1. januar 2014 Med udgangspunkt i Strategi- og Udviklingsplanen, foretog Direktionen et samlet sæt organisationstilpasninger som berørte alle fire direktørområder. De væsentligste var: Direktørområdet Børn og Kultur ændrede navn til Børn og Unge Fagchefområdet Sundhed, Kultur og Fritid nedlægges som selvstændigt fagchefområde. Opgaverne under det tidligere fagchefområde Sundhed, Kultur og Fritid placeres inden for andre direktørområder. Side 15 af 18

16 Kommunikation og Effektivitet Kommunikation og Effektivitet Effektivisering og Digitalisering Organisation og Effektivisering Organisation og Effektivisering Kommunikation Ny Hjemmeside Nyt Intranet Talegenkendelse Den Økonomiske Politik Ny Budgetproces En (pro)aktiv kommunikation såvel internt som eksternt Direktørområdet Social og Arbejdsmarked Sundhedsområdet overgår til direktørområdet Social og Arbejdsmarked. Sundhedsområdet vil være placeret under fagchefområdet Rehabilitering, der ændrer navn til Sundhed og Rehabilitering. Direktørområde Teknik, Erhverv og Kultur Kultur- og Fritidsområdet overgår til direktørområdet Teknik, Erhverv og Kultur (tidligere Teknik og Miljø). Direktørområdet ændrer navn til Teknik, Erhverv og Kultur. Fagchefområdet Plan, Byg og Beredskab ændrer navn til Plan og Kultur. Arbejdet i Plan og Kultur organiseres i to team: Et team der samler opgaverne inden for kultur, fritid, K-ANT m.v. Og et team, der samler opgaverne inden for planlægning, byg, beredskab og GIS m.v. På Kommunaldirektørens område flyttes Erhverv og udvikling samt fundraiserfunktionen til direktørområdet Teknik, Erhverv og Kultur. Den politiske servicering fra 1. januar 2014 Den politiske servicering varetages af Direktionen med følgende primære referencedirektører: Kommunalbestyrelsen: Kommunaldirektøren Økonomiudvalget: Kommunaldirektøren Teknik- og Miljøudvalget: Direktøren for Teknik, Erhverv og Kultur Social- og Sundhedsudvalget: Direktøren for Social og Arbejdsmarked Børne- og Ungeudvalget: Direktøren for Børn og Unge Arbejdsmarkedsudvalget: Direktøren for Social og Arbejdsmarked Erhvervs-, Kultur- og Fritidsudvalget: Direktøren for Teknik, Erhverv og Kultur Herudover betjenes 17, stk. 4 udvalget for ungeindsatsen af Direktøren for Børn og unge. Primo 2012 blev kommunens nye hjemmeside lanceret. Ultimo 2013 lanceres kommunens nye intranet. Det digitale organisationsudviklende projekt vedr. Talegenkendelse er iværksat, og de første afdelinger er uddannet og bruger redskabet i deres dagligdag. Der er sikret grundlag og proces for Kommunalbestyrelsens arbejde med en Økonomisk Politik. Der er sikret grundlag og proces for Kommunalbestyrelsens arbejde med budgetlægningen på en ny og anderledes måde. Kommunikationen er kommet på dagsordenen. Organisationen har fokus på at håndtere den offentlige kommunikation, være reaktive på såvel den gode som den dårlige historie, lave en proaktiv dagsordenssætning og i den interne kommunikation være tydelige om vores værdier og målsætninger. Hertil er organisationens kommunikationspolitik i fokus med forventning om en nyudviklet kommunikationsstrategi i Kommunikation Design Guide Der er igangsat udvikling af kommunens eksisterende Design-Guide, herunder kompetenceudvikling ift. den gode sagsfremstilling m.m. Organisation og Effektivisering Den Digitale Arbejdsmiljøorganisation Der er igangsat projekt, som skal understøtte organisationens arbejdsmiljøorganisation og skabe en digital platform med overblik og sammenhæng. Gennem denne platform vil Arbejdsmiljøorganisationens kerneopgave blive styrket, og der vil være lettere adgang til uddannelse og videndeling. Strategi, Effektivitet, Kommunikation og Kompetenceudvikling er nøglebegreber. Side 16 af 18

17 Organisation og Effektivisering Organisation Indretning af de tre rådhuse Kompetenceudviklingsstrategi Indretningen af det fysiske rum på f.eks. et rådhus spiller en afgørende rolle i en arbejdsdag. Samspillet mellem rum/indretning, og medarbejderne er helt afgørende, hvis potentialet i såvel medarbejder som opgave skal forløses. Der er nedsat en arbejdsgruppe, som varetager denne opgave. Der er udarbejdet ny Kompetenceudviklingsstrategi, som skal: Skabe en fælles forståelsesramme for kompetenceudvikling i Nordfyns Kommune Sikre en tidssvarende, effektiv og kompetent opgaveløsning til gavn for borgere Opnå klarhed over, hvilken retning medarbejderudviklingen i Nordfyns Kommune skal tage Sikre prioritering af eksterne og interne læringsaktiviteter Støtte og udvikle en attraktiv arbejdsplads, hvortil der kan rekrutteres og fastholdes kompetente medarbejdere Hertil er udarbejdet kodeks for god voksenpædagogisk læring med det formål at skabe de bedste rammer for uddannelse af organisationens medarbejdere og den optimale udnyttelse af de midler organisationen anvender. Organisation Social Kapital Som et væsentligt led i Direktionens Strategi- og Udviklingsplan samt Hovedudvalgets samme er iværksat et organisatorisk kompetenceudviklingsforløb omkring Social Kapital. Såvel MED-organisationen som alle ledelsesniveauer deltager. Direktionen betragter en høj Social Kapital som en væsentlig forudsætning for en udviklende og effektiv organisation. Organisation og Effektivitet Organisation og Effektivitet Evaluering af Sundhedsordning Fravær til Nærvær Sundhedsordningen er blevet evalueret og relanceret ift. at matche organisationens øgede fokus på fravær til nærvær. Der er fulgt op med handlingsplan og iværksættelse af en række tiltag. Med udgangspunkt i den besluttede og udarbejdede handlingsplan Fravær til Nærvær har organisationen sat sig det samlede mål at nedbringe sygefraværet i 2013 med 1 dag. Der er fulgt op med iværksættelse af en række tiltag. Organisation Trivselsmåling Trivselsmålingen for 2014 er tænkt på ny ift. organisationens strategier og fokusområder. Herunder også sikring af at målingen bruges optimalt til gavn for den sociale kapitale og effektivitet i organisationen. Organisation og Effektivitet Organisation, Effektivitet og Kommunikation Organisation, Effektivitet, Kommunikation og Digitalisering Organisation Organisation Organisation Mål- og rammestyring Direktionen som team Den Ny Kommunalbestyrelse Samarbejde mellem Kommunalbestyrelse og Administration Kodeks for den samarbejdende Kommunalbestyrelse Godt gennemførte valg Der er igangsat arbejde med Udviklingsplaner, hvortil identifikationen af mål for alle fire direktørområder er væsentlig. Formålet er bl.a. at skabe en tydelighed og gennemsigtighed i sammenhængen mellem de politiske visioner og mål og administrationen udmøntning af dem. Direktionen vil som rollemodeller arbejde for udbredelsen af teamtænkningen i organisationen. Herunder betydningen af de ændrede ledelsesroller og det langt større ansvar alle ledere har i at lede på tværs af organisationen. Til gavn for opgaven. Til gavn for medarbejderne. Udarbejdelse af handlingsplan for introduktion og uddannelse af den ny kommunalbestyrelse. Igennem 2012 og 2013 er etableret temamøder og uddannelsesseminarer med det formål at sikre Nordfyns Kommunalbestyrelse gode rammer og viden for det politiske arbejde og udvikling. Der er sikret grundlag og proces for Kommunalbestyrelsens arbejde med et kodeks for det politiske samarbejde og udvikling Ultimo 2013 er gennemført valg til Kommunalbestyrelsen, Regionsrådet, Ældrerådet og Folkeoplysningsudvalget. Side 17 af 18

18 Organisationen og Effektivitet 17, stk. 4. Der er sikret grundlag og proces for Kommunalbestyrelsens nedsættelse af et tværgående udvalg for Børn og Kultur samt Social og Arbejdsmarked. Kommunikation Branding m.m. Der er arbejdet proaktivt med brandingen af Nordfyns Kommune, herunder reklamer i flere medier, Åben-Kommune-arrangement, Film- Konkurrence, El-Bil-event og meget mere. Digitalisering Digitalisering 1. og 2. bølge er godt gennemført. Der er ydermere nedsat Digitaliseringsudvalg som har til formål at koordinere digitale indsatser, og sikre at udmøntningen af de forventede rationaler ved digitale projekter indhentes, herunder opfølgning med Kombit projekter, digitalisering af post samt decentrale områders egne digitaliseringsprojekter. Effektivisering og Digitalisering Løn- og debitorsystemer Fundamentet for den videre digitaliseringsudvikling indenfor løn- og debitorområdet er skabt ved implementering af nyt løn- og debitorsystem. Organisation og effektivisering Proaktiv budgetopfølgning Budgettet sikres udmøntet og afrapporteret ved en budgetudmøntningsplan, som politisk drøftes 3 gange årligt. Direktionen vurderer månedsvis den økonomiske udvikling på såvel drift som på de enkelte anlægsprojekter. Organisation Lønstrategi Der er udarbejdet lønstrategi som med lønpolitiske mål danner fundamentet for lønforhandlinger og sikrer sammenhæng til Direktionens indsatsområder. Organisation og effektivisering Organisering og effektivisering Organisation Effektivisering og digitalisering Folkeskolereform Task-force for ungeindsatsen Struktur voksen/handicapområde Fremtidens tilbud på Voksenområdet Der arbejdes med implementering af folkeskolereformen. Der er i efteråret 2013 nedsat 9 tværkommunale arbejdsgrupper og gennemført to større konferencer (om læring og samspillet med fritidslivet). I forlængelse af ungestrategien skal der etableres en tværsektoriel task-force til opsamling af unge, der er i en ikke tilfredsstillende uddannelsesmæssig situation Der har været nedsat en arbejdsgruppe bestående af repræsentanter for Område MED samt ledelse, der har udarbejdet forslag til ny struktur på Voksenområdet. Strukturen godkendt i Kommunalbestyrelsen februar Selve strukturen er implementeret Kommunalbestyrelsen godkendte rapport om fremtidens tilbud til voksne i februar 2013 på baggrund af en indstilling fra en arbejdsgruppe bestående at medlemmer fra Område MED samt fagpersoner og ledelse. Implementeringen er i gang, men det forventes at implementeringen vil vare i perioden Både de digitale og velfærdsteknologiske løsninger i Nordfyns Kommune går hånd i hånd med de nationale og regionale målsætninger og handleplaner, og der sker løbende nye tiltag på disse områder. Side 18 af 18

Strategi for Hovedudvalget 2015-2016. Forfatter: Hovedudvalget Revideret den 08-01-2015 Dokument nr. 480-2014-972675 Sags nr.

Strategi for Hovedudvalget 2015-2016. Forfatter: Hovedudvalget Revideret den 08-01-2015 Dokument nr. 480-2014-972675 Sags nr. Strategi for Hovedudvalget 2015-2016 Forfatter: Hovedudvalget Revideret den 08-01-2015 Dokument nr. 480-2014-972675 Sags nr. 480-2014-133271 Indhold 1. Forord... 2 1.1. Strategisk planlægning af arbejdet

Læs mere

EFFEKTIVISERINGS- STRATEGI

EFFEKTIVISERINGS- STRATEGI EFFEKTIVISERINGS- STRATEGI Ajourført: 13. marts 2014 Økonomi & Løn Østergade 23 5400 Bogense www.nordfynskommune.dk Sagsnummer: 480-2014-31103 Dokumentnr.: 480-2014-43672 Godkendt af Kommunalbestyrelsen

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r

s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r 8. 2012 Fremtidens kommune med nytænkning, tværfaglighed og godt arbejdsmiljø Kære ledere Et solidt budget og en velfungerende organisation er vores udgangspunkt,

Læs mere

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08 Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...

Læs mere

På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer:

På baggrund af projektet  Fremtidens stabe har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: [Filtrering: Type=Fagsekretariat/Stab OG Aftaleholder=] Et stabsapparat På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: 1. Samspil med organisationen og fællesskabet

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011

Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011 Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011 2. Indsatsområder under Økonomiudvalget 2.1 Rekruttere, fastholde og udvikle de rigtige medarbejdere Det er afgørende at kunne rekruttere,

Læs mere

VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December 2013. Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune

VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December 2013. Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER December 2013 Ledelsesgrundlag - for ledere i Vallensbæk Kommune 1 Indhold 2 Ledelsesgrundlag - værdier, kompetencer, roller og ansvar...3 Grundlæggende om ledelse i Vallensbæk

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd Et attraktivt fællesskab Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd er en attraktiv arbejdsplads med høj trivsel og arbejdsglæde. Medarbejdere og ledelse

Læs mere

LOKAL OG DIGITAL - ET SAMMENHÆNGENDE DANMARK

LOKAL OG DIGITAL - ET SAMMENHÆNGENDE DANMARK V. PIA FÆRCH (PAH@KL.DK) KONTORCHEF, KL 1 FÆLLESKOMMUNAL DIGITALISERINGSSTRATEGI 2016-2020 UDGANGSPUNKT FOR DEN NYE STRATEGI Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi 2011-2015 Fælles beslutnings- og

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus Fokus 2014+ er årsaftalen mellem Kommunalbestyrelsen og Koncerndirektionen. Fokus 2014 + beskriver, hvad den kommunale organisation skal kunne

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Direktionens årsplan 2015

Direktionens årsplan 2015 SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN Direktionens årsplan 2015 Årsplan for udvikling af organisationen 1. Indledning og formål Direktionen udarbejder årligt en årsplan, som sætter retningen for organisationen det

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Den centrale stab organisering, indsatser og proces

Den centrale stab organisering, indsatser og proces 06-05-2015 Arne Kristensen Direkte: 7257 7008 Mail: akr@jammerbugt.dk Den centrale stab organisering, indsatser og proces Baggrund Direktionen har med Økonomiudvalgets godkendelse besluttet at ændre den

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Strategisk ledelse i HTK

Strategisk ledelse i HTK Strategisk ledelse i HTK 10 1 Indledning I denne folder kan du læse, hvordan god ledelse understøttes i Høje-Taastrup Kommune, hvorfor god ledelse er vigtig og hvilke formelle fora, der understøtter en

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

Direktionens strategiplan 2014-2017

Direktionens strategiplan 2014-2017 Direktionens strategiplan 2014-2017 27. november 2014 1 Direktionens strategiplan 2014 2017 I følgende notat forelægger direktionen i Syddjurs Kommune sin strategiplan for den kommende 4-årige periode.

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

JOURNAL NR. 2011/195707 131 Bilag 4: Arbejdsmiljøarbejdet i Odense Kommune Ny lovgivning gav nye muligheder. Den 1. oktober 2010 trådte en ny lov om arbejdsmiljø i kraft. Den nye lovgivning har blandt

Læs mere

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller 30.07.2014 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik

Slagelse Kommunes Personalepolitik Slagelse Kommunes Personalepolitik Side 2 Slagelse Kommunes Personalepolitik Forord Slagelse Kommune er en organisation, der med afsæt i værdigrundlaget, har fokus på at skabe attraktive arbejdspladser

Læs mere

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. DEN KOMMUNIKERENDE ORGANISATION 3 2. VERDEN OMKRING OS 4 3. SYV FOKUSOMRÅDER FOR GOD KOMMUNIKATION FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Virksomhedsaftale 2010

Virksomhedsaftale 2010 Virksomhedsaftale 2010 indgået mellem og Byrådet Virksomhed: Adresse: Leder: Område: Brederødvej 40, 3300 Frederiksværk Christina Helverskov Langhoff Skole og Undervisning 1. Beskrivelse af virksomheden

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Digitaliseringsstrategi for Nordfyns Kommune for årene 2011-2015

Digitaliseringsstrategi for Nordfyns Kommune for årene 2011-2015 Digitaliseringsstrategi for Nordfyns Kommune for årene 2011-2015 Sagsnummer: 480-2011-10070 Dokumentnummer: 480-2011-163055 Afdeling: Borgmesterkontoret Udarbejdet af: Gunner Andersen 1 Indhold 2 Indledning

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

Rammer og retning for udmøntning af folkeskolereformen i Faaborg Midtfyn Kommune

Rammer og retning for udmøntning af folkeskolereformen i Faaborg Midtfyn Kommune Rammer og retning for udmøntning af folkeskolereformen i Faaborg Midtfyn Kommune 1 Fagsekretariat for undervisning 2014 Forord Danmark har en god folkeskole, men den skal udvikles, så den bliver endnu

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

Fastlægger rammer for arbejde med mål Fastlægger mål for trivsel og sygefravær

Fastlægger rammer for arbejde med mål Fastlægger mål for trivsel og sygefravær Arbejdsmiljømål for Odder kommune 2015-2017 Hovedudvalgets medlemmer er enige om, at målene for vores arbejdsmiljø skal fastlægges på det niveau, hvor det giver bedst mening. Mangfoldigheden af arbejdspladser

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Århus Bestyrelsen BS 21 29.3. 2011 4. Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold: I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Ledelse i Frederikssund 2015

Ledelse i Frederikssund 2015 Ledelse i Frederikssund 2015 December 2014 Ledelse i Frederikssund Kommune Ledelse er et fag og professionel ledelse af vores institutioner og afdelinger i Frederikssund Kommune er afgørende for både kvalitet

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 1 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 2 Resume: Digitaliseringsstrategien for Odder Kommune 2011-2015 er en revidering af Odder Kommunes

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015

Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015 Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015 Økonomi- og planudvalget d. 19. Juni 2012 Byrådet d. 26. Juni 2012 Indhold Indledning... 4 Digitalisering med fokus på innovation, kreativitet og

Læs mere

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 De overordnede strategier Personaleafdelingens virke skal understøtte direktionens strategier. Kommunaldirektøren har peget på følgende strategiske udfordringer

Læs mere

Råd til udvikling. Økonomisk strategi 2015-2018

Råd til udvikling. Økonomisk strategi 2015-2018 Råd til udvikling Økonomisk strategi 2015-2018 1 1. Indledning Den økonomiske strategi, Råd til udvikling, har til formål at skabe et økonomisk grundlag for en positiv udvikling i Faaborg-Midtfyn Kommune.

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,

Læs mere

Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden

Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden Præsentation af Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden er den største af 5 lokale kredse i Dansk Sygeplejeråd, med ca. 22.000 medlemmer og ca. 900 tillidsvalgte (500

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Lederudvikling. Randers Kommune

Lederudvikling. Randers Kommune Lederudvikling 2010 2011 2012 Randers Kommune Pjece om lederudvikling Pjece om lederudvikling Pjecen om lederudvikling i Randers Kommune er udarbejdet af Personale og HR, december 2009. Pjecen er udsendt

Læs mere

Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer

Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer Indledning I juni måned 2006 skrev direktionen i Sorø Kommune nedenstående problemformulering i forbindelse med deltagelsen i projektet Strategisk

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015

Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015 Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015 Digitaliseringsstrategi hvorfor gør vi det I dag er de mobile platforme en naturlig del af vores hverdag. Tablets, smartphones, bærbare pc er er med

Læs mere

Redskaber Omdrejningspunktet for planlægning af den enkelte medarbejders kompetenceudvikling er MUS-samtalen.

Redskaber Omdrejningspunktet for planlægning af den enkelte medarbejders kompetenceudvikling er MUS-samtalen. Projektbeskrivelse Baggrund og formål Odder Kommunes første HR strategi udløb i 2013, og som led i en generel gennemgang af kommunens strategier og styringskoncept besluttede direktionen i august 2013,

Læs mere

Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune

Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...1 Motivation...2 Om Odense en ny virkelighed...3 Præmisser for projekter...3 Igangværende projekter...4 Sociale

Læs mere

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13)

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelse i Psykiatri og Social bygger overordnet set på Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag med vægt på decentralisering,

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Job- og kravprofil Sekretariatsleder af Forvaltningssekretariatet i Beskæftigelse og Social

Job- og kravprofil Sekretariatsleder af Forvaltningssekretariatet i Beskæftigelse og Social Job- og kravprofil Sekretariatsleder af Forvaltningssekretariatet i Beskæftigelse og Social Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING... 3 2. OM VESTHIMMERLANDS KOMMUNE... 3 3. STILLINGEN... 7 4. PROFILEN... 7

Læs mere

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent!

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Hjernecenter Syd En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Vi sagde farvel til det private, den dag vi valgte at gå på arbejde Hjernecenter Syd

Læs mere

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013 Strategi 2014-2016 Udfordringerne i perioden 2014 2016 Nye uddannelser I den kommende strategiperiode skal skolen implementere en ny erhvervsskolereform og dermed være med til at højne erhvervsuddannelsernes

Læs mere

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer Innovationsforum Baggrund og beskrivelse af rammer Indhold 1.Strategierne 2.Den lokale udfordring 3.Innovationsforum 4. Innovationsprojekterne 1.1. Strategierne - overordnede Centrale udfordringer : Stigende

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

SUNDHEDSPOLITIK 2012-2015

SUNDHEDSPOLITIK 2012-2015 SUNDHEDSPOLITIK 2012-2015 - Det lette valg bliver det gode og sunde valg - Mere lighed i sundhed - Et aktivt fritidsliv for alle - Arbejdspladsen, et godt sted at trives INDLEDNING Sundhed vedrører alle

Læs mere

Strategiplan 2013 for Byrådssekretariat og Udvikling

Strategiplan 2013 for Byrådssekretariat og Udvikling Strategiplan 2013 for Byrådssekretariat og Udvikling Evaluering af strategiplanen og effektmålene for sidste år Kort sammenfatning og konklusioner med henvisning til bilag vedr. hvert effektmål. Byrådssekretariat

Læs mere

Børn og Unge. De 9 strategier

Børn og Unge. De 9 strategier Børn og Unge Børn og Unge De 9 strategier Århus Kommune Senest revideret februar 2010 Børn og Unge DE NI STRATEGIER Børn og Unge har opstillet ni strategier, der tilsammen skal sikre, at vi arbejder målrettet

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

Direktionens Strategi 2012-2014

Direktionens Strategi 2012-2014 Direktionens Strategi 2012-2014 2. udgave September 2012 Direktionens Strategi 2012-2014 1. Baggrund for Direktionens Strategi 2012-2014 Direktionen i Aabenraa Kommune ønsker at arbejde strategisk, og

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Borgmesterbrev IX - Folkeskolen skal udvikles via kommunale beslutninger

Borgmesterbrev IX - Folkeskolen skal udvikles via kommunale beslutninger Borgmesteren Kommunalbestyrelsen Kommunaldirektøren Økonomidirektøren Direktøren for skoleområdet HR-direktøren Direktøren for kommunikation Borgmesterbrev IX - Folkeskolen skal udvikles via kommunale

Læs mere

Mål og Midler Politisk Organisation

Mål og Midler Politisk Organisation Mål og Midler Politisk Organisation Fokusområder i 2016 Fokusområder er de målsætninger og indsatsområder, som der sættes særligt fokus på i budgetåret. De udvælges ud fra Byrådets flerårige politikker,

Læs mere

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE BØRN OG UNGE SØGER TO STRATEGISK HANDLENDE KON- TORCHEFER

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område

Læs mere

Strategiplan. for læring og udvikling Holmegaardskolen 2012-2014

Strategiplan. for læring og udvikling Holmegaardskolen 2012-2014 Strategiplan for læring og udvikling Holmegaardskolen 2012-2014 Holmegaardskolen er en skole, hvor der er store forventninger og krav til lærings- og udviklingsmål i undervisningen og i fritidsaktiviteterne.

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

God Ledelse i Thisted Kommune. Ledelsesgrundlag

God Ledelse i Thisted Kommune. Ledelsesgrundlag God Ledelse i Thisted Kommune Ledelsesgrundlag 0. Forord Kære ansatte ved Thisted Kommune På direktionens og Hoved-MED-udvalgets vegne vil jeg gerne præsentere ledelsesgrundlaget for God ledelse i Thisted

Læs mere

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI MOTIVEREDE O G E FFEKT IV E MEDARBEJDERE, GO D ØK ONOMI STYRI NG O G INTRO EN EFFEKTIV OG ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS MISSION ˮEnkle og effektive administrative

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

Dialogbaseret Aftalestyring. Aftale 2007 Ungdomsskolen

Dialogbaseret Aftalestyring. Aftale 2007 Ungdomsskolen Dialogbaseret Aftalestyring Aftale 2007 Ungdomsskolen 2007 1 Indholdsfortegnelse 1.0 Indledning...2 2.0 Den politiske ramme...3 3.0 Den faglige ramme...4 4.0 Institutionsrammen...5 5.0 Den administrative

Læs mere

Projekt Ny organisationsstruktur

Projekt Ny organisationsstruktur 1. Vision Kommuneqarfik Sermersooq er en kommune i fremdrift, der prioriterer udvikling, vækst og nytænkning. Med borgeren i centrum skal kommune til stadighed udvikles, således at borgerne opnår den bedst

Læs mere

Skabelon for handlingsplan 2012

Skabelon for handlingsplan 2012 Skabelon for handlingsplan 2012 Navn på aktivitetsområde Landsstyrelsen Formål med aktiviteten Landsstyrelsen er URK s øverste ledelse og vil således iværksætte og følge initiativer, som har bred betydning

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere