Agenda - Modul C. Dag 1: Forandringsledelse

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Agenda - Modul C. Dag 1: Forandringsledelse"

Transkript

1 Forandringsledelse Agenda - Modul C Dag 1: Forandringsledelse Komponenter Lean Ledelsessystemet Dag 2: Lean Kultur Gruppearbejde Adm. Dir og Teamleder Gruppearbejde Standard Arbejde Dag 3: Personlig effekt Spil

2 Forandringsledelse Forandringsledelse

3 Forandringsledelse It is not necessary to change. After all, survival is not mandatory. W. E. Deming Forandringsledelse

4 Agenda 1. Forandringens Grundlag 2. Forandringsprocessen Kotter s 8 trin 3. Indledende Planlægning 4. Tilgang til Forandring 5. Individuel Modstand 6. Kommunikationsplan 7. Fremdrift og Momentum 8. Kotter s 8 Trin 9. Faldgruber 10. Lean Ledelsessystemet Forandringsledelse

5 Forandringsinitiativer Fokus på: Ledelse Kunder Organisation Processer Innovation Systemer Økonomi Managing by Situational Balanced Scorecard Objectives Leadership Customer Satisfaction ABC Surveys Customer Self-Directed Value Analysis Teambuilding Empowerment Teams TQM Cycle Time Reduction Benchmarking Activity Based Costing Knowledge Management Learning Organisations Business Process Re-engineering ERP Shareholder Value Analysis & EVA Lean XRP Web2.0 Social Media Kilde: Bain & Co, Management Tools & Techniques; Rorink & Kleijn, Change Management Modellen en Technieken (2005)

6 Forandringsinitiativer Resultater 50 til 75% af forandringsinitiativer FEJLER 1,4,5 50 % af IT projekter er FORSINKET eller over BUDGET 2 30% af IT projekter bliver STANDSET inden de er afsluttet 2,3 80% af avancerede Ledelsessystemer/koncepter bliver SJÆLDENT BRUGT efter hensigten eller direkte misbrugt 2... og generere en masse FRUSTRATIONER Kort sagt: Opgavens omfang er undervurderet Kilder: 1) Beer & Nohria, ) Gartner Group, ) Standish Group report, ) McKinsey, ) Kotter, 1996

7 Hvorfor Forandring Strategisk Afdrift Ændring i omgivelserne Tid G Johnson, Rethinking incrementalism

8 Ændring i omgivelserne Trinvis Udvikling Hvorfor Forandring Strategisk Afdrift 3 Transformation 4 Forfald Fase 1 Trinvis Udvikling Fase 2 Fluks Fase 3/4 Transformation eller forfald G Johnson, Rethinking incrementalism

9 Forandringen og kultur Vi tænker ofte at det er individuelle mennesker der er modstandere af forandringen, men det er ofte organisationens kultur der udgør den største barriere mod forandringsinitiativet Kombinationen af: 1. kulturer der demotiverer forandring, og 2. ledere, som ikke har lært hvordan man skaber forandring er den største årsag til at forandringsinitiativer ikke lykkes

10 Årsager til fiasko 1. Man accepterer for stor selvtilfredshed (største) 2. Man formår ikke at skabe en tilstrækkelig stærk, styrende koalition 3. Undervurdering af visionens magt 4. Visionen/Challenge kommunikeres utilstrækkeligt (10 eller 100 eller 1000 gange for svagt) 5. Forhindringer får lov til at blokere for den nye vision/challenge 6. Man forsømmer at skabe kortsigtede gevinster 7. Sejren fejres, før slaget er vundet 8. Man forsømmer at forankre forandringerne i virksomhedskultur og driftsrutiner Kilde: Kotter: I spidsen for Forandringer

11 Forandringsinitiativer Reasons for Project Failure 40% 60% 80% 100% Organisational resistance 82% Insufficient exec. sponsoring/support 72% Unrealistic expectations 65% Inadequate programme management 54% Unclear business case Lack of qualified resources Scope of expansion/uncertainty Ineffective leadership 46% 44% 44% 43% Kilde: Standish Group (1995); OASIG Study (1995); KPMG Canada (1997); Conference Board (2001); Robbins-Gioia (2001)

12 Agenda 1. Forandringens Grundlag 2. Forandringsprocessen Kotter s 8 trin 3. Indledende Planlægning 4. Tilgang til Forandring 5. Individuel Modstand 6. Kommunikationsplan 7. Fremdrift og Momentum 8. Kotter s 8 Trin 9. Faldgruber Forandringsprocessen Kotters 8 trin

13 Forandringsprocessen Kotter s 8 trin Managers: your role is change...gary Hamel Forandringsprocessen Kotters 8 trin

14 Flertrinsproces til forandring: Fejlene er ikke uundgåelige!... Nøglen ligger i forståelsen af, hvorfor organisationer modsætter sig nødvendig forandring, og hvad der præcis ligger i den flertrinsproces som kan overvinde destruktiv træghed, og vigtigst af alt, hvordan det lederskab, der er påkrævet for at gennemføre processen på en social sund måde, rummer mere end god ledelse. John Kotter

15 8 - trinsproces til forandringer 1. Etablering af en oplevelse af nødvendighed 2. Opret en styrende koalition 3. Udvikling af en vision/challenge og en strategi 4. Formidling af forandringsvisionen 5. Skabe grundlag for handling - bredt 6. Generering af kortsigtede gevinster 7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring 8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen Kilde: Kotter: I spidsen for Forandringer

16 8 - trinsproces til forandringer Bidrager til at optø en dybfrossen status quo 1. Etablering af en oplevelse af nødvendighed 2. Oprettelse af den styrende koalition 3. Udvikling af en vision/challenge og en strategi 4. Formidling af forandringsvisionen 5. Skab grundlag for handling - bredt 6. Generering af kortsigtede gevinster 7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring 8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen Kilde: Kotter: I spidsen for Forandringer

17 8 - trinsproces til større forandringer 1. Etablering af en oplevelse af nødvendighed Undersøgelse af markedet og konkurrencesituationen Identificering og diskussion af kriser, potentielle kriser og væsentlige muligheder 2. Oprettelse af den styrende koalition Sammensætning af en gruppe med tilstrækkelig indflydelse til at styre forandringen Få gruppen til at arbejde sammen som et team 3. Udvikling af en vision/challenge og en strategi Skabelse af en vision, der kan styre forandringsarbejdet Formulering af strategier for realisering af visionen 4. Formidling af forandringsvisionen/challenge Anvendelse af ethvert middel til konstant at kommunikere den nye vision og strategierne Lade den styrende koalition fremstå som forbillede for den adfærd, der forventes af medarbejderne Kilde: Kotter: I spidsen for Forandringer

18 8 - trinsproces til større forandringer 5. Skabe grundlag for handling - bredt Fjernelse af forhindringer Ændring af systemer eller strukturer, som underminerer forandringsvisionen Opmuntring til risikovillighed og utraditionelle ideer, aktiviteter eller handlinger 6. Generering af kortsigtede gevinster Planlægning af synlige præstationsforbedringer eller»sejre«virkeliggørelse af disse sejre Synlig anerkendelse og belønning af de medarbejdere, som muliggjorde sejrene 7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring Brug troværdighed til at ændre alle systemer, strukturer og politikker, som ikke passer sammen og ikke harmonerer med forandringsvisionen Ansættelse, forfremmelse og udvikling af medarbejdere, der kan implementere forandringsvisionen Opstramning af processen med nye projekter 8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen Opnåelse af bedre præstationer gennem kunde- og produktivitetsorienteret adfærd, mere og bedre lederskab og mere effektiv ledelse Synliggør forbindelserne mellem ny adfærd og organisatorisk succes Kilde: Kotter: I spidsen for Forandringer

19 Forandringsparat? Trin 1

20 Forandringsparat og Dårlige Ledere Dårlige ledere ansætter dårlige medarbejdere Dygtige medarbejdere søger væk fra dårlige ledere En dårlige leder kan ødelægge rigtig meget Det dårlige æble i kurven..erstat dem og du er mere forandringsparat

21 Selvtilfredshed Hersker der en vis selvtilfredshed? Er holdningen: Det går jo fint nok? Er holdningen: Hvorfor ændre noget nu? Gør op med her går det godt og selvtilfredsheden den er den største årsag til at forandringsprojekter fejler og Nej vi behøver ikke vente til næste krise. Der er gode værktøjer til at gøre organisationen mere forandringsvant inden det kommer til krise

22 Øvelse 1 Kilder til Selvtilfredshed Hvorfor opstår der selvtilfredshed?..en der er ikke behov for forandring her holdning

23 Kilder til Selvtilfredshed For megen ubekymret snak fra overordnede ledere Menneskets evne til at fornægte, især i pressede eller stressede situationer En kultur præget af "dræb budbringeren af dårlige nyheder", mangel på åbenhed og undgåelse af konfrontationer Kotter: I spidsen for forandringer Fravær af en større og synlig krise Selvtilfredshed Mangel på tilstrækkelig præstationsfeedback fra eksterne kilder For mange synlige ressourcer Lave præstations normer Organisationsstrukturer, der får medarbejdere til at fokuserer på snævre, funktionelle mål Interne vurderingssystemer, som fokuserer på forkerte præstationskriteier

24 Selvtilfredshed Undervurder aldrig omfanget af de kræfter, der forstærker selvtilfredshed, og som medvirker til at opretholde status quo John Kotter Selvtilfredshed er langt den hyppigste og mest dominerende årsag til at forandringsprojekter mislykkes Kotter: I spidsen for forandringer

25 Forandringsparat - Tjekpunkter Brug oplysninger om organisationen 's konkurrencesituation til at generere en åben faktuel diskussion med medarbejderne om aktuelle og fremtidige problemer Baser dialog på konkrete data, f.eks: Priser/Omkostninger Leveringstider Kvalitetsproblemer Sæt overliggeren højt, og forvent målopfyldelse Nøgleord: Oplysning, fakta, dialog, involvering, engagement og ansvar

26 Revurder Belønningssystem Mennesker agerer efter, hvad de bliver målt på Beløn medarbejdere på de rigtige ting, og du vil opnå de rigtige resultater Beløn de forkerte resultater, og du vil få de forkerte resultater De fleste ændringer fordrer også ændringer i belønningssystemet. Understøtter belønningssystemet den ønskede adfærd? Hvad tror lederne dybest set de bliver Vurderet på?

27 Vigtigheden af Involvering og Samarbejde.Jeg har arbejdet med mange vidunderlige mennesker.. Ægtefæller, chefer, ledere, kolleger, virksomheder...men gennem alle mine opsamlede erfaringer har jeg aldrig set bestående løsninger på problemer, eller konstateret lykke og succes, som er kommet udefra. Stephen Covey Kilde: Stephen R.Covey 7 gode vaner

28 Etablering af en følelse af Vigtighed og Haster Klar definition af forretningsproblemer Vær helt skarp på hvorfor skal vi gøre dette Vi får ikke medarbejdere med hvis det ikke er klart for dem hvorfor de skal yde denne indsats. Medarbejdere skal føle Vi er nødsaget til at gøre dette om vi kan lide det eller ej. Dit forandringsinitiativ vil ikke lykkes, med mindre at 75% af ledere dybest set tror på, at status quo er farligere end forandring..michael Beer

29 Hvem er interessenterne i relation til forandringen? Interessent 1 Forandring Interessent 2 Interessent 3. Kortet skal indeholde alle interne og eksterne interessenter som kan have interesse i forandringen, herunder også kunder, leverandører, samarbejdspartnere og uformelle ledere

30 Kortlægning af Interessenternes Magt og Interesse Lav Interesse I Lean Initiativet Høj Høj Hold dem tilfredse Nøglepersoner Vær opmærksom på de uformelle ledere! Magt Lav Minimal Indsats Holdes Informeret Interessenternes magt og interesse (i initiativet) hjælper os med at forstå deres roller i forandring og beslutningsproces Kilde: Johnson, Scholes & Whittington, 2005

31 Øvelse 2 Interessentanalyse 1. Noter interessenterne i dit forandringsprojekt. Noter både Individer og grupper 2. Kortlæg interessenternes magt og indflydelse

32 Agenda 1. Forandringens Grundlag 2. Forandringsprocessen Kotter s 8 trin 3. Indledende Planlægning 4. Tilgang til Forandring 5. Individuel Modstand 6. Kommunikationsplan 7. Fremdrift og Momentum 8. Kotter s 8 Trin 9. Faldgruber Indledende Planlægning

33 Indledende Planlægning "It is not the strongest species that survive, nor the most intelligent, but the ones most responsive to change"...charles Darwin Indledende Planlægning

34 Trin 2 Opret en styrende koalition

35 Oprettelse af den styrende koalition Sponsor En respekteret sponsor der tager ansvar for succes eller fiasko: Tror kompromisløst på projektet Kommunikerer fremtidsvisionen i et klart sprog Har personlige kompetencer, organisatorisk gennemslagskraft og operationel erfaring NB: I lean verdenen etablerer vi ikke en speciel Lean Promoverings enhed. Sådan en har vi jo allerede i virksomhedens ledere Kilde: Compass Lean Akadmi

36 Oprettelse af den styrende koalition Ledelse kontra Lederskab Vellykkede forandringer er 80% lederskab og kun 20% ledelse. Alligevel har mange organisationer ikke meget lederskab, og næsten alle opfatter udfordringen med forandring som det at styre forandringer John Kotter NB:..Ja men i Lean verdenen er det nu rigtig vigtigt med Ledelse Fordi vi også tænker meget i Buttom Up og omvendte pyramider

37 Udvikling af Vision/Challenge Trin 3 Effektive visioner/målsætninger/challenge er enkle at kommunikere og forstå.

38 Udvikling af Vision/Målsætning/Challenge Vær meget specifik på hvorledes forandringen vil bringe forretningsmæssig værdi direkte i relation til organisationens eksistensberettigelse (=værdi for kunde): Forbedret leveringstider Forbedret kvalitet Omkostninger eller produktivitet.og hvorledes disse forbedringer vil få indflydelse på medarbejdernes situation: Jobsikkerhed Lønninger Muligheder for ekspansion

39 Udvikling af Vision/Målsætning/Challenge Uskarp bredt formuleret vision Vision Vision

40 I Lean verdenen er vi konkrete Vi bruger en Challenge i stedet for en vag vision

41 Udvikling af Vision/Målsætning/Challenge 1. Afklar vision og retning. Fastsæt målsætning = Challenge En Challenge er på Værdistrømniveau. Eks: Kunne Sagsbehandle på en uge 1 Challenge Vision

42 Udvikling af Vision/Målsætning/Challenge 1. Afklar vision og retning. Fastsæt målsætning Challenge 2. Forstå Nuværende situation Current Condition 3. Definer næste kortsigtede mål Næste Target Condition 4. Bevæg dig mod N T/C iterativt med små PDCA loops, der afdækker de forhindringer der skal arbejdes på. Eksperimenter, reflekter og lær Current Condition Hindring Next Target Condition 1 Challenge Vision

43 Vision Challenge Next Target Condition Tidshorisonter Current Condition Hindring Next Target Condition 1 Challenge Vision: Meget Langt Væk. Svagt. Virksomhedsniveau Vision Next TC: 1 Uge til 3 Måneder frem Procesniveau Challenge: 1-3 ÅR frem Målbart. Værdistrømsniveau

44 CHALLENGE EKSEMPLER Eksempler på Challenge (Typisk pris, levering kvalitet): Kunne levere servicetype X indenfor 18 timer. Kunne klargøre kundens tanke uden nogle Ommere Kunne Levere X service over nettet helt uden telefonsupport Kunne Levere udskrivelsesdokumenter på 3 dage Reducere omkostninger med 10% uden afskedigelser Kunne fragte X fra A til B på 7 dage Kunne behandle patienter uden at de skal vente over 5 min Man kan sætte sætningen: Ville det ikke være dejligt hvis vi kunne.. foran en Challenge

45 Øvelse 3 Udvikling af en Enkel Challenge For dit eget projekt, formuler en enkel, kommunikerbar og kvantitativ Challenge relateret direkte til forretningsmæssigt værdiskabende initiativer. Inddrag gerne noget der bringer direkte værdi for kunden: Omkostninger (=pris) Kvalitet Levering Medarbejdere og kolleger forstår disse 3 bullet s!

46 Visionens/målsætningens evne til at bryde igennem modstand mod forandringen 3 Direktiver Mikroledelse Vision/Challenge Kræfter der støtter Status Quo En kort god vision/målsætning er stærkere en det kan ikke lade sig gøre fordi. Kilde: John Kotter, Leading Change

47 Agenda 1. Forandringens Grundlag 2. Forandringsprocessen Kotter s 8 trin 3. Indledende Planlægning 4. Tilgang til Forandring 5. Individuel Modstand 6. Kommunikationsplan 7. Fremdrift og Momentum 8. Kotter s 8 Trin 9. Faldgruber Individuel Modstand

48 Individuel Modstand Individuel modstand

49 Holdning til Forandring Modstand Mod Forandring Late Majority 10-proof people Early Majority 1-proof people Resisters Outlaws Early Adopters Innovators Pioneers Negativ 5% 45% 45% 5% Holdning til Forandring Positiv

50 Accept er selv-genererende efter Tipping Punktet Tipping Punkt innovators early adopters early majority late majority resisters Brian Uzzi, Kellogg Graduate School of Management

51 Agenda 1. Forandringens Grundlag 2. Forandringsprocessen Kotter s 8 trin 3. Indledende Planlægning 4. Tilgang til Forandring 5. Individuel Modstand 6. Kommunikationsplan 7. Fremdrift og Momentum 8. Kotter s 8 Trin 9. Faldgruber Kommunikation

52 Kommunikation Understanding is a two-way street. Eleanor Roosevelt Kommunikation

53 Trin 4 Kommuniker din Challenge Hvorfor gør vi dette?

54 Effektiv Kommunikation Styrke Enkelt/Rutine Forandring Vigtigt/Kompleks M e d i e t y p e Ansigt til Ansigt 2-mandshånd Møder Mail Generel Info For meget information skaber forvirring Rutine kommunikation Til rutine ændringer EFFEKTIV KOMMUNIKATION Massiv kommunikation til komplekse forandringer For lidt information medfører mistro og manglende commitment Kilde: Johnson, Scholes & Whittington, 2005

55 Kommunikation Praktiske Råd Annoncer nye initiativer på mandage, aldrig på fredage Walk the Floor og lyt til stemninger i uformelle fora Hør medarbejdere om deres syn på, og følelser omkring, forandringerne Husk at forandringer kan være stressende, så kommuniker.kommuniker. og kommuniker. Sørg for at informationerne kommer helt ud i organisationen

56 Kommunikationsplan Kan være meget enkel, eller meget detaljeret 4 Interessent Budskab =Challenge Medie Tidspunkt Frekvens Ansvarlig Feedback mekanisme Hvis du ikke allerede bruger formelle kommunikationsplaner, SÅ START NU!

57 Øvelse 5 Kommunikationsplan Start på 2 rækker af din kommunikationsplan (for 2 interessenter)

58 Agenda 1. Forandringens Grundlag 2. Forandringsprocessen Kotter s 8 trin 3. Indledende Planlægning 4. Tilgang til Forandring 5. Individuel Modstand 6. Kommunikationsplan 7. Fremdrift og Momentum 8. Kotter s 8 Trin 9. Faldgruber Fremdrift og Momentum

59 Generering og Synliggørelse af Succeser Her og Nu Resultater Transformation Løbende anerkendte Wins Få Short Term Wins Ingen Short Term Wins Tid Kilde: Kotter, Leading Change

60 Generering og synliggørelse af succeser Her og Nu Resultater Trin 6 Kvalitetsforbedringer Forbedring af leveringstider Proces gennemløbstider Omkostninger Vær sikker på at det er linjeorganisationen der rapporterer forbedringer, og at forbedringerne er veldokumenteret og anerkendt. Få og let kommunikerbare forbedringer.

61 Effekten af Her og Nu Resultater Bekræfter medarbejdere i at initiativet har værdi Belønner forandringsagenter Justerer vision og strategi Underminerer modstand Holder chefer til ilden Skaber momentum Overvej timing i annoncering af succeshistorierne lad dem komme løbende så momentum understøttes Kilde: Kotter, Leading Change

62 Agenda 1. Forandringens Grundlag 2. Forandringsprocessen Kotter s 8 trin 3. Indledende Planlægning 4. Tilgang til Forandring 5. Individuel Modstand 6. Kommunikationsplan 7. Fremdrift og Momentum 8. Kotter s 8 Trin 9. Faldgruber

63 Kotter s 8 trin til Forandring It is not necessary to change. Survival is not mandatory. W. E. Deming

64 8 trin til Forandring 1. Etablering af en følelse af Det haster og er vigtigt 2. Etabler en ledende koalition 3. Udvikling af Vision/Challenge og Strategi 4. Kommuniker Visionen 5. Skab bredt engagement fjern barrierer 6. Generering af Her og nu resultater 7. Konsolider fremdrift og skab mere forandring 8. Forankring af ændringer til en ny kultur

65 Agenda 1. Forandringens Grundlag 2. Forandringsprocessen Kotter s 8 trin 3. Indledende Planlægning 4. Tilgang til Forandring 5. Individuel Modstand 6. Kommunikationsplan 7. Fremdrift og Momentum 8. Kotter s 8 Trin 9. Faldgruber 10. Lean Ledelsessystemet Faldgruber

66 Faldgruber Faldgruber

67 Dont s. Mike Beer s Forskning 1. Forsøg ikke at gennemtving en standard løsning udviklet et andet sted 2. Baser ikke dit program på en generel Companywide løsning drevet fra toppen 3. Sæt ikke en stabsfunktion alene til at lede projektet 4. Baser ikke dit projekt ensidigt på en teknisk løsning 5. Forsøg ikke at ændre alt på en gang Kilde: Mike Beer, Managing Change and Transition

68 Dont s. John Kotter s Forskning 1. Accept af for meget selvtilfredshed 2. Fejle i at danne en tilstrækkelig magtfuld ledende koalition 3. Undervurdering af visionens/challenge magt 4. Ikke tilstrækkelig kommunikation af Visionen. Gerne en faktor 10 (eller 100 eller 1000 meget) 5. Tillade blokeringer af visionen 6. Fejle i at skabe Short-Term Wins 7. Erklære succes for tidligt 8. Manglende forankring af forandringer i ny kultur Kilde: Mike Beer, Managing Change and Transition

69 Agenda 1. Forandringens Grundlag 2. Forandringsprocessen Kotter s 8 trin 3. Indledende Planlægning 4. Tilgang til Forandring 5. Individuel Modstand 6. Kommunikationsplan 7. Fremdrift og Momentum 8. Kotter s 8 Trin 9. Faldgruber 10. Lean Ledelsessystemet Lean Ledelsessystemet

70 LEAN LEDELSESSYSTEMET Hvorledes spiller elementerne i Lean ledelsessystemet sammen? Ledelsessystemet Lederens standardarbejde Lean Ledelsessystemet

71 Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Operationelt Standard Arbejde Lederens Standardarbejde Visuel Ledelse Medarbejder Udvikling Kilde: Joe Murli

72 Lederens Standardarbejde Arbejde Sande Nord Gemba Walk Mentoring Refleksion s Møder Andon

73 Gemba Walk Ved de lokale tavler Formål: Se sandheden Gemba Walk Hvad ser du? Hvad ved vi ikke? Hvorfor? Hvorfor? Hvorfor? Vigtigt: Åbne spørgsmål

74 Refleksion s Møder Formål: Reflekterer over et på forhånd identificeret problem Refleksion 3 lag af møder Team og TL TL og GL GL og PM Vigtigt: Åbne spørgsmål

75 Mentoring På møder og A3 Mentoring Formål: At Træne problemløsningsmuskel Hvad så du? Hvad lærte du? Hvad gør vi bedre denne uge? Forklar mig hvordan?

76 Timer per dag Lederens (Mentors) tidsforbrug Ekstra tid til at starte med..men tidsforbruget bliver mindre i takt med at det bliver en rutine og medarbejdere selv begynder at tænke PDCA og små forbedringer Mentoring er en del af lederens Standard Opgaver Dage

Agenda - Modul C. Forandringsledelse

Agenda - Modul C. Forandringsledelse Agenda - Modul C Dag 1: Forandringsledelse Jeres hjemmeopgave (2 stk.) Dag 2: Lean Kultur Gruppearbejde Adm. Dir og Teamleder Dag 3: Personlig effekt Jeres hjemmeopgave (Resterende) Forandringsledelse

Læs mere

Agenda - Modul C. Dag 1: Lean Systemet Forandringsledelse Dag 2: Lean Kultur Gruppearbejde Adm. Dir Gruppearbejde Team Leder. Forandringsledelse

Agenda - Modul C. Dag 1: Lean Systemet Forandringsledelse Dag 2: Lean Kultur Gruppearbejde Adm. Dir Gruppearbejde Team Leder. Forandringsledelse Agenda - Modul C Dag 1: Lean Systemet Forandringsledelse Dag 2: Lean Kultur Gruppearbejde Adm. Dir Gruppearbejde Team Leder Forandringsledelse Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Ansvarlig Opfølgning

Læs mere

DOL FUI MSB. Lektion 2a. 10. september 2012

DOL FUI MSB. Lektion 2a. 10. september 2012 DOL FUI MSB Lektion 2a 10. september 2012 Dagsorden Velkomst og sang Dagens program og logbog Gennemgang af Kotter, drøftelser og øvelse Kaffepause Forandringsteori introduktion og gruppearbejde Opsamling

Læs mere

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS,

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, 2007 Formål med fællesmøde nr. 5 At få indblik i: Hvad er forandringsledelse for en størrelse?. Hvordan en forandringsproces kan gribes an?. En forandringsproces fra det virkelige

Læs mere

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Workshop: Ledelsesrummet - I spidsen for forandringer Ledelsesrummet er tænkt som et tilbud til lederne af de arbejdspladser, som deltager i projekt

Læs mere

NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER.. VELKOMMEN TIL. Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 7.

NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER.. VELKOMMEN TIL. Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 7. NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER.. VELKOMMEN TIL Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 7. Fra sidst Litteratur til i dag Vigtigt? Spørgsmål? Refleksioner?

Læs mere

Projektlederens mareridt

Projektlederens mareridt Projektlederens mareridt Jeg red ind i byen ved solopgang. Straks bemærkede jeg fjendskabet. Jeg var fremmed jeg skulle ikke blande mig i deres liv. Bedemanden slikkede sig om munden, og begyndte at lave

Læs mere

Hardcore strategi, målsætning og målstyring. Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard

Hardcore strategi, målsætning og målstyring. Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard Hardcore strategi, målsætning og målstyring Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard Formiddagens program 8.30 Morgenmad og mingling 9.00 Dagens program

Læs mere

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater

Læs mere

Forandringsledelse og persondata v/ Line Budtz Pedersen, advokat, TDC Group. 26. Januar 2017

Forandringsledelse og persondata v/ Line Budtz Pedersen, advokat, TDC Group. 26. Januar 2017 Forandringsledelse og persondata v/ Line Budtz Pedersen, advokat, TDC Group 26. Januar 2017 1 TDC data TDC er stadig den største leverandør af it- og teleløsninger til virksomheder i Danmark TDC lever

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

Hele mennesker skaber hele løsninger Wise Mind * www.wisemind.dk * info@wisemind.dk

Hele mennesker skaber hele løsninger Wise Mind * www.wisemind.dk * info@wisemind.dk Tvingende nødvendighed er det adrenalin, der får en organisation til at præstere. Men mange steder opstår der en falsk nødvendighed pakket ind i travlhed, møder og udvalg. Vi viser handlekraft, men har

Læs mere

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28]

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28] 9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes

Læs mere

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER...

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... 7 A5. LÆRING OG FORANDRING I dette appendiks behandles teorien omkring læring og forandring. Læringsteorien

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013 OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE Roskilde bibliotekerne 2013 1 FORSTÅ FORANDRINGSBEHOVET Det nye i opgaven? For mig som leder? krav til ledelse? Kulturen? For medarbejderne Arbejdsmetoderne? Kompetencer?

Læs mere

Forandringsledelse. Erhvervskonference

Forandringsledelse. Erhvervskonference Forandringsledelse. Erhvervskonference Lindø Industripark den 21. august 2014 Agenda Præsentation af ego Kort præsentation af Training Gallery ApS Management/leadership Forandringsprocessens mål og indhold

Læs mere

ET VELFUNGERENDE PSYKISK ARBEJDSMILJØ. Forslag til indsatsområder og indsatsmåder

ET VELFUNGERENDE PSYKISK ARBEJDSMILJØ. Forslag til indsatsområder og indsatsmåder ET VELFUNGERENDE PSYKISK ARBEJDSMILJØ Forslag til indsatsområder og indsatsmåder Forslag til indsatsområder og indsatsmåder for et velfungerende psykisk arbejdsmiljø Psykosocialt arbejdsmiljø handler om,

Læs mere

AGENDA TOYOTA KATA. Dag 1: Domino Spil Improvement Kata. Dag 2: Hvad kan vi lære fra kampsport Coaching Kata Domino Spil Kata i din egen verden

AGENDA TOYOTA KATA. Dag 1: Domino Spil Improvement Kata. Dag 2: Hvad kan vi lære fra kampsport Coaching Kata Domino Spil Kata i din egen verden AGENDA TOYOTA KATA Dag 1: Domino Spil Improvement Kata Dag 2: Hvad kan vi lære fra kampsport Coaching Kata Domino Spil Kata i din egen verden PDCA og Overraskelse Overraskelse er måden hvorpå PDCA hjælper

Læs mere

Ledelse i praksis 2011 LEDELSESVÆRKTØJER. Medarbejdertilpasset ledelse. Motivationsværktøjer Udviklingsværktøjer Forandringsværktøjer

Ledelse i praksis 2011 LEDELSESVÆRKTØJER. Medarbejdertilpasset ledelse. Motivationsværktøjer Udviklingsværktøjer Forandringsværktøjer LEDELSESVÆRKTØJER Medarbejdertilpasset ledelse Motivationsværktøjer Udviklingsværktøjer Forandringsværktøjer Medarbejdertilpasset ledelse - Hersey & Blanchard Hvilken ledelsesstil skal jeg vælge? Skal

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Af Egon Kjær Jensen og Ann Møller Svendsen www.leanakademiet.dk - t: 70277909

Læs mere

It is not the strongest of the species that survive nor the most Intelligent but the one most responsive to change.

It is not the strongest of the species that survive nor the most Intelligent but the one most responsive to change. It is not the strongest of the species that survive nor the most Intelligent but the one most responsive to change. Charles Darwin Og hvordan bliver man så det? Find dig en god ven, som ikke er fedtet

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Forandringsledelse. Johnny Jensen, Service & Support Forum. Stifter Ole Westergaard

Forandringsledelse. Johnny Jensen, Service & Support Forum. Stifter Ole Westergaard Forandringsledelse Johnny Jensen, Service & Support Forum Westergaard Management A/S Adm. Direktør Steen Sverker Nilsson Stifter Ole Westergaard Westergaard Management stiftedes den 1. januar 1998 og er

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Implementering Modul Helle Skovbakke, Adjunkt UC Syddanmark

Implementering Modul Helle Skovbakke, Adjunkt UC Syddanmark Implementering Modul 13 1 Helle Skovbakke, Adjunkt UC Syddanmark Formål med undervisningen At reflektere over muligheder og barrierer for implementering af udviklings- og forskningsresultater indenfor

Læs mere

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse INDHOLD Hvad er forandring? 3 Hvad er forandringsparathed? 3 Forandringsprocessens 8 trin 5 Trin 1: Skab følelsen af forandringens nødvendighed

Læs mere

Om organisationsændringer og reaktioner herpå

Om organisationsændringer og reaktioner herpå Om organisationsændringer og reaktioner herpå mine erfaringer og gode råd v. Steen Vidø, Mercuri Urval A/S Agenda Om forandringer og reaktioner herpå Jeres konkrete situation vilkår og muligheder At skabe

Læs mere

TR som forandringsagent - Kursus for TR i Aalborg Kommune. v. Timo Klindt Bohni og Thomas Phillipsen Perspektivgruppen ApS 20.-21.

TR som forandringsagent - Kursus for TR i Aalborg Kommune. v. Timo Klindt Bohni og Thomas Phillipsen Perspektivgruppen ApS 20.-21. TR som forandringsagent - Kursus for TR i Aalborg Kommune v. Timo Klindt Bohni og Thomas Phillipsen Perspektivgruppen ApS 20.-21. april Hvem er vi? Thomas Phillipsen Født i Esbjerg Tidligere sergent i

Læs mere

Ledelse for små virksomheder

Ledelse for små virksomheder Ledelse for små virksomheder 27-4-2017 09.00-12.00 Program 09.00 Velkommen Din rolle som ejerleder i en lille virksomhed De typiske udfordringer for en ny leder Involvering af medarbejdere Opsætning af

Læs mere

Nyt koncept: Organisatorisk implementering af forandringer

Nyt koncept: Organisatorisk implementering af forandringer Nyt koncept: Organisatorisk implementering af forandringer Typiske udfordringer med forandringsledelse hos kunder og samarbejdspartnere 10 gode råd til større succes med organisatorisk implementering af

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

http://www.youtube.com/watch?v=_pfyzlej fn8&feature=related

http://www.youtube.com/watch?v=_pfyzlej fn8&feature=related http://www.youtube.com/watch?v=_pfyzlej fn8&feature=related Forandringsproces i Orifarms indkøbsområde 25 oktober 2011 Agenda Orifarm Introduktion Orifarm Procurement projektet Forandringsprocesser og

Læs mere

Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015

Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015 Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015 Programoversigt 08:30 Kaffe, the og brød 09:00 Velkommen til morgenmøde Kort præsentation formål og ambitioner Kompleksitet

Læs mere

VELKOMMEN TIL NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER..

VELKOMMEN TIL NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER.. NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER.. VELKOMMEN TIL Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 6. Forskellen mellem forandringsledelse og?????, Stigende

Læs mere

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter Seminar d. 19.9.2013 Klik for at redigere forfatter M_o_R En risiko er en usikker begivenhed, der, hvis den indtræffer, påvirker en målsætning Risici kan dele op i to typer Trusler: Der påvirker målsætningen

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER.. VELKOMMEN TIL. Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 6.

NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER.. VELKOMMEN TIL. Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 6. NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER.. VELKOMMEN TIL Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 6. Stigende forandringspres TRENDS: 1. Mere fleksible organisationer

Læs mere

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK Guide til udarbejdelse og implementering af en stresshåndterings- og trivselspolitik Ejerskab Når en virksomhed skal udarbejde en stresshåndterings- og

Læs mere

TR som forandringsagent - Kursus for TR i Aalborg Kommune. v. Timo Klindt Bohni og Thomas Phillipsen Perspektivgruppen ApS 21. og 22.

TR som forandringsagent - Kursus for TR i Aalborg Kommune. v. Timo Klindt Bohni og Thomas Phillipsen Perspektivgruppen ApS 21. og 22. TR som forandringsagent - Kursus for TR i Aalborg Kommune v. Timo Klindt Bohni og Thomas Phillipsen Perspektivgruppen ApS 21. og 22. August 2014 Hvem er vi? Thomas Phillipsen Født i Esbjerg Tidligere sergent

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 Dagens program Opsamling Quiz Forandringsledelse Eksamens projekt Page 2 Page 3 QUIZ HVAD SIDDER FAST FRA SIDST? Page 5 Page 6 http://www.youtube.com/watch?v=u6xapnufjjc&n

Læs mere

Temadag om at arbejde med sundhed på tværs af de kommunale forvaltninger. Temadag i Region Syddanmark den 7. december 2011

Temadag om at arbejde med sundhed på tværs af de kommunale forvaltninger. Temadag i Region Syddanmark den 7. december 2011 Temadag om at arbejde med sundhed på tværs af de kommunale forvaltninger Temadag i Region Syddanmark den 7. december 2011 Program 9.45 Sundhed på tværs som forandringsproces 10.30 Pause 10.40 Teorier om

Læs mere

Business Process Reengineering (BPR)

Business Process Reengineering (BPR) Business Process Reengineering (BPR) Hvad er BPR? 3 cases I spidsen for forandring Slide no.: 1 Efter denne lektion skal I: Kunne analysere en virksomhed og vurdere potentialet for en BPR-proces i den

Læs mere

I spidsen for forandringer

I spidsen for forandringer John P. Kotter (1997) I spidsen for forandringer den 09-03-2012 kl. 9:37 Søren Moldrup side 1 af 10 sider DEL 1: FORANDRINGSPROBLEMET OG DETS LØSNING 1. Ændringer af organisationer hvorfor det mislykkes

Læs mere

FORANDRINGSLEDELSE. ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015

FORANDRINGSLEDELSE. ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015 FORANDRINGSLEDELSE ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015 Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse - projektledelse Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse omfatter de processer, værktøjer

Læs mere

1. Formål og mål med indførelsen af værktøjet

1. Formål og mål med indførelsen af værktøjet 1. Formål og mål med indførelsen af værktøjet Afdæk og fastlæg, hvad der driver projektet Identificer langsigtede virksomhedsmål Fastlæg implementeringens centrale leverancer Prioriter og planlæg delmål

Læs mere

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte Ledelsesbjælken omsat til praksis for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte 1 Ledelse i praksis på leder+-niveau i HPS Indhold Politiske... 3 Strategiske... 3 Administrative... 4 Personale...

Læs mere

Forandringens forandring

Forandringens forandring Forandringens forandring Hvad har vi lært om forandringer sammen med vores kunder i tiden efter finanskrisen? Del 2: Anbefalinger til udvikling af lederens rolle i en forandringsproces White paper Indhold

Læs mere

Få succes med forandringer

Få succes med forandringer Få succes med forandringer - Inspiration og værktøjer til mellemlederens rolle som forandringsagent 1 6. - 1 7. m a r t s 2 0 0 9 T e k n o l o g i s k I n s t i t u t T a a s t r u p Potentialer, ressourcer

Læs mere

Kom godt i gang med Lean

Kom godt i gang med Lean Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Kom godt i gang med Lean Manager Bo Nielsen Rambøll Management 8 trin til forandring 1 Etablering af en oplevelse

Læs mere

- Modul 5: Værdibaseret vækstledelse

- Modul 5: Værdibaseret vækstledelse Workshop til Vækst - Modul 5: Værdibaseret vækstledelse Indholdsfortegnelse Workshop til Vækst... 1 Værdibaseret vækstledelse... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 4 Indbydelse... 5 Program...

Læs mere

Succes med forandringer. Seminar d. 9. juni 2016

Succes med forandringer. Seminar d. 9. juni 2016 Succes med forandringer Seminar d. 9. juni 2016 Program 09:00 Velkommen 09:10 Få dine projekter til at skabe varige gevinster ved hjælp af forandringsledelse Hvad er de typiske udfordringer i forbindelse

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

Organisatorisk implementering af nye it-systemer

Organisatorisk implementering af nye it-systemer Indlæg nr. 8: Organisatorisk implementering af nye it-systemer v/pearl Boberg Henriksen Konsulent & projektleder CGI Microsoft-dagen 10. November 2015 Om Pearl Boberg Henriksen 15 års erfaring med at arbejde

Læs mere

Innovation afhænger af vaner

Innovation afhænger af vaner Innovation afhænger af vaner - Bryd vanen og nå dine mål! 21. 22. september 2005 Det er ikke den stærkeste eller mest intelligente der overlever, men den der er mest forandringsvillig Charles Darwin Program

Læs mere

FRA VÆKSTPLAN TIL IMPLEMENTERING VÆKST VIA INTERNATIONALISERING

FRA VÆKSTPLAN TIL IMPLEMENTERING VÆKST VIA INTERNATIONALISERING FRA VÆKSTPLAN TIL IMPLEMENTERING VÆKST VIA INTERNATIONALISERING VÆKSTPLAN OMSÆT TIL KONKRETE HANDLINGER Hvad mangler der i vækstplanen? Skriv post its med alle dine actions fra vækstplanen og placér dem

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

GØR DET BEDRE FORANDRINGSLEDELSE. Et dialogværktøj til afklaring og udvikling

GØR DET BEDRE FORANDRINGSLEDELSE. Et dialogværktøj til afklaring og udvikling GØR DET BEDRE FORANDRINGSLEDELSE Et dialogværktøj til afklaring og udvikling GØR DET BEDRE Forandringsledelse er et af en række dialogværktøjer udviklet af DufkeResult. Se den komplette liste på www.dufkeresult.dk

Læs mere

Velkommen til lektion 2 af DOL modulet: Forandring udvikling og Innovation

Velkommen til lektion 2 af DOL modulet: Forandring udvikling og Innovation Velkommen til lektion 2 af DOL modulet: Forandring udvikling og Innovation Undervisere: Randi Juul-Olsen Dorte Venø Jakobsen Dagsorden for i dag Velkomst og sang Dagens program og logbøger Oplæg om John

Læs mere

Sociale medier som en del af kommunikationsstrategien

Sociale medier som en del af kommunikationsstrategien KUNDELOGO Sociale medier som en del af kommunikationsstrategien Den 2. december 2010 Copyright 2010 Discus Communications A/S Conventional marketing wisdom long held that a dissatisfied customer tells

Læs mere

Krisetid Nye muligheder!

Krisetid Nye muligheder! Krisetid Nye muligheder! Medarbejderhåndtering Peter Bøgkjær Business Unit Director, Partner 2 Capacent A/S - People 3 Capacent A/S - People Capacent A/S - People Hvem er vi Capacent er Nordens førende

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Det rette fundament for procesforbedringer

Det rette fundament for procesforbedringer Whitepaper Det rette fundament for procesforbedringer En beskrivelse af TIPA modenhedsmålinger Af Jørgen Letager Hansen Introduktion Danske IT organisationer har udviklet og implementeret IT Service Management

Læs mere

Ledelse af forandringer. Om at gøre gevinsterne langtidsholdbare

Ledelse af forandringer. Om at gøre gevinsterne langtidsholdbare Ledelse af forandringer Om at gøre gevinsterne langtidsholdbare Indholdsfortegnelse 1. Resume... 3 2. Hvor svært kan det være?... 3 3. Fire Forandringsstrategier... 4 3.1 Teknisk forandringsstrategi...

Læs mere

Forandringsledelse. så svært kan det være!

Forandringsledelse. så svært kan det være! Forandringsledelse så svært kan det være! Velkomst og formål Ledere står i dag over for udfordringen med at skabe succesfulde resultater i en virksomhed under evig transformation. Forandringer er konstant

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Vejledning til selvevaluering

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Vejledning til selvevaluering Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Vejledning til selvevaluering Senest revideret 8. februar 2013 Selvevaluering Nærmeste leder Medarbejdere Lederkolleger Selvevaluering Udviklingsplan Selvevalueringen

Læs mere

Forandringer og psykologi

Forandringer og psykologi DSR Kreds Midtjylland Temadag for arbejdsmiljørepræsentanter 18. juni 2014 Erhvervspsykolog Ejnar Bryld www.ejnar-bryld.dk Forandringer og psykologi Hvilken psykologi er på spil i forandringsprocesser

Læs mere

Forandringsledelse Af Pia Torreck, UPTION

Forandringsledelse Af Pia Torreck, UPTION Forandringsledelse Af Pia Torreck, UPTION Hvorfor taler vi om forandringsledelse? Hvorfor taler vi overhovedet om forandringsledelse? Man kan vel stort set sige, at alt forandrer sig hele tiden ergo er

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen og skaber udvikling Personligt Lederskab Organisationer Personer Kick-off Workshops Teambuilding Krisehjælp Coaching PMI Personal Management

Læs mere

Manual. for Organisatorisk Innovations Systemer. Lavet i forbindelsen med FlexEl projektet 2010. Innovationsmanual. Kontakt:

Manual. for Organisatorisk Innovations Systemer. Lavet i forbindelsen med FlexEl projektet 2010. Innovationsmanual. Kontakt: Manual Innovationsmanual Lavet af: Teknologisk Institut Teknologisk Partnerskab og Køle og varmepumpeteknik i Århus Kontakt: Sanne Schultz, specialestuderende Teknologisk Institut 2812 1100 sach@teknologisk.dk

Læs mere

Vores arbejdsmetoder

Vores arbejdsmetoder Vores arbejdsmetoder Vores forretningsprincipper og Vores værdier udgør sammen kernen i vores virksomhed. I Vores arbejdsmåde beskrives det, hvordan vi omsætter vores ressourcer til resultater. Vi vil

Læs mere

Forskningsprojekt om hygiejnekommunikation. Forskningsprojekt om hygiejnekommunikation. Hvad er udfordringen? 11-03-2014

Forskningsprojekt om hygiejnekommunikation. Forskningsprojekt om hygiejnekommunikation. Hvad er udfordringen? 11-03-2014 Kommunikation der forandrer Implementering af kliniske retningslinjer Kommunikationsforsker og rådgiver Helle Petersen post@hellepetersen.dk Min baggrund Ph.d. og erhvervsforsker i forandringskommunikation,

Læs mere

Ledelse af forandringer

Ledelse af forandringer Ledelse af forandringer Om at forene personlige og organisatoriske virkemidler af arkitekt, HD Ole Steen Andersen, osa@implement.dk, Implement A/S Resumé Formålet med denne artikel er at indføre læseren

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

Vækst via Ledelse. Peter Bøgkjær, Vækstkonsulent Væksthus Hovedstadsregionen

Vækst via Ledelse. Peter Bøgkjær, Vækstkonsulent Væksthus Hovedstadsregionen Vækst via Ledelse Peter Bøgkjær, Vækstkonsulent Væksthus Hovedstadsregionen Peter Bøgkjær, Vækstkonsulent pbo@vhhr.dk 3010 8105 ProfilStatement: Nøglen til at udløse potentialet i en vækstvirksomhed ligger

Læs mere

SEKRETÆRKURSUS NØRGAARDS HØJSKOLE. 13. november 2013 HØJSKOLEN UNDER FORANDRING OG UDVIKLING

SEKRETÆRKURSUS NØRGAARDS HØJSKOLE. 13. november 2013 HØJSKOLEN UNDER FORANDRING OG UDVIKLING SEKRETÆRKURSUS NØRGAARDS HØJSKOLE HØJSKOLEN UNDER FORANDRING OG UDVIKLING 13. november 2013 DEJLIG ER DEN HIMMEL BLÅ Vi har og en ledestjerne og når vi den følger gerne kommer vi til Jesus Krist. HVAD

Læs mere

HOGANDEVELOP INSIGHT. Rapport for: John Doe ID: UH Dato: 11 April HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC.

HOGANDEVELOP INSIGHT. Rapport for: John Doe ID: UH Dato: 11 April HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. Rapport for: John Doe ID: UH565702 Dato: 11 April 2016 2013 HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. INTRODUKTION Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI) beskriver en persons kerneværdier, mål og interesser.

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ...

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... Indhold COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... 4 Hovedkonklusioner fra Coaching Analysen 2004/05... 5 INTRODUKTION TIL COACHING... 6 Coaching i ledelse... 7 Hvor og hvornår er coaching relevant?... 8 Former

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop

Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Lean Konceptet 18. sep. 08 Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Hvad og hvorfor Lean? - Hvad er Lean og hvad kan det bruges til? Agenda Hvad er Lean? Hvorfor Lean? Hvad er konsekvenserne for medarbejderne?

Læs mere

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger!

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger! Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? 1 Projektleder på 6 uger! - Dag 7 Ledelse i et historisk perspektiv Udviklingen i den

Læs mere

Lean i produktionen. Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S. Copyright 2006, SAS Institute Inc. All rights reserved.

Lean i produktionen. Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S. Copyright 2006, SAS Institute Inc. All rights reserved. Lean i produktionen Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S Six Sigma Agenda Lean i produktionen Hvorfor lean i produktionen? Udfordringer/faldgruber Hvordan understøtter SAS? Hvordan kommer jeg i gang?

Læs mere

FORARBEJDET FOR EN LØNSOM AX2012 OPGRADERING / REIMPLEMENTERING VÆRKTØJET TIL EFFEKTIVISERINGSPROJEKTER DIAGNOSTIC

FORARBEJDET FOR EN LØNSOM AX2012 OPGRADERING / REIMPLEMENTERING VÆRKTØJET TIL EFFEKTIVISERINGSPROJEKTER DIAGNOSTIC 1 FORARBEJDET FOR EN LØNSOM AX2012 OPGRADERING / REIMPLEMENTERING VÆRKTØJET TIL EFFEKTIVISERINGSPROJEKTER DIAGNOSTIC John T. Hummelgaard, Salgs- & Marketingdirektør Maj 2013 IMPLEMENTERINGEN AF MANGE ERP

Læs mere

Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel

Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel Indledning Der er store forventninger til både medarbejdere og ledelse om at præstere. Forandringer, udvikling og vækst er på dagsordenen og det udfordrer balancen

Læs mere

Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer. Idrætscenter Vendsyssel 9. marts fredag den 11. marts 2016

Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer. Idrætscenter Vendsyssel 9. marts fredag den 11. marts 2016 Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer Idrætscenter Vendsyssel 9. marts 2016 fredag den 11. marts 2016 www.dahltjerrild.dk 1 Dahl & Tjerrild arbejder inden for områderne: Psykisk arbejdsmiljø

Læs mere

Vi præsenterer. Talent Management

Vi præsenterer. Talent Management Vi præsenterer Talent Management Der findes desværre ikke en opskrift på vellykket Talent Management, men solidt HR-håndværk, kombineret med intelligente og effektive løsninger giver resultater. Vi deler

Læs mere

Fokus på implementering af Change Management i organisationen v. Thomas Essendrop, Underviser & seniorrådgiver, Rovsing Business Academy

Fokus på implementering af Change Management i organisationen v. Thomas Essendrop, Underviser & seniorrådgiver, Rovsing Business Academy Fokus på implementering af Change Management i organisationen v. Thomas Essendrop, Underviser & seniorrådgiver, Rovsing Business Academy Agenda kl. 11:20 11:50 Hvordan kan I selv styre forandringer sikkert

Læs mere

Involverende lean - Hvordan gør de. bedste?

Involverende lean - Hvordan gør de. bedste? AM 2007 Involverende lean - Hvordan gør de Ud med spild og ventetid og ind med fokus på kunden/borgeren og mere effektive arbejdsgange kort sagt mere og bedre for de samme penge... Alle vil gerne, men

Læs mere

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed Koordinering Dynamik og interaktion

Læs mere

GOD LEDELSE. Faaborg-Midtfyn Kommune 27. november 2008. Direktør Søren Brandi Hildebrandt & Brandi. Hildebrandt & Brandi 1

GOD LEDELSE. Faaborg-Midtfyn Kommune 27. november 2008. Direktør Søren Brandi Hildebrandt & Brandi. Hildebrandt & Brandi 1 GOD LEDELSE Faaborg-Midtfyn Kommune 27. november 2008 Direktør Søren Brandi Hildebrandt & Brandi Hildebrandt & Brandi 1 Om Hildebrandt & Brandi Vores bøger, udpluk Vores klienter, udpluk Hildebrandt &

Læs mere

Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici

Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici Indholdsfortegnelse 1. Resume... 3 2. Hvad er en risiko og hvad er Management of Risks... 3 3. Introduktion til M_o_R Management of Risk... 3

Læs mere

IDA Personlig gennemslagskraft

IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft - i samarbejde med Mannaz A/S Formål Formålet med dette forløb er at udvikle og styrke din evne til at trænge igennem med overbevisning samt

Læs mere

Uddelegering? Du er dig eller din leder eller en anden leder

Uddelegering? Du er dig eller din leder eller en anden leder Uddelegering? Du er dig eller din leder eller en anden leder Arbejder du ofte med opgaver, som kun du kan udføre? Tør du uddelegere? Eller er du bange for at miste kontrollen? Har du ikke tid til at uddelegere?

Læs mere