Agenda - Modul C. Dag 1: Forandringsledelse

Transkript

1 Forandringsledelse Agenda - Modul C Dag 1: Forandringsledelse Komponenter Lean Ledelsessystemet Dag 2: Lean Kultur Gruppearbejde Adm. Dir og Teamleder Gruppearbejde Standard Arbejde Dag 3: Personlig effekt Spil

2 Forandringsledelse Forandringsledelse

3 Forandringsledelse It is not necessary to change. After all, survival is not mandatory. W. E. Deming Forandringsledelse

4 Agenda 1. Forandringens Grundlag 2. Forandringsprocessen Kotter s 8 trin 3. Indledende Planlægning 4. Tilgang til Forandring 5. Individuel Modstand 6. Kommunikationsplan 7. Fremdrift og Momentum 8. Kotter s 8 Trin 9. Faldgruber 10. Lean Ledelsessystemet Forandringsledelse

5 Forandringsinitiativer Fokus på: Ledelse Kunder Organisation Processer Innovation Systemer Økonomi Managing by Situational Balanced Scorecard Objectives Leadership Customer Satisfaction ABC Surveys Customer Self-Directed Value Analysis Teambuilding Empowerment Teams TQM Cycle Time Reduction Benchmarking Activity Based Costing Knowledge Management Learning Organisations Business Process Re-engineering ERP Shareholder Value Analysis & EVA Lean XRP Web2.0 Social Media Kilde: Bain & Co, Management Tools & Techniques; Rorink & Kleijn, Change Management Modellen en Technieken (2005)

6 Forandringsinitiativer Resultater 50 til 75% af forandringsinitiativer FEJLER 1,4,5 50 % af IT projekter er FORSINKET eller over BUDGET 2 30% af IT projekter bliver STANDSET inden de er afsluttet 2,3 80% af avancerede Ledelsessystemer/koncepter bliver SJÆLDENT BRUGT efter hensigten eller direkte misbrugt 2... og generere en masse FRUSTRATIONER Kort sagt: Opgavens omfang er undervurderet Kilder: 1) Beer & Nohria, ) Gartner Group, ) Standish Group report, ) McKinsey, ) Kotter, 1996

7 Hvorfor Forandring Strategisk Afdrift Ændring i omgivelserne Tid G Johnson, Rethinking incrementalism

8 Ændring i omgivelserne Trinvis Udvikling Hvorfor Forandring Strategisk Afdrift 3 Transformation 4 Forfald Fase 1 Trinvis Udvikling Fase 2 Fluks Fase 3/4 Transformation eller forfald G Johnson, Rethinking incrementalism

9 Forandringen og kultur Vi tænker ofte at det er individuelle mennesker der er modstandere af forandringen, men det er ofte organisationens kultur der udgør den største barriere mod forandringsinitiativet Kombinationen af: 1. kulturer der demotiverer forandring, og 2. ledere, som ikke har lært hvordan man skaber forandring er den største årsag til at forandringsinitiativer ikke lykkes

10 Årsager til fiasko 1. Man accepterer for stor selvtilfredshed (største) 2. Man formår ikke at skabe en tilstrækkelig stærk, styrende koalition 3. Undervurdering af visionens magt 4. Visionen/Challenge kommunikeres utilstrækkeligt (10 eller 100 eller 1000 gange for svagt) 5. Forhindringer får lov til at blokere for den nye vision/challenge 6. Man forsømmer at skabe kortsigtede gevinster 7. Sejren fejres, før slaget er vundet 8. Man forsømmer at forankre forandringerne i virksomhedskultur og driftsrutiner Kilde: Kotter: I spidsen for Forandringer

11 Forandringsinitiativer Reasons for Project Failure 40% 60% 80% 100% Organisational resistance 82% Insufficient exec. sponsoring/support 72% Unrealistic expectations 65% Inadequate programme management 54% Unclear business case Lack of qualified resources Scope of expansion/uncertainty Ineffective leadership 46% 44% 44% 43% Kilde: Standish Group (1995); OASIG Study (1995); KPMG Canada (1997); Conference Board (2001); Robbins-Gioia (2001)

12 Agenda 1. Forandringens Grundlag 2. Forandringsprocessen Kotter s 8 trin 3. Indledende Planlægning 4. Tilgang til Forandring 5. Individuel Modstand 6. Kommunikationsplan 7. Fremdrift og Momentum 8. Kotter s 8 Trin 9. Faldgruber Forandringsprocessen Kotters 8 trin

13 Forandringsprocessen Kotter s 8 trin Managers: your role is change...gary Hamel Forandringsprocessen Kotters 8 trin

14 Flertrinsproces til forandring: Fejlene er ikke uundgåelige!... Nøglen ligger i forståelsen af, hvorfor organisationer modsætter sig nødvendig forandring, og hvad der præcis ligger i den flertrinsproces som kan overvinde destruktiv træghed, og vigtigst af alt, hvordan det lederskab, der er påkrævet for at gennemføre processen på en social sund måde, rummer mere end god ledelse. John Kotter

15 8 - trinsproces til forandringer 1. Etablering af en oplevelse af nødvendighed 2. Opret en styrende koalition 3. Udvikling af en vision/challenge og en strategi 4. Formidling af forandringsvisionen 5. Skabe grundlag for handling - bredt 6. Generering af kortsigtede gevinster 7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring 8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen Kilde: Kotter: I spidsen for Forandringer

16 8 - trinsproces til forandringer Bidrager til at optø en dybfrossen status quo 1. Etablering af en oplevelse af nødvendighed 2. Oprettelse af den styrende koalition 3. Udvikling af en vision/challenge og en strategi 4. Formidling af forandringsvisionen 5. Skab grundlag for handling - bredt 6. Generering af kortsigtede gevinster 7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring 8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen Kilde: Kotter: I spidsen for Forandringer

17 8 - trinsproces til større forandringer 1. Etablering af en oplevelse af nødvendighed Undersøgelse af markedet og konkurrencesituationen Identificering og diskussion af kriser, potentielle kriser og væsentlige muligheder 2. Oprettelse af den styrende koalition Sammensætning af en gruppe med tilstrækkelig indflydelse til at styre forandringen Få gruppen til at arbejde sammen som et team 3. Udvikling af en vision/challenge og en strategi Skabelse af en vision, der kan styre forandringsarbejdet Formulering af strategier for realisering af visionen 4. Formidling af forandringsvisionen/challenge Anvendelse af ethvert middel til konstant at kommunikere den nye vision og strategierne Lade den styrende koalition fremstå som forbillede for den adfærd, der forventes af medarbejderne Kilde: Kotter: I spidsen for Forandringer

18 8 - trinsproces til større forandringer 5. Skabe grundlag for handling - bredt Fjernelse af forhindringer Ændring af systemer eller strukturer, som underminerer forandringsvisionen Opmuntring til risikovillighed og utraditionelle ideer, aktiviteter eller handlinger 6. Generering af kortsigtede gevinster Planlægning af synlige præstationsforbedringer eller»sejre«virkeliggørelse af disse sejre Synlig anerkendelse og belønning af de medarbejdere, som muliggjorde sejrene 7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring Brug troværdighed til at ændre alle systemer, strukturer og politikker, som ikke passer sammen og ikke harmonerer med forandringsvisionen Ansættelse, forfremmelse og udvikling af medarbejdere, der kan implementere forandringsvisionen Opstramning af processen med nye projekter 8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen Opnåelse af bedre præstationer gennem kunde- og produktivitetsorienteret adfærd, mere og bedre lederskab og mere effektiv ledelse Synliggør forbindelserne mellem ny adfærd og organisatorisk succes Kilde: Kotter: I spidsen for Forandringer

19 Forandringsparat? Trin 1

20 Forandringsparat og Dårlige Ledere Dårlige ledere ansætter dårlige medarbejdere Dygtige medarbejdere søger væk fra dårlige ledere En dårlige leder kan ødelægge rigtig meget Det dårlige æble i kurven..erstat dem og du er mere forandringsparat

21 Selvtilfredshed Hersker der en vis selvtilfredshed? Er holdningen: Det går jo fint nok? Er holdningen: Hvorfor ændre noget nu? Gør op med her går det godt og selvtilfredsheden den er den største årsag til at forandringsprojekter fejler og Nej vi behøver ikke vente til næste krise. Der er gode værktøjer til at gøre organisationen mere forandringsvant inden det kommer til krise

22 Øvelse 1 Kilder til Selvtilfredshed Hvorfor opstår der selvtilfredshed?..en der er ikke behov for forandring her holdning

23 Kilder til Selvtilfredshed For megen ubekymret snak fra overordnede ledere Menneskets evne til at fornægte, især i pressede eller stressede situationer En kultur præget af "dræb budbringeren af dårlige nyheder", mangel på åbenhed og undgåelse af konfrontationer Kotter: I spidsen for forandringer Fravær af en større og synlig krise Selvtilfredshed Mangel på tilstrækkelig præstationsfeedback fra eksterne kilder For mange synlige ressourcer Lave præstations normer Organisationsstrukturer, der får medarbejdere til at fokuserer på snævre, funktionelle mål Interne vurderingssystemer, som fokuserer på forkerte præstationskriteier

24 Selvtilfredshed Undervurder aldrig omfanget af de kræfter, der forstærker selvtilfredshed, og som medvirker til at opretholde status quo John Kotter Selvtilfredshed er langt den hyppigste og mest dominerende årsag til at forandringsprojekter mislykkes Kotter: I spidsen for forandringer

25 Forandringsparat - Tjekpunkter Brug oplysninger om organisationen 's konkurrencesituation til at generere en åben faktuel diskussion med medarbejderne om aktuelle og fremtidige problemer Baser dialog på konkrete data, f.eks: Priser/Omkostninger Leveringstider Kvalitetsproblemer Sæt overliggeren højt, og forvent målopfyldelse Nøgleord: Oplysning, fakta, dialog, involvering, engagement og ansvar

26 Revurder Belønningssystem Mennesker agerer efter, hvad de bliver målt på Beløn medarbejdere på de rigtige ting, og du vil opnå de rigtige resultater Beløn de forkerte resultater, og du vil få de forkerte resultater De fleste ændringer fordrer også ændringer i belønningssystemet. Understøtter belønningssystemet den ønskede adfærd? Hvad tror lederne dybest set de bliver Vurderet på?

27 Vigtigheden af Involvering og Samarbejde.Jeg har arbejdet med mange vidunderlige mennesker.. Ægtefæller, chefer, ledere, kolleger, virksomheder...men gennem alle mine opsamlede erfaringer har jeg aldrig set bestående løsninger på problemer, eller konstateret lykke og succes, som er kommet udefra. Stephen Covey Kilde: Stephen R.Covey 7 gode vaner

28 Etablering af en følelse af Vigtighed og Haster Klar definition af forretningsproblemer Vær helt skarp på hvorfor skal vi gøre dette Vi får ikke medarbejdere med hvis det ikke er klart for dem hvorfor de skal yde denne indsats. Medarbejdere skal føle Vi er nødsaget til at gøre dette om vi kan lide det eller ej. Dit forandringsinitiativ vil ikke lykkes, med mindre at 75% af ledere dybest set tror på, at status quo er farligere end forandring..michael Beer

29 Hvem er interessenterne i relation til forandringen? Interessent 1 Forandring Interessent 2 Interessent 3. Kortet skal indeholde alle interne og eksterne interessenter som kan have interesse i forandringen, herunder også kunder, leverandører, samarbejdspartnere og uformelle ledere

30 Kortlægning af Interessenternes Magt og Interesse Lav Interesse I Lean Initiativet Høj Høj Hold dem tilfredse Nøglepersoner Vær opmærksom på de uformelle ledere! Magt Lav Minimal Indsats Holdes Informeret Interessenternes magt og interesse (i initiativet) hjælper os med at forstå deres roller i forandring og beslutningsproces Kilde: Johnson, Scholes & Whittington, 2005

31 Øvelse 2 Interessentanalyse 1. Noter interessenterne i dit forandringsprojekt. Noter både Individer og grupper 2. Kortlæg interessenternes magt og indflydelse

32 Agenda 1. Forandringens Grundlag 2. Forandringsprocessen Kotter s 8 trin 3. Indledende Planlægning 4. Tilgang til Forandring 5. Individuel Modstand 6. Kommunikationsplan 7. Fremdrift og Momentum 8. Kotter s 8 Trin 9. Faldgruber Indledende Planlægning

33 Indledende Planlægning "It is not the strongest species that survive, nor the most intelligent, but the ones most responsive to change"...charles Darwin Indledende Planlægning

34 Trin 2 Opret en styrende koalition

35 Oprettelse af den styrende koalition Sponsor En respekteret sponsor der tager ansvar for succes eller fiasko: Tror kompromisløst på projektet Kommunikerer fremtidsvisionen i et klart sprog Har personlige kompetencer, organisatorisk gennemslagskraft og operationel erfaring NB: I lean verdenen etablerer vi ikke en speciel Lean Promoverings enhed. Sådan en har vi jo allerede i virksomhedens ledere Kilde: Compass Lean Akadmi

36 Oprettelse af den styrende koalition Ledelse kontra Lederskab Vellykkede forandringer er 80% lederskab og kun 20% ledelse. Alligevel har mange organisationer ikke meget lederskab, og næsten alle opfatter udfordringen med forandring som det at styre forandringer John Kotter NB:..Ja men i Lean verdenen er det nu rigtig vigtigt med Ledelse Fordi vi også tænker meget i Buttom Up og omvendte pyramider

37 Udvikling af Vision/Challenge Trin 3 Effektive visioner/målsætninger/challenge er enkle at kommunikere og forstå.

38 Udvikling af Vision/Målsætning/Challenge Vær meget specifik på hvorledes forandringen vil bringe forretningsmæssig værdi direkte i relation til organisationens eksistensberettigelse (=værdi for kunde): Forbedret leveringstider Forbedret kvalitet Omkostninger eller produktivitet.og hvorledes disse forbedringer vil få indflydelse på medarbejdernes situation: Jobsikkerhed Lønninger Muligheder for ekspansion

39 Udvikling af Vision/Målsætning/Challenge Uskarp bredt formuleret vision Vision Vision

40 I Lean verdenen er vi konkrete Vi bruger en Challenge i stedet for en vag vision

41 Udvikling af Vision/Målsætning/Challenge 1. Afklar vision og retning. Fastsæt målsætning = Challenge En Challenge er på Værdistrømniveau. Eks: Kunne Sagsbehandle på en uge 1 Challenge Vision

42 Udvikling af Vision/Målsætning/Challenge 1. Afklar vision og retning. Fastsæt målsætning Challenge 2. Forstå Nuværende situation Current Condition 3. Definer næste kortsigtede mål Næste Target Condition 4. Bevæg dig mod N T/C iterativt med små PDCA loops, der afdækker de forhindringer der skal arbejdes på. Eksperimenter, reflekter og lær Current Condition Hindring Next Target Condition 1 Challenge Vision

43 Vision Challenge Next Target Condition Tidshorisonter Current Condition Hindring Next Target Condition 1 Challenge Vision: Meget Langt Væk. Svagt. Virksomhedsniveau Vision Next TC: 1 Uge til 3 Måneder frem Procesniveau Challenge: 1-3 ÅR frem Målbart. Værdistrømsniveau

44 CHALLENGE EKSEMPLER Eksempler på Challenge (Typisk pris, levering kvalitet): Kunne levere servicetype X indenfor 18 timer. Kunne klargøre kundens tanke uden nogle Ommere Kunne Levere X service over nettet helt uden telefonsupport Kunne Levere udskrivelsesdokumenter på 3 dage Reducere omkostninger med 10% uden afskedigelser Kunne fragte X fra A til B på 7 dage Kunne behandle patienter uden at de skal vente over 5 min Man kan sætte sætningen: Ville det ikke være dejligt hvis vi kunne.. foran en Challenge

45 Øvelse 3 Udvikling af en Enkel Challenge For dit eget projekt, formuler en enkel, kommunikerbar og kvantitativ Challenge relateret direkte til forretningsmæssigt værdiskabende initiativer. Inddrag gerne noget der bringer direkte værdi for kunden: Omkostninger (=pris) Kvalitet Levering Medarbejdere og kolleger forstår disse 3 bullet s!

46 Visionens/målsætningens evne til at bryde igennem modstand mod forandringen 3 Direktiver Mikroledelse Vision/Challenge Kræfter der støtter Status Quo En kort god vision/målsætning er stærkere en det kan ikke lade sig gøre fordi. Kilde: John Kotter, Leading Change

47 Agenda 1. Forandringens Grundlag 2. Forandringsprocessen Kotter s 8 trin 3. Indledende Planlægning 4. Tilgang til Forandring 5. Individuel Modstand 6. Kommunikationsplan 7. Fremdrift og Momentum 8. Kotter s 8 Trin 9. Faldgruber Individuel Modstand

48 Individuel Modstand Individuel modstand

49 Holdning til Forandring Modstand Mod Forandring Late Majority 10-proof people Early Majority 1-proof people Resisters Outlaws Early Adopters Innovators Pioneers Negativ 5% 45% 45% 5% Holdning til Forandring Positiv

50 Accept er selv-genererende efter Tipping Punktet Tipping Punkt innovators early adopters early majority late majority resisters Brian Uzzi, Kellogg Graduate School of Management

51 Agenda 1. Forandringens Grundlag 2. Forandringsprocessen Kotter s 8 trin 3. Indledende Planlægning 4. Tilgang til Forandring 5. Individuel Modstand 6. Kommunikationsplan 7. Fremdrift og Momentum 8. Kotter s 8 Trin 9. Faldgruber Kommunikation

52 Kommunikation Understanding is a two-way street. Eleanor Roosevelt Kommunikation

53 Trin 4 Kommuniker din Challenge Hvorfor gør vi dette?

54 Effektiv Kommunikation Styrke Enkelt/Rutine Forandring Vigtigt/Kompleks M e d i e t y p e Ansigt til Ansigt 2-mandshånd Møder Mail Generel Info For meget information skaber forvirring Rutine kommunikation Til rutine ændringer EFFEKTIV KOMMUNIKATION Massiv kommunikation til komplekse forandringer For lidt information medfører mistro og manglende commitment Kilde: Johnson, Scholes & Whittington, 2005

55 Kommunikation Praktiske Råd Annoncer nye initiativer på mandage, aldrig på fredage Walk the Floor og lyt til stemninger i uformelle fora Hør medarbejdere om deres syn på, og følelser omkring, forandringerne Husk at forandringer kan være stressende, så kommuniker.kommuniker. og kommuniker. Sørg for at informationerne kommer helt ud i organisationen

56 Kommunikationsplan Kan være meget enkel, eller meget detaljeret 4 Interessent Budskab =Challenge Medie Tidspunkt Frekvens Ansvarlig Feedback mekanisme Hvis du ikke allerede bruger formelle kommunikationsplaner, SÅ START NU!

57 Øvelse 5 Kommunikationsplan Start på 2 rækker af din kommunikationsplan (for 2 interessenter)

58 Agenda 1. Forandringens Grundlag 2. Forandringsprocessen Kotter s 8 trin 3. Indledende Planlægning 4. Tilgang til Forandring 5. Individuel Modstand 6. Kommunikationsplan 7. Fremdrift og Momentum 8. Kotter s 8 Trin 9. Faldgruber Fremdrift og Momentum

59 Generering og Synliggørelse af Succeser Her og Nu Resultater Transformation Løbende anerkendte Wins Få Short Term Wins Ingen Short Term Wins Tid Kilde: Kotter, Leading Change

60 Generering og synliggørelse af succeser Her og Nu Resultater Trin 6 Kvalitetsforbedringer Forbedring af leveringstider Proces gennemløbstider Omkostninger Vær sikker på at det er linjeorganisationen der rapporterer forbedringer, og at forbedringerne er veldokumenteret og anerkendt. Få og let kommunikerbare forbedringer.

61 Effekten af Her og Nu Resultater Bekræfter medarbejdere i at initiativet har værdi Belønner forandringsagenter Justerer vision og strategi Underminerer modstand Holder chefer til ilden Skaber momentum Overvej timing i annoncering af succeshistorierne lad dem komme løbende så momentum understøttes Kilde: Kotter, Leading Change

62 Agenda 1. Forandringens Grundlag 2. Forandringsprocessen Kotter s 8 trin 3. Indledende Planlægning 4. Tilgang til Forandring 5. Individuel Modstand 6. Kommunikationsplan 7. Fremdrift og Momentum 8. Kotter s 8 Trin 9. Faldgruber

63 Kotter s 8 trin til Forandring It is not necessary to change. Survival is not mandatory. W. E. Deming

64 8 trin til Forandring 1. Etablering af en følelse af Det haster og er vigtigt 2. Etabler en ledende koalition 3. Udvikling af Vision/Challenge og Strategi 4. Kommuniker Visionen 5. Skab bredt engagement fjern barrierer 6. Generering af Her og nu resultater 7. Konsolider fremdrift og skab mere forandring 8. Forankring af ændringer til en ny kultur

65 Agenda 1. Forandringens Grundlag 2. Forandringsprocessen Kotter s 8 trin 3. Indledende Planlægning 4. Tilgang til Forandring 5. Individuel Modstand 6. Kommunikationsplan 7. Fremdrift og Momentum 8. Kotter s 8 Trin 9. Faldgruber 10. Lean Ledelsessystemet Faldgruber

66 Faldgruber Faldgruber

67 Dont s. Mike Beer s Forskning 1. Forsøg ikke at gennemtving en standard løsning udviklet et andet sted 2. Baser ikke dit program på en generel Companywide løsning drevet fra toppen 3. Sæt ikke en stabsfunktion alene til at lede projektet 4. Baser ikke dit projekt ensidigt på en teknisk løsning 5. Forsøg ikke at ændre alt på en gang Kilde: Mike Beer, Managing Change and Transition

68 Dont s. John Kotter s Forskning 1. Accept af for meget selvtilfredshed 2. Fejle i at danne en tilstrækkelig magtfuld ledende koalition 3. Undervurdering af visionens/challenge magt 4. Ikke tilstrækkelig kommunikation af Visionen. Gerne en faktor 10 (eller 100 eller 1000 meget) 5. Tillade blokeringer af visionen 6. Fejle i at skabe Short-Term Wins 7. Erklære succes for tidligt 8. Manglende forankring af forandringer i ny kultur Kilde: Mike Beer, Managing Change and Transition

69 Agenda 1. Forandringens Grundlag 2. Forandringsprocessen Kotter s 8 trin 3. Indledende Planlægning 4. Tilgang til Forandring 5. Individuel Modstand 6. Kommunikationsplan 7. Fremdrift og Momentum 8. Kotter s 8 Trin 9. Faldgruber 10. Lean Ledelsessystemet Lean Ledelsessystemet

70 LEAN LEDELSESSYSTEMET Hvorledes spiller elementerne i Lean ledelsessystemet sammen? Ledelsessystemet Lederens standardarbejde Lean Ledelsessystemet

71 Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Operationelt Standard Arbejde Lederens Standardarbejde Visuel Ledelse Medarbejder Udvikling Kilde: Joe Murli

72 Lederens Standardarbejde Arbejde Sande Nord Gemba Walk Mentoring Refleksion s Møder Andon

73 Gemba Walk Ved de lokale tavler Formål: Se sandheden Gemba Walk Hvad ser du? Hvad ved vi ikke? Hvorfor? Hvorfor? Hvorfor? Vigtigt: Åbne spørgsmål

74 Refleksion s Møder Formål: Reflekterer over et på forhånd identificeret problem Refleksion 3 lag af møder Team og TL TL og GL GL og PM Vigtigt: Åbne spørgsmål

75 Mentoring På møder og A3 Mentoring Formål: At Træne problemløsningsmuskel Hvad så du? Hvad lærte du? Hvad gør vi bedre denne uge? Forklar mig hvordan?

76 Timer per dag Lederens (Mentors) tidsforbrug Ekstra tid til at starte med..men tidsforbruget bliver mindre i takt med at det bliver en rutine og medarbejdere selv begynder at tænke PDCA og små forbedringer Mentoring er en del af lederens Standard Opgaver Dage