DIREKTIONENS STRATEGI- og UDVIKLINGSPLAN

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "DIREKTIONENS STRATEGI- og UDVIKLINGSPLAN 2014-2016"

Transkript

1 DIREKTIONENS STRATEGI- og UDVIKLINGSPLAN Sagsnummer: Dokumentnummer: Afdeling: Direktionen

2 Indhold 1. Forord Direktionen og koncerntænkningen Nordfyns Kommune som koncern Direktionens Strategitilgang Direktionens arbejdsform Sådan styrer vi efter vores mål Nordfyns Kommune og den virkelighed vi er en del af Innovationsakademiet Direktionens strategiske fokusområder MUST-WIN-BATTLES Rammen for de fem Must-Win-Battles De fem Must-Win-Battles Effektivisering og Innovation Den Attraktive Bosætningskommune Den Attraktive Arbejdsplads Den Innovative Kommunalbestyrelse Den Nordfynske Styringstænkning Opfølgning Bilag 1: Direktionens ansvar m.m Bilag 2: Opfølgning Strategiplan Side 2 af 18

3 1. Forord Direktionens Strategi- og Udviklingsplan udgør den overordnede fælles administrative ramme for retningen og udviklingen af Nordfyns Kommune. Den nærværende plan er den seneste og gælder for de næste to år frem til Skuer vi bagud, er jeg stolt over, at Strategi- og Udviklingsplanen for lykkedes med at sætte retning og prioritering indenfor de dengang fire fokusområder: Digitalisering, Organisering, Effektivitet og Kommunikation. Som det kan ses af bilag 2 har hele organisationen formået at levere flotte resultater med værdi og gavn for både borgere og organisationen. Der er ingen tvivl om, at arbejdet med strategier i Nordfyns Kommune skal være dynamisk og afspejle den kommunale og politiske virkelighed. Dermed er denne Strategi- og Udviklingsplan også et levende papir, som danner grundlag for vores løbende strategiske dialog og dermed også justerede strategier og indsatser. Arbejdet foregår altid i en årscyklus og vil i processen involvere ledelsessystemet i kvalitetssikringen af strategiarbejdet og ikke mindst i formulering af handleplaner på decentrale niveauer. Jeg er meget bevidst om, at vores indsatser udføres på mange måder. Lige fra den drift, som skal udføres og udgør vores rygrad, og over til den innovative anderledes måde at gøre tingene på. Uanset, så prioriterer Direktionen trivsel og arbejdsglæde højt, og det er vigtigt, at vi alle har oplevelsen af at være en del af organisationen med et særligt værdifuldt mål. At kunne se sin egen betydning og at have ansvar og medindflydelse er fortsat en vigtig faktor for Nordfyns Kommunes sociale kapital. Planen fokuserer således også på den fremadrettede, tværorganisatoriske organisations- og kompetenceudvikling, som skal bidrage til at gøre os i stand til at nå de fastlagte politiske og administrative mål. Der hersker ingen tvivl om, at dialog og samarbejde mellem politikere, ledere og medarbejdere er vigtige forudsætninger for at vi lykkes; helheden, kvaliteten og effektiviteten i opgaveløsningen kan kun sikres gennem fælles nyttiggørelse af den forskellighed vi besidder. Direktionen følger op på Strategi- og Udviklingsplanen. Indenfor alle direktørområder vil der i 2014 blive arbejdet intensivt med udviklingsplaner, som indeholder en strategisk retning og skaber gennemskuelighed, perspektiv og handling i forhold til de tydelige resultater, der skal opnås. Alle medarbejdere skal føle sammenhæng mellem det, de løser i deres hverdag, og de strategier, der gælder for hele Nordfyns Kommune som koncern. Med denne nye plan er der ekstra stor fokus på, at vi får noget ud af vores indsats. Vi og vores borgere skal opleve en forskel og en merværdi. Jeg glæder mig til 2014 og 2015 i et bredt og effektivt samarbejde med alle. Morten V. Pedersen Kommunaldirektør Side 3 af 18

4 2. Direktionen og koncerntænkningen Nordfyns Kommunes øverste administrative ledelse er Direktionen og består af: Morten V. Pedersen Kommunaldirektør Ulla Andersen Direktør med ansvar for Social og Arbejdsmarked Ejner Jensen Direktør med ansvar for Børn og Unge Henrik Boesen Direktør med ansvar for Teknik, Erhverv og Kultur Figur 1: Direktionens organisering Nordfyns Kommune som koncern Direktionen tænker grundlæggende Nordfyns Kommune som en Koncern. Det betyder mindre silotænkning og mere helhedstænkning. Det betyder fokus på ledelse og organisationsarbejde og opfølgning på fastlagte mål, så vi sikrer effektivitet og opnår resultater. Det er direktionens holdning, at organisationen skal deles om de store opgaver og den kompleksitet, vi alle står overfor gennem inddragelse og åbenhed. Det gøres ved at sætte fokus på det væsentlige gennem mål og prioriteringer, hvor helhederne i vores indsatser sikres, og det gøres ved inddragelse af ledere og medarbejdere i beslutningsprocesserne. Det handler om at sikre sammenhængskraft i organisationen, hvortil Direktionen bidrager med klart at fortælle, hvor organisationen skal bevæge sig hen og med fokus på resultat- og målstyring. Nordfyns Kommune ledes gennem koncerntankegangen, hvor løsninger findes på tværs af fagområder og i fællesskab Direktionens Strategitilgang Verden forandrer sig hastigt og hele tiden i den kommunale verden. Derfor er der valgt en strategitilgang, der både holder os fast på kursen og samtidig holder os fast på at vælge til og fra, når og hvis et fokus skifter. Side 4 af 18

5 Vi ser, at strategiarbejdet også er en fælles læreproces i organisationen. Strategien er et levende værktøj, der holder os på sporet, men samtidig også gør os i stand til hele tiden at tilpasse os forandringer og nye situationer. Det kræver opmærksomhed på verden omkring os og en stadig dialog i organisationen om, hvordan vi manøvrerer bedst muligt. Strategiarbejdet begynder med, at vi aflæser omverdenen. Den analyse kobler vi med, hvad vi tror, der kommer til at ske i fremtiden. Ud fra det formulerer vi den strategiske intention, som indeholder hjørneflagene. I processen med implementering og handlinger overvejer vi til stadighed, hvad der skal fravælges, og hvilke nye muligheder, der dukker op. Det er en fælles proces, som involverer hele organisationen Direktionens arbejdsform Som led i koncerntænkningen arbejder Direktionen både som individ og som gruppe. Det betyder, at den enkelte direktør arbejder på to niveauer: Som direktør med ansvar for sit områdes mål og resultater og som medlem af direktionen med ansvar for den samlede opfyldelse af organisationens mål. Samtidig betyder direktionens grundlæggende styringsfilosofi og koncerntænkning, at vi bevæger os væk fra silotænkning hen i mod mere helhedstænkning, hvor der er fokus på de tværfaglige samarbejder, indsatser og løsninger. Side 5 af 18

6 Det kræver i direktionsarbejdet en stærk enhedsledelse, hvor Direktionens medlemmer som team sammen evner at tage ledelse på vegne af helheden, og hvor den enkelte direktør repræsenter helheden og Direktionen samt dennes strategi, mål og indsatser. Direktionens grundlæggende fælles opgave; både internt i Direktionen og i organisationen; er at sikre: Kurs: Etablering af fælles, engagerende og realistiske visioner, politikker, strategi- og udviklingsplaner samt tydelige mål og opgaver for organisationen. Håndtering af prioriteringer og konkurrerende interesser. Etablering af strategisk ledelseskommunikation, opfølgning og justeringer i forhold til vision, politikker og strategier. Koordinering: Udvikling af organisationsstruktur, samarbejdsformer og -flader samt koordineringsmekanismer horisontalt og vertikalt i organisationen. Deling og frembringelse af viden, information, feedback og sparring. Udvikling af mødekultur, -struktur, ansvar og roller. Engagement: Udvikling af gensidig forpligtelse igennem inddragelse og åbenhed, lederskab og følgeskab som hinandens forudsætning. Fastholdelse og opbygning af netværk, tillid og sammenhængskraft. Håndtering af trivsel, tvivl, frustration og usikkerhed. Den enkelte direktør kan på Direktionens vegne trække på alle dele af organisationens ressourcer i forhold til strategierne, målene og indsatserne Sådan styrer vi efter vores mål For at nå de politiske mål arbejdes med en sammenhængende målstyring og tænkning, som vi kalder et målhierarki. Det fremmer en mere systematisk måde at være i dialog med hinanden på helt fra det strategiske niveau til det operationelle niveau om de resultater, der skal nås. Altså helt fra Direktionen og ud til de decentrale institutioner, som er i tæt kontakt med vores borgere og brugere. Direktionen har således formuleret nedenstående målhierarki, som er et centralt redskab i styringstænkningen. Målhierarkiet skaber sammenhæng mellem, hvordan de overordnede visioner og politiske mål skal sive ned igennem organisationen og blive til handlinger. Målhierarkiet er en fælles forståelse for og anvendelse af de begreber, der bruges til at definere forskellige typer af mål. Samlet bidrager målhierarkiet til at sikre overblik, gennemskuelighed og sammenhæng. Side 6 af 18

7 HVORDAN HVORFOR Vision 2020 Politisk niveau Politikker, politiske mål og servicemål Strategisk/taktisk niveau Direktionens strategi- og udviklingsplan Direktørernes Udviklingsplaner (Mål, Effektmål, Leverancer og processer) Operationelt niveau Aftaler decentrale områder Figur 2: Nordfyns Kommunes Målhierarki 3. Nordfyns Kommune og den virkelighed vi er en del af For Nordfyns Kommune er virkeligheden de næste år en væsentligt strammere økonomi og deraf mere snævre frihedsgrader. Der er stigende krav fra kommunens borgere og brugere til den kommunale velfærd, og i en årrække fremover vil det være en udfordring at rekruttere den arbejdskraft, som skal løfte netop disse velfærdsydelser. Hertil kan der på landsdækkende plan generelt konstateres en demografisk udvikling, hvor antallet af erhvervsaktive er faldende, og antallet af ældre er stigende. En befolkningsudvikling, der kort fortalt lægger et betydeligt pres på den kommunale økonomi pga. et øget forsørgeromfang, idet flere børn og ældre skal forsørges af færre skatteydere. Tendenser vi også kan konstatere i vores egen kommune, hvortil konsekvenserne er øgede udgifter og faldende indtægter. Nordfyns Kommune står overfor en stor udfordring i at skabe en kommune, hvor det er attraktivt at bo og bosætte sig. Vi har fantastiske naturlige ressourcer, som der skal fortælles gode historier om, og vi skal skabe en offentlig organisation, som både er veldrevent og leverer en ordentlig service. Det handler om at imødekomme borgernes forventninger i overensstemmelse med de politiske mål. Dét stiller krav til vores måde at tænke og drive vores kommune de kommende år, hvor nøgleord vil være offensiv økonomistyring, effektivitet og nytænkning, hvis vi fortsat effektivt og kvalificeret skal løse velfærdsopgaverne. Side 7 af 18

8 3.1. Innovationsakademiet Et konkret værktøj til de øgede krav er vores Innovationsakademi. For vores organisations vedkommende handler det om, at vores kompetencer anvendes på en effektiv måde, så vi kan udvikle og forbedre serviceydelserne og samtidig holde udgiftsniveauet nede. Lederne i organisationen skal have fokus på at udfylde deres ledelsesrum på en måde, hvor de bruger de eksisterende og fremtidige menneskelige kompetencer og skaber samarbejdende, videndelende og lærende miljøer, hvor alle kompetencer på tværs af fagligheder, erfaringer og baggrunde bringes i spil. Innovation, høj grad af social kapital og trivsel skal være hinandens forudsætninger. Innovation fordrer en attraktiv arbejdsplads, hvorfor vi i fremtiden i højere grad vil få medarbejdergrupper, hvor forskelligheden og mangfoldigheden skaber en endnu større grobund for at opnå ny viden og udvikling af ideer. Mangfoldighed og en fleksibel organisation skal være vores åbne dør til fremtidens Nordfyns Kommune. Innovation skal afløse vanetænkning og selvforståelser, som ikke åbner op for den viden og de kompetencer, som er nødvendige for at fremstå som en attraktiv arbejdsplads. Det betyder også, at det forventes, at man som medarbejder aktivt deltager og engagerer sig i at udvikle og tænke nye måder at levere velfærdsydelserne på. Innovation handler også om en helt anderledes markant satsning på at skabe nye forpligtende partnerskaber og fællesskaber, hvor civilsamfundet involveres i en samarbejdsdreven udvikling af nye former for forpligtende fællesskaber og samarbejdsformer. Alt i alt handler Innovation om at udvikle gode ideer og projekter, der omsættes til konkret handling, der giver merværdi for borger, brugere og virksomheder. Nyt, Nyttigt og Nyttiggjort. 4. Direktionens strategiske fokusområder MUST-WIN-BATTLES Direktionen har valgt at indføre et nyt begreb i Strategi- og Udviklingsplanen, nemlig: Must- Win-Battles. Et Must-Win-Battle er et strategisk fokusområde, hvor Direktionen tager et tydeligt ejerskab og giver en særlig opmærksomhed. Fælles for alle Must-Win-Battles er at de udgør helt grundlæggende områder, hvor hele organisationen skal lykkes og være effektfulde. Det er således områder af særlig tværorganisatorisk vigtighed, som udgør det helt fundamentale for kommunens sammenhængskraft og succes. I de næste afsnit beskrives Direktionens strategiske fokusområder Rammen for de fem Must-Win-Battles For alle Must-Win-Battles gælder, at digitaliseringen og kommunikationen er et særligt vilkår. Digitalisering er et af de mest centrale redskaber til at bibeholde og udvikle en effektiv organisation. For Direktionen er det vigtigt, at vi i arbejdet med digitalisering også er opmærksomme på kvaliteten. Vores anvendelse af digitale redskaber skal stå mål med både vores forventnin- Side 8 af 18

9 ger og omkostninger. Når vi arbejder og tænker digitalt, skal det derfor være i overensstemmelse med den besluttede digitaliseringsstrategi, hvor fokus er på mest mulig effekt af mindst mulig investering. Vi står overfor massive forventninger til vores digitaliseringsgrad gennem Den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi og Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi, hvorfor det også er vigtigt hele tiden at være opmærksomme på, hvordan vi implementerer de digitale redskaber og i det hele taget modner organisationen til at være digitale, herunder også i forhold til, hvordan vi indretter vores arbejdspladser og er i kontakt med vores borgere og virksomheder. Organisationen skal kunne håndtere den offentlige kommunikation, være reaktive på såvel den gode som den dårlige historie, lave en proaktiv dagsordenssætning og i den interne koncernkommunikation være tydelige om vores værdier og målsætninger. Koncernkommunikation handler om at kunne engagere medarbejderne og skabe en forståelse og sammenhængskraft, som er helt grundlæggende nødvendig for vores opgaveløsning. Kommunikationsopgaven handler i det hele taget også om at udvikle og anvende kommunikationsformer, der fremmer en klar og præcis information til og dialog med borgere og virksomheder og giver mulighed for en aktiv borgerdeltagelse. Hertil er en klar efterlevelse af organisationens kommunikationspolitik en vigtig forudsætning. For at Direktionen kan efterleve sin opgaveportefølje og det overordnede ansvar for organisationen, vil der således altid være tværgående opmærksomhed. Udover digitaliseringen og kommunikationen kalder direktionen opmærksomheden for De 5 P er : Penge, Personale, Principper, Planlægning og Prioritering se også nedenstående figur: Vision Nordfyns Kommune 2020 Direktionens fokusområder ( Must-Win-Battles ) Personale Penge Principper Prioritering Planlægning Tværgående projekter og tiltag Direktionsdrevne projekter og tiltag Side 9 af 18

10 4.2. De fem Must-Win-Battles Effektivisering og Innovation 1 A. Effektivisering Baggrund: Den demografiske udvikling i Nordfyns Kommune viser desværre, at der bliver færre børn, færre i den erhvervsaktive alder og flere ældre. Vi står med andre ord overfor en udfordring, som kræver, at vores politikere har en handlefrihed, hvorigennem der kan prioriteres. Handlefriheden skabes igennem en fortsat fokus på effektivisering og økonomistyring, hvor formålet er at minimere behovet for besparelser og ikke mindst at efterleve Kommunalbestyrelsens mål. Mål: Gennem en forbedringskultur og et ledelsesmæssigt fokus på effektivitet i den daglige opgaveløsning, dokumenterer og opnår institutioner og afdelinger konkret effektivisering Gennem frigørelse af et økonomisk råderum skabes rammer for vækst og nytænkning og frigørelsen af midler til omprioritering, uden at det berører kvaliteten i servicen Gennem frigørelse af et økonomisk råderum øges den politiske handlefrihed til bl.a. at understøtte de fremadrettede investeringsbehov Effektmål: Nordfyns Kommune skal gennem tværgående effektiviseringsprojekter og større strategiske effektiviseringsprojekter på direktørområderne frigøre mindst 1 % af servicedriftsudgifterne (svarende til 12 mio. kr.) i hvert af årene 2014, 2015, 2016 og Der skal fremskaffes et økonomisk råderum på 25 mio. kr. i hvert af årene 2014, 2015, 2016 og 2017 Leverancer: Der udarbejdes Effektiviseringsstrategi, som indeholder digitaliseringsstrategi, Udbudsstrategi, Strukturtilpasning m.m. Fravær til Nærvær: Task-Force Sundhedspakker m.m. Processen: Der udarbejdes handleplaner, som understøtter effektmålene. Sygefraværet målt i kalenderdage nedbringes til 11,2 dage for hele organisationen i gennemsnit. 1 B. Innovation Baggrund: Nordfyns Kommune oplever som alle andre kommuner: Den Kommunale Velfærdsklemme. Den beskriver den virkelighed, vi er i, og de udfordringer, vi står overfor. Nemlig: En fortsat stram økonomi, Færre til at forsørge flere og Borgernes stigende forventninger. Vi står over for at løse målet Mere for mindre. For vores vedkommende handler det derfor om, at vores kompetencer anvendes på en effektiv måde, så vi kan udvikle og forbedre serviceydelserne og samtidig holde udgiftsniveauet nede. Det handler innovationen netop om. At udvikle gode ideer og projekter, der på anderledes vis omsættes til konkret handling, der giver merværdi for borger, brugere og virksomheder. Mål: Der skabes en innovationskultur med vægt på relationer og plads til refleksion og nytænkning Gode ideer og projekter omsættes til konkret handling der giver effekt og merværdi for borgere, brugere og virksomheder Innovationen har en stærk strategisk forankring i Kommunalbestyrelsen og Direktionen Side 10 af 18

11 Effektmål: Der gennemføres 4 prøvesprængninger i innovationsprojekter med særlig forankring i Direktionen Innovationsprojekter i organisationen har frigjort et økonomisk råderum på 5 mio. kr. (Ud af de 12 mio. kr. som er et mål i effektiviseringsstrategien) Leverancer: Innovationsakademiet understøtter med kompetenceudvikling Der er gennemført: - 1 Innovationsnetværk i 2. halvår temamøder i Der er igangsat Projektlederforløb, som er tænkt i sammenhæng med Innovationsakademiet Processen: Der udarbejdes koncept for inddragelse af civilsamfund Der udarbejdes Innovationsguide Koncept for inddragelse af civilsamfund Innovationsguide Den Attraktive Bosætningskommune 2. Den Attraktive Bosætningskommune Baggrund: Der sker en fraflytning fra land til by. Nordfyns Kommune er ingen undtagelse. Indbyggertallet i kommunen er faldende og har været det siden finanskrisen. Også internt i Nordfyns Kommune viser tallene, at befolkningen søger fra de mindre lokalsamfund til kommunens større byer. Nordfyns Kommune er samtidigt ramt af en demografisk udvikling, hvor antallet af erhvervsaktive er faldende og antallet af ældre er stigende. En befolkningsudvikling, der også lægger pres på den kommunale økonomi pga. et øget forsørgeromfang. Det handler derfor om at skabe en kommune, hvor det er attraktivt at bo og bosætte sig. Hvor der er alsidige muligheder for at finde en by eller et lokalsamfund, som passer til den enkelte tilflytter. Der skal fokus på de store byers forskelligheder, Nordfyns fantastiske naturlige ressourcer og det aktive civilsamfund i form af et rigt og varieret foreningsliv, hvor nærhed og tryghed er krumtappen i børne-, unge-, ældre- og familielivet. Mål: Nordfyns Kommune skal være en attraktiv bosætningskommune med attraktive bosætningsmuligheder. Effektmål: 20 byggegrunde solgt pr. år indbyggere i 2020 Det gennemsnitlige indkomstniveau øges til det gennemsnitlige indkomstniveau for region Syddanmark 95 % - målsætning (Ungdomsuddannelse til alle) Leverancer: Branding Landdistriktsudvikling Byudvikling (Masterplaner) Dagtilbud: god og billig Folkeskolerne Vækststrategi Bosætningsstrategi KANT-projekt Natur- og friluftsstrategi Kommunikationsstrategi Ungestrategi Processen: Inddragelse af borgere og erhvervsliv Infrastrukturanalyse Fynsprojektet Kommuneplan og Planstrategi. Side 11 af 18

12 Den Attraktive Arbejdsplads 3. Den Attraktive Arbejdsplads Baggrund: Nordfyns Kommune skal være en attraktiv arbejdsplads med fokus på sundhed og trivsel. Det betyder, at vi er i stand til at tiltrække og fastholde kompetente medarbejdere, som er med til at skabe et godt arbejdsmiljø og løse vores opgaver i høj kvalitet. Medarbejderne skal kunne forvente at skulle give og få feedback konstruktivt og udviklende, og have mulighed for faglig og personlig udvikling i et anerkendende, tillidsfuldt og trygt miljø. Og så skal arbejdsliv og privatliv hænge sammen. Tilfredse, dygtige og engagerede medarbejdere er altså en forudsætning for, at vi som kommune kan servicere borgerne bedst muligt med ydelser af høj, faglig kvalitet. I den sidste ende vil den prioritering kunne ses tydeligt på bundlinjen; om vi ser på budgettet i kr./øre eller på den sociale kapital eller på borgernes tilfredshed. Koncernkommunikationen er en vigtig del af den attraktive arbejdsplads, da det handler om at kunne engagere medarbejderne og skabe en forståelse og sammenhængskraft, som er grundlæggende nødvendig for vores opgaveforståelse. Mål: Nordfyns Kommune tiltrækker og fastholder kompetente medarbejdere og ledere Nordfyns Kommune er en organisation med høj social kapital Fyns Sundeste Arbejdsplads 2015 Effektmål: Øge nærvær og reducere sygefravær ned til 11,2 sygefraværsdage målt i kalenderdage. Fyns Sundeste Arbejdsplads 2015 Øge den sociale kapital Alle medarbejdere modtager én årlig medarbejderudviklingssamtale (MUS) Alle ledere modtager én årlig lederudviklingssamtale (LUS) Der udarbejdes årlige udviklingsplaner for alle direktørområder, herunder for afdelinger/institutioner Leverancer: Kompetenceudviklingsstrategien Sundhedsordningen og Sundhedspakker Trivselsmåling / APV Fravær/Nærvær MED-aftalen Kommunikationsstrategi Internet og Intranet Digitale redskaber/løsninger Innovative indretningsprincipper Forsikrings- og Risikostyringspolitikken LUS Ledelsesgrundlag Lønstrategi Processen: Der sikres gennem god planlægning at leverancerne understøttes med fokus på implementering Den Innovative Kommunalbestyrelse 4. Den Innovative Kommunalbestyrelse og Politisk Servicering Baggrund: Nordfyns Kommunalbestyrelse har ansvaret for, at godt medarbejdere og et budget tæt på 2 mia. kr. har en retning at arbejde efter, og en plan at blive brugt på. Dét er et stort ansvar, og det kræver et særdeles godt samspil mellem det politiske niveau og administrationen. Direktionen tager ansvar for en velfungerende administrativ organisation, som har klare rammer for samarbejdet med det politiske niveau. Direktionen er opmærksom på, at ændrede økonomiske vilkår og en ny styringstænkning stiller nye krav til samarbejdet mellem politik og administration. Der er i dag nye forestillinger om, hvad kommunen er, og hvordan den kan og skal fungere såvel politisk som administrativt. Side 12 af 18

13 I den innovative Kommunalbestyrelse handler det om at dagsordenensætte, i stedet for at behandle den det handler om politikinnovation, snarere end serviceinnovation. Kommunalbestyrelsen skal vise vejen ved selv at gå den. I den innovative Kommunalbestyrelse skal politiske visioner og rammer for innovation være med til at understøtte, at man flytter sig i takt og har et fælles mål. En vigtig faktor for samarbejdsdrevet innovation er tillid. For at opnå de fordele, der er ved at rammesætte innovationsprocessen fra politisk hold, kræves der mod og vedholdenhed. Samarbejdsdrevne, innovative processer tager tid, kræver risikovillighed, tillid og at man formår at fokusere på hele processen og ikke kun delelementer heri. Mål: Der udvikles en innovationskultur med tillid og risikovillighed Der forventningsafstemmes i dialog med borgerne Politikerne i Nordfyns kommune har et tilstrækkeligt, velbelyst og kvalificeret grundlag at træffe politiske beslutninger på Det stærke tillidsfulde samarbejde mellem politisk og administrativt niveau videreudvikles Effektmål: Politisk besluttet Vision for Nordfyns Kommune: Nordfyn 2021 indeholdende visionseffektmål Der udtrykkes tilfredshed i samarbejdet mellem det politiske niveau og administrationen ultimo Leverancer: Visionsseminar Masterclass for den innovative kommunalbestyrelse - foråret 2014 Der gennemføres introduktionsforløb af det individuelle medlem til det kommunalpolitiske arbejde Udvalgsformand og Direktør, samt Borgmester og Kommunaldirektør, deltager på udviklingsforløb hos COK med fokus på samarbejdet. Udarbejdelse af koncept for det politikformulerende arbejde Årshjul for alle politiske udvalg. Processen: Udkast til visionsstrategi fastlægges i Kommunalbestyrelsen. Høringsprocesser, f.eks. i form af en 24 timers Camp, hvor erhvervsliv, borgere, foreninger mfl. inviteres ind til en Camp, hvor der skal sættes konkrete retninger Den Nordfynske Styringstænkning 5. Den Nordfynske styringstænkning Baggrund: For at nå de politiske mål arbejdes med en sammenhængende målstyring og tænkning, som kaldes et målhierarki. Det fremmer en mere systematisk måde at være i dialog med hinanden på helt fra det strategiske niveau til det operationelle niveau om de resultater, der skal nås. Altså helt fra Direktionen og ud til de decentrale institutioner som er i tæt kontakt med vores borgere og brugere, jf. afsnit 2.3. Sammenhængene mellem de politiske mål og den budgetmæssige tildeling af ressourcer er vigtige for at sikre, at der er sammenhæng mellem den kvalitet og effekt, vi er garant for, og de ressourcer, vi bruger på at løse opgaven. Både internt, men også når vi bestiller opgaver eller udfører opgaver for andre. Det kræver en god tillid og forståelse mellem det politiske niveau og det administrative niveau. Mål: Den Nordfynske Kommunalbestyrelse formulerer vision og målsætninger, og beslutter hvad der konkret skal styres efter. Der er tæt sammenhæng mellem politiske mål og budgetmæssig tildeling af ressourcer Igennem en politisk ledelsesinformation følges der systematisk op på kvalitet og effekt Side 13 af 18

14 Effektmål: Indhold, aktivitet og mængde passer med de afsatte ressourcer Overensstemmelse mellem de politiske mål, ydelser og effekt Nyt Ledelsesgrundlag Afvigelse mellem oprindeligt budget og regnskab er max. 5 % Leverancer: Sammenhængende politisk resultatstyringskoncept Politisk målformulering foregår i en involverende proces med Kommunalbestyrelsen, startende med Visionsseminar den 7. og 8. marts. Sammenhængende ledelsessystem Processen: Kommunalbestyrelsen møder borgerne ud fra de centrale temaer, der er fastlagt. Udkast til visionsstrategi fastlægges i Kommunalbestyrelsen. Høringsprocesser, f.eks. i form af en 24 timers Camp, hvor erhvervsliv, borgere, foreninger mfl. inviteres ind til en Camp, hvor der skal sættes konkrete retninger. Vision vedtages. Visionseffektmål fastlægges og spejles ind i budgettet for Konkrete handlinger og aktiviteter, herunder kommunikation. 5. Opfølgning På de månedlige temamøder i Direktionen, vil hovedværktøjet være Strategi- og Udviklingsplanen, der anvendes som styringsværktøj. Med afsæt i den årlige budgetproces og det politiske årshjul udvikles fælles styringsmodel, der sammenbinder mål, kompetencer og ressourcer. Der afrapporteres løbende på chefmøder, lederforum og politiske møder. Direktionen er særlig opmærksom på kommunikationen ud til hele organisationen, som sikres gennem personalemøder, nyhedsbreve fra Kommunaldirektøren og organisationens intranet. Bilag 1: Direktionens ansvar m.m. Direktionen har det overordnede ledelsesansvar og dermed ansvar for: at koordinere kommunens samlede drift og udvikling at udøve sparring med det politiske niveau og bygge bro mellem det politiske og administrative niveau at rådgive kommunalbestyrelsen, borgmester samt fagudvalg inden for den respektive direktørs område at realisere de lokalpolitiske mål for drift og udvikling at skabe sammenhæng og sætte den overordnede retning for ledere og medarbejdere at sikre en løbende organisatorisk udvikling, der matcher en kommune i udvikling med fokus på effektivitet og kvalitet at kommunikere værdier, budskaber og beslutninger tydeligt til organisationen at holde fokus på de 5 P er: Penge, Planlægning, Personale, Principper og Prioritering Side 14 af 18

15 Direktionen tager afsæt i en forståelse af, at den eksisterende organisationsstruktur generelt er velfungerende i forhold til at understøtte sikker løbende drift. Samtidig bygger Direktionen på en forståelse af, at kultur, kompetencer og arbejdsformer snarere end struktur betyder noget for en organisations udvikling. Direktionens koordinering og arbejde sikres gennem følgende struktur: Direktionen har møder fast hver onsdag sidste onsdag i hver måned afholdes direktionsmødet som et Temamøde med tematiserede drøftelser. Formålet er at give Direktionen overblik og indsigt i sager af større betydning eller særlige problemstillinger, der kræver Direktionens involvering hvert kvartal følges der systematisk op på udrulningen af strategi- og udviklingsplanen Borgmester og Kommunaldirektør holder faste møder hver mandag, således Borgmester og Kommunaldirektør sikrer gensidig koordinering og dialog i forhold til dagligdagen, men også på de større sager af politisk betydning Bilag 2: Opfølgning Strategiplan Fokusområde(r) Aktivitet Bemærkninger Organisationen Innovationsakademiet Det Nordfynske Innovationsakademi er etableret med fire spor: 1. Innovationsnetværket 2. Ledelsesinnovatørerne 3. Den Innovative Kommunalbestyrelse 4. Den organisatoriske Innovation Innovationsakademiet og status for samme er beskrevet i selvstændigt notat, bilag 1. Organisationen og Effektivisering Organisationstilpasninger pr. 1. januar 2013 Med udgangspunkt i Strategi- og Udviklingsplanen, foretog Direktionen et samlet sæt organisationstilpasninger, som berørte alle fire direktørområder. De væsentligste var: Introduktion for Team-tænkningen gældende for alle afdelinger/enheder Etablering af et Fællessekretariat organiseret i Borgmesterkontoret, og en reorganisering af de fag-faglige sekretariater. Beskæftigelsesområdet blev nytænkt ift. samarbejdet med social- og sundhedsområdet, ligesom den strategiske ledelse blev forstærket med oprettelsen af en Arbejdsmarkedschefstilling og en nedlæggelse af en jobcenterchefstilling. Der er styrket med nye og andre kompetencer, samtidig med at konto 6 er reduceret med 2.7 mio. kr. Organisationen og Effektivisering Organisationstilpasninger pr. 1. januar 2014 Med udgangspunkt i Strategi- og Udviklingsplanen, foretog Direktionen et samlet sæt organisationstilpasninger som berørte alle fire direktørområder. De væsentligste var: Direktørområdet Børn og Kultur ændrede navn til Børn og Unge Fagchefområdet Sundhed, Kultur og Fritid nedlægges som selvstændigt fagchefområde. Opgaverne under det tidligere fagchefområde Sundhed, Kultur og Fritid placeres inden for andre direktørområder. Side 15 af 18

16 Kommunikation og Effektivitet Kommunikation og Effektivitet Effektivisering og Digitalisering Organisation og Effektivisering Organisation og Effektivisering Kommunikation Ny Hjemmeside Nyt Intranet Talegenkendelse Den Økonomiske Politik Ny Budgetproces En (pro)aktiv kommunikation såvel internt som eksternt Direktørområdet Social og Arbejdsmarked Sundhedsområdet overgår til direktørområdet Social og Arbejdsmarked. Sundhedsområdet vil være placeret under fagchefområdet Rehabilitering, der ændrer navn til Sundhed og Rehabilitering. Direktørområde Teknik, Erhverv og Kultur Kultur- og Fritidsområdet overgår til direktørområdet Teknik, Erhverv og Kultur (tidligere Teknik og Miljø). Direktørområdet ændrer navn til Teknik, Erhverv og Kultur. Fagchefområdet Plan, Byg og Beredskab ændrer navn til Plan og Kultur. Arbejdet i Plan og Kultur organiseres i to team: Et team der samler opgaverne inden for kultur, fritid, K-ANT m.v. Og et team, der samler opgaverne inden for planlægning, byg, beredskab og GIS m.v. På Kommunaldirektørens område flyttes Erhverv og udvikling samt fundraiserfunktionen til direktørområdet Teknik, Erhverv og Kultur. Den politiske servicering fra 1. januar 2014 Den politiske servicering varetages af Direktionen med følgende primære referencedirektører: Kommunalbestyrelsen: Kommunaldirektøren Økonomiudvalget: Kommunaldirektøren Teknik- og Miljøudvalget: Direktøren for Teknik, Erhverv og Kultur Social- og Sundhedsudvalget: Direktøren for Social og Arbejdsmarked Børne- og Ungeudvalget: Direktøren for Børn og Unge Arbejdsmarkedsudvalget: Direktøren for Social og Arbejdsmarked Erhvervs-, Kultur- og Fritidsudvalget: Direktøren for Teknik, Erhverv og Kultur Herudover betjenes 17, stk. 4 udvalget for ungeindsatsen af Direktøren for Børn og unge. Primo 2012 blev kommunens nye hjemmeside lanceret. Ultimo 2013 lanceres kommunens nye intranet. Det digitale organisationsudviklende projekt vedr. Talegenkendelse er iværksat, og de første afdelinger er uddannet og bruger redskabet i deres dagligdag. Der er sikret grundlag og proces for Kommunalbestyrelsens arbejde med en Økonomisk Politik. Der er sikret grundlag og proces for Kommunalbestyrelsens arbejde med budgetlægningen på en ny og anderledes måde. Kommunikationen er kommet på dagsordenen. Organisationen har fokus på at håndtere den offentlige kommunikation, være reaktive på såvel den gode som den dårlige historie, lave en proaktiv dagsordenssætning og i den interne kommunikation være tydelige om vores værdier og målsætninger. Hertil er organisationens kommunikationspolitik i fokus med forventning om en nyudviklet kommunikationsstrategi i Kommunikation Design Guide Der er igangsat udvikling af kommunens eksisterende Design-Guide, herunder kompetenceudvikling ift. den gode sagsfremstilling m.m. Organisation og Effektivisering Den Digitale Arbejdsmiljøorganisation Der er igangsat projekt, som skal understøtte organisationens arbejdsmiljøorganisation og skabe en digital platform med overblik og sammenhæng. Gennem denne platform vil Arbejdsmiljøorganisationens kerneopgave blive styrket, og der vil være lettere adgang til uddannelse og videndeling. Strategi, Effektivitet, Kommunikation og Kompetenceudvikling er nøglebegreber. Side 16 af 18

17 Organisation og Effektivisering Organisation Indretning af de tre rådhuse Kompetenceudviklingsstrategi Indretningen af det fysiske rum på f.eks. et rådhus spiller en afgørende rolle i en arbejdsdag. Samspillet mellem rum/indretning, og medarbejderne er helt afgørende, hvis potentialet i såvel medarbejder som opgave skal forløses. Der er nedsat en arbejdsgruppe, som varetager denne opgave. Der er udarbejdet ny Kompetenceudviklingsstrategi, som skal: Skabe en fælles forståelsesramme for kompetenceudvikling i Nordfyns Kommune Sikre en tidssvarende, effektiv og kompetent opgaveløsning til gavn for borgere Opnå klarhed over, hvilken retning medarbejderudviklingen i Nordfyns Kommune skal tage Sikre prioritering af eksterne og interne læringsaktiviteter Støtte og udvikle en attraktiv arbejdsplads, hvortil der kan rekrutteres og fastholdes kompetente medarbejdere Hertil er udarbejdet kodeks for god voksenpædagogisk læring med det formål at skabe de bedste rammer for uddannelse af organisationens medarbejdere og den optimale udnyttelse af de midler organisationen anvender. Organisation Social Kapital Som et væsentligt led i Direktionens Strategi- og Udviklingsplan samt Hovedudvalgets samme er iværksat et organisatorisk kompetenceudviklingsforløb omkring Social Kapital. Såvel MED-organisationen som alle ledelsesniveauer deltager. Direktionen betragter en høj Social Kapital som en væsentlig forudsætning for en udviklende og effektiv organisation. Organisation og Effektivitet Organisation og Effektivitet Evaluering af Sundhedsordning Fravær til Nærvær Sundhedsordningen er blevet evalueret og relanceret ift. at matche organisationens øgede fokus på fravær til nærvær. Der er fulgt op med handlingsplan og iværksættelse af en række tiltag. Med udgangspunkt i den besluttede og udarbejdede handlingsplan Fravær til Nærvær har organisationen sat sig det samlede mål at nedbringe sygefraværet i 2013 med 1 dag. Der er fulgt op med iværksættelse af en række tiltag. Organisation Trivselsmåling Trivselsmålingen for 2014 er tænkt på ny ift. organisationens strategier og fokusområder. Herunder også sikring af at målingen bruges optimalt til gavn for den sociale kapitale og effektivitet i organisationen. Organisation og Effektivitet Organisation, Effektivitet og Kommunikation Organisation, Effektivitet, Kommunikation og Digitalisering Organisation Organisation Organisation Mål- og rammestyring Direktionen som team Den Ny Kommunalbestyrelse Samarbejde mellem Kommunalbestyrelse og Administration Kodeks for den samarbejdende Kommunalbestyrelse Godt gennemførte valg Der er igangsat arbejde med Udviklingsplaner, hvortil identifikationen af mål for alle fire direktørområder er væsentlig. Formålet er bl.a. at skabe en tydelighed og gennemsigtighed i sammenhængen mellem de politiske visioner og mål og administrationen udmøntning af dem. Direktionen vil som rollemodeller arbejde for udbredelsen af teamtænkningen i organisationen. Herunder betydningen af de ændrede ledelsesroller og det langt større ansvar alle ledere har i at lede på tværs af organisationen. Til gavn for opgaven. Til gavn for medarbejderne. Udarbejdelse af handlingsplan for introduktion og uddannelse af den ny kommunalbestyrelse. Igennem 2012 og 2013 er etableret temamøder og uddannelsesseminarer med det formål at sikre Nordfyns Kommunalbestyrelse gode rammer og viden for det politiske arbejde og udvikling. Der er sikret grundlag og proces for Kommunalbestyrelsens arbejde med et kodeks for det politiske samarbejde og udvikling Ultimo 2013 er gennemført valg til Kommunalbestyrelsen, Regionsrådet, Ældrerådet og Folkeoplysningsudvalget. Side 17 af 18

18 Organisationen og Effektivitet 17, stk. 4. Der er sikret grundlag og proces for Kommunalbestyrelsens nedsættelse af et tværgående udvalg for Børn og Kultur samt Social og Arbejdsmarked. Kommunikation Branding m.m. Der er arbejdet proaktivt med brandingen af Nordfyns Kommune, herunder reklamer i flere medier, Åben-Kommune-arrangement, Film- Konkurrence, El-Bil-event og meget mere. Digitalisering Digitalisering 1. og 2. bølge er godt gennemført. Der er ydermere nedsat Digitaliseringsudvalg som har til formål at koordinere digitale indsatser, og sikre at udmøntningen af de forventede rationaler ved digitale projekter indhentes, herunder opfølgning med Kombit projekter, digitalisering af post samt decentrale områders egne digitaliseringsprojekter. Effektivisering og Digitalisering Løn- og debitorsystemer Fundamentet for den videre digitaliseringsudvikling indenfor løn- og debitorområdet er skabt ved implementering af nyt løn- og debitorsystem. Organisation og effektivisering Proaktiv budgetopfølgning Budgettet sikres udmøntet og afrapporteret ved en budgetudmøntningsplan, som politisk drøftes 3 gange årligt. Direktionen vurderer månedsvis den økonomiske udvikling på såvel drift som på de enkelte anlægsprojekter. Organisation Lønstrategi Der er udarbejdet lønstrategi som med lønpolitiske mål danner fundamentet for lønforhandlinger og sikrer sammenhæng til Direktionens indsatsområder. Organisation og effektivisering Organisering og effektivisering Organisation Effektivisering og digitalisering Folkeskolereform Task-force for ungeindsatsen Struktur voksen/handicapområde Fremtidens tilbud på Voksenområdet Der arbejdes med implementering af folkeskolereformen. Der er i efteråret 2013 nedsat 9 tværkommunale arbejdsgrupper og gennemført to større konferencer (om læring og samspillet med fritidslivet). I forlængelse af ungestrategien skal der etableres en tværsektoriel task-force til opsamling af unge, der er i en ikke tilfredsstillende uddannelsesmæssig situation Der har været nedsat en arbejdsgruppe bestående af repræsentanter for Område MED samt ledelse, der har udarbejdet forslag til ny struktur på Voksenområdet. Strukturen godkendt i Kommunalbestyrelsen februar Selve strukturen er implementeret Kommunalbestyrelsen godkendte rapport om fremtidens tilbud til voksne i februar 2013 på baggrund af en indstilling fra en arbejdsgruppe bestående at medlemmer fra Område MED samt fagpersoner og ledelse. Implementeringen er i gang, men det forventes at implementeringen vil vare i perioden Både de digitale og velfærdsteknologiske løsninger i Nordfyns Kommune går hånd i hånd med de nationale og regionale målsætninger og handleplaner, og der sker løbende nye tiltag på disse områder. Side 18 af 18

Strategi for Hovedudvalget 2015-2016. Forfatter: Hovedudvalget Revideret den 08-01-2015 Dokument nr. 480-2014-972675 Sags nr.

Strategi for Hovedudvalget 2015-2016. Forfatter: Hovedudvalget Revideret den 08-01-2015 Dokument nr. 480-2014-972675 Sags nr. Strategi for Hovedudvalget 2015-2016 Forfatter: Hovedudvalget Revideret den 08-01-2015 Dokument nr. 480-2014-972675 Sags nr. 480-2014-133271 Indhold 1. Forord... 2 1.1. Strategisk planlægning af arbejdet

Læs mere

EFFEKTIVISERINGS- STRATEGI

EFFEKTIVISERINGS- STRATEGI EFFEKTIVISERINGS- STRATEGI Ajourført: 13. marts 2014 Økonomi & Løn Østergade 23 5400 Bogense www.nordfynskommune.dk Sagsnummer: 480-2014-31103 Dokumentnr.: 480-2014-43672 Godkendt af Kommunalbestyrelsen

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Politisk udvalg: Økonomiudvalg

Politisk udvalg: Økonomiudvalg MED-aftale 2013 Alle ansatte i Faaborg-Midtfyn Kommune har medindflydelse og medbestemmelse på arbejdets tilrettelæggelse og udformning af egen arbejdssituation. En ny og revideret lokal MED-aftale, vil

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker.

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker. Forord Hvad skal vi bruge en personalepolitik til? Personalepolitikken i Frederikshavn Kommune er et fælles ansvar, som vi skal forpligte hinanden på. På samme måde som vi forpligter hinanden på, at vi

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Organisering i Vordingborg Kommune

Organisering i Vordingborg Kommune Organisering i Vordingborg Kommune Indledning Vordingborg Kommunes nuværende organisation blev dannet ved kommunesammenlægningen i 2007. I 2008 medvirkede Lundgaard konsulenterne i en evaluering af den

Læs mere

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08 Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 DIALOG 1 ÅBENHED strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 ENGAGEMENT INDHOLD Forord 3 Indledning 4 Strategisk kompetenceudvikling 6 HR-fokusområder 2015 17 8 Ledelse af velfærd og borgerinddragelse 8 Innovation

Læs mere

Vision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen

Vision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen Vision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen 2016-2020 VISION PERSPEKTIVER OVERORDNEDE MÅL ORGANISERING ROLLER OG ANSVAR INDSATSER BAGGRUND I Hjørring Kommune vil vi

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Strategi & Analyse Godkendt i direktionen, 1. dec. 2011 Sagsnr. 11/46562. Holbæk Kommune. Direktionens strategiplan 2012+

Strategi & Analyse Godkendt i direktionen, 1. dec. 2011 Sagsnr. 11/46562. Holbæk Kommune. Direktionens strategiplan 2012+ Strategi & Analyse Godkendt i direktionen, 1. dec. 2011 Sagsnr. 11/46562 Holbæk Kommune Direktionens strategiplan 2012+ INDHOLD FORMÅL... 2 DEN STRATEGISKE SITUATION... 2 AMBITION... 4 UDVIKLINGSOMRÅDER

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

LOKAL OG DIGITAL - ET SAMMENHÆNGENDE DANMARK

LOKAL OG DIGITAL - ET SAMMENHÆNGENDE DANMARK V. PIA FÆRCH (PAH@KL.DK) KONTORCHEF, KL 1 FÆLLESKOMMUNAL DIGITALISERINGSSTRATEGI 2016-2020 UDGANGSPUNKT FOR DEN NYE STRATEGI Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi 2011-2015 Fælles beslutnings- og

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Region Hovedstaden R egion Ho veds taden Musa Ornata. Botanisk Have København

Region Hovedstaden R egion Ho veds taden Musa Ornata. Botanisk Have København Arbejdsmiljøpolitik Maj 2008 Arbejdsmiljøpolitik for Musa Ornata. Botanisk Have København Arbejdsmiljøpolitik i s arbejdsmiljøpolitik beskriver regionens fælles holdninger, værdier og handlinger på arbejdsmiljøområdet.

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Strategi for Folkeskole

Strategi for Folkeskole Strategi for Folkeskole 2014 Forfatter: Skole og dagtilbud Revideret den 5. februar 2015 Dokument nr. [xx] Sags nr. 480-2014-97805 I Indhold Forord... 1 Indledning... 2 Kerneopgaven:... 2 Visionen... 3

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde Leder af ledere Understøtter at egen enheds faglige bidrager til helhedstænkning Fremmer samarbejde og videndeling på tværs af faggrupper, afdelinger, forvaltninger og centre for at sikre kvalitet, fleksibilitet

Læs mere

BØRN, FAMILIE OG UDDANNELSESUDVALGET

BØRN, FAMILIE OG UDDANNELSESUDVALGET 2. GENERATION BØRN, FAMILIE OG UDDANNELSESUDVALGET INDLEDNING Ved udvalgsformand Janne Hansen Vi lever i en tid med store forandringer. Børnetallet falder og vi har ikke uanede ressourcer til at løse opgaven.

Læs mere

Ledelse. i Odense Kommune

Ledelse. i Odense Kommune Ledelse i Odense Kommune 9 1 Ledelsesgrundlag i Odense Kommune I Odense Kommunes arbejde med at sikre gode serviceløsninger for borgere og virksomheder og skabe den nødvendige dynamik i udviklingen af

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1 LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,

Læs mere

s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r

s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r 8. 2012 Fremtidens kommune med nytænkning, tværfaglighed og godt arbejdsmiljø Kære ledere Et solidt budget og en velfungerende organisation er vores udgangspunkt,

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Dagtilbud Højvangens udviklingskontrakt 2015

Dagtilbud Højvangens udviklingskontrakt 2015 Dagtilbud Højvangens udviklingskontrakt 2015 1. Virkeliggørelse og koordinering af politisk besluttede forandringer Kommunens samlede ledelse arbejder målrettet på, at Byrådets visioner, politikker og

Læs mere

Fælles APV-indsatser 2016

Fælles APV-indsatser 2016 Fælles APV-indsatser 2016 Lejre Kommune gennemførte den lovpligtige APV undersøgelse af det fysiske og psykiske arbejdsmiljø i oktober og november 2015. Undersøgelsen indeholdt samtidig en opfølgning på

Læs mere

Kompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015

Kompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi og administrative retningslinjer 2014-15 1 Godkend på MIO-møde den 22. januar 2014 Godkendt på bestyrelsesmøde den 27.

Læs mere

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Masterplan Horisont 2018

Masterplan Horisont 2018 Service Kvalitet Styring Trivsel Masterplan Horisont 2018 Vores fælles grundlag på Arbejdsmarkedsområdet i Haderslev Kommune Arbejdsmarked betjener borgerne, så de får mulighed for et aktivt liv på arbejdsmarkedet

Læs mere

Stillings- og personprofil. Lægelig direktør. Sygehus Lillebælt Region Syddanmark. April 2015

Stillings- og personprofil. Lægelig direktør. Sygehus Lillebælt Region Syddanmark. April 2015 Stillings- og personprofil Lægelig direktør Sygehus Lillebælt Region Syddanmark April 2015 Arbejdsgiver Region Syddanmark Adresse Region Syddanmark Damhaven 12 7100 Vejle Telefon: 76 63 10 00 Stilling

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Skabelon for handlingsplan 2012

Skabelon for handlingsplan 2012 Skabelon for handlingsplan 2012 Navn på aktivitetsområde Landsstyrelsen Formål med aktiviteten Landsstyrelsen er URK s øverste ledelse og vil således iværksætte og følge initiativer, som har bred betydning

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

Politisk styringsmodel - Broer til fremtiden

Politisk styringsmodel - Broer til fremtiden Teknik- og Miljøforvaltningens sekretariat Middelfart Kommune Østergade 21 5580 Nørre Aaby www.middelfart.dk Telefon +45 8888 5500 Direkte +45 8888 4798 Fax +45 8888 5501 Dato: 19. oktober 2014 Sagsnr.:

Læs mere

På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer:

På baggrund af projektet  Fremtidens stabe har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: [Filtrering: Type=Fagsekretariat/Stab OG Aftaleholder=] Et stabsapparat På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: 1. Samspil med organisationen og fællesskabet

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget

Læs mere

Ledelsesgrundlaget Maj 2015

Ledelsesgrundlaget Maj 2015 Ledelsesgrundlaget Maj 2015 Ledelsesgrundlaget og visionen Viborg Kommunes vision har overskriften Vilje Vækst Velfærd. Det hedder bl.a. i Visionen: Viborg er en forgangskommune. Gennem nytænkning, dialog

Læs mere

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser NOTAT HR-Centret 27-08-2015 Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser Kommunens HR-strategi er i årene 2015-2018 pejlemærke for de HR-indsatser, som ledere på alle niveauer skal

Læs mere

Børn og Unge i Furesø Kommune

Børn og Unge i Furesø Kommune Børn og Unge i Furesø Kommune Indsatsen for børn og unge med særlige behov - Den Sammenhængende Børne- og Unge Politik 1 Indledning Byrådet i Furesø Kommune ønsker, at det gode børne- og ungdomsliv i Furesø

Læs mere

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd Et attraktivt fællesskab Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd er en attraktiv arbejdsplads med høj trivsel og arbejdsglæde. Medarbejdere og ledelse

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!

Læs mere

Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service

Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Centrets overordnede faglige områder, funktioner og formål er: Centrets faglige områder og funktioner er organiseret i forhold til Facility

Læs mere

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen LEDELSES- GRUNDLAG KÆRE LEDER I Frederiksberg Kommune har vi høje ambitioner. Borgerne skal have service af høj faglig kvalitet, og samtidig skal vi være i front med effektive og innovative løsninger.

Læs mere

BEDRE VELFÆRD FOR FÆRRE RESSOURCER

BEDRE VELFÆRD FOR FÆRRE RESSOURCER BEDRE VELFÆRD FOR FÆRRE RESSOURCER FRA PROCES TIL EFFEKT FRA STRUKTUR TIL OPGAVE Kommunaldirektør Gentofte Kommune Frank E. Andersen StyringsAgenda 2015, 8. september Præsentation af Gentofte Kommune 26

Læs mere

Den attraktive arbejdsplads. Personalepolitik

Den attraktive arbejdsplads. Personalepolitik Den attraktive arbejdsplads Personalepolitik Personalepolitik for Region Syddanmark Hovedudvalget for Region Syddanmark har godkendt en overordnet personalepolitik for hele regionen i december 2007. Personalepolitikken

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag I Halsnæs tør vi og vi tør sammen Halsnæs Kommune skal være attraktiv for borgere og erhvervsliv. Borgeren og erhvervslivet i Halsnæs Kommune skal opleve medarbejdere,

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 1 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 2 Resume: Digitaliseringsstrategien for Odder Kommune 2011-2015 er en revidering af Odder Kommunes

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Administrerende sygehusdirektør

Administrerende sygehusdirektør Stillings- og personprofil Administrerende sygehusdirektør Sygehus Lillebælt Region Syddanmark Februar 2015 Arbejdsgiver Region Syddanmark Adresse Region Syddanmark Damhaven 12 7100 Vejle Telefon: 76 63

Læs mere

JOURNAL NR. 2011/195707 131 Bilag 4: Arbejdsmiljøarbejdet i Odense Kommune Ny lovgivning gav nye muligheder. Den 1. oktober 2010 trådte en ny lov om arbejdsmiljø i kraft. Den nye lovgivning har blandt

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,

Læs mere

Videreudvikling af fælles lederuddannelse i Aarhus Kommune

Videreudvikling af fælles lederuddannelse i Aarhus Kommune Indstilling Til Aarhus Byråd via Magistraten Fra Borgmesterens Afdeling Dato 19. oktober 2015 lederuddannelse i Aarhus Kommune 1. Resume Den fælles Lederuddannelse - DOL i Aarhus Kommune har siden efteråret

Læs mere

Ballerup Kommunes kommunikationspolitik

Ballerup Kommunes kommunikationspolitik Ballerup Kommunes kommunikationspolitik 1. Et fælles udgangspunkt for kommunikation Denne kommunikationspolitik sætter den overordnede ramme om kommunikation i Ballerup Kommune og opstiller mål for, hvad

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Dagplejens udviklingskontrakt 2015

Dagplejens udviklingskontrakt 2015 Dagplejens udviklingskontrakt 2015 1. Virkeliggørelse og koordinering af politisk besluttede forandringer Kommunens samlede ledelse arbejder målrettet på, at Byrådets visioner, politikker og politisk besluttede

Læs mere

Forord. På vegne af Byrådet

Forord. På vegne af Byrådet Sammen er vi bedst - Politik for aktivt medborgerskab Forord Mange borgere bidrager personligt til fællesskabet i Assens Kommune. Det er en indsats, vi i kommunen værdsætter højt, og som vi gerne vil værne

Læs mere

Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen. Hænger det sammen?

Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen. Hænger det sammen? Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen Hænger det sammen? Kvalitet i børns og unges hverdag kræver helhed og sammenhæng. Er det bare noget, vi siger? November 2002 1 Hænger det sammen?

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer

Læs mere

Strategisk ledelse i HTK

Strategisk ledelse i HTK Strategisk ledelse i HTK 10 1 Indledning I denne folder kan du læse, hvordan god ledelse understøttes i Høje-Taastrup Kommune, hvorfor god ledelse er vigtig og hvilke formelle fora, der understøtter en

Læs mere

NOTATARK. En vision for Hvidovre Kommune

NOTATARK. En vision for Hvidovre Kommune NOTATARK HVIDOVRE KOMMUNE Kommunaldirektørens område Udvikling Kommunikation Sagsbehandler: Bodil Ulff Larsen En vision for Hvidovre Kommune 28.02.2013/bll Kommunalbestyrelsen har gennem en længere periode

Læs mere

Social- og Sundhedsforvaltningen. Virksomhedsplan 2015

Social- og Sundhedsforvaltningen. Virksomhedsplan 2015 Social- og Sundhedsforvaltningen Virksomhedsplan 2015 INDHOLD Forord 3 Indsatsområder 5 Direktionens indsatsområder 5 Social- og Sundhedsforvaltningens indsatsområder 6 2 FORORD Social- og Sundhedsområdets

Læs mere

Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe

Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe 1. Indhold Styringsmodellen i Silkeborg Kommune baserer sig på gensidige aftaler mellem institutionslederne og den

Læs mere

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm NEGATIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.25 pt POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.12 pt PERSONALE- POLITIK Om denne pjece Denne pjece

Læs mere

Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015

Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Indledning Dette er strategien for Albertslund Kommunes digitale udvikling frem mod 2015. I Den Fællesoffentlige Digitaliseringsstrategi gør regeringen

Læs mere

Økonomiudvalg. Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien

Økonomiudvalg. Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien 2015-2016 Økonomiudvalg Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien Koncernmål (01-01-2015-31-12-2015) Motivation Den nye udviklingsstrategi Sammen om nødvendige forandringer sætter retning på

Læs mere

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus Fokus 2014+ er årsaftalen mellem Kommunalbestyrelsen og Koncerndirektionen. Fokus 2014 + beskriver, hvad den kommunale organisation skal kunne

Læs mere

JOB- OG PERSONPROFIL. Planlæggere Nordfyns Kommune

JOB- OG PERSONPROFIL. Planlæggere Nordfyns Kommune JOB- OG PERSONPROFIL Planlæggere Nordfyns Kommune Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1. INDLEDNING... 3 2. KORT OM NORDFYNS KOMMUNE... 3 3. STILLINGERNE... 4 4. PROFIL... 5 5. ANSÆTTELSESVILKÅR...

Læs mere

Resultatkontrakt for RASMUS RASK-SKOLEN

Resultatkontrakt for RASMUS RASK-SKOLEN Resultatkontrakt 2010-11 for RASMUS RASK-SKOLEN Odense Kommune - Forvaltning dato 1. Kontraktens afgrænsning og formål Denne resultatkontrakt for Rasmus Rask-skolen er indgået mellem Jørgen Schaldemose

Læs mere

SAMSØ KOMMUNE ERHVERVS- OG BOSÆTNINGSSTRATEGI

SAMSØ KOMMUNE ERHVERVS- OG BOSÆTNINGSSTRATEGI SAMSØ KOMMUNE ERHVERVS- OG BOSÆTNINGSSTRATEGI 2014 2020 FORORD 3 VISION FOR ERHVERVS- OG BOSÆTNINGSSTRATEGIEN 2014-2020 4 MÅL FOR ERHVERVS- OG BOSÆTNINGSSTRATEGIEN 2014 2020 4 PULS ÅRET RUNDT UDFORDRINGER

Læs mere

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område

Læs mere

Holstebro Byråd ønsker med Dagtilbudspolitik at skabe rammen for den fortsatte udvikling af dagtilbuddene i Holstebro Kommune.

Holstebro Byråd ønsker med Dagtilbudspolitik at skabe rammen for den fortsatte udvikling af dagtilbuddene i Holstebro Kommune. HOLSTEBRO KOMMUNES DAGTILBUDSPOLITIK 2015-2018 Indledning Holstebro Byråd ønsker med Dagtilbudspolitik 2015-2018 at skabe rammen for den fortsatte udvikling af dagtilbuddene i Holstebro Kommune. Byrådet

Læs mere

Direktionen vedtog at arbejde videre med innovation inden for tre overordnede perspektiver:

Direktionen vedtog at arbejde videre med innovation inden for tre overordnede perspektiver: Vedrørende: Oplæg til rammer for arbejdet med innovation i 2013 Sagsnavn: Innovation i Randers Kommune Sagsnummer: 00.01.00-P22-4-12 Skrevet af: Rasmus Bak-Møller E-mail: rbm@randers.dk Forvaltning: Politik,

Læs mere

Ledelses- og værdigrundlag

Ledelses- og værdigrundlag Ledelses- og værdigrundlag Sundhed & Omsorg Esbjerg Kommune Forord I Sundhed & Omsorg arbejder vi bevidst med aktiv, værdibaseret ledelse for at skabe en effektiv organisation, som leverer serviceydelser

Læs mere

Børnehuset Aavangen. Kontrakt 2013-14. Indledning. Aavangen 2c 9575 Terndrup

Børnehuset Aavangen. Kontrakt 2013-14. Indledning. Aavangen 2c 9575 Terndrup Kontrakt 2013-14 Børnehuset Aavangen Aavangen 2c 9575 Terndrup Indledning Kontraktstyring er valgt som det samlede styringsprincip for alle institutioner, centre og afdelinger i Rebild Kommune. Vi tror

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

Digitaliseringsstrategi for Nordfyns Kommune for årene 2011-2015

Digitaliseringsstrategi for Nordfyns Kommune for årene 2011-2015 Digitaliseringsstrategi for Nordfyns Kommune for årene 2011-2015 Sagsnummer: 480-2011-10070 Dokumentnummer: 480-2011-163055 Afdeling: Borgmesterkontoret Udarbejdet af: Gunner Andersen 1 Indhold 2 Indledning

Læs mere

VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December 2013. Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune

VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December 2013. Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER December 2013 Ledelsesgrundlag - for ledere i Vallensbæk Kommune 1 Indhold 2 Ledelsesgrundlag - værdier, kompetencer, roller og ansvar...3 Grundlæggende om ledelse i Vallensbæk

Læs mere